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A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Ges Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este tercer y ltimo curso del programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre la Estructura de la Organizacin de Proyectos y el Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos.
Figura 1.1. Relacin de reas Funcionales La organizacin funcional clsica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a
Figura 1.2. Organizacin funcional Ventajas de la organizacin funcional Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos. Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados en distintos proyectos. Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de problemas y creatividad. Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan la organizacin. Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especializacin esta en el rea funcional. Desventajas de la organizacin funcional
Figura 1.3 Organizacin por Proyecto Ventajas de la organizacin por proyectos El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto. Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de respuesta al cliente.
Figura 1.4 Ejemplo Organizacin por Proyectos Esta organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente autonoma por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Organizacin Matricial Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin.
Figura 1.6 Organizacin matricial fuerte Una combinacin de los modelos funcionales y por proyectos, la organizacin esta organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.
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Figura 1.7 Organizacin Matricial Aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la accin. La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acortan las distancias entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales, no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Ventajas de la Organizacin Matricial El proyecto es el punto de nfasis, compartiendo esta virtud con la organizacin por proyectos. Existe un razonable acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales y se reduce la duplicacin de recursos. Se genera menos ansiedad respecto al futuro. La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rpida como en la organizacin por proyectos. Mayor consistencia con los procedimientos y polticas de la organizacin. Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel de la organizacin. Desventajas de la Organizacin Matricial El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales es delicado. El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre
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Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo para otros (vivo ejem (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en la negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Los lderes efectivos estn claros acerca de la direccin de su organizacin, y estn enfocados en alcanzar su visin, entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta gua lleva a una estrategia para vivir en alineacin con sus creencias; no es suficiente articular su visin con lo que usted hace y dice, tiene que demostrar si est maduro para liderar. Por ejemplo: si tomramos en serio el liderazgo del cambio, sera crtico hacer lo que dijramos y que adems nosotros animosamente comencemos el duro trabajo con nosotros mismos, aunque sea incmodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirn que esto es tan importante como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, est bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. S, como una organizacin, sugerimos que tomamos ciertos valores principales pero fallamos en la demostracin de nuestra creencia en ellos, creamos confusin y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros valores y la organizacin debera hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente la informacin del proyecto Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente Cmo llegar a ser un defensor de los clientes? Histricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexin casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.
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Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomenten el logro de resultados. Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, dan direccin y establecen feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. sto ltimo, lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como aportando los recursos necesarios. Lo que significa que les ayuda a evitar el fracaso. Removiendo obstculos y asignando recursos. Los buenos coaches promueven el xito.
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Por qu un coach? Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida de los otros, del trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar le agregamos sentido a lo que omos, y en automtico lo interpretamos. Cuando escuchamos un ruido, no decimos hubo un ruido, decimos se cay un plato, son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coach, sino tambin para mostrarle al coach cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coach est montado en un delirio y que nunca va a conseguir lo que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Figrese a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le seala que el compromiso es accin. Le indica que el compromiso es el qu quiere lograr, y no el cmo lo va a conseguir. Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un cmo hacerlo. En realidad lo importante es saber lo que se quiere como resultado Cmo, hay
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En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
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c. ELABORACIN DEL PLAN DEL PROYECTO Se rige por la Norma ISO 9000-2000, muestra los elementos de los sistemas de calidad y de administracin de la calidad. Lineamientos para la calidad en la direccin de un proyecto, que comprende: plan detallado del proyecto, asignacin de tareas, informe de hallazgos iniciales y seleccin/planificacin de proyectos especficos para OUTSOURCING. d. CREACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO El equipo del proyecto debe contar con un lder que reporta al director ejecutivo (CEO). Los miembros del equipo deben tener habilidades en ingeniera de sistemas, ingeniera de diseo (o desarrollo de nuevos productos), administracin de materiales/compras, finanzas y mercadotecnia o relaciones pblicas puesto que ellos estn al tanto de lo que el cliente desea y generalmente saben por qu el cliente no lo est obteniendo. Finalmente un consultor administrativo externo, que reporte al lder del equipo podra aportar buenas ideas. e. IMPLEMENTACIN DEL ESTUDIO DE EVALUACIN En este paso muchos proyectos tienden a morir, especialmente si el consejo se basa en los hallazgos de la evaluacin y el equipo del proyecto se desvanece. El lder del proyecto debe tener autorizacin desde el principio para continuar con el proyecto hasta la seleccin de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos. f. INFORME DE HALLAZGOS - PROPUESTA (S ES NECESARIO) Quin escriba el informe debe tener habilidad para ello, debe ser convincente, claro y preciso en sus planteamientos y debe apoyarse por una presentacin de diapositivas, flujo-gramas, diagramas causa- efecto o cualquier herramienta de apoyo que enriquezcan la exposicin, generando entendimiento ms rpido y global de lo que se expone.
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13. Alinear las acciones con las estrategias y objetivos del negocio. Se busca lder
Ya no podemos seguir hablando de la crisis econmica, ahora hay que hablar de oportunidades y adaptacin; por ello es hora de preguntarse: Cmo ha ayudado y los aportes que usted puede aportar como Project Manager, profesional o empresario? Los efectos de las crisis se han extendido rpidamente a todo el movimiento econmico: los capitales escasean, suben las tasas de inters, el trabajo se detiene y los salarios bajan; el crdito desaparece; los precios tienen bruscas oscilaciones; el productor sufre por la abundancia y el consumidor por la privacin. Y a todas partes llegan la desolacin y la miseria. En este sentido para lograr las mayores ganancias de una empresa, empresarios y trabajadores deben estar conscientes que: Para lograr las mayores ganancias hay que realizar innovaciones que desafan los paradigmas" (Dr. Luis Amendola - XI Congreso Internacional de Mantenimiento de ACIEM, 2009). Muchos estn involucrados, directa o indirectamente, sin tener un conocimiento acabado de las estrategias de gestin que deben poner en prctica a nivel personal y en las organizaciones. Por ello, es importante entender cmo funcionan las estrategias y las redes empresariales, con sus mltiples interrelaciones, para: Tomar estos desafos Convertirlos en oportunidades Y aumentar las ganancias empresariales
Lo importante es que la crisis econmica sirva de plataforma para la innovacin en la gestin del negocio apalancado por las disciplinas como el Project Management y el Asset Managemet (Gestin Integral del Mantenimiento de los Activos). Es aqu dnde entre el papel de un buen lder, cuyo papel fundamental es la de: Identificar las partes de su modelo de negocio que no sean sostenibles, para iniciar la reestructuracin y la reinvencin del negocio Es una realidad ineludible Sin lder no se puede trabajar (Amendola, 2009). 1. Sabe usted cul es el verdadero rol de un lder? El rol de lder en un equipo es totalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de gerencia de planificacin, organizacin, direccin y control. El rol del lder de equipo est enfocado al desarrollo de las capacidades de se equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. En este sentido como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de supervisin, el lder est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. (Extrado del libro Operacionalizando la Estrategia del Dr. Luis Amendola, 2009)
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En la ltima edicin de PMM Institute for Learning, Operacionalizando la Estrategia (Amendola, 2009), se recoge toda mi experiencia industrial y acadmica, al igual que la de mis colegas, maestros, lderes y filsofos del management, con el objeto de que los lderes empresariales y los nuevos talentos sean capaces de gestionar el trabajo en equipo, los programas de conciliacin, la comunicacin interna y externa, la tica empresarial, as como el capital intangible y la responsabilidad social corporativa; con todas estas experiencias creemos que podemos romper con los paradigmas de cmo vemos e interpretamos el mundo y de cmo entendemos el papel que desempeamos en l. En este sentido nuestra recomendacin es que enfoque acciones concretas de plan de carrera, especializacin y certificacin alineadas realmente a lograr los objetivos de su organizacin o bien que usted como profesional dentro del mercado laborar ofrezca un valor aadido por las competencias que haya desarrollado. Cree valor y se desmarcar de su competencia Si cree que podemos ayudarle dganos cmo www.pmmlearning.com
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