Universidad Dr.

Jos Matas Delgado

Facultad de Economa, Empresa y Negocio

Seminario de Especializacin Profesional

Monografa Especializada

Acciones Preventivas a travs de la Gestin de Riesgo

Presentado por: Marco Jos Araniva Cubas Elas Alberto Gil Chahn Para optar al grado de: Licenciatura en Economa y Empresa
Antiguo Cuscatln, 16 de Noviembre de 2009

NDICE
INTRODUCCIN CAPITULO 1 Planteamiento del problema Formulacin del Problema Objetivos Alcance CAPITULO 2 La Gestin de Riesgo. Tipos de Riesgo. Anlisis de Riesgo. CAPITULO 3 Anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMFE). Caractersticas Principales Etapas para el desarrollo del AMFE Posibles problemas de interpretacin CAPITULO 4 La Ruta de la Mejora Continua Identificacin de las fuentes de informacin Revisin de la no conformidad potencial Anlisis de causa Raz Herramientas para el Anlisis de Causas Evaluacin de las Acciones Preventivas potenciales Ejecucin de las Acciones preventivas Registro de Resultados Revisin de las Acciones Preventivas CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA 18 19 20 20 20 28 30 30 31 32 33 34 7 7 8 17 4 4 5 1 1 2 3

INTRODUCCION

La gestin del riesgo permite a las organizaciones pblicas o privadas; manejar de una manera estructurada la incertidumbre relativa a alguna amenaza potencial, que pueda llegar a afectar a alguno sus procesos o productos. La gestin de riesgo hace uso de un proceso estructurado que pasa desde la evaluacin del riesgo, la elaboracin de estrategias para manejarlo, el desarrollo de herramientas para medirlo, hasta la implementacin de medidas preventivas que mitiguen el riesgo. El anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMFE), es aplicado para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que se encuentre en operacin o en fase de proyecto. Tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicio. En la presente monografa se toma como ejemplo el proceso de licitacin pblica nacional, con el fin de aplicar; de manera general, todos los pasos que se ven envueltos en el anlisis de fallas potenciales. As mismo, el mismo ejemplo es tomado para explicar de manera general el anlisis de causas; especficamente el diagrama causa-efecto, el cual ayuda a definir posibles razones por las cuales podrn ocurrir no conformidades potenciales.

CAPITULO 1. 1.1. Planteamiento del Problema

Para la mayora de instituciones o empresas en nuestro pas, la utilizacin de medidas o acciones preventivas para la gestin de riesgos no tienen la importancia que se merecen; esto debido, a la generalizacin del uso de medidas correctivas que solamente estn enfocadas en reparar fallos o no conformidades. Esta prctica comn se debe a la falta de confianza o total desconocimiento de la existencia de mtodos y herramientas que estn desarrolladas para la minimizacin del riesgo y por ende, para la disminucin de los fallos o no conformidades que se pudieran dar en un producto, servicio o proceso. Es por esto que se vuelve necesario conocer ms sobre el tema de la generacin de acciones preventivas por medio de una metodologa base y general, que sea capaz de aplicarse a un amplio rango de situaciones, y as poder mejorar la gestin de la calidad; ya sea en las instituciones o empresas, con el fin de proporcionar una herramienta para poder hacer ms competitivas a las empresas o instituciones.

1.2. Formulacin del Problema

y Qu metodologa; de manera general, puede utilizarse para plantear acciones preventivas a travs de la gestin de riesgos en un sistema de gestin de calidad conforme a ISO 9001-2008? Cules son los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad a travs de acciones preventivas? Cul seria una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales? Cules pudieran ser las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua?

1.3. Objetivos 1.3.1.

y

Objetivo General

Establecer una metodologa general para plantear Acciones Preventivas a travs de la Gestin de Riesgos en un sistema de gestin de calidad conforme a ISO 9001-2008.

1.3.2.
y

Objetivos Especficos

Identificar los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad a travs de Acciones Preventivas. Proponer una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales. Proponer las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua.

1.4. Alcance
y El estudio tiene un alcance descriptivo y pretende proponer una metodologa para establecer acciones preventivas conforme a la Gestin de Riesgos y su aplicacin en los sistemas de gestin de calidad.

CAPITULO 2. 2.1. La Gestin de Riesgo

Tradicionalmente se ha considerado el riesgo como la probabilidad de ocurrencia de un suceso no deseado. Segn la norma tcnica colombiana 5254:2004 se define el riesgo como la posibilidad de que suceda algo que tendr impacto en los objetivos. Se mide en trminos de consecuencias y posibilidad de ocurrencia. Se puede observar que la norma define este riesgo como algo que puede ser positivo o negativo; sin embargo, el numeral 8.5.3 de la NTC ISO 9001:2008 dice que se deben tomar acciones para eliminar causas de no conformidad potenciales. Es decir situaciones negativas. Por lo anterior se advierte que el riesgo se refiere a cualquier circunstancia que pueda ocurrir en el futuro y que no se puede controlar por medio de acciones gerenciales, y que puede generar un efecto desfavorable en el sistema de gestin, si es que esta llega a ocurrir.

2.2. Tipos de Riesgos

Por su origen, una manera de clasificar al riesgo seria: Legal: Se produce cuando se dejan de cumplir requisitos de ley previamente establecidos. Este puede generarse a su vez, por la entrada en vigencia de nuevos requisitos de ley. Financiero: es el generado por el cumplimiento de polticas y objetivos financieros Producto: Su nivel de ocurrencia e incidencia depende de la cantidad de caractersticas y especificaciones de cada producto; de tal manera, que mientras ms especificaciones y caractersticas posea un producto, hay un mayor riesgo a que estas salgan mal, de no existir una buena gestin de riesgo. Proceso: Es el generado por los recursos e insumos requeridos para la transformacin o la prestacin del servicio. Tecnolgico: Se da cuando no se toman en cuenta en su totalidad todos los recursos tecnolgicos que se poseen y la competencia del personal para utilizarlo de la mejor manera. Competencias: Su ocurrencia depende de las prcticas y polticas de los competidores, sin importar si estos son fuertes o dbiles. Cliente: Depende de la vinculacin que se tenga con el cliente y empresa, y de la retroalimentacin entre las partes.
4

2.3. Anlisis del riesgo

El anlisis del riesgo es el proceso con el que se calcula la probabilidad de que ocurran sucesos no deseados, y en el que se estiman los posibles efectos que puedan causar dichos sucesos en el producto o los procesos. La exposicin al riesgo y sus efectos suele presentarse durante periodos planificados, como por ejemplo, los requeridos en la prestacin del servicio y la fabricacin del producto [ISO 31000, 2007:20]. Es indispensable que al momento de considerar los riesgos del sistema, se determine especialmente: y y y y y La naturaleza del mismo. La facilidad de deteccin. La exposicin del agente (receptor) al efecto del riesgo. La probabilidad de ocurrencia del suceso. La severidad del impacto [Ros, 2009:114].

Todo lo anterior, servir para poder determinar o evaluar posibles acciones preventivas, las cuales ayudaran; dependiendo de su eficacia, a minimizar el impacto que se pueda llegar a generar en los procesos de todo el sistema de gestin. Las acciones preventivas, se formulan para tratar al riesgo o la posible no conformidad; aunque esto no implica que la accin preventiva por si misma elimine al riesgo en su totalidad, solamente lo minimiza, ya que los factores externos fuera del control propio del sistema no lo permiten. Segn lo anterior, las acciones preventivas estarn enfocadas de acuerdo con lo especificado a continuacin: Mitigar el riesgo: asegurar que en caso de ocurrencia del riesgo, este no tenga un efecto tan grande en el sistema. Transferir el riesgo: El manejo de un riesgo en especfico puede ser eliminado totalmente al transferir la responsabilidad del manejo del mismo a un tercero. Evitar el riesgo: significa que la condicin que puede causar el problema es anticipada. Por ejemplo, los riesgos asociados a un proveedor son anticipados si se usan los productos o servicios de otro proveedor. Vigilar el riesgo: es necesaria la realizacin de seguimientos permanentes para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo con el paso del tiempo. Si con el paso del tiempo la probabilidad de que un riesgo determinado ocurra se incrementa, este tendr que ser mitigado.
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Dejarlo: esta accin solamente se vuelve una opcin si es que previamente se ha determinado que el un tipo de riesgo tiene un impacto muy bajo y/o que la probabilidad de que este ocurra es demasiado baja. [dem:114]. Una manera eficaz para la evaluacin de riesgos se basa en una buena evaluacin e identificacin de la fuente del riesgo y de la parte del proceso o producto que afectara; adems, es necesario identificar la dimensin del riesgo (probabilidad de que suceda, grado de exposicin y el impacto), para luego formular medidas para tratar el riesgo.

Inicio

Identificacin de riesgos

Determinacion del agente expuesto (receptor)

Determinacin de la dimensin del riesgo

Tratamiento o control del riesgo

CAPITULO 3. 3.1 Anlisis de modo y efecto de falla potencial (AMEF)

La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejrcito de Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocida como el procedimiento militar MIL-P-1629, Titulado Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis de Criticidad, el cual fue elaborado el 9 de noviembre de 1949; este se utilizaba para evaluar a los sistemas y poder determinar las repercusiones que tendran las fallas en los equipos y sistemas, en el xito de una misin y en la seguridad del personal o de los equipos. En la actualidad el AMEF es aplicado para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que se encuentre en operacin o en fase de proyecto. Tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicio. El mtodo se puede definir como un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que estas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas [dem:123].

3.2
y

Caractersticas Principales
Carcter preventivo: Prever un posible fallo en productos, servicios o procesos da la oportunidad de actuar con antelacin y preventivamente ante los posibles problemas. Sistematizacin: Dado que el AMFE lleva una metodologa bastante estructurada, permite que la mayora de las posibilidades de fallo sean tomadas en cuenta. Gua en la priorizacin: Esta metodologa prioriza cuales son las acciones necesarias para anticiparse a los problemas y da los criterios para evitar que surjan conflictos entre las acciones tomadas y que evitar que estas tengan efectos contrapuestos. Participacin: Es necesario que todas las areas afectadas formen parte de la realizacin de un AMFE. Aplicacin: Se aplica en nuevos desarrollos, nuevos procesos o servicios, y nuevas condiciones de uso para productos existentes.

3.3

Etapas para el Desarrollo del AMFE

Figura 1: Diagrama de de flujo AMEF

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:16)

3.3.1

Seleccin del Grupo de Trabajo

El equipo de trabajo tendr que estar compuesto por personas que tengan un conocimiento amplio acerca del producto, servicio o proceso que ser evaluado por medio del AMFE. Este equipo tendr un coordinador, que necesariamente tiene que conocer acerca del AMFE y servir de gua en el grupo de trabajo durante el proceso de realizacin.

3.3.2

Establecer el Tipo de AMFE a Realizar, su Objeto y Lmites

En este paso se debe de dejar sumamente claro el producto o parte del producto, servicio o proceso que ser el objeto de estudio, con lo que se estar marcando detalladamente el campo de aplicacin del AMFE. Este no debe de ser amplio, y si en dado caso no se pudiera delimitar mas, ser necesario subdividir la realizacin y evaluar la posibilidad de otros AMFE para cubrir todas las areas. Es necesario que en este paso todos los integrantes del grupo de trabajo tengan un conocimiento claro y bsico del objeto de estudio.

3.3.3

Aclarar las Prestaciones o Funciones del Producto o del Proceso Analizado.

Es necesario en este paso, de un conocimiento claro de las funciones del objeto de estudio para identificar las formas en que pudiera llegar a fallar (modos de fallo potenciales). Ejemplo:
Proces o Funcion Adquis iciones y contrataciones de obras , bienes y s ervicios neces arios para el cum plim iento de los fines de la ins titucin

Licitacin

3.3.4

Determinar los Modos de Fallo Potenciales

Para cada funcin definida en el paso anterior, se deben de determinar claramente todos los posibles modos de fallo; en otras palabras, se debe determinar todas las causas posibles de que pueda haber errores o fallas en las funciones en estudio.

Para este paso se utilizaran datos que pueden obtenerse por medio de: y AMFE que se han realizado anteriormente para productos, servicios o procesos parecidos. Estudios de fiabilidad Datos y anlisis sobre reclamaciones de clientes ya sean internos o externos. (entindase como cliente al usuario final o la siguiente operacin o fase de un proceso determinado) Conocimientos de expertos mediante la realizacin de tormentas de ideas o procesos lgicos de deduccin.

y y

Tambin se debe tomar en cuenta que el uso de un producto o proceso; muchas veces, no es el especificado (uso previsto = uso real); y por lo tanto, se debern de determinar los posibles modos de fallo (forma en que es posible que un producto, servicio o proceso falle) como consecuencia del uso indebido del uso del producto o proceso. Ejemplo:

roces o

Funcion

Modo de fallo a adquis icin o contratacin de obras , bienes y s ervicios que no cum plan los requis itos neces arios para la cons ecucin de los fines de la ins titucin

e tras o en la adquis icin o contratacin de obras , bienes y o s ervicios .

3.3.5

Determinar los Efectos otenciales de Fallo

ara cada modo potencial de fallo es necesario establecer todas las posibles consecuencias que estos puedan implicar para el cliente externo o interno. Hay que tener en cuenta que para cada modo potencial de fallo pueden existir varios efectos potenciales. A su vez, se vuelve necesario en esta etapa determinar todas las posibles causas para cada modo de fallo, sean estas directas o indirectas. ara este paso se vuelve necesario el uso de herramientas de anlisis de relaciones de causalidad, como los Diagramas Causa-Efecto o Diagramas de elaciones. Ejemplo:
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icitacin

Adquis iciones y contrataciones de obras , bienes y s ervicios neces arios para el cum plim iento de los fines de la ins titucin

a no adquis icin o contratacin de obras , bienes y o s ervicios .

Proceso

Funcion

Modo de fallo

Efecto de fallo

La adquisicin o contratacin de obras, bienes y servicios Que los obras, bienes y/o que no cum plan los servicios; no cum plan con requisitos necesarios para la los fines por los cuales consecucin de los fines de pretendan ser adquiridos. la institucin Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios necesarios para el cum plim iento de los fines de la institucin

Licitacin

La no adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios.

Que la institucin se quede sin los insum os necesarios para cum plir sus fines.

Retraso en la adquisicin o contratacin de obras, bienes y/o servicios.

Que el proceso se detenga y no se pueda contratar a tiem po o adquirir lo requerido.

3.3.6. Determinar las causas potenciales de fallo

Para cada Modo de Fallo se debe identificar todas las posibles Causas directas o indirectas. Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilizacin de los Diagramas Causa-Efecto, Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de anlisis de relaciones de causalidad. Ejemplo:

Proceso

Funcion

Modo de fallo La adquisicin o contratacin de obras, bienes y servicios que no cum plan los requisitos necesarios para la consecucin de los fines de la institucin

Efecto de fallo Que los obras, bienes y/o servicios; no cum plan con los fines por los cuales pretendan ser adquiridos.

C ausa de fallo

Fallo en la elaboracin de las bases

Licitacin

Adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y Que la institucin se servicios necesarios La no adquisicin o contratacin quede sin los insum os para el cum plim iento de obras, bienes y/o servicios. necesarios para de los fines de la cum plir sus fines. institucin Que el proceso se Retraso en la adquisicin o detenga y no se pueda contratacin de obras, bienes contratar a tiem po o y/o servicios. adquirir lo requerido.

Que el proceso se declare desierto Que se introduzca un recurso de revision

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3.3.7 Identificar sistemas de control actuales

En este paso se determinaran los controles diseados para prevenir las posibles causas de fallos, ya sean directas o indirectas; o para detectar el modo de fallo resultante. Esta informacin se obtiene del anlisis de sistemas y procesos de control de productos, servicios o procesos; similares al objeto de estudio. Ejemplo:

3.3.8 Determinar los ndices de Evaluacin para

ara este paso existen tres ndices de evaluacin: y y y ndice de Gravedad (G) ndice de Ocurrencia (O) ndice de Deteccin (D)

ada

e tras o en la ad uis icin o contratacin de obras , bienes y o s ervicios .

ue el proces o s e deten a y ue s e no s e pueda introdu ca un contratar a recurs o de tiem po o revis ion ad uirir lo re uerido.

Etapa de aclaraciones y cons ultas ; y etapa de anlis is de ofertas .

odo de allo.

i citacin

ue el proces o s e declare des ierto

ue la ins titucin s e uede s in los ins um os neces arios para cum plir s us fines .

Etapa de claraciones y o ns ultas ; y etapa de adendas .

a ad uis icin o contratacin de obras , bienes y s ervicios ue no cum plan los re uis itos neces arios para la cons ecucin de d uis iciones y los fines de la contrataciones ins titucin de obras , bienes y a no ad uis icin s ervicios neces arios para o contratacin de el cum plim iento obras , bienes y o s ervicios . de los fines de la ins titucin

ue los obras , bienes y o s ervicios ; no cum plan con los fines por los cuales pretend a n s er ad uiridos .

a llo en la elaboracin de las bas es

Etapa de claraciones y o ns ultas

roces o

u ncion

odo de fallo

Efecto de fallo

a us a de fallo

o ntrol

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3.3.8.1 ndice de Gravedad

Este ndice evala la gravedad del efecto o consecuencia de que se produzca cualquier fallo para el cliente interno o externo. Esta evaluacin se basa en una escala que va de 1 a 10, por medio de una Tabla de Gravedad, la cual es una funcin de la mayor o menor insatisfaccin del cliente por la degradacin de la funcin o las prestaciones del objeto de estudio. Cada causa potencial correspondiente a un mismo efecto se evala con el mismo ndice de Gravedad. Cuando una misma causa contribuye a varios efectos distintos del mismo modo de fallo, se le asignara el ndice de Gravedad Mayor.
Tabla 1: Descripcin de gravedad para un proceso

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:20)

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3.3.8.2 ndice de Ocurrencia

Este ndice mide la probabilidad de que se produzca un modo de fallo por cada una de las causas potenciales en una escala de 1 al 10 en base a una Tabla de Ocurrencia. En esta evaluacin se tomaran en cuenta todos los controles existentes que se utilizan para prevenir que se produzca la causa potencial del fallo.
Tabla 2: Descripcin de ocurrencia de incidentes en procesos

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:21)

3.3.8.3 ndice de Deteccin

Este ndice evala, para cada causa, la probabilidad de detectarla y el modo de fallo resultante de dicha causa antes de que esta llegue al cliente, en una escala de 1 al 10, de acuerdo a una tabla de deteccin. Para determinar este ndice se supondr que la causa del fallo ha ocurrido y se evaluara la capacidad de los controles que ya existen para detectar la causa o el modo de fallo resultante. Los tres ndices son independientes y sern realizados por el mismo grupo de anlisis para que se garantice su homogeneidad.

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Tabla 3: Descripcin de deteccin de incidentes en procesos

Fuente: (Asociacin Espaola para la Calidad, 2002:22)

Ejemplo:
(
E ecto de allo C aus a de allo C ondiciones actuales

7 #)

0 )

&

&

( 6

'

'

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# 4

! !

'

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&

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$# "

$# "

"

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Ad uis icion es contratacion es de o ras , i enes icitacin s er icios neces arios para el cum plim ient o de los ines de la ins titucin

"

"

$#

"

"

a ad uis icin o contratacin

ue los Fallo en la Etapa de o ras , ela o racin Aclaraciones i enes o C ons ultas de las a s es ue la a no ins titucin s e Etapa de ad uis icin o ue el Aclaraciones uede s in los contratacin proces o s e C ons ultas ins um os de o ras , declare etapa de neces arios des ierto i enes o adendas para cum plir s er icios s us ines ue el e tras o en la proces o s e Etapa de ad uis icin o deten a no aclaraciones ue s e contratacin s e pueda introdu ca un cons ultas de o ras , contratar a recurs o de etapa de i enes o tiem po o re is ion an lis is de s er icios o ertas ad uirir lo re uerido

'

roces o

Funcion

odo de allo

C ontrol

"

"

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3.3.9 Calcular para Cada Modo de Fallo Potencial los Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR)
Para cada causa potencial, de cada uno de los modos de fallo potenciales, se calculara el nmero de prioridad de riesgo multiplicando los ndices de gravedad, ocurrencia y deteccin correspondientes. El valor resultante podr oscilar entre 1 y 1000, correspondiendo a 1000 el mayor potencial de riesgo. El resultado final de un AMFE es una lista de modos de fallo potenciales, sus efectos posibles y las causas que podran contribuir a su aparicin clasificados por unos ndices que miden el impacto que tienen estos en el cliente, ya sea interno o externo. Ejemplo:
Efe cto d e fa llo Caus a de fa llo C o n d icio n e s a ctu a le s C o n tro l N PR

10

i cita ci n

3.3.10 Proponer Acciones Preventiva

Cuando los nmeros de prioridad de riesgos (NPR) son altos, debern determinarse Acciones preventivas para disminuirlos. Para esto se determinan los responsables y la fecha lmite para implementar las acciones. as acciones que surgen como consecuencia del anlisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas a: y y Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo: Reducir la probabilidad de Ocurrencia:
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SQQ

Eta p a d e a cla ra cio n e s y co n s u lta s y e ta p a d e a n lis is d e o fe rta s .

P Q

in s titu ci n s e ue el q u e d e s in lo s p ro ce s o s e in s u m o s d e cla re n e ce s a rio s d e s ie rto p a ra cu m p lir s u s fin e s . ue el p ro ce s o s e d e te n g a y n o ue s e s e pueda in tro d u ca u n co n tra ta r a re cu rs o d e tie m p o o re vis io n a d q u irir lo re q u e rid o .

Eta p a d e Acla ra cio n e s y C o n s u lta s y e ta p a d e adendas .

QSQ
0

a a d q u is ici n o co n tra ta ci n d e o b ra s , Ad q u is icio n e a no s y a d q u is ici n o co n tra ta cio n e co n tra ta ci n s d e o b ra s , d e o b ra s , b ie n e s y b ie n e s y o s e rvicio s s e rvicio s . n e ce s a rio s p a ra e l cu m p lim ie n to R e tra s o e n la d e lo s fin e s a d q u is ici n o d e la co n tra ta ci n in s titu ci n d e o b ra s , b ie n e s y o s e rvicio s .

u e lo s Fa llo e n la Eta p a d e o b ra s , e la b o ra ci n Acla ra cio n e s b ie n e s y o d e la s b a s e s y C o n s u lta s s e rvicio s n o u e la

Pro ce s o

Fu n cio n

Mo d o d e fa llo

Aumentar la probabilidad de Deteccin.

En general las acciones preventivas deben tratar de eliminar las causas de los fallos potenciales en sus orgenes (Accin Correctora). En su defecto, se deben buscar medidas enfocadas a minimizar la gravedad del efecto de las causas (Accin contingente).

3.3.11 Revisar el AMFE

Es necesario realizar revisiones y evaluaciones peridicas del AMFE, por lo que se debe de establecer una fecha previamente para esto. En esta etapa se deber de revisar los tres tipos de ndice, recalculando los nmeros de prioridad de riesgo (NPR), y as poder evaluar que tan eficaces han sido las acciones preventivas.

3.4.

Posibles problemas de interpretacin

Obtener conclusiones errneas del AMFE puede ser causa de: y No haber identificado todas las funciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario. No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podr darse nunca. Realizar una identificacin de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad. Un clculo de los ndices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos histricos de productos o procesos similares.

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CAPITULO 4. 4.1. La Ruta de la Mejora Continua en el Marco de las Acciones Preventivas

La mejora continua es una actividad recurrente que pretende aumentar la capacidad de las empresas para cumplir los requisitos de los clientes y de las otras partes interesadas. La norma NTC ISO 9000:2000 distingue tres tipos de acciones en el mejoramiento continuo de una organizacin: y Mejoramiento de la Calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Acciones Correctivas: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Acciones Preventivas: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.

Mientras que la accin correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse una no conformidad la accin preventiva se toma para prevenir que suceda. Una accin preventiva se refiere a situaciones o posibles eventos que son indeseables; es decir, riesgos. Los mtodos anteriores de evaluacin de riesgos y AMEF, estn orientados a categorizar los riesgos y distinguir que tan critico es un riesgo determinado para la organizacin, y de esa manera poder evaluar y proponer una accin preventiva. El siguiente proceso, conocido como la ruta de la mejora, se aplica para el desarrollo de las Acciones Preventivas.

18

Inicio Identificar fuentes de informacin Revisar no conformidad potencial Anlisis de la causa raiz Evaluar acciones preventivas potenciales Ejecutar acciones preventivas Registrar resultados Revisar acciones tomadas Fin

4.2

Identificacin de las fuentes de informacin

Algunas fuentes de informacin relacionadas con los tipos de riesgo, podran proporcionar informacin para determinar los riesgos. Legal: nuevos requisitos de ley aplicables al negocio, desactualizacin de los mismo o desconocimiento de estos Financieros: disponibilidad o no de recursos econmicos dentro de los procesos del sistema. Involucra tambin el manejo de los mismos. Producto: Incumplimiento de requisitos. Caractersticas complejas o no definidas con claridad por el cliente. Proceso: disponibilidad o no de insumos, documentacin, recursos, tiempo, material, maquinarias, equipos, etc. Tecnolgico: que no se cuente con recursos informticos (Hardware, Software y recurso humano competente) Competencia: mejores practicas, productos innovadores, competencia desleal, precios, etc. Cliente: Requisitos altos, poca claridad de las especificaciones, poca claridad de sus expectativas y necesidades. [Ros, 2009:131]

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4.3

Revisin de la no conformidad potencial

Una vez definidas las fuentes se define claramente la no conformidad potencial utilizando la siguiente expresin: Datos + Hecho Real + Riesgo o situacin indeseable = No conformidad potencial Utilizando la informacin generada por el AMEF y la expresin anterior se puede definir la no conformidad potencial de la siguiente manera:

4.4

Anlisis de la Causa Raz

Esto implica que se analice por qu podrn ocurrir las no conformidades. Para ello se puede aplicar una serie de tcnicas que permiten identificar las causas ms relevantes o causa raz de los problemas. Algunas de ellas son: y y y y Anlisis de la causa raz. La tormenta de ideas El diagrama causa efecto El diagrama Pareto

4.5

Herramientas para el Anlisis de Causas

4.5.1 Anlisis de Causa Raz

Esta tcnica consiste en plantear el problema o no conformidad y preguntarse tres veces por qu ocurre cada causa. En otras palabras, es la realizacin de una cadena en la que a cada causa que surja de un problema se le determina una causa, y as sucesivamente En algunas ocasiones podra ser necesario preguntarse varias veces hasta identificar la causa raz del problema [dem:105].
Figura 2: Diagrama Anlisis de Causa Raz Porque Problema Porque Porque Porque Porque Porque Porque Fuente: Elaboracin Propia

20

Utilizando la herramienta de anlisis de causas raz se puede identificar la causa raz del problema de estudio

4.5.2 Tormentas de Ideas

Herramienta utilizada para generar una gran cantidad de ideas en un corto periodo de tiempo [Prez,1999:84]. En la prctica de una Tormentas de Ideas se distinguen tres fases:

Definir el Tema Generar Ideas Seleccin

4.5.2.1 Definir el Tema

Se explica el tema que se va a analizar de tal modo que quede claro para todos los miembros del grupo de trabajo. Por lo general suele ser til que el tema se enuncie en forma de pregunta utilizando las interrogantes Por qu? Cmo? O Qu?

4.5.2.2 Generar Ideas

Se pide a los participantes que expongan el mximo de ideas relacionadas al tema de estudio. No se permite en esta fase criticar las ideas de los dems ya que en un principio todas las ideas son validas.

4.5.2.3 Seleccin
En una etapa posterior, que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto, se realiza la evaluacin de las ideas y se seleccionan las ideas que pueden ser de ms tiles al tema de estudio. La tormenta de Ideas no proporciona directamente las respuestas al problema de estudio el objeto de esta herramienta es conseguir una amplia lista de posibilidades que se utilizar como punto de partida en los anlisis subsiguientes.

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4.5.3 Diagrama causa-efecto

Herramienta utilizada para relacionar causas y efectos. Se puede utilizar para estructurar resultados de una sesin de Tormenta de Ideas. De una forma inmediata ordena las ideas de acuerdo a unas categoras predefinidas. El diagrama causaefecto se basa en tres supuestos: y y y Un efecto se compone de un nmero limitado de causas. Cada causa se compone de causas secundarias. Distinguir estas causas y sus causas secundarias es til como primer paso para analizar un problema.

Los Pasos para elaborar un diagrama causa-efecto son:

Definir el Problema

Dibujar el Diagrama

Identificar las Causas Principales.

Identificar causas secundarias.

Analizar el diagrama

4.5.3.1 Definir el Problema

Se define el problema al grupo de trabajo.

4.5.3.2 Dibujar el Diagrama

Se dibuja un eje central y a la derecha de este se dibuja un rectngulo que contenga el efecto a analizar.

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Figura 3: Paso 1 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Elaboracin Propia.

4.5.3.3 Identificar las Causas Principales

Mediante una sesin de Tormenta de Ideas se determinan las categoras ms importantes para el problema de anlisis. Algunas de las categoras ms comunes y que aplican en varios procesos son: Maquina, Mano de obra, Materiales, Mtodos y entorno.
Figura 4: Paso 2 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Elaboracin propia.

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4.5.3.4 Identificar Causas Secundarias

Se identifican las posibles causas relacionadas a cada una de las categoras establecidas y bajo cada una de las estas se Identifican niveles cada vez ms detallados de causas hasta llegar a la causa raz del problema. Dependiendo de las caractersticas del grupo de trabajo y del problema de anlisis es posible aplicar una tormenta de ideas para encontrar las posibles causas que estn relacionadas a cada categora.
Figura 5: Paso 3 del Diagrama Causa Efecto

Fuente: Elaboracin Propia.

4.5.3.5 Analizar el Diagrama

Por ultimo en esta fase se analizar la validez lgica del diagrama y se acta sobre las causas del problema.

4.5.3.6 Caractersticas del Diagrama Causa-Efecto

Entre las caractersticas del diagrama causa y efecto destacan:
24

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas en un formato fcil de leer e interpretar. Ayuda a encontrar todas las causas posibles de un problema. Ayuda a determinar las causas raz de un problema. Identifica las reas en donde no existe informacin suficiente para el anlisis.

y y y

4.5.3.7 Desventajas del Diagrama Causa-Efecto

La principal desventaja que presenta esta herramienta es la dificultad para abordar problemas extremadamente complejos, donde se correlacionan muchas causas y problemas.

4.5.4 Diagrama de Pareto

Herramienta utilizada para representar grficamente los datos de un problema de tal manera que es posible identificar los aspectos ms relevantes del mismo. [Lpez, 1999:83]. Esta herramienta se basa en el principio de Pareto tambin conocido como la regla del 80-20 segn la cual: y y El 80% de un problema es ocasionado por el 20% de sus causas. Al concentrarse en el 20% de las causas se puede atacar el 80% de un problema [dem:83].

Los pasos para la elaboracin de esta herramienta son: Identificar las Causas Valorar las Causas Ordenar las Causas de Forma Decreciente Calcular los Porcentajes Construir un Diagrama de Barras Trazar el Grafico de los Valores Acumulados
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4.5.4.1 Identificar las Causas

Se elabora una lista de las causas que pueden estar incidiendo en el problema de anlisis.

4.5.4.2 Valorar las Causas

Segn el criterio de valoracin, se asigna una cantidad a cada causa

4.5.4.3 Ordenar las Causas de Forma Decreciente

Se clasifican las causas del problema en trminos de frecuencia de ocurrencia de mayor a menor.

4.5.4.4 Calcular los Porcentajes

Se obtiene el porcentaje relativo de cada una de las causas       

Para hallar el porcentaje en importancia de cada dato en el total se calcula el porcentaje acumulado. Esto se hace sumando consecutivamente los porcentajes de cada causa y dividiendo cada valor acumulado por el total acumulado.

4.5.4.5 Construir un Diagrama de Barras

Se hace un diagrama de barras para los datos colocando las causas en el eje horizontal, la frecuencia de las causas en el eje vertical izquierdo y el porcentaje correspondiente en el eje vertical derecho.
Figura 6: Paso 1 Diagrama de Pareto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

26

El trazo de las barras se hace respetando el orden decreciente de los factores.

Figura 7: Paso 2 Diagrama de Pareto
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Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

4.5.4.6 Trazar el Grafico de los Valores Acumulados

Los porcentajes acumulados se grafican sobre las barras verticales y nos permite determinar cuales son las causas que mas repercuten en el problema.
Figura 8: Paso 3 Diagrama de Pareto

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad

4.5.4.7 Analizar los Resultados

Por ultimo se estudian los resultados y se identifican las causas que inciden en mayor medida en el problema.

4.5.4.8 Caractersticas Principales

y y Herramienta de fcil aplicacin Busca el mximo resultado atendiendo el mnimo de causas.

27

Orienta los esfuerzos de la organizacin en las causas que tienen un mayor impacto en el problema de anlisis

4.6

Evaluacin de de las Acciones Preventivas Potenciales.

Cuando ya se ha identificado la causa raz de la no conformidad potencial o problema, surge la necesidad de formular las acciones preventivas necesarias para evitar que dicho problema o no conformidad ocurra. Las acciones preventivas a tomar deben ser, en lo posible: y y y y y Apropiadas a efecto de la no conformidad potencial. Rentables para la organizacin. Eficaces, eficientes y efectivas. Con una buena relacin Beneficio/Costo. Convenientes para el cliente y las partes interesadas [Ros, 2009:132].

Una forma de definir claramente estas acciones, es mediante el empleo de las siguientes variables: y y
y

Tiempo involucrado Costo a incurrir Mano de Obra Beneficio para la Institucin [dem:132].

Tiempo involucrado: es el tiempo que empleara la toma de la accin planteada

Clasificacin Exagerado Moderado Bajo Descripcin Intervalo de tiempo prolongado. La demora de la accin podra generar mayores impactos de la no conformidad potencial en el sistema de gestin. No existe riesgo de sobrepasar el tiempo programado para la ejecucin de la actividad. Su solucin involucra poco tiempo. Valor 5 3 1

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Costo a incurrir: es el estimativo de costo que podra generar la toma de la accin.

Clasificacin Alto Medio Bajo Descripcin El costo es irracional y se sale de todo presupuesto establecido Son los valores programados o estimados dentro del presupuesto Costo por debajo del presupuestado Valor 5 3 1

Mano de Obra: Cantidad de personal, segn su competencia, involucrada en la solucin.

Clasificacin Excesivo Moderado Suficiente Descripcin El personal que involucra es costoso, por la competencia requerida o por el nmero. El personal requerido para la solucin puede ser provisto por un tercero El personal que involucra es solo el requerido Valor 5 3 1

Beneficio para la Institucin: Implica si la accin o solucin planteada reporta beneficio para la organizacin.
Clasificacin Alto Medio Bajo Descripcin Facilita la eliminacin de las causas y el problema, apoya el desarrollo de los objetivos institucionales. Facilita la eliminacin de las causas y el problema. Facilita la eliminacin del problema, pero no la causa. Valor 1 5 3

Una vez definidos los factores, se evala cada una de las acciones propuestas de la siguiente manera: La accin o solucin mas apropiada ser aquella donde la organizacin vea un mejor equilibrio entre estos factores, y el puntaje sea menor.

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FACTORES DE INCIDENCIA Accin preventiva propuesta Capacitacion al personal involucrado en la etapa de La consultas docum entaci Mejorar on coordinacion presentada entre el no cum ple departamento con lo legal y exigido en compras en la las bases etapa de elaboracion de bases Tiem po involucrado Costo por Incurrir M ano de Obra Beneficio Institucin

Total

10

Segn sea el caso, resulta ms apropiado para la organizacin elaborar, implementar y evaluar un procedimiento determinado para identificar las necesidades de compra.

4.7

Ejecucin de las Acciones preventivas

Esto implica definir un plan de accin para eliminar causas potenciales es decir:
Fecha inal Responsable

4.8

Registro de Resultados

Es necesario durante la etapa de implementacin y seguimiento de las acciones preventivas, el registro continuo de los resultados de las mismas, es decir, de los avances tendientes a la eliminacin de la causa del problema, e identificar tendencias que nos permitan determinar que el problema no pasar.

La documenta La oferta no cion cumple con presentada los no cumple requisitos de con lo las bases exigido en las bases

Mejorar coordinacio n entre el Que las departame ofertas nto legal y 01/11/2009 1 /11/2009 Jefe de UAC cumplan los compras en requisitos la etapa de de las bases elaboracion de bases

No con ormidad Causa raz potencial

Acci n pre enti a

Fecha inicio

Criterio de E iciencia

30

Res t
f p 1
vuut pg pdse p f qa ` pg vuut pdse p f qa `

s
7
vuut pg vuut pg u pdse p f qa ` pdse p f qa `

f p

p y

J f

y I

4.9

Revisin e

s Acci nes Preventiv s

cin e efic ci e s cci nes t m s, Es neces ri c m tim p s , ev etermin r si s c s s e s n c nf rmi es p tenci es h n si p r elimin s. L s ev luaci nes se realizan p steri r a audit rias, revisi nes de la c mit de pr ces s, mediante actividades de seguimient . Seria direccin rec mendable que de cada revisin se dejara un registr de la eficacia de la accin y de las p sibles n vedades presentadas; de igual f rma, de mej ras de calidad mej ras c ntinuas que se determinen c n el tiemp . Segn sea el cas de anlisis la eficacia de las acci nes puede evidenciarse grficamente y debe analizarse que n se hayan presentado los problemas de especificacin.

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a y f hd y fc fegh aghdbw xa qc f q r r xh p x y pyhs pg c y a x da ayc pbcab a fbh c py pd yhghdash x p r pg d f dh r y pyhs yh x h y pyh pg pg ca fy f qp ca fbhdash x

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pg p p i xh p x day pyh y pca fbh fb f x r c p ab fcb p r pd c p ca fcw p r

y pyhs pg ca fbhdash x p y pyhs pg h h p h x r yh x pg ya fy fw pd r c p yhd eab xh p x ya x cab p x ewb a c peh dh pg x p r r ac h d p a h r pd c p ca fbhc fgdaab r dhda p

h qf c p qpd c fbb ghg feda cab a ` r i

15

M j

S X

31

Conclusiones
y Identificar los riesgos que puede afrontar un sistema de gestin de calidad a travs de Acciones Preventivas. Proponer una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales. Proponer las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua. Establecer una metodologa general para plantear Acciones Preventivas a travs de la Gestin de Riesgos en un sistema de gestin de calidad conforme a ISO 9001-2008.

Todo sistema de calidad esta expuesto a situaciones de riesgo.. La mayora de los riesgos .

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Recomendaciones

Profundizar por medio de una investigacin; la importancia que tiene la utilizacin de medidas preventivas para la gestin del riesgo, para las organizaciones pblicas o privadas en nuestro pas. Realizar un anlisis de costo-beneficio de este tipo de herramientas en una organizacin, con el fin de determinar su eficiencia. Aplicar toda la metodologa de la elaboracin de medidas preventivas en la gestin de riegos, en una organizacin real para adecuar sus pasos a la realidad y obtener una mejor idea acerca de la efectividad y eficiencia de la misma.

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Bibliografa
Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2000) ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad - Conceptos y vocabulario Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2008) ISO 9001 Sistemas de gestin de la calidad Requisitos Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2000) ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad - Gua de mejoras del funcionamiento Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2002) Gua ISO/CEI 73 Gestin de riesgos - Terminologa - Lneas directrices para el uso en las normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin. (2007) Committee Draft of ISO 31000 Risk management - Principles and guidelines on implementation Asociacin Espaola para la Calidad. (2002) Herramientas para la Calidad. Primera Edicin. Q AEC. Madrid, Espaa. Ros Giraldo, Ricardo (2009) Seguimiento, Medicin, Anlisis y Mejora en los Sistemas de Gestin. Segunda Edicin. INCOTEC International. Bogot, Colombia. Prez Lpez, Cesar (1999). Control Estadstico de la Calidad, Teora, Prctica y Aplicaciones Informticas. Primera Edicin. Ra-Ma Editorial. Madrid, Espaa.

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