Un portal hacia el desarrollo de capacidad

NMERO 28 | JULIO 2006

ARTCULO DE FONDO Cambio desde adentro hacia afuera

Rick James explica que el desarrollo del liderazgo es complejo y desordenado, y requiere que se combinen diversos mtodos.

INSTRUMENTOS Y MTODOS Cultivo de lderes desde adentro

Lany Rebagay describe los elementos de un amplio programa estructurado de liderazgo en zonas rurales de Asia.

PRCTICA Cultivo de una nueva generacin de lderes

Serghei Ostaf relata cmo CReDO est logrando el cambio de las actitudes en Moldova.

ENTREVISTA frica necesita visionarios

La Ministra sudafricana Geraldine Fraser-Moleketi habla de los problemas del liderazgo en frica.

COLUMNISTA INVITADO La escasez de recursos puede ser til

Joseph Rugumyamheto explica de qu manera Tanzana convirti la escasez de recursos en una ventaja para la eficaz reforma de la administracin pblica.

Liderazgo

NDICE

CORREO

Cartas al Secretario de Redaccin

CORREO Cartas al Secretario de Redaccin EDITORIAL Plataforma de liderazgo
Muna Odeh y Evelijne Bruning

2 3

Le agradezco que publique la importante y profesionalmente til informacin sobre las polticas econmicas en pases de ACP. El nmero sobre redes y alianzas me ha ayudado mucho con respecto a nuestros planes para una nueva orientacin estructural, encaminada a concatenar nuestros programas hidrulicos.

La entrevista que figuraba en el nmero 27 era excepcional. Las personas como el Sr. Sidib son nicas. Si dispone de verdadero apoyo, podr contribuir sustancialmente a una administracin que aspira a la reforma y a la buena gobernabilidad para el pueblo. Romey D. Saunders, Westerville, Ohio, Estados Unidos de Amrica

ARTCULO DE FONDO 4 Cambio desde adentro hacia afuera: Desarrollo del liderazgo en el frica oriental
Rick James

Boucar Diouf, Poukham Tock, Fatick, Senegal

Reacciones desde el terreno

Capacity.org pidi a varios expertos que expresaran su opinin sobre la afirmacin: La idea de organizacin de aprendizaje es puro humo.
A veces las organizaciones de aprendizaje exageran los efectos de lo que pueden lograr. Es fcil invocar esa idea sin tomar en cuenta lo necesario para que haya verdadero aprendizaje en una misma organizacin o entre varias. El trnsito desde una organizacin tradicional hacia una organizacin de aprendizaje es difcil. Es preciso que los miembros tengan conviccin personal y adopten nuevas maneras de trabajar. Una vez que esto sucede, lleva tiempo obtener resultados diferentes. Slo cuando los miembros toman conciencia de los beneficios de documentar sus buenas prcticas, experiencias y xitos, y comienzan a intercambiar informacin con sus colegas de otras organizaciones, las cosas comienzan a cambiar. Las barreras que es preciso superar van de abajo hacia arriba, y viceversa, y se necesita un seguimiento cabal para promover el cambio y alentar y reactivar a las personas, especialmente cuando estn poco motivadas. Con todo, nada garantiza el surgimiento de una organizacin o una comunidad de aprendizaje. Para lograrla es necesario satisfacer muchos requisitos. Pienso que la idea de que eso es fcil es el puro humo. Jennifer Morfn, Directora de Redes y Capacitacin, Red Mexicana de Aprendizaje en Conservacin (IMAC, www. imacmexico.org), y Coordinadora Regional de Amrica Latina para Impact Alliance, Mxico, D.F.

HERRAMIENTAS Y MTODOS Cultivo de lderes desde adentro: Desarrollo de recursos humanos en Asia
Lany V. Rebagay

PRCTICA 8 Cultivo de una nueva generacin de lderes: Desarrollo del liderazgo en Moldova
Serghei Ostaf

ENTREVISTA frica necesita visionarios: Los retos del liderazgo en frica

Geraldine Fraser-Moleketi

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PRCTICA 12 Liderazgo y cambio: Un experimento de aprendizaje en el frica occidental

Brigitte Dia, Faoussa Tadjou y Jan Willem Eggink

Los cientficos explican que dormimos para que el cerebro pueda procesar lo aprendido durante el da. En consecuencia, deberamos preguntar: Cul es el equivalente del sueo para el aprendizaje en una organizacin? Sirven los fines de semana, los das feriados a los mismos propsitos que una buena noche de sueo? Consciente o inconscientemente, el procesamiento diario de la experiencias y los cambios en una organizacin es constante. El aprendizaje consciente requiere que nos percatemos de eventos e informacin, reflexionemos al respecto y tratemos de generar respuestas positivas: que avancemos a comps de los tiempos. La ausencia de actividades deliberadas de aprendizaje coloca el percatarse y reflexionar en algn lugar de la vida onrica de la organizacin. Aprender pasa a ser un sueo, recordado fugazmente al despertar, a veces con efecto duradero, pero generalmente perdido para siempre, pues ni se comprendi ni se utiliz. Jenny Pearson, Directora, VBNK (www.vbnk. org), Phnom Penh, Camboya Tal vez incluso las afirmaciones acerca del puro humo sean nada ms que puro humo. Segn el Concise Oxford Dictionary, la palabra inglesa hype significa bombo publicitario o promocin intensa y desmedida y algo deliberadamente engaoso y falaz. No cabe duda de que se publicita y promociona intensamente el concepto de organizacin de aprendizaje, aun cuando no se sabe si eso puede calificarse de promocin desmedida. Para algunos, el concepto tal vez haya perdido su real significado; en su experiencia, se le utiliza de manera muy improvisada incluso desmedidamente mientras que para otros sigue siendo un concepto innovador, dinmico y til. Bram Langen (bram@oliveodt.co.za), Olive OD&T, Sudfrica El texto completo est disponible en www.capacity.org.

POLTICA Capacidad de conservacin: IUCN en Asia

Jeffrey A. McNeely

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RECURSOS 14 Enlaces, publicaciones y acontecimientos COLUMNISTA INVITADO 16 La escasez de recursos puede ser til: Reforma de la administracin pblica en Tanzana
Joseph Rugumyamheto

Futuros nmeros
Cubierta: Jacob Zuma, controvertido lder poltico de Sudfrica.
Lineair Foto, Arnhem

Los temas de futuros nmeros de Capacity.org sern los siguientes: seguimiento y evaluacin eficaces (nmero 29, septiembre de 2006); descentralizacin y prestacin de servicios (nmero 30, diciembre de 2006); incentivos y motivacin (nmero 31, principios de 2007); y estados frgiles (mediados de 2007). Si el lector deseara contribuir a alguno de esos temas, le rogamos se dirija a editor@capacity.org

2 Capacity.org Nmero 28 | Julio 2006

Plataforma de liderazgo
Este nmero de Capacity.org ofrece contribuciones sobre diversos aspectos del liderazgo. El liderazgo atae a la accin y el cambio a nivel del individuo, la organizacin y la sociedad. En ltima instancia, el liderazgo es indispensable para el desarrollo y el aumento de la capacidad. Esto entraa que para ser un lder es necesario no slo adquirir aptitudes slidamente cientficas o conocimientos tcnicos para la gestin de proyectos, inclusive pensamiento crtico y analtico, aptitudes de negociacin y trabajo en equipo. Tambin se requiere un conjunto de capacidades consideradas menos rigurosas, adquiridas por lo general mediante introspeccin, reflexin y prctica de lo que se predica Como lo demuestran las contribuciones a este nmero, no basta con poseer conocimientos cientficos para lograr el cambio. El artculo de fondo de Rick James observa que el cambio duradero y eficaz ocurre slo cuando el lder cambia. El cambio sucede en un profundo nivel interno, antes de externalizarse como cambio del comportamiento. El cambio autntico es un proceso desde adentro hacia afuera. Para ser eficaces, los programas de desarrollo del liderazgo deben utilizar recursos existentes, compartidos con los valores y las referencias culturales de una sociedad dada. Desde esa perspectiva, es evidente que es un proceso que lleva tiempo y requiere un conjunto de diferentes instrumentos de aprendizaje. Dos artculos ofrecen perspectivas basadas en las experiencias de organizaciones que trabajan en dos contextos muy diferentes: CreDO en Moldova y la red internacional AsiaDHRRA. En ambos casos, los autores describen cmo sus organizaciones han formulado y combinado diversos instrumentos de aprendizaje. Naturalmente, sin seguidores no hay lderes. Por consiguiente, el desarrollo del liderazgo debe abordarse no slo como tarea individual, sino como accin colectiva para promover el bien comn de la comunidad o grupo. Los lderes y los seguidores tienen papeles que desempear y sus propias responsabilidades. Una ciudadana dinmica, como explica la Ministra sudafricana Geraldine FraserMoleketi en la entrevista, est atenta y bien informada y formula preguntas para que los lderes rindan cuentas y conserven su

EDITORIAL

legitimidad. En lugar de sentirse amenazada por esto, la Ministra piensa que cada pas necesita lderes suficientemente valerosos para aceptar esa dinmica y suficientemente fuertes para derivarla al beneficio de la sociedad. Como complemento de los conceptos tericos y prcticos presentados en este nmero, el nmero de agosto de Capacity.org 2006 iniciar una plataforma Web interactiva sobre cuestiones de liderazgo en el desarrollo. Ser el primero de una serie de rincones de recursos en el Sitio Web de Capacity.org, donde se pueden encontrar documentos, instrumentos y mtodos de avanzada y experiencias sobre casos concretos. Y se puede interactuar con los dems participando en debates electrnicos dotados de moderadores, con preguntas e intercambio de reseas personales. Si el lector est interesado en cuestiones de liderazgo, le rogamos que est atento al rincn de recursos y se inscriba en www.capacity. org. Aguardamos con inters nuestro encuentro en lnea.

Muna Odeh Evelijne Bruning modeh3@yahoo.com editor@capacity.org Ex Oficial de Programas, Instituto Jefa de Redaccin Internacional de la Universidad de las Naciones Unidas para la formacin de dirigentes (www. la.unu.edu), Ammn, Jordania. Entre 2003 y marzo de 2004, la Dra. Odeh cordin el programa de liderazgo del Instituto destinado a jvenes, mujeres y grupos indgenas y es la principal consultora del rincn de recursos sobre liderazgo en el desarrollo en el Sitio Web de Capacity.org.

ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS

Se ofrece en esta seccin una seleccin de organizaciones, redes e iniciativas relacionadas con el desarrollo de la capacidad. Una lista ms completa puede encontrarse en www.capacity.org. Leadership for Environment and Development (LEAD) LEAD ofrece programas innovadores que cuestionan las nociones tradicionales de liderazgo con tcnicas participatorias progresistas. Mediante el enfoque de aprendizaje en la experiencia que adopta LEAD, en que hay un dilogo con los mltiples interesados directos, adems de pensamiento sistmico y procesos interculturales, los participantes abordan las cuestiones de liderazgo pertinentes al desarrollo sostenible. www.lead.org British Council InterAction Leadership Programme InterAction es una iniciativa de apoyo a los lderes africanos del futuro: personas dinmicas en busca de alternativas y
cuestionamientos a las maneras habituales de proceder. El Programa de Liderazgo de InterAction est equipando y alentando a un nuevo grupo de lderes comunitarios que quieren iniciar la transformacin de su pas y del continente. www. bc-interaction.org/leadership_programme

Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) Comenzado en 1972 como un proyecto de socorro en pequea escala, BRAC es actualmente la mayor ONG del mundo, con casi 100.000 empleados. BRAC se propone mitigar la pobreza en Bangladesh, el Afganistn y Sri Lanka. Como parte de la Alianza Mundial, BRAC ofrece programas de posgrado en liderazgo y gestin de ONG. www.brac.net

Global Partnership for NGO Studies, Education and Training Fundada por BRAC (Bangladesh), la Organizacin de Asociaciones para el Progreso Rural (Zimbabwe) y la School for International Training (Estados Unidos), esta alianza ofrece diplomas de posgrado en liderazgo y gestin de ONG, que pueden ser el preludio a un programa de licenciatura en BRAC o en centros de ONG en el Per, Filipinas y Kenya. www.global-partnership.net/diploma.html Academy for Educational Development (AED) La AED ofrece a lderes locales los instrumentos que necesitan para servir eficazmente a las personas, ayudar a los ciudadanos a encontrar su voz colectiva y crear vnculos entre los gobiernos y los

pueblos. Los programas de liderazgo de AED, inclusive los de intercambios internacionales, capacitacin tcnica y becas, son valiosos instrumentos para lograr transformaciones. www.aed.org/LeadershipandDemocracy

BoardSource BoardSource ayuda a organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo a aumentar su eficacia, fortaleciendo sus juntas directivas. Ofrece informacin prctica, instrumentos y ejemplos de buenas prcticas, capacitacin y desarrollo del liderazgo para miembros de juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro. www.boardsource.org

www.capacity.org 3

ARTCULO DE FONDO
Desarrollo del liderazgo en el frica oriental

Cambio desde adentro hacia afuera

Sobre la base de investigaciones sobre el terreno y publicaciones recientes, Rick James afirma que el desarrollo del liderazgo es factible y tiene importancia crucial para el desarrollo de la capacidad. Pero el proceso es complejo, desordenado y requiere diversos mtodos combinados.
Rick James rjames@intrac.org Especialista principal en fomento de la capacidad, Centro Internacional de Capacitacin e Investigaciones para ONG (INTRAC), Oxford, Reino Unido

El desarrollo de la capacidad es imposible sin cambio del liderazgo. En los ltimos decenios, intensas actividades han demostrado reiteradamente que las organizaciones no cambian, a menos que sus lderes tambin cambien. En verdad, el compromiso de los lderes en pro del cambio de la organizacin puede equipararse a su disposicin a desarrollarse personalmente. En los turbulentos tiempos que corren, los lderes deben liderar el cambio, en su organizacin y en s mismos. Como percibi agudamente Nelson Mandela: Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia. Actualmente, diversos interesados directos en el desarrollo, as como numerosas publicaciones y mayores inversiones, asignan prioridad al desarrollo del liderazgo. Pero es asombrosamente poco lo que sabemos al respecto, fuera de un contexto empresarial muy limitado y culturalmente occidental. Debemos preguntarnos: el enfoque tradicional de desarrollo del liderazgo en las escuelas de administracin de empresas, es eficaz para

lderes ajenos a las empresas? Es incluso posible desarrollar lderes externos? De ser as, qu contexto deberan abarcar los programas de desarrollo del liderazgo y qu procedimientos deberan seguir?

Qu mueve a los lderes al cambio?

Para abordar esa cuestin necesitamos comprender las realidades y problemas que enfrentan los lderes y los eventos e intervenciones que catalizaron el cambio en el pasado. Cuando tengamos una idea ms aclara de lo que impulsa al cambio, podremos disear programas de desarrollo del liderazgo. Entre 2002 y 2005, INTRAC en Malawi, CDRN en Uganda, y CORAT en Kenya colaboraron en un estudio sobre los tres pases, con el apoyo de Cordaid, para esclarecer esas cuestiones. La investigacin demostr que las intervenciones para desarrollo del liderazgo pueden catalizar el cambio slo si los lderes las toman a pecho. El cambio autntico y significativo ocurri en los valores bsicos de las personas, en sus corazones y no meramente en sus mentes. Esas intervenciones sern ms eficaces si ofrecen espacio de autorreflexin y oportunidades de retroinformacin y se centran en valores y aspiraciones personales, sin limitarse a ensear tcnicas de gestin.

Mandela: Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia.

Vidas congestionadas
La investigacin revel que las vidas congestionadas de los lderes de la sociedad civil limitaban poderosamente su accin. Muchos lderes de ONG deben operar simultneamente en tres mundos diferentes: asistencia mundial; contexto urbano en que viven y trabajan; y aldea rural donde viven sus familias ampliadas. Cada mundo impone demandas y expectativas diferentes. Los donantes suelen insistir en lapsos breves, proyectos a corto plazo y resultados rpidos. El personal de ONG espera de sus lderes seguridad en el empleo, orientacin, posibilidad de adelanto personal e inspiracin para rendir. Las familias ampliadas cuentan con los lderes para apoyo educacional, mdico y financiero. Es casi imposible satisfacer esas mltiples demandas sin congestionar excesivamente las vidas de los lderes, coartando su potencial de cambio y dejndoles poco tiempo para la autorreflexin.

Gnero y VIH/SIDA
Para las mujeres lderes, las limitaciones se exacerban por la presin de los papeles de gnero. La investigacin aport muchos ejemplos de desigualdad y mayor presin sobre las mujeres lderes. Es comn el prejuicio, la falta de educacin y de oportunidades de promocin, el acoso, el menor sueldo y la mayor presin de la familia, en comparacin con los varones. En frica al sur del Sahara, el flagelo del VIH/SIDA pesa tambin sobre sus organizaciones y sus familias. En
Hollandse Hoogte

4 Capacity.org Nmero 28 | Julio 2006

ARTCULO DE FONDO

Malawi, una joven lder tuvo que alojar a 14 sobrinas y sobrinos hurfanos. Otra haba perdido seis de sus 14 empleados en cinco aos a causa del SIDA. Debido al VIH, los lderes gastan casi la mitad de su ingreso en funerales, gastos mdicos familiares y apoyo a familiares a cargo. Adems, en promedio tienen que agregar 15 das de licencia debido a funerales.

Aprovechar el poder
Las vidas congestionadas dan a los lderes escaso tiempo para practicar el tan promovido enfoque de liderazgo habilitante. Tienden a deslizarse, sin darse cuenta, hacia el autoritarismo. Cambian sutilmente debido a que es ms fcil y rpido ser autoritario. El liderazgo autocrtico puede causar adiccin y ser cada vez ms disfuncional. No obstante, los encuestados dijeron que los cambios ms importantes ataen al uso del poder. El ms frecuentemente citado fue hacia un estilo de liderazgo con mayor participacin del personal en la adopcin de decisiones. Si bien la investigacin no trata de validar la mgnitud de este cambio, ste tuvo un efecto mensurable en las organizaciones, pues posibilit que ampliaran sus resultados gracias a los mayores recursos. Al igual que con la mayora de los otros casos, no hay pruebas irrefutables que proporcionen vnculo directo entre programas y resultados. Pero tal vez se deba ms a las limitaciones de los sistemas de medicin que a los programas. Despus de todo, en el sector privada hay clara correlacin entre inversiones en el desarrollo del liderazgo y mejor desempeo de la compaa. Tambin hay aspectos negativos: la falta de liderazgo responsable puede destruir decenios de cultivar pacientemente las aptitudes humanas o desarrollar las instituciones. En esas situaciones, puede haber reivindicaciones confusas de autora, dando lugar a mltiples intereses y exigencias. Algunos lderes influyentes, pero regresivos, han utilizado todas las tcnicas y conocimientos disponibles para degradar sus instituciones o sociedades. Tambin han distorsionado la apropiacin para responder a sus propios intereses, tendiendo a una cultura de derechos innatos o excesivo nacionalismo, perjudicial para el desarrollo de la capacidad. Y al aumentar los problemas del desarrollo, decrece la capacidad de liderazgo y muchos lderes emigran, atrados por oportunidades en el extranjero.

conocimientos adquiridos en la capacitacin, las lecturas y las intervenciones y ejemplos positivos e inspiracin provenientes de terceros. Aunque importantes, esos factores catalticos externos no suscitaron cambios por s mismos. Lo importante era el significado que les dio la gente. Los lderes, por s mismos, decidieron que tenan que cambiar basados en sus valores, creencias, sentido de s mismos, sinceridad y aspiraciones. El cambio se logr en ese profundo nivel interno, antes de manifestarse exteriormente como cambio del comportamiento. El cambio autntico fue un proceso desde adentro hacia afuera. La respuesta de terceros a los lderes que cambian su comportamiento tambin sirvi para reforzar o socavar el proceso de cambio.

Implicaciones
Las aportaciones del desarrollo del liderazgo pareceran ser un componente de un complejo y dinmico mosaico de cambio. Fueron particularmente eficaces cuando abordaron las propias vidas personales de los lderes, sus valores y creencias, y se aplicaron directamente al marco de la organizacin. Pero, evidentemente, esas aportaciones no fueron las nicas piezas del mosaico. Los lderes slo cambiaron cuando internalizaron y personalizaron los agentes catalticos externos. Para que la gente cambie, es necesario involucrar sus valores, aspiraciones, emociones, e incluso su fe espiritual. Esta constatacin es corroborada por teorizadores contemporneos de temas de gestin. Por consiguiente, promover el cambio personal es un componente de importancia crucial de todo programa de desarrollo del liderazgo. Es importante crear espacios de reflexin, en lugar de amontonar insumos; usar preguntas para que que las personas cuestionen y encuentren sus propias respuestas por s mismos; y proporcionar oportunidades de reconfirmacin personal de los facilitadores y/o colegas.
Bibliografa R. Bolden (2004) What is Leadership? Centre for Leadership Studies, University of Exeter, Reino Unido CTA (2005) Farmers organisations: The challenges of leadership. Spore, 119. V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Conict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A. C. Lopes and T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development? Earthscan/ UNDP. G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Conict Research (INCORE). M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. UNDP Leadership Development Programme.

Catalizadores del cambio

El estudio sobre tres pases destaca algunos poderosos factores contextuales y culturales que influyen sobre el comportamiento de liderazgo y deben reconocerse y

Procesos de cambio
En nuestra investigacin comprobamos que los procesos de cambio de los lderes eran complejos y desordenados. Esto no es sorprendente, puesto que el liderazgo involucra no slo los individuos sino tambin las relaciones entre seres humanos diversos y complicados. El cambio del liderazgo tenda a ser un proceso evolutivo gradual y no un revolucionario avance sbito. No era un proceso lineal, sino una cascada de eventos. No obstante, de la complejidad de los relatos surgieron algunos elementos comunes en las experiencias. Varios factores y eventos externos proporcionaron retroinformacin que los impuls a comportarse de manera diferente, inclusive cuando experimentaron dolor y descontento personal a raz de crticas constructivas; crisis en la organizacin; cambios en sus papeles; nuevos

Publicaciones recientes de Rick James:

Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi, Praxis Note 17, INTRAC, 2005. Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on Leadership Development, Praxis Note 14, INTRAC, 2005. Realities of Change: Understanding How African NGO Leaders Develop (with Julius Oladipo, Moses Isooba, Betsy Mboizi and Ida Kusiima), Praxis Paper 6, INTRAC, 2005. People and Change: Explorations in Capacity-Building in Africa, NGO Management and Policy Series 15, INTRAC, 2002. Demystifying Organisation Development: Practical Capacity Building Experiences from African NGOs, NGO Management and Policy Series 7, INTRAC, 1998. www.intrac.org/pages/publications.html

PNUD (2006) Nota sobre la Prctica de Evaluacin de la Capacidad y Nota sobre la Prctica de Desarrollo de la Capacidad. Grupo de Desarrollo de la Capacidad, PNUD

www.capacity.org 5

ARTCULO DE FONDO

Enlaces Christian Organizations Research and Advisory Trust of Africa (CORAT Africa), Kenya: www.coratafrica.com Community Development Resource Network (CDRN), Uganda: www.cdrn.or.ug Banco Mundial Developing Leadership Capacity: From Design to Impact. Brown Bag Lunch discussion (2006): www.worldbank.org/capacity Banco Mundial Programa de Formacin de Lderes Indgenas de los Pases Andinos: www.worldbank. org/indigenous Leadership Quarterly: www.sciencedirect.com/ science/journal/10489843 PNUD Programa de Desarrollo de la Capacidad del Liderazgo para el VIH/ SIDA: www.undp.org/hiv/ focus_lcd.htm

estudiarse para que los programas de desarrollo del liderazgo afecten las vidas reales de los lderes e influyan en el cambio personal. Un proceso eficaz de desarrollo del liderazgo se aplica directamente en la organizacin, as como en la vida personal de los lderes, y debe examinar presiones sociales, culturales y familiares, as como expectativas de gnero. La investigacin demostr que los lderes cambiaron su comportamiento en respuesta a una amplia gama de estmulos, no uno solo. Por consiguiente, un eficaz desarrollo del liderazgo aprovechar mltiples mtodos: mentores e instructores; apoyo de colegas; autoevaluacin; aprendizaje a distancia; intercambios, visitas y perodos sabticos, adems de formacin convencional. Los mentores e instructores se consideran cada vez menos eficaces para promover cambios del comportamiento, pero se utilizan en grandes ONG internacionales, como Oxfam y la Cruz Roja, y muchas ONG que trabajan con pequeas organizaciones comunitarias incipientes. El asesoramiento posibilita cuestionar valores, aspiraciones, planes de salida, presiones de la familia ampliada, motivacin del personal y facultades. Las redes de colegas tambin pueden contribuir mucho a cambiar el comportamiento. En consecuencia, es preciso averiguar cmo alentar la formacin de grupos, oficiales u oficiosos. La investigacin revel que un liderazgo habilitante no est culturalmente limitado a Europa o Amrica del Norte, sino que atae a principios bsicos del comportamiento humano en casi todas las culturas. Por consiguiente, analizar el significado del liderazgo habilitante y aplicarlo a los contextos de los participantes son legtimos elementos importantes de todo programa de desarrollo del liderazgo.

Al igual que con cualquier otro aspecto del desarrollo humano, es imposible atribuir el cambio a slo un factor. En la investigacin se comprob que las intervenciones de desarrollo del liderazgo pueden lograr resultados, pero no siempre los esperados. En verdad, ninguno de los procesos analizados se habra prestado a un predeterminado marco lgico. El cambio humano es ms complejo que muchos sistemas de planificacin reduccionistas (aunque tiles). No obstante, aun cuando es imposible pronosticar los resultados, esto no significa que no deban planificarse bien las intervenciones. Si respetamos los principios de buena prctica, probablemente lograremos ms resultados de desarrollo del liderazgo que buscamos y que son el aspecto medular del desarrollo de la capacidad. <

Las mujeres lderes enfrentan presiones incluso superiores a las que soportan sus colegas masculinos.

Programa Praxis de INTRAC sobre el desarrollo del liderazgo: www.intrac.org/ wiki/pmwiki.php/Main/ LeadershipDevelopment Este programa ha establecido un grupo de aprendizaje electrnico sobre el desarrollo del liderazgo. Quienes deseen incorporarse al programa deberan dirigirse a Rick James, e-mail rjames@intrac.org. Este artculo se basa en gran medida en la investigacin y las publicaciones efectuadas por terceros. Una lista completa de referencias gura en la versin en lnea de este artculo www.capacity.org.

Principios de buena prctica

El desarrollo del liderazgo es indispensable para el desarrollo de la capacidad. La experiencia ha demostrado que esos programas pueden llevarse a quienes no se benefician normalmente con programas, como lderes locales. Si bien los programas externos pueden aportar conocimientos prcticos y comportamientos importantes, sera errneo imaginar que puedan desarrollar al lder completo. Pueden definirse los siguientes principios de buena prctica: 1. El liderazgo no puede reducirse a una lista mecnica de competencias sin menoscabar su esencia. Rasgos personales como energa, perseverancia y equilibrio emocional no pueden ser inculcados. 2. Los programas de desarrollo del liderazgo sern ms eficaces cuando se arraiguen all donde viven y trabajan los lderes y aborden sus realidades cotidianas. 3. El desarrollo del liderazgo necesita personalizar el cambio. Las aportaciones oficiales deben reforzarse con enfoques oficiosos, como uso de mentores e instructores, y mecanismos de retroinformacin.
Hollandse Hoogte

6 Capacity.org Nmero 28 | Julio 2006

HERRAMIENTAS Y MTODOS
Desarrollo de recursos humanos en Asia

Cultivo de lderes desde adentro

AsiaDHRRA es una red regional que ofrece un amplio programa de desarrollo del liderazgo para sus organizaciones afiliadas en 10 pases. Lany Rebagay explica los enfoques acadmicos y extraacadmicos y los instrumentos del programa.
Lany V. Rebagay asiadhrra@asiadhrra.org Ocial de Programas, Programa de Desarrollo del Liderazgo, AsiaDHRRA
Enlaces Asian Partnership for the Development of Human Resources in Rural Asia (AsiaDHRRA): www.asiadhrra.org Asian Farmers Association for Sustainable Rural Development (AFA) www.asianfarmers.org Banco Mundial Empowering Local and National Leaders project www.worldbank.org/capacity Open Society Institute Southeast Asia, East East: Partnership beyond borders programme. www.soros.org/ initiatives/east

La Red Asitica para el Desarrollo de los Recursos Humanos en Zonas Rurales de Asia (AsiaDHRRA) es una red regional de desarrollo social integrada por redes y organizaciones en 10 pases. Los lderes y altos funcionarios de las organizaciones afiliadas son sumamente importantes, pues por conducto de ellos la red ha de plasmar su aspiracin a lograr comunidades rurales prsperas, en paz y encaminadas al autovalimiento. A nivel nacional, los miembros de AsiaDHRRA organizan a pequeos agricultores, indgenas, mujeres y otros grupos marginados en asociaciones o cooperativas que administran sus propios recursos y actividades. Ofrecen programas en desarrollo de organizaciones, capacitacin de lderes comunitarios y, desde 2002, un programa de desarrollo del liderazgo. AsiaDHRRA ofrece a lderes rurales, agricultores y agentes de desarrollo oportunidades de profundizar sus conocimientos tericos y prcticos para cumplir mejor con su papel de visionarios, creadores de redes y consensos, sintetizadores de la informacin y paladines de las polticas. Para ser eficaces en todos esos papeles, los lderes necesitan una amplia gama de competencias en tres categoras: tcnicas, de organizacin y ticas. Esta ltima puede considerarse como no cientfica y armoniza las otras dos categoras cientficas. Puede encontrarse una matriz de los conocimientos tericos y prcticos y las aptitudes que contribuyen a cada esfera de competencia en www.capacity.org. La red utiliza mtodos acadmicos y extraacadmicos para desarrollar los conocimientos tericos y prcticos y las actitudes de sus lderes. Cada ao se ofrece un programa acadmico de capacitacin para lderes recientemente ingresados en la red. Los mtodos extraacadmicos, inclusive reflexin y dilogo, se incorporan en las actividades regulares de la red: Enfoque de reflexin. El autoconocimiento es imprescindible para los lderes, quienes deben reflexionar sobre sus propios valores personales y asegurar as una base tica en sus decisiones y en sus vidas personales y profesionales. Deben encontrar y mantener su propia brjula moral para poder orientar a sus seguidores hacia valores medulares: integridad, honestidad, justicia social, etc. Enfoque de dilogo. Los lderes pueden aprender mucho recprocamente; por ende, la red organiza debates con lderes de la sociedad civil, pasados y presentes, reconocidos por sus adelantos en cuestiones como desarrollo social o gestin de organizaciones.

intercambio de informacin y experiencias. La red ha elaborado un juego de instrumentos estructurados (disponible en www.capacity.org) que son completados por los participantes. El primero, de seguimiento del liderazgo, detalla los conocimientos tericos y prcticos y las aptitudes que necesitan los lderes de ONG para cumplir con sus funciones. Ese mismo instrumento tiene un diario personal que pueden utilizar los participantes para evaluar su propio desarrollo como lderes y consignar los adelantos en relacin con los objetivos buscados. El diario tambin incluye una seccin de reflexin para recapitular problemas y soluciones. Los cursos utilizan historias de experiencias individuales de liderazgo como material de aprendizaje. Es de valor incalculable contar con un facilitador competente que anime los debates y oriente los procesos de apertura y receptividad de los participantes al aprendizaje en profundidad; tambin ser camarada y mentor de los participantes.

Futuros lderes
AsiaDHRRA tambin ofrece capacitacin en el empleo a posibles lderes futuros, para detectar y desarrollar sus capacidades. Sobre la base de las opiniones personales del participante y de sus necesidades, la red prepara un conjunto de objetivos de aprendizaje y un programa personal de capacitacin. Se alienta a todos los participantes a involucrarse en tareas comunitarias y de la red y se ofrecen mensualmente clnicas para reflexin y aprendizaje, con mentores que ayudan a adquirir y desarrollar conocimientos tericos y prcticos y actitudes necesarios para la eficacia de los futuros lderes. <
La red utiliza mtodos acadmicos y extraacadmicos

Bibliografa

para desarrollar sus lderes.

AsiaDHRRA (2006) Tapestry of Asian NGO Leadership: Stories, Patterns, Trends, vol.2. AsiaDHRRA (2004) Asian NGO Leadership amidst Globalization. Asian Rural NGO Leaders Dialogue, Cyberjaya, Malaysia, 2003. J. Hailey y I. Smillie (2001) Managing for Change: Leadership and Strategy in Asian NGOs. Earthscan. J.M. Kouzes and B.Z.Posner, Leadership Practices Inventory. www.lpionline.com/lpi
AsiaDHRRA

Instrumentos de desarrollo del liderazgo

Dos veces por ao, AsiaDHRRA organiza cursos de desarrollo del liderazgo, inclusive perodos de reflexin e

www.capacity.org 7

PRCTICA
Desarrollo del liderazgo en Moldova

Cultivo de una nueva generacin de lderes

Al igual que otras democracias en transicin, Moldova necesita lderes que puedan dar renovado mpetu al proceso de lograr una sociedad democrtica y justa. Serghei Ostaf explica cmo el programa de liderazgo cvico de CReDO responde a esa necesidad.
Serghei Ostaf ostaf@credo.md Director Ejecutivo, Centro de Recursos para los Derechos Humanos (CReDO), Chisinau, Moldova

El liderazgo es imprescindible para el progreso y el cambio sociales. Las deficiencias del liderazgo, en la sociedad, en grupos u organizaciones, pueden tener mltiples consecuencias para toda la sociedad, frenar la innovacin, la valenta para cuestionar el statu quo y la disposicin a aprovechar las oportunidades de avanzar y promover cambios democrticos. En consecuencia, es imprescindible cultivar lderes valerosos, que rindan cuentas y estn dispuestos a defender los derechos de los electores, especialmente en pases en transicin.

CReDO
El Centro de Recursos para los Derechos Humanos (CReDO) fue establecido en 1999, por iniciativa de tres organizaciones de derechos humanos, con el apoyo de la ONG neerlandesa Cordaid. CReDO trata de fomentar las capacidades de organizacin y normativas de las entidades de la sociedad civil imprescindibles para lograr una sociedad democrtica sostenible. En 2004, CReDO inici un programa piloto de liderazgo encaminado a cultivar una nueva generacin de lderes, cambiando sus aptitudes y posibilitando que planteen objetivos sociales que respondan a las necesidades de todos los ciudadanos. Al centrarse en el desarrollo personal y las aptitudes profesionales, el programa posibilita que los participantes desarrollen autoconfianza, valenta y sentido de responsabilidad en la conduccin y amplen su capacidad de pensamiento crtico, escucha activa y negociacin, todas ellas necesarias para alcanzar los objetivos buscados. Por ende, CReDO responde a dos necesidades acuciantes: lderes que puedan abordar los numerosos problemas de la sociedad, y un programa integral, localmente pertinente, que ayude a contrarrestar las constantes prdidas de capacidad de liderazgo que padeci Moldova en los ltimos aos.

Enlaces Centro de Recursos para los Derechos Humanos (CReDO): www.credo.md Programa de CReDO sobre liderazgo cvico: http://leadership.credo.md CODECS Foundation for Leadership: www.codecs.ro/ Centro de Consultora y Capacitacin para Organizaciones (CICO): www.management.md Cordaid: www.cordaid.nl Fondo de los Balcanes para la Democracia: www.gmfus.org/balkantrust/ PNUD en Moldova: www.undp.md Direccin Regional para Europa y la Comunidad de Estados Independientes, PNUD, Leadership for Results (L4R) project: http://europeandcis.undp.org/ Soros Foundation Moldova: www.soros.md/programs/ easteast/east2002/en.html

respuesta es no. Pese a la valenta y compromiso de muchos activistas, en algunos aspectos la sociedad civil es ms dbil que al llegar a la independencia. Esta debilidad es uno de los principales retos que enfrenta hoy Moldova y que CreDO trata de abordar. Varios factores han debilitado la sociedad civil: el predominio de enfoques tcnicos del desarrollo social, el legado del pasado (en particular, la tendencia a emular el liderazgo sovitico), y la emigracin. A comienzos de los aos 90, nacieron varias iniciativas cvicas. A la sazn, las causas eran claras e inequvocas, se formaron grupos y surgieron lderes que exigieron se implantaran la democracia y los derechos humanos. Quince aos despus, con escaso progreso hacia la democratizacin, esas causas siguen siendo importantes, pero han quedado desdibujadas en un mbito cada vez ms complejo. Nuevos retos exigen nuevas aspiraciones para la transformacin de la sociedad de Moldova. Muchas organizaciones de la sociedad civil han heredado rgidas estructuras de gestin interna, con lderes que en gran medida no rinden cuentas; como resultado, sus partidarios han disminuido. A menudo, los lderes actuales ven la bsqueda de sucesores como una amenaza y coartan los cauces democrticos internos. Asimismo, desalientan la ampliacin de la base de liderazgo.
Los nuevos retos exigen nuevos objetivos para la transformacin de la sociedad.

Sociedad civil de Moldova

La Repblica de Moldova, ubicada entre Rumania y Ucrania, lleg a la independencia en agosto de 1991, despus de casi 50 aos de ser una repblica sovitica. Aun cuando es ahora una democracia parlamentaria, sigue debatindose con muchos aspectos del pasado rgimen totalitario, que denegaba los derechos de muchos grupos de la sociedad. Tras 15 aos de independencia, la primera generacin de lderes activistas ya ocupa cargos gubernamentales, ingresa en organizaciones internacionales o se dedica a la poltica. Por consiguiente, es hora de que surja una nueva generacin y cabe formular preguntas difciles: es la sociedad civil capaz de reproducirse a s misma? ha desarrollado un modelo de liderazgo que pueda inspirar a posibles candidatos, y una cultura que posibilite su surgimiento? A juicio de muchos, la

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PRCTICA

La sociedad civil tambin fue debilitada por la emigracin y porque la poltica y las empresas ahora atraen a los mejores recursos humanos. Si bien el liderazgo poltico y empresarial es importante para que la sociedad supere los problemas econmicos, Moldova enfrenta muchos otros retos, en particular la exclusin social de grupos minoritarios y postergados. Sin lderes eficaces que den voz a sus preocupaciones en los procesos polticos, esos grupos permanecen al margen de la sociedad.

Programa de liderazgo cvico de CReDO

En el diseo de este programa de desarrollo del liderazgo CReDO recurri a experiencias de programas similares y conocimientos disponibles en todo el mundo sobre liderazgo poltico y empresarial, investigacin acadmica, programas universitarios y enfoques extraacadmicos. El programa abarca siete mdulos: 1. Elementos bsicos del liderazgo liderazgo cvico/poltico/ empresarial/pblico. 2. Liderazgo personal autoconciencia crtica: opciones, valores, comportamientos, identidad. 3. Liderazgo en las aptitudes adopcin de decisiones creativas y estratgicas, escucha activa, negociacin, comunicacin y discurso pblico, etc. 4. Relaciones entre los lderes y sus seguidores obligacin de rendir cuentas, responsabilidad, liderazgo txico. 5. Liderazgo democrtico instituciones democrticas, liderazgo en democracias en transicin, polticas y democracia, mal liderazgo. 6. Educacin de nuevos lderes entre los seguidores instructores, mentores, ampliacin de las bases del liderazgo, competicin, sucesin. 7. Liderazgo en organizaciones obligacin de rendir cuentas y transparencia, gestin, estrategia de liderazgo, liderazgo transaccional.

Conformar una respuesta

Muchos programas de gestin y cursos de derechos humanos y promocin de polticas ofrecen a los participantes conocimientos profesionales y aptitudes para que promuevan una agenda orientada al pueblo. Se centran en capacidades tcnicas, pero si se orientaran hacia participantes dedicados a causas sociales, podran producir lderes comprometidos y capaces. En el proceso de ofrecer programas de gestin de organizaciones y promocin, CReDO tom conciencia de que la carencia de modelos de liderazgo democrtico con obligacin de rendir cuentas estaba obstaculizando el progreso y el cambio. El liderazgo es imprescindible para atender a las necesidades y los derechos de los grupos en situacin desventajosa. En consecuencia, para complementar sus cursos existentes, CReDO decidi introducir un programa de liderazgo cvico. Ese enfoque no se limita a la sustentabilidad de las inversiones en conocimientos tcnicos. Presume que si los lderes cvicos amplan los medios de accin de sus electores, podrn transmitirles sus aptitudes, conocimientos y aspectos fuertes, y crear as una base ms estable y un mbito propicio a reproducir en su seno la capacidad de liderazgo.

Bibliografa Puede encontrarse un amplio acervo de publicaciones y videolmes sobre liderazgo en la biblioteca de CReDO: www.credo.md/library/ B.M. Bass (1990) Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications. Free Press. D.D. Chrislip (2002) Collaborative Leadership Fieldbook: A Guide for Citizens and Civic Leaders. Jossey-Bass. J. Ciulla (2004) Ethics, the Heart of Leadership, 2nd edn. Praeger. D. Cooper (2003) Leadership for Follower Commitment. Butterworth-Heinemann. R.D. Herman et al. (2004) The Jossey-Bass Handbook of Nonprot Leadership and Management, 2nd edn. Jossey-Bass. B. Kellerman (2004) Bad Leadership: What it is, How it Happens, and Why it Matters, Harvard Business School Press. P. Northouse (2004) Leadership: Theory and Practice, 3rd edn. Sage. PNUD (2005) Leadership for Human Development: A UNDP Capacity Development Resource. PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad. www.capacity.undp.org/

Programa de liderazgo cvico

El programa de liderazgo cvico de CReDO, iniciado en 2004, consta de siete mdulos. El primero ofrece un panorama general de los principios del liderazgo, posibilitando que los participantes evalen su disposicin personal. Seguidamente, el mdulo de liderazgo personal trata de valores y principios individuales. Sobre la base de la Teora de los rasgos que algunos rasgos de personalidad pueden naturalmente impulsar a la gente hacia el liderazgo alienta la autoconciencia crtica y analiza los valores personales, el comportamiento y la capacidad cognoscitiva usando diversos instrumentos diagnsticos, a partir de los cuales cada participante confecciona un plan personal de desarrollo. El tercer mdulo analiza diversos aspectos del liderazgo situacional y ayuda a desarrollar aptitudes para el cambio: escucha activa, comunicacin eficaz, discurso pblico, negociacin, adopcin de decisiones y pensamiento estratgico. El mdulo sobre relaciones entre lderes y seguidores utiliza el enfoque de liderazgo transformacional para analizar la obligacin de rendir cuentas y la responsabilidad de los lderes, no slo de comprender las necesidades de sus seguidores, sino tambin de educarlos, transformando as al grupo y proporcionndole aspiraciones para el futuro. Tambin analiza los peligros

del liderazgo txico, el papel de quienes lo toleran y sus efectos. El quinto mdulo trata del liderazgo poltico y las teoras de democracia, en la realidad de los pases en transicin. Evala el papel de pasados lderes de la regin y analiza el mal liderazgo en la historia reciente. El sexto mdulo trata de la responsabilidad de los lderes de ampliar la base del liderazgo entre sus partidarios, a fin de asegurar la sostenibilidad. El ltimo mdulo considera el liderazgo en el marco de la organizacin.

Una nueva cohorte

Para el programa piloto (2004-2005), firmemente enraizado en el contexto local, los participantes fueron lderes cvicos nacionalmente reconocidos y directores de ONG. Se adopt el formato de aprendizaje mutuo entre participantes. Tambin se estudiaron biografas y pelculas sobre diferentes estilos de liderazgo. Para la nueva cohorte (2005-2006), con el apoyo del Fondo de los Balcanes para la Democracia, el programa ofrece capacitacin interactiva con oradores invitados y expertos, inclusive ex participantes y materiales en idiomas locales. Se utilizan mtodos didcticos complementarios, con estudios de casos, presentaciones y pelculasl (locales y extranjeras), adems de actividades al aire libre. Lderes cvicos, empresariales o polticos presentan su concepcin del liderazgo. Hacia fines de 2006, CReDO iniciar una versin en lnea del programa en rumano. En el futuro habr una versin en ruso. Dado que el objetivo primordial del programa es alentar el surgimiento de una nueva generacin de lderes, se dirige a jvenes que ya participan activamente en grupos a nivel regional o nacional, as como a aspirantes a la vida pblica o poltica. Se espera que el programa establezca mdelos de liderazgo cvico y ayude a asegurar un futuro democrtico para Moldova. <

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ENTREVISTA
Los retos del liderazgo en frica

frica necesita visionarios

La Ministra sudafricana Geraldine Fraser-Moleketi opina que un eficaz liderazgo tiene importancia crucial a todos los niveles. Explica a Capacity.org que frica necesita lderes dispuestos a intervenir en situaciones complejas sin titubear por temor a las crticas. Tambin deben encontrar terreno comn pese a las diferencias, colocar a los seres humanos ante todo y aprender de sus propios errores. Entrevista por Aernout Zevenbergen
Geraldine Fraser-Moleketi, Ministra de Asuntos Pblicos y Administracin de Sudfrica, tiene reputacin de ser una poltica entusiasta que conoce su tema y est muy consciente de las acuciantes necesidades africanas. Piensa que una de las ms importantes es contar con buenos lderes, que reconozcan que deben mejorar y ampliar continuamente sus capacidades, para poder hacer frente a cambiantes situaciones y difciles circunstancias. Al mismo tiempo, la necesidad de buen liderazgo no se limita a los ms altos niveles gubernamentales, sino que abarca todos los niveles de la administracin, hasta los funcionarios sobre el terreno. Cuando hay buenos lderes en la cumbre, pero lderes deficientes en cualquier otro nivel de la administracin, se resentir la aplicacin de las polticas. Y es imprescindible tomar conciencia de que las demandas que pesan sobre los lderes cambian a lo largo del tiempo, con el cambio de las circunstancias. La agenda de los lderes del siglo XXI es fundamentalmente diferente de las de sus predecesores. En los decenios de 1960 y 1970 los lderes, en su mayora, tenan la misin de liberar a sus pases y a frica. Esa misin fue cumplida. La generacin actual de lderes necesita otros temas, nuevas misiones. Cmo estar seguros de tener sistemas de gobernabilidad racionales? Cmo lograr el desarrollo econmico? frica necesita administraciones pblicas y gobiernos realmente eficaces.

En el contexto africano, qu necesita un buen lder?

Los lderes necesitan contar con los debidos instrumentos, especialmente informacin fidedigna. Necesitan saber qu est ocurriendo. Es preciso hacer los estudios necesarios para comprender cabalmente cul es el problema y, sumamente importante, los lderes deben poseer aptitudes para relacionarse con la gente. Un buen lder no es un lder populista, sino que, a veces, necesitar adoptar decisiones impopulares, pero podr explicarlas para que los ciudadanos, en su mayora, puedan comprenderlas. frica necesita lderes, visionarios, capaces de comprender los retos que enfrenta el continente. Los ms acuciantes son hoy la erradicacin de la pobreza y la prevencin y resolucin de conflictos. Necesitamos que el lder est dispuesto a intervenir en situaciones complejas y que no titubee por temor a las crticas de sus colegas, los extraos o los ciudadanos.
La Unin Africana: mediante el Mecanismo de examen entre los propios pases africanos, los lderes pueden aprender los unos de los otros.

Muchos observadores consideran que la falta de liderazgo figura entre las principales causas de las dificultades africanas ...
Tengo conciencia de esas opiniones y las reconozco. Hubo y todava hay un problema de liderazgo, pero creo que la situacin est cambiando. Debemos destacar que frica tambin tuvo buenos lderes en el pasado. Mwalimu Julius Nyerere, Kwame Nkrumah, Patrice Lumumba, y recientemente Nelson Mandela. Tal vez no disponan de mecanismos ideales para ejercer su liderazgo y tener efectos sobre todo el continente. Estos mecanismos existen hoy. Por ejemplo, mediante el Mecanismo de examen entre los propios pases africanos, los lderes africanos pueden lograr los resultados necesarios.

Cmo puede ese Mecanismo ayudar a que frica supere las carencias de liderazgo?
Mediante ese Mecanismo, un pas pone a consideracin de los dems su grado de adelanto en materia de gobernabilidad y desarrollo, entre otras cosas. Los jefes de Estado pueden formular observaciones sobre si hubo o no progreso, responsabilizar a sus colegas y ofrecerles asesoramiento. La posibilidad de aprender recprocamente y el reconocimiento de que ello es posible son signos de creciente liderazgo para subsanar las necesidades de frica. Muchos lderes africanos estn dispuestos a participar en este proceso de revisin por colegas, y lo toman seriamente.
Lineair Foto, Arnhem

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ENTREVISTA
Geraldine Fraser-Moleketi naci en 1960 en la Ciudad de El Cabo (Sudfrica). En 1978 ingres a cursos de docencia, pero en 1980 tuvo que exiliarse en Zimbabwe debido a la situacin poltica y all se sum al ala militar del Congreso Nacional Africano, Umkhonto we Sizwe (Espada de la Nacin), y recibi capacitacin en Angola, la Unin Sovitica y Cuba. En ese momento se inscribi en el Partido Comunista Sudafricano. Fraser-Moleketi comenz a trabajar en el Gobierno Sudafricano en 1995, cuando fue designada Ministra Adjunta de Bienestar y Desarrollo de la Poblacin y fue ascendida a Ministra en junio de 1996. En 1999 pas a ser Ministra de Servicios Pblicos y Administracin y en abril de 2006 fue designada Vicepresidenta de la Segunda Comisin de Expertos en Administracin y Finanzas Pblica de las Naciones Unidas.

Dnde est la inspiracin para el estilo de liderazgo que necesita frica?

Todo lo que provenga o se imponga desde el exterior y no se base en las circunstancias locales, probablemente fracasar. Hemos visto la exportacin de diversos modelos y dogmas hacia el mundo en desarrollo, y cmo han fracasado. Conceptos como el Estado reducido a su mnima expresin nunca tomaron en cuenta las necesidades de un Estado, una sociedad o una situacin. Aqu en Sudfrica estamos creando un Estado de desarrollo, pero que no se basa en los modelos del Asia sudoriental. Tenemos nuestra propia Constitucin, nuestro propio cuadro de valores. La esencia de lo que los sudafricanos llamamos bathopele, la gente ante todo, es que debemos aportar nuestra humanidad a una humanidad compartida y, por ende, debemos asegurar que estn abiertas las lneas de comunicacin entre todos los miembros de la sociedad. Ese pensamiento debe integrar el fundamento del nuevo liderazgo en frica. Pero el concepto de bathopele, en s mismo, no basta para aducir que debe restaurarse el sistema de valores africanos tradicionales. Ciertos aspectos de la cultura africana son muy conservadores si se aplican muy estrictamente. Adems de recurrir a nuestra historia y nuestras tradiciones, tambin debemos buscar si hay algo especficamente africano que podemos y debemos hacer. Cuando veo cmo ciertos lderes africanos, especialmente Thabo Mbeki, han abordado conflictos recientemente, pienso que es algo sin par.

Cul es el papel de los ciudadanos en la creacin de un mejor liderazgo?

En algunos pases africanos hay una dinmica ciudadana que exige a los polticas respuestas claras, no slo en las elecciones, sino en todo momento. Un ex ministro keniano me dijo: Ya no podemos retroceder, de modo que debemos avanzar, gracias a la energa de la sociedad keniana. Todo pas necesita lderes valerosos que estn dispuestos a aceptar las energas y la ausencia de ocultamientos, suficientemente fuertes para encauzarlas en beneficio de la sociedad, y tambin ciudadanos que exijan esas cualidades. En Sudfrica tambin tenemos otro concepto, imbizo, para denotar a un lder que congrega al pueblo y se involucra, de modo que un presidente o un alcalde d la cara a su comunidad, la cual puede formular preguntas y cerciorarse de que haya seguimiento ulterior.

Enlaces Africa Leadership Forum (ALF) www.africaleadership.org/ Africa Leadership Initiative www.africaleadership.net African Leadership Institute (ALI) www.alinstitute.org/ African Leadership and Progress Network (ALPN) www.africanprogress.net/ African Peer Review Mechanism (APRM) www.aprm.org.za LEAD Africa www.leadafrica.co.za/ Leadership, Effectiveness, Accountability & Professionalism (LEAP) Africa www.leapafrica.org/

Como Ministra, puede usted practicar lo que predica?

El Departamento de Servicios Pblicos y Administracin es un mbito de aprendizaje. Es fcil hablar de xitos y de logros, pero es mucho ms arduo ponerse de pie y decir Me equivoqu, y esto es lo que aprend de mi error. Es preciso cambiar el enfoque del aprendizaje, y adoptar uno en que no hay un instructor que sabe ms que sus alumnos, sino un real involucramiento de los lderes con personas y situaciones reales. Pienso que ms til que colocar a las personas en el aula es cultivar su talento y permitir que cometan sus propios errores. Pienso que es necesario, por ejemplo, que los lderes aprendan de los dems; de un profesor en una universidad distante, de un colega en un Estado vecino o de una comunidad cualquiera.

Cmo difiere ese tipo de liderazgo de otros tipos?

Normalmente, el liderazgo entraa el triunfo de los poderosos sobre quienes estn desprovistos de poder, de los fuertes sobre los dbiles. Estamos presenciando el surgimiento de un nuevo enfoque, utilizado por Sudfrica al mediar en los conflictos en la regin de los Grandes Lagos, en Burundi y en partes del frica occidental. Es un estilo de liderazgo para reunir a las partes en pugna y encontrar terreno comn pase a las diferencias. En Sudfrica aprendimos de nuestro propio pasado, nuestra transicin relativamente pacfica desde un rgimen minoritario hacia un democracia de amplia base. Nuestro proceso constitucional se bas en gran medida en el consenso y no en luchar a ultranza por un resultado determinado. Se necesita un liderazgo excepcional para lograrlo. Lo que estoy presenciando en frica y en su liderazgo es la percepcin de que necesitamos encontrar maneras de liderar dentro de la diversidad. Para salvar las diferencias, necesitamos un liderazgo que considere al ejercicio del poder no en un sentido estrecho, sino como medio de congregar a todos.

Qu caractersticas tiene ese aprendizaje en la vida real?

En Sudfrica, despus de los cambios polticos de 1994, cuando celebramos nuestras primeras elecciones verdaderamente democrticas, muchas personas nuevas ocuparon altos cargos gubernamentales. Por ser nuevas, no haban tenido tiempo de incorporarse a sus organizaciones y fueron designadas para cambiar la administracin pblica e incorporar la diversidad necesaria en una nueva Sudfrica. Ahora contamos con un programa para habilitar a esos altos nuevos funcionarios; algunos de ellos, encargados de departamentos enteros. No traemos a un maestro; traemos a un Ministro de gabinete que se involucra con el grupo para tratar problemas de la vida real; o recurrimos a un negociador experimentado o un profesor sumamente calificado La sabidura abunda y necesitamos aprovecharla, dondequiera que est. <

Bibliografa Z. Ntshona y E. Lahiff (2004) Decentralisation in South Africa: Too many chiefs and not enough democrats? id21Research Highlight. www.id21.org/society/ s8bel1g1.html R.I. Rotberg (2004) Strengthening African leadership, Foreign Affairs, July. www.foreignaffairs.org/

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PRCTICA
Un experimento de aprendizaje en el frica occidental

Liderazgo y cambio
Sobre la base de dos programas piloto sobre fomento del liderazgo realizados en Mal y Nger, los autores postulan que los talleres combinados de capacitacin y de instruccin mientras se trabaja pueden promover eficazmente el aprendizaje y el cambio.
Brigitte Dia Asesora Regional de SNV bdia@snvworld.org Faoussa Tadjou Cordinador de SNV, Mal faoussa.tadjou@snvmali. org Jan Willem Eggink Consultor de SNV, frica occidental jweggink@yahoo.fr
Liderazgo y cambio es el ttulo de un programa de un ao de duracin ofrecido por SNV, organizacin neerlandesa de desarrollo, para lderes de nivel intermedio en organizaciones del frica occidental. En 2005, SNV ofreci dos programas piloto en Mal y el Nger, cada uno para 12 lderes de diferentes sectores de la sociedad, inclusive grupos de la sociedad civil, autoridades locales y asociaciones nacionales. A lo largo del ao, los participantes recibieron instruccin en el empleo, alternando con tres talleres de capacitacin, cada uno de cuatro das. establecer claros objetivos y una estrategia basada en propsitos compartidos. Gracias al apoyo del grupo, segu buscando financiacin para mis planes. Yo sola descorazonarme cuando escaseaba el dinero, pero ahora logr encontrar los recursos.
Jefe de Oficina Regional, Ministerio de Desarrollo Social, Maradi, Nger

Taller 3: Liderazgo de equipos

Este taller trat de las comunicaciones entre lderes, miembros de equipos y colegas. Utilizando juegos dramticos, los participantes pudieron poner de manifiesto algunas difciles situaciones que enfrentan los lderes en la vida real. Ahora me percato de que cuando delego una tarea en alguien, debo encargarme del seguimiento para evitar sorpresas desagradables.
Secretario Ejecutivo, Asociacin de Gobiernos Municipales, Mal

Taller 1: Liderazgo personal

En este taller los lderes aprendieron a reconocer y evaluar su propio estilo de liderazgo. Ese enfoque personal era una novedad para la mayora de los participantes. Tomaron conciencia de que incumbe a cada uno, en su propio nivel, impulsar el cambio. El curso me hizo tomar conciencia de mi propio estilo de liderazgo, bastante dominante. As, aprend a confiar ms en mis colegas y comenc a delegar tareas. Los resultados han sido asombrosos. Mis colegas estn mucho mejor motivados y al terminar la jornada, el trabajo est hecho.
Alcalde de la Comuna I, Bamako, Mal

Enlaces SNV Niger: www.snvniger.org/ SNV Mali: www.snvmali.org/

Capacitacin en el empleo
Las experiencias con la capacitacin en el empleo impartida por asesores de SNV, fueron desiguales. Dado que los instructores no haban participado en los talleres, sus comunicaciones con los facilitladores, algunos distantes hasta 500 kilmetros, fueron difciles de organizar. Tambin hubo grandes variaciones en la dinmica entre cada instructor y los participantes. No obstante, el programa ha cambiado la manera en que los asesores de SNV perciben su papel en el desarrollo de la capacidad de una organizacin y cada vez se generaliza ms la capacitacin de lderes. En 2006, SNV prev una encuesta entre los lderes para saber qu cambios han introducido y determinar otros efectos de los programas piloto.

Taller 2: Liderazco y cambio en la organizacin

El tema de este taller fue cmo conducir una organizacin para lograr efectos sustanciales en el desarrollo de la sociedad. El propsito fue fomentar la confianza de los participantes en s mismos, sus organizaciones y sus proyectos. Consideraron la inercia que puede resultar de atenerse ciegamente a los modelos, el papel de los sistemas de valores y la importancia de
Actividades para determinar cmo se desarrolla el liderazgo cuando la situacin no est clara.

Bibliografa S. Diarra et al. (2004) Decentralisation in Mali: Putting policy into practice. Serie: Descentralizacin y gobierno local, KIT boletn 358, KIT/SNV/CEDELO. R.I. Rotberg (2003) The roots of Africas leadership decit, Compass: A Journal of Leadership, I: pgs 28 a 32. R.I. Rotberg (2002) Learning through Projects: Solving for African Governance, Leadership, and Corruption. World Peace Foundation African Leadership Project. D. Zigarmi et al. (2004) The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others. FT/Prentice Hall.

Anlisis de oportunidades
Congregar a lderes de la sociedad civil, autoridades locales y otras organizaciones para que intercambien informacin y aprendan parecera arrojar mltiples beneficios. Por ejemplo, lderes de la sociedad civil y consejeros locales tomaron conciencia de que comparten muchas preocupaciones y enfrentan problemas similares. Por ende, ha mejorado la opinin de cada uno sobre los dems y algunos estn pensando en colaborar. Las diferencias entre los lderes en lo concerniente a edad, educacin, experiencia y cultura, que inicialmente podran haber afectado la dinmica del grupo, en cambio contribuyeron a que el programa fuera enriquecedor para todos. Sobre la base del xito de la etapa piloto, el programa se ofrecer dentro de poco en Benin, el Camern, Burkina Faso, Guinea-Bissau, Mal y el Nger. <
J.W. Eggink

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POLTICA
IUCN en Asia

Capacidad de conservacin
Para la IUCN Unin Mundial para la Naturaleza, el fomento de la capacidad de conservacin es ms importante que fomentar la capacidad de su personal. Jeffrey McNeely relata la evolucin del programa regional de IUCN en Asia.
Hollandse Hoogte

de Cartagena sobre la Seguridad de la Biotecnologa (con el Fondo para el Medio Ambiente Mundial).

Contratacin de personal a diversos niveles. En Asia, la IUCN ha ofrecido oportunidades a muchos jvenes profesionales y pasantes, apoyados por el personal avezado. Los jvenes contratados a plazo fijo pueden continuar si encuentran ubicacin correcta. Los pasantes trabajan para la IUCN durante hasta un ao, antes de reanudar sus estudios o empleos iniciales, a menudo en una organizacin miembro de la IUCN. Algunos tal vez regresen a la IUCN despus de acumular experiencia; otros seguirn trabajando para su gobierno u otra organizacin de conservacin. Para la IUCN, fomentar la capacidad de conservacin es ms importante que simplemente capacitar al personal en s mismo. Posibilitar que el personal aprenda en la accin.
Muchos funcionarios regionales ya poseen considerables aptitudes por haber trabajado a nivel nacional, pero no es posible adaptar instantneamente esas aptitudes a los problemas a nivel regional. El personal exterior a la regin, pero con gran experiencia de trabajo en Asia, pudo proporcionar orientacin al nuevo personal regional. Actualmente, ms del 90% de los funcionarios de la IUCN en Asia son de la regin.

Jeffrey A. McNeely jam@iucn.org Jefe Cientco, IUCN Unin Mundial para la Naturaleza, Gland (Suiza)

Enlaces La IUCN en Asia: www.iucn. org/places/asia/ Banco Asitico de Desarrollo: www.adb.org BioNet International: www.bionet-intl.org/ Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM): www.gefweb.org/ Convenio sobre la Diversidad Biolgica: http://bch.biodiv. org/capacitybuilding/ Protocolo de Cartagena sobre la Seguridad de la Biotecnologa: www.biodiv.org/biosafety/ issues/cap-build2.aspx

Despus del tsunami: crear capacidad y restaurar vidas.

La IUCN, Unin Mundial para la Naturaleza, es una alianza mundial de ms de 1.000 miembros en 150 pases. Tambin congrega unos 10.000 promotores de la conservacin para influir, alentar y ayudar a las sociedades de todo el mundo a conservar la integridad y diversidad de la naturaleza y asegurar que todo uso de los recursos naturales sea equitativo y ecolgicamente sostenible. Aunque tiene sede en Suiza, las actividades de la IUCN son de escala mundial. En 1995, el Consejo de la IUCN decidi que regionalizar su programa acarreara numerosas ventajas, especialmente una mayor capacidad de sus miembros para contribuir al desarrollo sostenible. Pero primeramente la IUCN deba fomentar la capacidad de su propio personal regional. Los ocho programas regionales son dismiles, pero Asia planteaba un reto particular debido a su magnitud y su diversidad poltica, cultural y ecolgica.

Cundo solicitar expertos externos. El Proyecto de

Fomento de la Capacidad para la Legislacin Medioambiental congreg a unos 30 expertos de la red IUCN, que impartieron capacitacin a 63 profesores de derecho en 15 pases asiticos, quienes a su vez, contribuyeron al fomento de la capacidad nacional en derecho medioambiental. La IUCN en Asia slo emplea una abogada medioambiental, pero ella puede recurrir al Centro de Derecho Medioambiental de la IUCN en Bonn (Alemania), de ser necesario. El fomento de la capacidad es tarea incesante. El ordenamiento medioambiental requiere gran especializacin, pues cambian constantemente las proyecciones socioeconmicas y polticas, al igual que las medioambientales y las redes de conservacin. Al ayudar a los dems, la IUCN puede seguir fomentando su propia capacidad. Despus del tsunami de 2004 en el Ocano ndico, la IUCN colabor con el Gobierno de Sri Lanka para crear capacidad de integracin de aspectos medioambientales en sus planes de reconstruccin. Esto tambin ayud a los funcionarios de la IUCN a abordar esos problemas en otros pases, inclusive Tailandia, Indonesia y la India. La IUCN nunca estar plenamente satisfecha con su propia capacidad y seguir apoyando a sus miembros para velar por un futuro medioambiental productivo en Asia. <

Bibliografa A. Rademacher (2005) The Growth of Capacity in IUCN in Asia. ECDPM Discussion Paper 57M: www.ecdpm.org/dp57m E. Delamonica y S. Mehotra (2005) A Capability Centred Approach to Environmental Sustainability. Working Paper 13, Centro Internacional para la Pobreza, PNUD. S. Yachkaschi (2005) Capacity Building at the Grassroots. Praxis Note 18, INTRAC.

Principales lecciones recogidas Determinacin de las aptitudes necesarias. La IUCN

es, ante todo, una organizacin de redes; era imprescindible, entonces, establecer una fuerte red regional. En cooperacin con numerosos aliados, la IUCN formul diversos proyectos regionales, entre ellos, tareas de taxonoma (con BioNET International, el Convenio sobre la Diversidad Biolgica), preparar estrategias nacionales y planes de accin sobre biodiversidad, elaborar legislacin medioambiental (con el Banco Asitico de Desarrollo y la Universidad Nacional de Singapur) y aplicar el Protocolo

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RECURSOS
ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS
Se ofrece en esta seccin una seleccin de organizaciones, redes e iniciativas para el desarrollo de la capacidad. Una lista ms completa puede encontrarse en www.capacity.org.

H.J. Heinz Company Foundation Fellowship Las becas Heinz en la University of Pittsburgh, Estados Unidos, financian un ao de educacin prctica o profesional para personas procedentes de pases en desarrollo que demuestren potencial como futuros lderes en los sectores pblico, gubernamental, privado o sin fines de lucro. El propsito es que en los inicios de su carrera, esos lderes mejoren su capacidad para contribuir al desarrollo de su pas. www.ucis.pitt.edu/heinzfellowship/ Africa-Canada Eco-Leadership Program Canada World Youth (CWY) organiza programas de intercambio internacional a fin de ampliar las capacidades de los jvenes africanos y canadienses para abordar los retos del medio ambiente. Los enlaces entre pases africanos posibilitan que los jvenes de todo el continente intercambien informacin sobre las mejores prcticas y fortalezcan as las bases de su colaboracin. www.cwy-jcm.org/en/programs ASPIRA Esta Asociacin ofrece programas de educacin y desarrollo del liderazgo a jvenes de Puerto Rico y pases de Amrica Latina. Posee oficinas de base comunitaria en los Estados Unidos y en Puerto Rico y colabora con ms de 50.000 jvenes y sus familias. Estos aspirantes son jvenes que se transformarn en lderes educados y comprometidos, en beneficio de sus comunidades. www.aspira.org/ o http://pr.aspira.org Best Practices and Local Leadership Programme (BLP) BLP es una red de instituciones que buscan e intercambian informacin sobre soluciones tiles para el desarrollo sostenible. La base de datos contiene ms de 2.000 soluciones aplicadas en ms de 140 pases y demuestra maneras prcticas en que los sectores pblico, privado y de la sociedad civil colaboran para resolver problemas sociales, econmicos y del medio ambiente. www.blpnet.org/

African Leadership and Progress Network (ALPN) ALPN, con sede en los Estados Unidos y Nigeria, es una red de profesionales que buscan enfoques innovadores para fomentar el crecimiento econmico impulsado por el sector privado en frica. Sus actividades abarcan educacin, capacitacin, investigacin, difusin de informacin, establecimiento de redes y promocin. www.africanprogress.net/ Kellogg International Leadership Program (KILP) in Africa El programa de la W.K. Kellogg Foundation trata de determinar y fomentar la capacidad y las aptitudes de liderazgo necesarias para apoyar el desarrollo local. Se asigna prioridad al desarrollo del liderazgo en temas atinentes a cuatro niveles de cambio: responsabilidad cvica, oportunidades econmicas, aptitudes y liderazgo, y salud y bienestar. www.wkkf.org/ LASPAU Leadership Strengthening Program LASPAU, organizacin sin fines de lucro afiliada a la Harvard University (Estados Unidos) organiza programas de intercambio en todos los pases del continente americano. Con el apoyo de la Kellogg Foundation, LASPAU ha formulado un programa de fortalecimiento del liderazgo a fin de crear un conjunto de lderes de ONG que trabajarn para el bien comn. www.laspau.harvard.edu/programa_kellogg/ UN-Habitat Best Practices & Local Leadership Programme (BLP) BLP es una red mundial de profesionales de planeamiento urbano, gestin y gobernabilidad cuyo propsito es proporcionar informacin a los funcionarios ejecutivos acerca de medios prcticos y opciones normativas para mejorar el medio ambiente. Sus miembros difunden y aplican las mejores prcticas y lecciones adquiridas en diversas actividades. www.unhabitat.org/ programmes/bestpractices/ Pelican Initiative Esta plataforma de cambio social congrega a profesionales,

especialistas y encargados de formular polticas que impulsan tres temas: fundamentos y aprendizajes para el cambio normativo, aprendizaje en organizaciones y entre colegas, aprendizaje en la sociedad entre mltiples interesados directos. www.dgroups.org/groups/pelican/

Coordinated HIV/AIDS Response through Capacity Building and Awareness (CHARCA) CHARCA es una iniciativa coordinada para reducir la vulnerabilidad al VIH en las jvenes mujeres en la India. Es un proyecto auspiciado por las Naciones Unidas que trata de fortalecer las intervenciones, promover las mejores prcticas, alentar la duplicacin y el aumento de escala de dichas prcticas, y promover una gestin orientada a los resultados para los programas de lucha contra el VIH/SIDA. www.youandaids.org/Charca/ GEMS/Water Training and Capacity Building in Water Resource Management Este grupo proporciona un enfoque del aprendizaje mediante mdulos en la vigilancia y la gestin de la calidad del agua. Ofrece cursos y programas de capacitacin orientados a ayudar a que los pases en desarrollo establezcan capacidades bsicas para el ordenamiento de sus recursos hdricos o la modernizacin de sus programas existentes. www.gemswater.org/capacity_building/ Network of African Youths against Corruption (NAYACAfrica) NAYACAfrica es una red de jvenes africanos dedicados a promover la buena gobernabilidad transparencia, obligacin de rendir cuentas y buen liderazgo y combatir la corrupcin. Esta organizacin est comprometida a propiciar y fomentar la integridad entre sus miembros mediante la educacin, la capacitacin y la investigacin. www.nayacafrica.org/ Programa de Gastos Pblicos y Rendicin de Cuentas Financieras (PEFA) Este programa tiene el propsito de fortalecer la capacidad de

receptores y donantes para evaluar los sistemas de gasto pblico, adquisicin y rendicin de cuentas financieras. Su objetivo es elaborar una serie de reformas y medidas de fomento de la capacidad que alienten la apropiacin por los pases, la armonizacin entre donantes, la vigilancia en el desempeo y redunden en mejores resultados de las reformas. www.pefa.org/

Ungana-Afrika Esta organizacin tiene el propsito de abordar la crisis de capacidad en el nivel de aptitudes y comprensin de las tecnologas de la inforamcin y las comunicaciones en las pequeas organizaciones africanas. Est creando programas innovadores para facultar a esas organizaciones, proporcionando juegos de instrumentos, recursos y modelos para plasmar en la realidad programas de apoyo a la calidad y fomento de la capacidad. www.ungana-afrika.org/ Vision Quest Africa (VQA) Organizacin sudafricana de consultores especializados en el fomento de la capacidad en organizaciones profesionales y en profesionales individuales para aumentar su productividad y su eficiencia. Utilizando como metodologa principal el aprendizaje en la accin, ofrece servicios de desarrollo de organizaciones, liderazgo y gestin, evaluaciones, planificacin estratgica, resolucin de conflictos y otros. www.visionquestafrica.com/ CGIAR Generation Challenge Program (GCP) Capacity Building Corner El programa GCP tiene como objetivo aprovechar los adelantos en biologa molecular para realzar los recursos fitogenticos y crear una nueva generacin de cultivos para los pobres. Este sitio ofrece informacin sobre capacitacin, becas y oportunidades de subsidios del GCP, en materia de recursos fitogenticos, ciencia genmica y aplicaciones de biologa molecular. www.generationcp.org/capcorner.php

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RECURSOS
PUBLICACIONES
Esta seccin ofrece una seleccin de publiacciones relativas al desarrollo de la capacidad. Una lista ms completa puede encontrarse en www.capacity.org.

Key Competencies for Improving Local Governance

Local Elected Leadership Series, UN-HABITAT, revisado 2005 Esta publicacin, revisada para incorporar recientes cambios en las responsabilidades de gobiernos locales y sus lderes, detalla los papeles y las competencias indispensables para los funcionarios electos que desean servir a sus comunidades eficazmente. ISBN 92-1-131728-2 http://hq.unhabitat.org/register/item. asp?ID=1821

Si bien la idea de sociedad civil mundial no es intrnsecamente progresista, hay muchos ejemplos de grupos de la sociedad civil a escala mundial que han impulsado un cambio social progresista. En esta publicacin se indican maneras en que pueden fortalecerse esas fuerzas. www.ippr.org.uk/publicationsandreports/

agua en tanto tal. La asistencia al sector de los recursos hdricos se utiliza para financiar inversiones en infraestructura que insumen, como mnimo, 8 aos para su ejecucin. www.oecd.org/dac/stats/crs/water

The Challenge of Capacity Development: Working towards Good Practice OECD-DAC Network on Governance (GovNet), 2006. Uno de los factores crticos omitidos en las acciones para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) es que los pases tengan capacidad suficiente. Esta publicacin refleja el creciente consenso entre donantes y profesionales acerca del significado del concepto de desarrollo de la capacidad y los mejores mtodos para apoyarlo. www.oecd.org/dataoecd/4/36/36326495.pdf Strengthening Global Civil Society Leni Wild, Institute for Public Policy Research (IPPR), 2006. El concepto de sociedad civil mundial ha sido muy cuestionado.

A Revolution in Capacity Development? Africans ask tough questions B. Missika-Wierzba y M. Nelson, Capacity Development Brief 16, Banco Mundial, 2006 Este documento examina las reacciones africanas a la atencin prestada por los donantes al desarrollo de la capacidad. Afirma que, a menos que los nuevos compromisos asumidos redunden en verdaderos cambios en el comportamiento, tales compromisos simplemente sern recordados como otra oportunidad que se agreg a las anteriormente desperdiciadas. www.worldbank.org/capacity Measuring Aid for Water

When Will We Ever Learn? Improving Lives through Impact Evaluation W.D. Savedoff et al., Center for Global Development (CGD), 2006, 95 pgs. Para acelerar el progreso social en los pases de ingresos bajos y medianos es preciso saber cules son los tipos de programas sociales eficaces. No obstante, se carece de ese conocimiento bsico porque hay pocos incentivos para realizar las evaluaciones de resultados que generan esa informacin. ISBN 1-933286-11-3 www.cgdev.org/section/initiatives/_active/ evalgap Does Training Work? Re-examining Donor-Sponsored Training Programs in Developing Countries M. Nelson, Capacity Development Brief 15, Banco Mundial, 2006 Este artculo examina la capacitacin como instrumento de desarrollo de la capacidad y pregunta si es eficaz, y en qu condiciones. Considera pruebas aportadas por donantes internacionales y considera qu puede aprenderse en el sector privado de los programas de capacitacin que utilizan las empresas. http://siteresources.worldbank.org/ Negotiating NGO management practice id21 Research Highlight, 2006. Se promete un aumento de la asistencia para combatir la pobreza, especialmente en frica. Esto es algo bien recibido y urgentemente necesario. No obstante, se ha prestado escasa atencin a comprender si los actuales mecanismos de desembolso de la asistencia son apropiados para fomentar fuertes organizaciones y comunidades locales. www.id21.org/society/s8ctw1g1.html Nonprot Capacity Building Toolkit C. McNamara, Alliance for Nonprofit Management, 2006

Este juego de instrumentos abarca directrices, herramientas y tcnicas para las actividades de las organizaciones sin fines de lucro en general. Consta de cuatro guas sobre el establecimiento de una junta directiva, la planificacin estratgica, una gua de liderazgo sobre el terreno y conceptos de diseo, programacin, comercializacin y evaluacin. www.allianceonline.org/Store/books/

Priority Area Assessment on Capacity Building in Science

International Council for Science (ICSU), 2006, 44 pgs. El fomento de la capacidad es un importantsimo componente de la solucin de la aparente crisis en las ciencias. En el informe se analizan el fomento y el fortalecimiento del capital humano, los problemas de oferta y demanda, la movilidad y el xodo de profesionales, y se recomiendan maneras de mejorar el fomento de la capacidad cientfica en diversas esferas. ISBN 0-930357-64-7 www.icsu.org

OECD DAC Secretariat, 2006 Este informe, preparado para el Cuarto Foro Mundial del Agua, indica aumentos en la AOD al abastecimiento de agua y el saneamiento, pero no registra signos de que se est asignando mayor prioridad al sector del

REUNIN
LenCD Forum: Addressing the Paris Declaration. Collective Responsibility for Capacity Development: What Works, and What Doesnt? Fecha: 3 a 5 de octubre de 2006 Lugar: African Institute for Capacity Development (AICAD), Nairobi, Kenya Organizado por: Learning Network on Capacity Development (LenCD), en cooperacin con la OECD-DAC Network on Governance (GovNet) y el Grupo de Trabajo sobre eficacia de la asistencia. Pueden obtenerse ms detalles en: thomas.wolf@gtz.de. Web: www.capacitywhoiswho.net Pueden obtenerse mayores detalles sobre futuras reuniones en www.capacity.org/events

Empowerment: if it matters, how do we measure it? R. Alsop, ponencia presentada en la Conferencia del Centro Internacional de la Pobreza, PNUD, Brasilia, 2005 La ampliacin de los medios de accin ha pasado a ser parte de las retricas del desarrollo. Este documento ofrece una conceptualizacin de la nocin de ampliacin de los medios de accin, o habilitacin, o autonomizacin o empoderamiento, que puede utilizarse para transformar la idea en acciones mensurables. Tambin presenta un marco analtico para estructurar el anlisis y la accin, basado en pruebas de la relacin entre la ampliacin de los medios de accin y sus resultados sobre la pobreza, tomados de estudios de los casos de cinco pases. www.undp-povertycentre.org/md%2Dpoverty/

www.capacity.org 15

COLUMNISTA INVITADO
Reforma de la administracin pblica en Tanzana
Capacity.org, nmero 28, julio 2006 Capacity.org se publica trimestralmente en espaol, francs e ingls, junto con una revista en la Web (www.capacity.org) y un boletn distribuido por e-mail. Cada nmero se focaliza en un tema relativo al desarrollo de la capacidad en la cooperacin internacional y presenta artculos, entrevistas y una columna por invitacin, as como enlaces anotados con recursos en la Web, publicaciones y acontecimientos. Capacity.org se distribuye gratuitamente entre profesionales y encargados de formular polticas de cooperacin internacional para el desarrollo. Para suscribirse, visite www.capacity.org. El numero 29 aparecera en septiembre 2006. Jeffe de Redaccin: Evelijne Bruning editor@capacity.org Redactor auxiliar: Martine van der Horn Comit editorial: Volker Hauck, Thomas Theisohn y Jan Ubels Colaboradores para este nmero: Brigitte Dia, Boucar Diouf, Jan Willem Eggink, Geraldine Fraser-Moleketi, Rick James, Bram Langen, Jennifer Morfin, Jeffrey A. McNeely, Muna Odeh, Serghei Ostaf, Jenny Pearson, Lany V. Rebagay, Joseph Rugumyamheto, Romey D. Saunders, Faoussa Tadjou, Aernout Zevenbergen Las opiniones expresadas en Capacity.org son las de los autores y no necesariamente reflejan las de ECDPM, SNV o PNUD. Produccin y sitio Web: Contactivity bv, Stationsweg 28, 2312 AV Leiden, Pases Bajos Coordinadora de produccin: Judith Jansen Investigacin y edicin: Valerie Jones Traduccin: Cathrine Miginiac (francs) y Beatriz Bugni (espaol) Diseo: Hollands Lof, Haarlem, Pases Bajos Presentacin grfica: Judith de Kleuver Editores: European Centre for Development Policy Management (ECDPM); SNV Servicio Holndes de Cooperacin al Desarollo; Programa de las Naciones Unidas para el Desarollo (PNUD). Capacity.org fue fundada por ECDPM en 1999. ISSN 1871-6997 Los materiales publicados en Capacity.org se pueden reproducir libremente, a condicin de que se indique claramente la fuente.

La escasez de recursos puede ser til

Marco Eschler

pblico y prestar servicios de mejor calidad. Cada ministerio, departamento y organismo formul su propio plan estratgico indicativo de la manera en que alcanzara sus objetivos dentro de los escasos recursos. Este modelo se utiliz en el sector pblico de Tanzana durante cinco aos, al cabo de los cuales haban mejorado sustancialmente tanto el desempeo como la prestacin de los servicios.

El modelo

Joseph Rugumyamheto jarugum@yahoo.co.uk Ex Secretario Permanente, Departamento de Administracin Pblica, Ocina del Presidente, Tanzana

La creacin de la capacidad necesaria para la gestin del cambio exige recursos sustanciales de finanzas, experiencia y tiempo. En momentos en que varios pases siguen luchando por desarrollar su capacidad de cambio, invariablemente tropiezan con graves limitaciones a los recursos. En Tanzana, primeramente tratamos de iniciar un programa de reforma de la administracin pblica dentro del programa de ajuste estructural, haciendo hincapi en la reduccin y la contencin de gastos gubernamentales. Tras siete aos, el Gobierno se torn ms sensible a la demanda pblica de mejores servicios. Por ende, en las reformas de segunda generacin iniciadas en 2000 el objetivo fue traducir las capacidades ya disponibles en el sector pblico en otras mayores para la gestin del cambio y la prestacin de mejores servicios. Tambin fue preciso cambiar la definicin de capacidad para incluir componentes que posibilitaran que los funcionarios pblicos operaran como miembros de sus organismos, pero tambin velaran por ofrecer mejores servicios.

El fomento de la capacidad
En consecuencia, el fomento de la capacidad asumi diversas modalidades, inclusive crear competencias tcnicas, cambiar la tica laboral, mejorar el mbito de trabajo creando espritu de cuerpo y acrecentando la motivacin de los funcionarios pblicos. Dado que Tanzana sigue siendo un pas pobre, todo deba lograrse dentro de una estricta limitacin de recursos. En el diseo del programa de reforma, el Gobierno adopt un modelo de gestin que ofreci un enfoque estratgico y un vehculo para fomentar la capacidad del sector

Al comienzo, cada ministerio, departamento u organismo define sus aspiraciones y su misin, as como los medios de alcanzarlos. Seguidamente, diagnostica en qu medida las funciones y actividades existentes coinciden con las aspiraciones y la misin. Despus, es necesario acordar cules misiones y actividades deben o no continuar. La etapa siguiente es definir indicadores estratgicos y pautas de medicin del desempeo para el seguimiento del progreso. Posteriormente, cada organizacin debe preparar un plan de obtencin de recursos. En el primer ao, se recogen datos bsicos de referencia sobre los niveles existentes de prestacin de servicios y sobre esa base se fijan metas y pautas de medicin del futuro rendimiento. A esta altura, los planes se traducen en productos anuales, junto con las actividades necesarias para alcanzarlos. Las organizaciones preparan los presupuestos necesarios para las actividades planificadas y stas se incluyen en acuerdos sobre rendimiento, que ahora constituyen la base de la evaluacin del desempeo de organismos e individuos. Para ayudar a los ministerios, el Gobierno contrat equipos de consultores de gestin para el trnsito paulatino por este duro proceso, unos pocos ministerios por vez. El programa de financiacin de la reforma abarc un fondo para mejora del desempeo al que contribuyeron varios aliados para el desarrollo. Ministerios, departamentos u organismos pueden recurrir a este fondo para adquirir servicios, asistencia tcnica, equipos o incluso capacitacin. Los ministerios, departamentos u organismos que se adaptaron bien al proceso de reforma, mejoraron sustancialmente sus capacidades de prestacin de servicios y tambin sirvieron de inspiracin para los que quedaron retrasados. Este proceso no slo condujo a mejores servicios, sino que adems cre capacidad para perfeccionar los procedimientos gubernamentales, especialmente los de presupuestacin y seguimiento de los productos, en correspondencia con las partidas presupuestarias. <

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