Las organizaciones y la complejidad

Lic. Jorge Pablo SELA

selajp@gmx.net

Profesor Adjunto Ordinario Divisin Administracin

Universidad Nacional de Lujn

Argentina

La formacin de un gestor, manager o simplemente de un hacedor de (y/o en...) organizaciones (lase tambin emprendedor), debe buscar alcanzar entre otras cuestiones tambin importantes, dos condiciones sine qua non: el desarrollo de la capacidad de interpretar y comprender el ambiente o contexto en el cual se insertan y desenvuelven las organizaciones por un lado, y el desarrollo de interpretar y comprender cabalmente la esencia del fenmeno organizacional por otro. Al respecto, en muchas ocasiones hemos escuchado que "...la organizaciones son complejas...". Evidentemente es casi un lugar comn, pero realmente... que queremos reflejar con esta expresin? que significado asignamos al trmino complejidad?. De ello se trata la presente exposicin. Peter Senge realiza una aproximacin , diferenciando la complejidad en los detalles, en tanto nos referimos a una amplia cantidad y diversidad de elementos que conforman un sistema (como por ejemplo, los productos que componen el inventario de una gran cadena de supermercados), de la complejidad dinmica, donde significamos las interrelaciones de un sistema, la interaccin de numerosos mecanismos de realimentacin encadenados, regulndose unos a otros en un continuo tendiente a la bsqueda de niveles de equilibrio dentro de un contexto cambiante. Pero complejidad tiene una significacin an mas amplia. En palabras de E. Morn , complejidad "...es una palabra
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problema y no una palabra solucin." Denota la no-simplicidad, cercana al caos y la confusin.

Precisamente la paradoja de nuestros tiempos es la gestin de organizaciones que no son otra cosa que particulares sistemas complejos, que necesariamente interactan y se adaptan a contextos que no solamente cambian, sino que tiene tasas de evolucin altamente dinmicas, y para adaptarse a los cambios, deben transformarse internamente. El cambio es paradojicamente la nica constante. Y las herramientas conceptuales con las que contamos para su comprensin, son a todas luces insuficientes, incompletas,

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SENGE Peter. "La quinta disciplina". Ed. Granica. Barcelona, Espaa. 1992. MORIN Edgar. "Introduccin al pensamiento complejo". Ed.Gedisa, Barcelona, Espaa, 1994

parciales, reduccionistas. Pero, que caractersticas poseen los sistemas complejos?. Cientficos de muchas disciplinas sin conexin aparente con el estudio de organizaciones, como la fsica, la qumica, la biologa, se han topado con serias dificultades a la hora explicar el comportamiento de variables como partculas subatmicas, virus y bacterias, poblaciones de individuos, etc. Y lo mismo podramos decir acerca de la posibilidad de predecir el comportamiento de variables organizacionales. Costosos y sofisticados sistemas de planeamiento, se han mostrado en la prctica insuficientes en sus intentos de proveernos informacin acerca de la evolucin futura de las organizaciones. En definitiva, estamos hablando de sistemas que comparten bsicamente tres caractersticas esenciales. La primera de ellas es que estn compuestos por variables sensiblemente dependientes de las condiciones iniciales de una lnea evolutiva determinada. Segn nos dice el prof. Juan de Dios Ruano Gmez : "...Es esta dependencia sensible de las condiciones iniciales del sistema la que hace, por tanto, que la ms mnima diferencia en la descripcin del estado del sistema provoque cambios que hacen distintos a sistemas complejos que, originariamente, eran tan 3 parecidos como se quiera suponer..."

Esto es, que dados dos sistemas similares o idnticos, en un estado particular de una lnea de evolucin similar o idntica, y conociendo su funcin de evolucin, de acuerdo al modelo de causa-efecto lineal, podremos inferir en un estado de evolucin posterior las caractersticas de los sistemas, y ambas sern similares o idnticas. Por ejemplo, si arrojamos dos piedras en una corriente de agua constante (el estado del sistema o condiciones iniciales, es la ubicacin en donde las arrojamos), y sabiendo la velocidad con la que circula el agua (en este caso, ser su funcin de evolucin), podremos predecir al cabo de un cierto tiempo donde debern encontrarse ambas piedras (estado de evolucin posterior), y estas no estarn demasiado distantes entre s. Ahora, si repetimos el experimento en un arroyo natural, repleto de pastizales, con remolinos, depresiones en el lecho, y una multitud de factores adicionales propios de la naturaleza (que por cierto, es compleja..), seguramente nuestras piedritas tropezarn, darn vueltas, etc., lo que har imposible la determinacin de su ubicacin futura, y seguramente la distancia entre ellas ser impredecible. Pensemos ahora, en la maraa de variables que afectan o condicionan de alguna manera a la organizacin contempornea , endgenas y exgenas, inmersa en un entorno altamente interdependiente, variable e indeterminado y tendremos una idea de lo que intentamos referir. Una segunda caracterstica de los sistemas complejos tiene que ver con la no linealidad de las causas y los efectos. El viejo problema del huevo y la gallina. La organizacin, est inserta en un medio, al cual condiciona de diversas maneras (a travs de su produccin, a travs de las pautas culturales que impone a los individuos que la integran, quienes por otro lado tambin integran el medio, etc.) . Pero por otro lado, las caractersticas de la organizacin son en parte producto del medio que la condiciona. Produce para la sociedad, pero al mismo tiempo es producida por ella.

RUANO GOMEZ Juan de Dios. "La prediccin y la teora del caos". Revista AEDEMO Versin Digital en Internet: http://www.aedemo.es/septiembre97/privado/caos.html 27/08/04

La tercer caracterstica tiene que ver con las formas complejas que adoptan, que plantea a su vez la problematizacin de la escala de medicin. Que significa esto?. Veamos: Las ciencias formales nos permite una aproximacin lateral para comprender este fenmeno. Katherine Hayles afirma: " En la fsica clsica se considera que los objetos son independientes de la escala elegida para medirlos. Se supone que un crculo 4 tiene una determinada circunferencia, ya sea que se lo mide con un metro o una regla de una pulgada." Esta afirmacin es vlida cuando los objetos a medir presentan formas regulares, pero que sucede si tuviramos que medir la longitud de la costa argentina? o el tamao de una nube? o el relieve del Aconcagua? o tan solo la superficie de la laguna de Chascoms.?...As lo explicaba ya en 1972 B. Kosko autor de lo que conocemos como "teora de los conjuntos borrosos" "A medida que aumenta la complejidad de un sistema, nuestra capacidad de hacer enunciados precisos y significantes sobre su comportamiento decrece hasta un umbral ms all del cual la precisin y la significatividad (o pertinencia) se vuelven casi caractersticas mutuamente excluyentes...A modo de corolario hay un principio que se puede enunciar sucintamente as "Cuanto mas de cerca se mira un problema del mundo real, tanto ms borrosa se vuelve su solucin" ". 5 Es decir, que cuanto mas aumentamos la precisin con respecto a un objeto de estudio dado, aumenta el grado de indefinicin del mismo. Todo un problema....Pero todos aquellos que hemos tenido estrecho contacto con organizaciones, intuitivamente percibimos que esto es as Es decir que "...los comportamientos caticos...nos han permitido descubrir que, descripciones tan precisas como se quieran, no garantizan -en 6 modo alguno- la certeza en la prediccin de la situacin futura del objeto de investigacin." Este es lo que concretamente llamamos un sistema catico o complejo. El comn denominador en estos sistemas, es la incapacidad de predecir el comportamiento de variables en el mediano y largo plazo. Y sin dudas, la organizacin es un sistema complejo. As como los meteorlogos no pueden predecir las caractersticas exactas del clima en el prximo mes (si bien sabemos aproximadamente que suceder en el otoo, invierno, primavera o verano...), de igual manera, estamos imposibilitados determinsticamente de predecir el comportamiento literal de las organizaciones. En marzo de 1998 Ellie Lammer, una jovencita de 11 aos de edad acompa a su madre al centro de Berkeley (California) para hacer unos mandados. Estacionaron el auto frente a un parqumetro, pusieron las monedas para una hora y se marcharon a sus trmites. Al regresar, 40 minutos despus, en el auto de su madre haba una multa de U$S 20 por mal estacionamiento (parqumetro vencido).La madre de Ellie se enoj mucho, pero el parqumetro efectivamente apareca con la bandera en rojo y se decidi pagar la multa pese a considerar que algo estaba mal. Ellie no qued conforme y pidi autorizacin a su maestra para realizar como trabajo de fin de ao de su curso, un estudio de los parqumetros de la ciudad. Ellie teste como trabajo escolar 50 parqumetros con dinero de su propio bolsillo y descubri lo siguiente: - 6% de los parqumetros eran exactos - 28% de los parqumetros daban tiempo de ms a favor de quienes estacionaban.
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HAYLES Katherin N.."La evolucin del caos: El orden dentro del desorden en las ciencias contemporneas" Ed. Gedisa. Barcelona, Espaa. 1993. 5 KOSKO B."Pensamiento borroso: La nueva ciencia de la lgica borrosa " Ed Grijalbo/Mondadori. Barcelona, Espaa. 1995. 6 RUANO GOMEZ Juan de Dios. "La prediccin y la teora del caos" op.cit.

- 66% TIEMPO DE MENOS !! (y generaban multas a favor del municipio) Si bien en esto no haba mala fe por parte del Municipio, ya que en realidad se trataba de parqumetros mecnicos (no digitales) con muchos aos de antiguedad y cuyo mecanismo se iba desgastando y dejaba de ser exacto, su informe gener una verdadera revolucin. La ciudad de Berkeley gast ms de U$S 100.000 en reponer 200 parqumetros (y luego tuvo que hacerlo con 3200). - Decenas de escuelas en los EE.UU. repitieron el experimento de Ellie en sus propias ciudades y descubrieron que las fallas eran iguales o mayores. - Grupos de ciudadanos empezaron juicios a sus municipios reclamando la devolucin de las multas mal cobradas (todo en EE.UU. termina en un juicio en algn momento). - Ellie fue invitada a programas de radio y televisin de todo el pas y su caso fue reproducido en la prensa. - Incluso, el Senador Quentin Kopp introdujo la Enmienda SB 1676 en California para lograr una ley que obligue a los Municipios a 7 hacerse responsables de la exactitud de los parqumetros y de las multas que cobran a sus ciudadanos. Este es solo un ejemplo de lo que queremos significar. Pequeos cambios en la condiciones iniciales de un sistema, llevan inexorablemente a profundas modificaciones, imprevisibles en su magnitud y sentido. Significa entonces, que debemos prescindir del anlisis racional? De ninguna manera. Solamente, queremos significar que las herramientas conceptuales con las que contamos son insuficientes, y hasta podramos decir en alguna manera inapropiadas. Abordamos la complejidad, con reducciones o simplificaciones de lo real, en funcin de nuestras propias limitaciones intelectuales. Pero podemos pensar sin temor a equivocarnos demasiado, que la forma que adopta el "conocimiento", est cambiando. Una nueva epistemologa se est gestando. Tal vez debamos replantearnos el significado de algunos conceptos. Orden, causalidad, ciencia, racionalidad, son conceptos que adquieren otra dimensin, a la luz estas reflexiones. As nos dice Edgard Morn al respecto: " Esta comprensin de la complejidad requiere un cambio muy profundo de nuestras estructuras mentales. El riesgo, si ese cambio de 8 estructuras mentales no se produce, sera el de ir hacia la pura confusin o el rechazo de los problemas." Sin embargo, las teoras mecanicistas que gobernaron el pensamiento administrativo durante casi un siglo, centraron su atencin en la descomposicin de tareas a efectos de analizarlas y reducirlas a su mnima expresin. Y esto sin dudas signific una revolucin que posibilit el desarrollo de la sociedad como nunca antes la historia de la humanidad lo haba registrado. La divisin del trabajo, signific el encendido del motor de la evolucin humana en diversos planos, como nadie hubiera podido imaginar. Sin embargo, este enfoque segregador de la realidad organizacional, esta visin fragmentadora, definitivamente agotada. Michel Hammer dice acerca de esto: "...Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar - la divisin del trabajo sobre la cual las compaas se han organizado desde que Adam Smith sent el principio - sencillamente no funcionan ya. La actual crisis de competitivad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesin econmica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios. En verdad, ya ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de los negocios - prosperidad seguida de recesin, seguida de renovada prosperidad - como contbamos antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible - ni crecimientos del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio tecnolgico, ni naturaleza de la est

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Obtenido del newsletter "Novedades Empresarias y Profesionales" N 45. MORIN Edgar. Op.Cit.

competencia. El mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer negocios son el paradigma de ayer..."

Mientras tanto, Stephen Robbins, nos dice en su anlisis de la toma de decisiones en la prctica: "...El enunciado mas general que podemos hacer es que los tomadores de decisiones responden a la complejidad de su tarea reduciendo los problemas al nivel donde se entiendan bien. Dado que la capacidad humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado limitada para cumplir con todos los requisitos de una racionalidad total, los tomadores de decisiones operan en los confines de una racionalidad limitada. Construyen modelos simplificados que extraen los rasgos fundamentales de los problemas sin manejar toda su complejidad. El tomador de decisiones puede comportarse en forma racional dentro de los lmites del 10 modelo simple..." O sea, que nuestro gerente-decididor-hombre racional, necesariamente debe simplificar, reducir, redimensionar los problemas para poder despus recin operar con ellos, excluyendo aspectos o relaciones en funcin de su propia incapacidad de elaboracin, y no necesariamente en funcin de las caractersticas del problema a resolver....Este no parece ser el mejor camino para enfrentar la complejidad. Al respecto, Peter Senge, nos propone como camino alternativo el aprendizaje organizacional en marco del pensamiento sistmico, y no sugiere que: "...El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. La creciente complejidad induce a muchos managers a suponer que carecen de la informacin necesaria para actuar con eficacia. Yo sugiero que en este sentido el problema fundamental no es la informacin escasa sino la informacin excesiva. Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y necesariamente hacerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensin 11 compartida...." Una perspectiva interesante del problema en un sentido similar, es la que plantea Herv Srieyx, cuando nos sugiere "cambiar de gafas" para comprender la situacin: "... En el momento en que las convenciones materialistas y analticas de la revolucin cientfica vacilan, se abren a nosotros otras formas de pensar. Lo estable, lo circular, lo determinado es sustituido por la visin de un universo en devenir permanentemente donde se conjugan el orden y el desorden, el equilibrio y el desequilibrio, lo previsible y lo incognoscible, lo programable y las bifurcaciones aleatorias. Esta nueva forma de ver el mundo es el pensamiento complejo, una buena herramienta para ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizaciones y a pilotarlas mejor. Pero no nos hagamos ilusiones: no nos proporcionar ni recetas para motivar al personal ni artilugios para incrementar la competitividad. Puede ayudarnos a leer lo que nos pareca indescifrable y 12 acrecentar nuestro discernimiento en la accin." Estas gafas nuevas, son lo que denominamos pensamiento complejo. Y acerca de el dice Edgar Morn: "....No es el pensamiento simplificador mejorado. El pensamiento complejo no rechaza en absoluto la claridad, el orden, el determinismo. Sabe que es insuficiente; sabe que no se puede programar ni el descubrimiento, ni el conocimiento, ni la accin... Pero lo que el pensamiento complejo puede hacer es proporcionar a cada persona un momento, un prontuario, un recordatorio que le diga: "No olvides que la realidad es cambiante; no olvides que lo nuevo puede surgir y de una u otra forma, surgir. " El pensamiento 13 complejo constituye un punto de partida para un pensamiento mas rico y menos mutilante..." Que pretende ser el pensamiento complejo entonces? Tiene que ver, fundamentalmente con una

HAMMER Michael & CHAMPY James "Reingeniera". Ed. Norma S.A. Bogot, 1994. ROBBINS Stephen "Administracin: Teora y prctica." Cap.5 Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 1987. 11 SENGE Peter Op.Cit. 12 SRIEYX Herv "El Big Bang de las organizaciones" Ediciones B S.A. Barceloa, 1994. 13 MORIN Edgar "Managment France" N 59 CNOF, 1987.
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comprensin holstica, integral, de aquellos fenmenos bajo anlisis. Fundamentalmente se trata de una disciplina intelectual que intenta percibir, explicar, comprender los fenmenos desde una perspectiva multidimensional, asumiendo ya desde el plano terico, que el conocimiento absoluto es imposible, pero tambin el reconocimiento de los lazos entre las entidades que nuestro pensamiento debe distinguir, pero no aislar, entre s. A esta altura, resulta oportuno y clarificador presentar claramente tres principios propuestos por Andr-Yves Portnoff y la hologramtica. El dialogstico: Este principio nos referencia la coexistencia de trminos antagonistas y a la vez complementarios en el seno de la unidad. Orden y Entropa, Bien y Mal, Vida y Muerte, centralizacin y descentralizacin, etc. Uno no existe sin el otro, pero a su vez, pugnan por la exclusin mutua. La recursin La causalidad recursiva expresa el conflicto de la alteracin de las relaciones de causa-efecto lineales. La empresa es un todo, organizado y organizador, que produce y es producida por los individuos que la componen. Segn el decir de Herv Serieyx: "...organizando la produccin de objetos y servicios se autoorganiza, se automantiene, y en caso necesario, se autorrepara para garantizar su 15 propia supervivencia..." El principio hologramtico Se inscribe en el espritu de la paradoja de Pascal, que declara no poder concebir el todo sin conocer las partes, y a la inversa. Pero, avanza an mas. Segn lo describe Edgar Morn: "...Primera etapa de la complejidad: tenemos conocimientos simples que no ayudan a conocer las propiedades del conjunto. Una constatacin banal que tiene consecuencias no banales: una tela es ms que la suma de las fibras que la construyen. Un todo, es ms que la suma de las partes que lo constituyen. Segunda etapa de la complejidad: el hecho de que hay una tela, hace que las cualidades de tal o cual tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad. Esas cualidades son inhibidas o virtualizadas. El todo es, entonces, menos que la suma de las partes. Tercera etapa: esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y nuestra estructura mental: El todo es ms y, al mismo 16 tiempo, menos que la suma de las partes..." Desde ya advierto que el presente ensayo, no pretende arribar a posiciones concluyentes ni terminantes. Estamos intentando plantear algunas lneas de accin intelectual para explicar y comprender mejor las organizaciones y su dinmica de funcionamiento. Entindase bien, no reniego ni rechazo ni desconozco la utilidad del pensamiento cartesiano. Simplemente reconozco sus limitaciones para la comprensin de fenmenos particulares, en nuestro caso, organizacionales. Creo que se abre una nueva perspectiva, pero estamos en el principio del comienzo.
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que pueden ayudar a pensar la complejidad. Ellos son: el dialogstico, la recursin

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PORTNOFF Andr-Yves "Science et Technologie" 1990 y 1991 SERIEYX Herv. Op.Cit.

Encontrar las "estructuras subyacentes", elaborar lo complejo, abordar el caos como una caracterstica inherente al sistema organizacin, son algunos de los retos que nos propone la evolucin del pensamiento cientfico. La bsqueda de leyes universales explicativas de fenmenos que resultan ser complejos, se muestra insuficiente. Es necesaria e imperiosa la construccin de un marco conceptual especfico, que nos permita comprender que debemos aceptar la imprevisibilidad sin temer a la anarqua, aceptando el riesgo como motor de la innovacin y la creatividad. Creo, sin dudas, que estamos en el buen camino.

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MORIN Edgar. "Introd. al pensamiento complejo". Op.Cit.