INDICE

INTRODUCCION La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Dicho de otro modo, la fidelizacin de los clientes es la base del xito de una compaa. Pero la gestin del cliente como activo fundamental de la empresa ha exigido un cambio profundo en las estrategias de marketing, que han pasado de estar dirigidas a la transaccin (marketing transaccional) a orientarse hacia la relacin (marketing relacional). El CRM (Customer Relationship Management) hace referencia tanto a la estrategia de negocio, enfocada a seleccionar y gestionar una relacin con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la informacin de esos clientes y desarrollar esa relacin. Es frecuente el uso de los trminos CRM y marketing relacional como sinnimos, e incluso hablar de CRM para referirse a la estrategia de marketing de una compaa claramente orientada a la creacin de una relacin a largo plazo con sus clientes.

CAPITULO I
GESTIN DE CALIDAD TOTAL (Total Quality Management)
En el tiempo lo que dura, es lo que se renueva da tras da.

1. DEFINICION Es llamada tambin Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). Es una prctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfaccin completa del consumidor, considerndose al recurso humano como el ms importante de la organizacin. La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas: - Gestin: El sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. - Total: Organizacin amplia. - Calidad: Con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor costo, como entregarlos a tiempo y de buena forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano

de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad: 1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible. 2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo. Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. La implantacin de la Gestin de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organizacin, lo cual se traduce principalmente en: - Darle siempre al consumidor lo que l desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible, - Establecimiento de una visin y una misin clara de la organizacin, - Desarrollo de estrategias, polticas y tcticas, - Desarrollo y ejecucin de los planes de trabajo, segn los retos de la empresa, - Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboracin, camaradera, para facilitar la absorcin del mensaje de la Calidad Total, - Involucramiento de todo el personal, - Creacin y fomento del trabajo en equipo, - Capacitacin, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano, - Evaluacin del desempeo de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por xitos obtenidos,

- Creacin de una organizacin para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovacin, respondiendo a tiempo a los retos, - Establecimiento de lneas de informacin y comunicacin a todo nivel. La Gestin de la Calidad Total es una prctica gerencial sistemtica e integral que lleva al xito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de clase mundial de los pases desarrollados utilizan tcnicas como el benchmarking para evaluar su gestin con relacin a las empresas consideradas como lderes mundiales. Tomando como base los resultados del benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de trabajo. Tcnicas novedosas como la Reingeniera se aplican cuando se llega a la conclusin que es necesario los cambios bruscos en lneas de produccin, metodologas de produccin y de administracin. A disposicin del gerente que trabaja bajo la filosofa de la Calidad Total estn numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, anlisis de costos de calidad, sistemas de informacin, tcnicas para diseo de experimentos, tcnicas para anlisis de fallas, tcnicas para motivacin del personal, tcnicas y procedimientos de control estadsticos, estudios para determinar las preferencias del consumidor. 2. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

a. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir. Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan. Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos.

b. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin. c. El estndar de realizacin es el Cero Defectos. d. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento. 2.1 Claves de la Calidad Identificacin empresarial: formulacin, creacin y desarrollo de la Visin y la Misin de Calidad. Trabajo en funcin del cliente: interpretacin de sus necesidades, diseo interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas. Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinacin, comunicacin, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer ms rpido y mejor las demandas y necesidades del cliente. 6

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad: Conciencia: en todos los niveles de la organizacin. Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperacin y sin autoritarismo. Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora. Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin. Conocimiento y comparacin de costos Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad. Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles. 2.2 Cultura de Calidad Calidad es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en la Gerencia General, en los trabajadores de la empresa, en los socios estratgicos, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos de la empresa. Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfaccin completa del consumidor, ya sea ste interno o externo, como su principal prioridad. En estas organizaciones cada uno acta como si fuera un propietario. El camino hacia el xito son las mejoras continuas, a autoevaluacin, la superacin profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se culpables. Cada error se considera como una oportunidad mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y conjuntamente. buscan para el por los errores

Una organizacin que est trabajando con la Filosofa de la Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una gran 7

oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del benchmarking para compararse con las empresas lderes. Con esto logra conocer el comportamiento de los lderes mundiales, facilitando la planificacin de metas razonables para alcanzar los niveles ms altos de eficiencia. En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor inters para la organizacin, porque as se garantiza una atencin constante a los retos. La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integracin regional y la apertura de fronteras. Una organizacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos retos futuros. En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms econmico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa. 2.3 Poltica de Calidad La responsabilidad de establecer una poltica de calidad para la organizacin de servicio y el compromiso de llevarla adelante corresponden al ms alto nivel gerencial. La gerencia deber desarrollar y documentar una poltica de calidad relacionada con lo siguiente: - Grado de calidad del servicio a ser prestado, - Imagen y reputacin para la calidad de la organizacin del servicio, - Objetivos para la calidad del servicio, - Modelo a ser adoptado para lograr los objetivos de calidad, - Funcin del personal de la organizacin responsable de implantar la poltica de calidad. La gerencia deber asegurar que la poltica de calidad es aprobada, comprendida, implantada y mantenida. 2.4 Objetivos de Calidad La realizacin de una poltica de calidad requiere la identificacin de metas primarias para el establecimiento de objetivos de calidad. Las metas primarias deben incluir: 8

- Satisfaccin del cliente, consistente con las normas profesionales y ticas, - Mejoramiento continuo del servicio, - Consideracin dada a los requisitos de la sociedad y del ambiente, - Eficiencia en la prestacin del servicio. La gerencia deber traducir las metas primarias en un conjunto de objetivos y de actividades de calidad. Son ejemplos de esto, los siguientes: - Definicin clara de las necesidades del cliente, con mediciones adecuadas de calidad, - Accin preventiva y controles para evitar insatisfaccin del cliente, - Optimizacin de los costos relacionados con la calidad, para el desempeo y el grado de calidad del servicio requerido, - Creacin de un compromiso colectivo con la calidad, dentro de la organizacin de servicio, - Revisin continua de los requisitos y de los logros del servicio, de modo de identificar oportunidades para el mejoramiento de la calidad del servicio, - Prevencin, por parte de la organizacin de servicio, de los efectos adversos sobre la sociedad y sobre el ambiente. 2.5 Especificacin de control de calidad El control de calidad debe ser diseado como una parte integral de los procesos del servicio: diseo, comercializacin y prestacin. La especificacin desarrollada para control de calidad debe permitir el control efectivo de cada proceso de servicio para asegurar que el servicio satisface, en forma consistente, la especificacin del servicio y la especificacin del cliente. El diseo de control de calidad involucra: - La identificacin de las actividades clave en cada proceso que tienen una influencia siginificativa sobre el servicio especificado, - El anlisis de las actividades clave para seleccionar aquellas caractersticas cuya medicin y control garantizar la calidad del servicio,

- La definicin de los mtodos para la evaluacin de las caractersticas seleccionadas, - El establecimiento de medios para influir o controlar las caractersticas, dentro de lmites especificados. La aplicacin de los principios de control de calidad al proceso de prestacin del servicio, se ilustra en el ejemplo del servicio de restaurante mostrado a continuacin. 1. Una actividad clave a ser identificada en un servicio de restaurante debera ser el efecto de la preparacin de una comida sobre la oportunidad de ser servida a un cliente. 2. Una caracterstica de la actividad que requiere medicin podra ser el tiempo tomado para preparar los ingredientes para una comida. 3. Un mtodo para la evaluacin de la caracterstica podra ser verificacin del tiempo tomado para preparar y servir la comida. 4. El despliegue efectivo de personal y de materiales garantizara que la caracterstica oportunidad del servicio se mantuviera dentro de sus lmites especificados. 2.6 Las 5 S Es una tcnica que busca asegurar el correcto control y el estilo de trabajo, reducir el tiempo desperdiciado, mejorar el ambiente de trabajo y prever un mayor nivel de seguridad. Para comenzar, es necesario registrar el antes y el despus para comparar resultados. 1. Seire (Arreglar): tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo necesario, en las cantidades necesarias. 2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Sealizar las distintas zonas. 3. Seisou (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo, en especial nosotros mismos. 4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos anteriores. 5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se convierta en un hbito inconsciente. Orden, rutina y constante mejoramiento.

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3.

GESTIN DE LA CALIDAD

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000. 3.1 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD 3.1.1 Objeto y campo de aplicacin Esta Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los trminos relacionados con los mismos. Esta Norma Internacional es aplicable a: a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un sistema de gestin de la calidad; b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos sern satisfechos; c) Los usuarios de los productos; d) Aqullos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la gestin de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores); e) Todos aqullos que, perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el sistema de gestin de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificacin/registro); f) Todos aqullos que, perteneciendo o no a la organizacin, asesoran o dan formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para dicha organizacin; g) Aqullos quienes desarrollan normas relacionadas. 3.1.2 Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad Base racional para los sistemas de gestin de la calidad Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin del cliente. Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o 12

pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente. 3.1.3 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organizacin, anticipndose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. 3.1.4 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;

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c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. Un enfoque similar es tambin aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente. Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.

4.

DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

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El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos: Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor. 4.1 La satisfaccin del cliente Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. 15

La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. 4.2 Las relaciones con los proveedores La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente. La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. 5. TCNICAS AVANZADAS BENCHMARKING DE GESTIN DE LA CALIDAD:

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o 16

una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin. 6. TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: LA REINGENIERIA DE PROCESOS La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los

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procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.

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Aspectos clave de un sistema de calidad

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CAPITULO II
GESTIN DE RELACIONES CON EL CLIENTE (Customer Relationship Magnament)
Estudiar y ser estudiante es siempre, y sobre todo hoy, una necesidad inexorable del hombre

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1. DEFINICION CRM o GRC Gerencia de Relaciones con el Cliente, es un conjunto de procesos dirigidos a optimizar el contacto entre una organizacin y sus clientes, mediante el manejo de informacin. Estrategia de Negocio que permite administrar y desarrollar relaciones con los clientes para atraerlos, mantenerlos y retenerlos logrando una mayor rentabilidad y sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Actualmente, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestin de clientes (CRM). En Per las empresas estn comprendiendo que es tan importante en la empresa la calidad del producto que se vende como tambin la calidad del servicio que se le brinda al cliente. No se ha preguntado porque una empresa rival que tiene un producto de menor calidad que el suyo vende mucho ms. Tal vez sea que sus empleados cometen pequeos errores que el cliente no perdona o incluso puede ser usted el que los cometa. Nota: En alguna ocasin me dijeron EL CLIENTE ES EL SER MAS INFIEL QUE EXISTE esta persona tenia razn, el cliente puede comprar en otro lugar porque un da lo hicieron esperar, tal vez encontr otro lugar de mayor calidad o de menor precio, o tal vez solo le gusto como atendieron. Por estas razones es mejor que verifique si en su empresa cliente es lo ms importante o no.

lo el

En el proceso de remodelacin de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional aplicando CRM. Los conceptos en los que se basa CRM son: 1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofa" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el cliente. 2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos o servicios enfocados a sus expectativas y de esta manera aprovechar al mximo los clientes que confan en usted. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

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3. Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente el que dirige el dilogo y decide cuando empieza y cuando acaba. Recuerde es el que le paga a usted por hablar no lo contrario. 4. Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del cliente. 5. El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.) que al mismo tiempo resulta mucho mas barato. Se pasa a desarrollar campaas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos especficamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. 6. Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes. La personalizacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de las acciones de comunicacin. 7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo. Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son: Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas. Maximizar la informacin del cliente. Identificar nuevas oportunidades de negocio. Mejora del servicio al cliente. Procesos optimizados y personalizados. Mejora de ofertas y reduccin de costos. Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa. Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retencin de clientes.

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 Aumentar la cuota de gasto de los clientes. El marketing relacional es, segn la definicin clsica de Grnroos (1997), el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas. Como veremos, la palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones informticas que la facilitan. Tambin, en ocasiones, se utilizan como sinnimos CRM y marketing relacional. Segn CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. El CRM requiere una filosofa de negocio centrada en el cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestin de la relacin con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada. Una definicin ms tecnolgica de CRM es la que lo asocia a las aplicaciones concretas de software o bases de datos capaces de gestionar la informacin necesaria para desarrollar la relacin por parte de la empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologas de la informacin que han aparecido en los ltimos aos en el mercado para tratar de conocer ms a fondo a los clientes, aprender ms de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con los ms rentables. CRM es una filosofa corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y tambin de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilitan su aplicacin, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. Originada en el acrnimo CRM (Customer Relationship Magnament), se entiende por Gerencia de Relaciones con el Cliente (GRC) como el conjunto de procesos dirigidos a optimizar el contacto entre una organizacin y sus clientes, mediante el manejo de informacin. Si bien el concepto tiene orgenes ms o menos recientes, en trminos generales recuerda al detallado conocimiento que el dueo de la pulpera de un pequeo pueblo tiene del gusto y las necesidades de sus compradores. El correcto uso de su percepcin le permite configurar mejor las distintas fases de su negocio. La GRC puede influir sobre una amplia gama de aspectos del funcionamiento de una empresa que van desde la atencin directa al cliente hasta las relaciones con proveedores, socios y distribuidores. Tambin abarca actividades administrativas de diversa ndole como las finanzas, la planificacin, el marketing y la publicidad. Bsicamente, esta disciplina del marketing centrada en el cliente puede consistir en la generacin de simples correos electrnicos o clasificar las preferencias de los compradores, pero

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igualmente llega a manejar actividades ms complejas. Tal es el caso de la implementacin de una estrategia consistente e individualizada cada vez que un cliente mira un aviso publicitario, visita una pagina Web o realiza una llamada telefnica para solicitar un servicio. Mientras aparecen mercados competitivos y florecen por doquier las nuevas tecnologas de la informacin, distintos tipos de organizaciones prestan ms atencin a la Gerencia de Relaciones con el Cliente. En Internet abundan ejemplos. Mediante el uso de la telemtica, sitios Web como amazon.com emplean la propia informacin que proporciona el usuario al revisar el stock de productos. La intencin es ofertarle instantneamente alternativas atractivas.

2. QU PLANTEA UNA ESTRATEGIA CRM Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes; Requiere decisiones en las polticas que afectan a la organizacin entera, Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente. Obtener y Proporcionar Informacin completa de cada cliente Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (De acuerdo a estrategias de Marketing 1 a 1) APRENDER todo Sobre los Clientes

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Estrategia Relacionamiento CRM

Segmentacin de Clientes Propuestas de Valor
Segmento Clientes por Potencial

Ciclo de Vida Canales y esquemas de Relacionamiento Recursos a Invertir

Estrategia de Relacionamiento

Estrategia de Relacionamiento

CRM. UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CRM es una estrategia empresarial que hace del Cliente el ncleo central de nuestra organizacin y su elemento ms preciado y que nos ayuda a gestionar las relaciones con los Clientes a travs de los canales de interaccin (Fuerza de Ventas, Canal de Distribucin, Internet y Customer Contact Center), coordinando el alcance de sus actuaciones y transmitiendo un mensaje homogneo, para alcanzar y sostener una relacin rentable y de largo recorrido con nuestros Clientes. Una estrategia de CRM, debe estar dirigida por la estrategia global de la organizacin y las necesidades de los Clientes, implementada por las personas, definida en procesos y soportada por la tecnologa. Un nuevo modelo de gestin implica cambios en los procesos operativos de la organizacin (desde diseo de servicios / productos, ventas, gestin de pedidos, distribucin... hasta emisin de facturas y cobros, atencin al Cliente), que tienen que ser asumidos e implementados por las personas, que afectan a todas las posibles formas de interaccin con el Cliente y que, en ltima instancia, se soportan en herramientas informticas. La evolucin hacia un modelo de gestin de la relacin con el Cliente (CRM) supone un cambio en la filosofa del negocio y un cambio estratgico en el que el Cliente se convierte en el motor de la

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organizacin, con el objetivo de incrementar su satisfaccin, buscando la diferenciacin a travs de un trato personalizado para adquirir, mantener y gestionar una relacin de largo plazo con Clientes rentables, creando valor para las dos partes. Hay que resaltar que el valor de una empresa no se define por lo que los auditores escriban en el informe anual, sino ms bien por lo que sus Clientes piensan de ella. En ltima instancia, los auditores slo reflejan la opinin de los Clientes, porque son los Clientes los rbitros verdaderos para decidir si un producto o servicio es lo suficientemente bueno para ser adquirido y votan con su cartera. 3. OBJETIVOS ESTRATGICOS El CRM establece cmo integrar y cmo gestionar todos los contactos entre la empresa y el cliente de una forma individualizada, con el objetivo de construir relaciones duraderas en el tiempo y de este modo crear valor. Es responsabilidad de la Direccin General, que integrar a todos los niveles de la empresa en cuanto a comunicacin, procesos, sistemas, organizacin, personas y culturas. Por qu se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa? Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la pelcula, el cliente. Una implantacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo. 4. TIPOS DE CRM 4.1 Operacional: Proporciona apoyo operativo a los procesos de atencin al publico mediante la sistematizacin de datos sobre la interaccin con los clientes. De esta manera, el equipo de trabajo puede acceder a la informacin cuando es necesario. Ventas: Aumatiza la fuerza de ventas mediante programacin de llamadas, envos, rdenes de compra, seguimiento de respuestas, generacin de informes y gestin de oportunidades.

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4.3 Analtico: Analiza los datos de los clientes para tomar decisiones relativas a los productos y servicios as como el diseo y ejecucin del marketing. Tambin abarca el mbito financiero.

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4.4 Manejo de campaas publicitarias: Selecciona grupos basados en criterios especficos. Enva material e informacin por distintos canales. Realiza seguimiento de las estadsticas de la campaa publicitaria. 4.5 Colaborativo: Usa los datos aportados por las distintas instancias de una organizacin para mejorar la calidad de los servicios y/o productos. 5. FACTORES CLAVES DE UNA IMPLEMENTACIN CRM Compartir informacin con los proveedores Determinar campaas de marketing Gestin rpida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos

6. CRM Y TECNOLOGA La imbricacin entre la GRC y las tecnologas de la informacin tiende a acentuarse. Es ampliamente aceptado el termino CRM en referencia a los software que automatizan los procesos durante las etapas de venta, servicio al cliente y posventa de las campaas de marketing. Suelen aplicarse estas herramientas para gestionar contactos, elaborar archivos de compradores e implementar centros de atencin al pblico, entre otras actividades. Ms all del necesario apoyo informtico, la aplicacin exitosa de los procesos de GRC depende de un enfoque integral. Muchas iniciativas en esta rea fallan porque se limitan a la instalacin de un software sin considerar el correcto anlisis del entorno y una adecuada utilizacin de los datos obtenidos. 7. BENEFICOS DEL CRM 7.1 Qu nos ofrecen los programas CRM Mayor conocimiento del cliente y personalizacin del trato La introduccin de una solucin CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisin y acierto las ofertas y el trato recibido. El CRM contiene amplia informacin sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelizacin, las posibles acciones comerciales a realizar o qu tipo de productos se adecuan a su perfil. La gran ventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la informacin de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados.

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Adems, el CRM hace accesible toda esa informacin a todos los empleados autorizados, permitindoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con el cliente con el fin de modificar su conducta). Una ventaja del CRM es que permite desarrollar un perfil dinmico de cada cliente. Su nivel de satisfaccin no es algo esttico, sino que probablemente variar a lo largo de su relacin con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cundo ha dejado de estar satisfecho un cliente y por qu es fundamental, ya que permite modificar inmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. Por ejemplo, tratando de resolver sus quejas antes de intentar que compre un determinado producto. El conocimiento de los clientes aporta valiosa informacin a las direcciones de ventas y marketing: pueden conocer el ratio de prdida de clientes, las causas por las que abandonan a la empresa, su nivel de satisfaccin y fidelizacin, los motivos por los que se sienten ms o menos satisfechos o los servicios y productos que ms consumen y utilizan. Con esa informacin, la planificacin de las campaas comerciales se ajusta mejor a la realidad, el target est ms definido y, por tanto, hay ms posibilidades de xito. 7.1.1 Aumento de las ventas El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento ms adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campaas de comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta cruzada, vender ms productos en un mismo acto de venta) y el upselling (aumento del importe de la compra) son mayores. En el sector de seguros, por ejemplo, el vencimiento de una pliza de vida de un cliente dentro de un mes puede ser notificado por el sistema CRM al comercial que asesora ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por otros comerciales de la compaa y los motivos por los que no los contrat. En base a esa informacin, el comercial puede ofrecer la renovacin de esa pliza y ofrecer una pliza de salud que segn el CRM estuvo a punto de contratar hace dos aos, pero que rechaz por exceder su presupuesto. Sin esa informacin, la posibilidad de hacer cross-selling hubiese sido menor, porque probablemente el comercial no hubiese tenido indicios de que ese producto poda interesar al cliente.

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Un cliente fiel suele comprar con ms frecuencia y est ms dispuesto a pagar un precio mayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfaccin obtenida por una buena gestin de la informacin del cliente y por un trato personalizado abre las posibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable.

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Crculo virtuoso del CRM

7.2 Qu valor aporta a la organizacin La implementacin de una estrategia que incrementa la retencin de Clientes rentables, a travs de una aportacin de valor sostenida, es un valor claramente cuantificable: una nueva venta cuesta 5 veces ms que una venta a un Cliente actual. Un Cliente satisfecho recomendar nuestra compaa a una media de 3-4 interlocutores. Un Cliente insatisfecho transmitir su mala experiencia a una media de 7-10 interlocutores. La lealtad de Cliente representa ms negocio de cada Cliente satisfecho, as como negocio adicional a travs de referencias hacia otros Clientes, en un crculo virtuoso que merece la pena desarrollar. Cmo Arthur Hughes demostr de manera cuantitativa en su artculo Evaluating Strategy Using Lifetime Value una correcta estrategia de marketing debe estar enfocada a maximizar el valor del ciclo de vida del Cliente. Este concepto consiste en incrementar las tasas de retencin del Cliente, de gasto en Cliente y de referencias de Cliente de manera simultnea, lo que debe redundar en mayores beneficios para la

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organizacin y puede, incluso, reducir los costos directos y de marketing.

7.3 Qu valor aporta al cliente CRM trata sobre cmo responder y relacionarte eficazmente con tus Clientes, no sobre cmo controlarles El anlisis y la explotacin de la informacin que se tiene de los Clientes, es el motor que nos permitir gestionar un proceso de creacin de valor para ellos. El diseo de actuaciones especficas para un segmento de Clientes, o para un Cliente en particular, viene soportado por el anlisis de la informacin y del conocimiento de los mismos. Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitir disear un modelo de relacin y prestacin de servicios que aporte valor a los Clientes de la manera ms efectiva. Definir el recorrido que se espera con el Cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestin de la relacin. La integracin de los sistemas y los procesos, y la prestacin del servicio, deben proporcionar la suficiente informacin de rendimiento y

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satisfaccin para permitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera continua. La aportacin para el Cliente de una organizacin que implemente una estrategia de CRM debe traducirse en que ste perciba: Anticipacin a sus necesidades. Innovacin en el servicio. Trato personalizado. Garanta y seguridad en la prestacin. Conocimiento de sus expectativas y de su negocio. En definitiva, a nuestra organizacin como un partner. 8. EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM No tomemos atajos La implementacin de una estrategia CRM abarca un conjunto de actuaciones bsicas, que debemos abordar en su totalidad para garantizar el xito de la iniciativa. Estas actuaciones estn definidas en ProCheck, metodologa desarrollada por Qualitas Hispania para implantar con xito una estrategia CRM en la Empresa. ProCheck tiene tres fases de aproximacin, sostenidas en una permanente gestin del cambio en la organizacin.

FASE I. ANLISIS Se aborda con el objetivo de conocer cmo se gestiona la relacin con los Clientes, qu aportacin de valor se entrega, y cules son sus necesidades 32

y percepciones para, as, disear una solucin a la medida de las necesidades de la organizacin. Que el Cliente sea el referente de la organizacin, supone la necesidad de tener un profundo conocimiento de qu es lo que necesita, cmo percibe el servicio, cmo percibe a la competencia, dnde encuentra mayor aportacin de valor, cmo nos diferenciamos ante l, qu posibilidades de personalizacin del servicio existen. FASE II. DIAGNSTICO Esta fase tiene como objetivo disear, a partir de los resultados del anlisis, una solucin a la medida de las necesidades de la organizacin, medir el impacto que la solucin supone desde el punto de vista organizativo y tecnolgico, fijar y cuantificar los objetivos de la estrategia y alinear al equipo directivo con los resultados y la solucin. FASE III. ACTUACIN Esta es la fase en la que se implanta el Plan Director: procesos, tecnologa, metodologa de seguimiento y formacin, as como la definicin y control de los KPIs. 9. LAS REALIDADES DEL CRM Por todos son conocidas las importantes oportunidades "tericas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el rea operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfaccin de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc. Sin embargo, algunos datos sobre el xito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Segn Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecer hasta el 80% en el ao 2011. Estos problemas estn principalmente basados en no alcanzar las expectativas as como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. 1. Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que slo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico en proyectos CRM. 2. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

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3. No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin. 4. Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea de CRM. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integracin. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantacin de CRM analtico: La parte analtica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que CRM ofrece. Adems, habra tambin causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc. 10. INFORMACIN La informacin actualizada de las necesidades, expectativas y percepciones de los Clientes se ofrece como un valor en s mismo. Del anlisis y de la explotacin de la informacin, se determina el futuro comportamiento del Cliente y se pueden crear, anticipadamente, productos y servicios acorde con sus necesidades, que nos permitirn obtener una

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ventaja competitiva e incrementar su satisfaccin, al mismo tiempo que incrementamos nuestra productividad. Una estrategia CRM facilita compartir la informacin interna entre las diferentes unidades de negocio, consiguiendo una comunicacin homognea y, de este modo, proporcionar una visin de 360, es decir, una visin integral de la forma en que la organizacin y el Cliente hacen negocio conjuntamente. La disponibilidad de informacin fiable facilita la toma de decisiones. Por otro lado, nos permitir segmentar la cartera de Clientes, diferenciando los clientes rentables de los que no lo son, estableciendo para cada uno planes de negocio adecuados. 10.1 Beneficios en Marketing Desarrolla unas reglas de comportamiento de los Clientes, que mejoran el servicio que se les ofrece. Ayuda a la personalizacin. Reduce los costos de marketing, al poder desarrollar campaas efectivas dirigidas a una audiencia conocida. Aumenta la eficiencia de las campaas (mayor porcentaje de respuestas). 10.2 Beneficios en Ventas Aumenta los ingresos con informacin de ventas y Clientes en tiempo real. Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ventas (cross-sell y up-sell). Aumenta la potencia comercial mediante la integracin de mltiples canales de venta. 10.3 Beneficios en Servicios al Cliente Aumenta la satisfaccin del Cliente. Aumenta la eficacia de la prestacin del servicio al Cliente, al contar con una informacin completa y homognea y una interaccin multicanal. Maximiza los mrgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles.

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10.4 Coherencia e Integracin Con ser importantes los beneficios enumerados hasta ahora, las principales ventajas que, desde nuestro punto de vista, obtendremos con el uso adecuado de una estrategia CRM, son la coherencia empresarial y la integracin de los canales de interaccin con el Cliente. La coherencia que proporciona el poner al Cliente como norte permanente de nuestras actuaciones facilita, entre otras, las siguientes cuestiones: La flexibilidad organizativa. La toma de decisiones. La creacin de equipo. La definicin de objetivos corporativos vinculados a la satisfaccin del Cliente. El alineamiento del equipo directivo. Por otra parte, CRM nos permite ver como un todo algo que, hasta ahora, contemplbamos de forma fragmentada: los cuatro canales fundamentales de interaccin que tenemos con el Cliente: La fuerza de ventas. El canal de distribucin. Internet. El Customer Contact Center. Lo que facilita la gestin coordinada de los cuatro canales, maximizando su rendimiento. 11. LOS PELIGROS DEL CRM En un artculo publicado en la Harvard Business Review (Avoid the four perils of CRM, febrero de 2002), Rigby, Reichheld y Schefter, autores specializados en CRM, sealaban los cuatro errores ms frecuentes en la implantacin de estos sistemas. En primer lugar, hay empresas que intentan poner en marcha un proyecto de CRM sin haber diseado antes una estrategia de relacin con sus clientes y sin definir claramente su proposicin de valor, es decir, el conjunto de productos y servicios que se ofrecen al cliente.

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Una condicin indispensable para que un programa de marketing relacional sea plenamente eficaz es que, antes de su implantacin, se realice una segmentacin adecuada de clientes y se establezcan unos objetivos de ventas y satisfaccin claras y razonables. Los beneficios del CRM son tan cautivadores que muchas empresas se olvidan de la importancia de conocer cules son los clientes ms rentables de la compaa, con qu clientes se va intentar establecer una relacin y qu se pretende conseguir con ella. En el peor de los casos, muchas compaas acaban desarrollando estrategias de marketing supeditadas al CRM ya implantado, cuando lo correcto debera ser lo contrario. Se implantan soluciones que no aportan nada a la proposicin de la empresa y se delega en los directores de informtica su diseo e implementacin, cuando lo conveniente sera que stos trabajaran codo con codo con los responsables de marketing y ventas. Otras empresas intentan implantar un CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en su organizacin. Se suele caer en el error de pretender dar servicio al cliente y establecer una relacin a largo plazo sin que los empleados tengan la mentalidad y las habilidades necesarias para ello y sin que los procesos y la cultura de la propia organizacin lo faciliten. El marketing relacional requiere que las organizaciones que lo ponen en marcha tengan una clara orientacin al cliente, es decir, que lo consideren el aspecto ms importante del negocio y que orienten todos los servicios y procesos a satisfacer sus necesidades. Una empresa con una orientacin hacia los resultados es aquella que vende cualquier producto a sus clientes, con independencia de que se adecue o no su perfil. En cambio, una empresa orientada al cliente es aquella capaz de recomendar no comprar determinado producto si no se adapta a las necesidades del cliente. Otro error frecuente es que la implantacin del CRM no se refleje en un cambio de los nuevos perfiles a contratar. No se tienen en cuenta la capacidad de escuchar y el saber atender correctamente en un potencial empleado, los sistemas de compensacin no estn alineados con la consecucin de determinados niveles de calidad y satisfaccin de los clientes, y los programas de formacin continan anclados en los cursos tradicionales de venta agresiva, por citar algunos ejemplos. 11.1 Cuanta ms tecnologa, mejor En tercer lugar, las empresas piensan que cuanta ms tecnologa, mejor. Se tiende a caer en el error de pensar que un proyecto de CRM es, por definicin, tecnolgicamente intensivo, y que la tecnologa es el factor clave en el xito de estos programas. Por el contrario, la realidad demuestra que los objetivos del CRM pueden alcanzarse sin tener que invertir grandes sumas de dinero en tecnologa.

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Tambin es habitual la compra de una solucin CRM estndar que no se ajusta a las necesidades concretas de la compaa, as como la introduccin rpida de una solucin sin establecer unas fases de implantacin gradual que faciliten su adopcin y aceptacin por los empleados. Por ltimo, muchas empresas intentan abrumar, acechar y acorralar a sus clientes, en vez de informarles, atraerles, convencerles y enamorarles. Las empresas dan por hecho que los clientes estn deseando mantener una relacin y, por tanto, dispuestos a hacer una parte del trabajo y a complicarse la vida. La predisposicin de un cliente depende del tipo de empresa y de la clase de relaciones que se establecen entre ellos. Si el cliente es quien habitualmente se pone en contacto con la empresa cada vez que surge un problema, es natural que no est muy interesado en mantener una relacin a largo plazo. Si por el contrario, el cliente tiene un sentimiento de pertenencia a la compaa, cuando sta intente relacionarse con l lo tendr ms fcil. Otro error muy comn relacionado con la implantacin del CRM es confundir satisfaccin con fidelidad. La experiencia de muchas empresas y las conclusiones de diversos estudios han demostrado que la satisfaccin de los clientes no conlleva necesariamente su lealtad: no tienen por qu ser justos y equitativos ni continuar con una compaa por el hecho de recibir un buen servicio, sino que en muchas ocasiones otros factores pesan mucho ms. Es habitual que se confunda a un cliente rehn (el que sigue comprando a regaadientes porque no le queda otro remedio), con un cliente leal (el que sigue comprando porque est satisfecho, a pesar de tener otras opciones a su alcance). A veces las empresas crean sistemas de introduccin de datos y clasificacin de clientes enormemente complejos que desaniman a los empleados a utilizar el CRM y sacarle partido a sus ventajas. Detrs del programa hay unas personas que van a utilizarlo, y hay que motivarles para que lo valoren como lo que es: una herramienta que les facilitar su trabajo.

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11.2 Errores comunes al implementar CRM 1) Muchas veces la implementacin de CRM queda limitada al departamento de informtica, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compaa como para el cliente al que se intenta servir mejor. 2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, nicamente una parte de la compaa lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al tratar con sta y sus diferentes divisiones. 12. CMO IMPLANTAR CON XITO UNA ESTRATEGIA CRM 12.1 Entender el cambio estratgico CRM es implantar una estrategia de negocio centrada en el Cliente La base de partida es comprender que nos hallamos ante un cambio estratgico profundo. Parece obvio. Sin embargo, los mayores fracasos en la implantacin de una estrategia CRM vienen de una 39

trivializacin del proyecto, reducindolo a cambios parciales en la organizacin comercial soportada por un sistema de informacin, o a la implantacin, o subcontratacin, de los servicios de un Call Center. Si nosotros, como responsables ejecutivos, no nos creemos que, de verdad, el Cliente deba convertirse en el ncleo central de nuestra organizacin y su elemento ms preciado, mejor que no abramos el meln. Esta nueva estrategia conllevar cambios profundos en la interaccin con el Cliente: Del Cliente estndar al Cliente individualizado. Del Cliente como elemento externo del Sistema, al Cliente como elemento central y activo. De relacin puntual a relacin a largo plazo, o lo que es lo mismo, del marketing transaccional al marketing relacional. 12.2 Valor para abordarlo Estrategia es tomar el control de tu propio destino Entender las necesidades del Cliente y tratar de satisfacerlas, no es una moda de gestin pasajera, no es una lucha empresarial interna con ganadores y perdedores. Es una oportunidad para movilizar a toda nuestra organizacin hacia un objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una oportunidad para hacer estrategia de verdad. 12.3 Visin global El Cliente y su satisfaccin no es patrimonio exclusivo de ningn rea o departamento de la empresa. La satisfaccin del Cliente debe ser un reto compartido por todos. Se disea junto con el producto. Se muestra en la recepcin o en la atencin telefnica. La proporciona el uso de una pgina web bien diseada, que nos incita a conocer ms de la organizacin y sus productos, o a teclear el nmero de nuestra tarjeta de crdito. Est presente en la entrega y uso del producto o servicio. La soporta un buen sistema de informacin. 40

 Se confirma con un buen servicio postventa, Por tanto, requiere de una visin global de la actuacin, porque, ms pronto que tarde, afectar a toda nuestra empresa, (personas, procesos, tecnologa, organizacin, objetivos, compensacin, cultura, cambio...) y, por supuesto, a la relacin con nuestro Cliente. 12.4 Actuacin particular Cada empresa es un mundo Seguramente estarn de acuerdo con nosotros si afirmamos que un buen gestor desconfiara de una estrategia enlatada, sin embargo, muchas empresas se embarcan en un programa CRM sin hacer un mnimo anlisis de dnde estn y adonde van. Hay un dicho marinero que afirma que: nunca soplan buenos vientos para un barco que no lleva rumbo. Una actuacin en un entorno tan sensible como el que nos ocupa, requiere un buen anlisis de la situacin de partida, as como una visualizacin de los objetivos que perseguimos. Por otra parte, es bsico entender cules son los valores y puntos fuertes de nuestra organizacin que debemos preservar. Por tanto, ojo con cualquier planteamiento que suponga caf para todos.

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CONCLUSIONES El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado a lugar a la aparicin de varios modelos de excelencia en la gestin. Estos modelos estn preparados para servir como instrumento de auto evaluacin para las organizaciones. La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. Hoy en da, son pocas las empresas que no se plantean el tipo de relacin a mantener con sus clientes, y de qu manera las tecnologas pueden facilitar esa relacin. Las estrategias CRM contribuyen a dar respuesta a estas preguntas. Sin embargo, al igual que otras aplicaciones de gestin de la informacin implantadas en los ltimos aos en un alto porcentaje de compaas, no han dado en la mayora de los casos los resultados esperados. Por qu son relativamente pocas las empresas que califican su experiencia de positiva? Cules son los errores ms frecuentes? Sin embargo, a pesar de las dudas sobre la efectividad de los sistemas CRM, existen casos de xito que nos sealan cul es el camino a seguir. Una empresa que est pensando en implantar una estrategia de Marketing Relacional ha de analizar a priori el potencial relacional, es decir, si los beneficios de poner en marcha un programa de relacin con los clientes son superiores a sus costos. Este anlisis debe realizarse en cada una de las etapas del marketing relacional (identificar, informar y atraer, vender, servir, satisfacer, fidelizar, desarrollar y crear comunidad de usuarios). Por tanto, no siempre es adecuado o til destinar una importante cantidad de horas, personas y presupuesto a poner en marcha una estrategia CRM. Slo deben implantarlo aquellas compaas a las que potencialmente les pueda resultar beneficioso.

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Como punto de partida la empresa debe tener clara cul es su misin, valores y su cultura empresarial. Esta misin debe estar compuesta por una cierta combinacin de motivaciones extrnsecas, intrnsecas y transcendentes o altruistas. El cliente es el rey, es el centro de nuestra compaa y en torno a el es que se toman las decisiones. Si dejamos de vender para qu trabajamos?, si no es reembolsado el dinero y el tiempo invertido. Existe tecnologa para cada tipo de empresa, no debemos utilizar una tecnologa que no nos sirva, ni una que debamos endeudarnos demasiado para obtenerla. Es importante que todo el personal sepa vender, o podramos perder un negocio. El CRM no es la solucin a los problemas de relaciones con los clientes, debe estar acompaado de una mentalidad de la empresa por relacionarse con los clientes, de una mejor y mayor cultura del personal hacia los clientes y un cambio en los procesos internos. Un sitio Web debe manejar CRM si deseamos que los clientes lo visiten y lo recomienden (al igual que aparecer mejor situado en los buscadores). El marketing de afiliacin es una buena estrategia para lograr obtener informacin de los clientes, para poder venderles lo que necesitan.

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BIBLIOGRAFIA CRM: Tres estrategias de xito. Autor: Llus G. Renart Cava, profesor del IESE Edicin: Gemma Tonijuan Berry, Leonard Perspectives from (2002), Relationship Marketing Of Services.

1983 to 2000. Relationship Marketing in the New Economy, Journal of Relationship Marketing, vol. 1. CRM Guru (2002), The Blueprint for CRM Success: Outcomes of a Comprehensive Study Identifying Best Practices Leading to ROI and Factors Contributing to Failure Dubois, B. y Alex Rovira (1998), Comportamiento del Consumidor. Comprendiendo al Consumidor, 2 edicin, Prentice Hall Ehrenberg, Andrew y Gerald Goodhardt (2002), Double Jeopardy Revisited, Again, Marketing Research, vol. 14, 1

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ANEXOS

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