A comunicao em momentos de crises

Octavio Isaac Rojas Ordua

ndice
1 Tipologias de diferentes crises . . 2 Como atuar diante de uma crise . . 3 Preparar-se para afrontar uma crise 4 As novas tecnologias da informao como inimigos ou aliados em momentos de crises . . . . . . . . 5 As crises como oportunidade . . . 6 A comunicao tambm serve para evitar crises . . . . . . . . . . 7 Referncia bibliogrca . . . . . . 7.1 Referncias webliogrcas . . . 2 3 5

os consultores de comunicao devem fazer que a cpula diretiva comprometa-se com a preparao da crise desde o ponto de vista da informao. As crises bem gestionadas, podem ser oportunidades para reposicionar uma marca e fortalec-la. Palavras-chave: crise, imagem corporativa, variveis de risco. O valor das grandes empresas radica cada vez menos em seus bens fsicos (fbricas, equipamentos, edifcios, etc.), enquanto que seus ativos intangveis (conhecimento e experincia de seus empregados, imagem pblica da empresa, posicionamento de seus produtos, etc.) exercem cada vez mais importncia em sua cotizao nos mercados de valores de todo o mundo. Levando em considerao o anterior, surge a pergunta: que acontece quando uma companhia, ainda que seja uma grande corporao multinacional, enfrenta-se a uma crise que afeta principalmente a sua imagem? Consideremos o caso de Andersen para responder a nossa pergunta. A auditora e consultora, outrora smbolo de liderana e desempenho, uma multinacional com presena em dezenas de pases e resultados econmicos sempre em alta, derrubou-se poucas semanas depois de que sasse tona

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Resumo: As recentes crises empresariais demostraram mais uma vez que a imagem corporativa um dos ativos mais importantes no valor das companhias. Os acontecimentos que podem causar um enorme dano reputao das empresas podem surgir de uma innidade de variveis de risco. Para atenuar os efeitos negativos destes eventos,
Master em Comunicao Corporativa e Publicitria e Especialista em Comunicao e Gesto Poltica, ambos pela Universidad Complutense de Madrid. Consultor Senior de Weber Shandwick Ibrica (agncia de comunicao e relaes pblicas em Madrid), onde assessorou em momentos de crises a clientes multinacionais como Coca-Cola, Unilever, LEGO, dentre outros. guionista de rdio e colaborador de diversos meios do Mxico - seu pas natal - e da Espanha. Foi professor da disciplina Comunicao Institucional na Universidad del Valle de Mxico.

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o caso das contas maquiadas de Enron, as quais deveria cuidar e que no somente no o fez, seno que deliberadamente colaborou com seu ocultamento, sabendo das implicaes que estas aes poderiam ter. Andersen no havia sofrido nenhuma exploso nos seus escritrios, nem seus scios em algum lugar do mundo haviam sofrido ataques fsicos, tampouco seus servidores foram atacados por piratas informticos, nada disto havia passado, seno que algo muito pior. . . havia perdido a conana do pblico. No caso de Andersen a perda deste valor intangvel teve um efeito contundente, j que se trata de uma empresa de servios que a principal atividade tinha como pilar a conana do pblico. Quando se diz pblico afetado, pensa-se em acionistas de empresas auditadas - pela, tambm consultora - que perderam seu dinheiro com a queda de seus valores nas bolsas; empregados destas companhias que caram sem trabalho por causa desta crise; representantes do governo norte-americano encarregados de zelar pela limpeza e transparncia do mercado nanceiro que acabaram sob suspeitas ao no ter evitado o maior escndalo nanceiro dos Estados Unidos; scios e empregados da rma em todo o mundo; pessoas que estavam interessadas em trabalhar al e que optaram por empregarse com a concorrncia; scios comerciais que no podero realizar os projetos conjuntos; fornecedores que temem no receber por suas faturas diante da iminente declarao de quebra e, em si, todas as pessoas que direta ou indiretamente sofreram alguma repercusso negativa da m atuao de Andersen. No momento da redao deste artigo (agosto de 2002), a consultora e auditora foi considerada culpada pelas autoridades norte-

americanas pelo delito de "obstruo da justia". Antes desta sentena, proibiram-lhe prestar seus servios a empresas com cotizao na bolsa norte-americana - seu core business1 . Nos prximos meses espera-se sua desapario. Para tentar salvar sua reputao, as rmas associadas a Andersen que operavam com este nome em todo o mundo mudaram rapidamente sua denominao para desvincular-se da antes, toda-poderosa "central"nos E.U.A. O objetivo desta reexo era dar um exemplo claro e recente sobre a importncia que tm os bens intangveis nas companhias de hoje, para entrar profundamente na anlise da importncia da comunicao em tempos de crise, que dentro dos seus principais objetivos, est a proteo destes valores, dentre os quais se encontra a imagem da companhia e das de seus produtos ou servios.

Tipologias de diferentes crises

Antes de continuar, denamos o que se entende por crise: "um acontecimento extraordinario, ou uma srie de acontecimentos, que afeta de forma diversa integridade do produto, a reputao ou a estabilidade nanceira da organizao; ou a sade e bemestar dos empregados, da comunidade ou do pblico em geral."(Wilcox: 2002: 191) Nem todas as crises tm origens semelhantes e, portanto, as maneiras de abordlas tambm diferem umas das outras. Para enfrentar uma crise, uma empresa deve contar com um "comit", no qual se integra a alta direo e os responsveis de diCore-business signica o principal negcio ou em outras palavras o "carro-chefe"da companhia.
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3 Acontecimentos polticos e conitos sociais (protestos violentos, conitos polticos e comerciais, etc.). Acidentes (relacionados com o transporte que afetem o meio-ambiente, incndios, vazamentos qumicos, etc.). Eventos de origem criminal (seqestros, assassinatos, sabotagens, etc.). Assuntos jurdicos (de discriminao racial, de abuso sexual, plagios, etc.). Fatos de tipo econmico (bancarrota, fraude, corrupo, etc.). Retirada de produtos (defeitos de fabricao, por utilizar substncias proibidas na elaborao, etc.). Ataques informticos (vrus, entrada de hackers a sistemas, etc.).

versas reas, dependendo do tipo de empresa da qual se trate: legal, produo, nanas, logstica, recursos humanos e, obviamente, comunicao. Para o consultor de comunicao, a principal preocupao deve ser resguardar a imagem corporativa e a imagem de seus produtos ou servios. As empresas se enfrentam a agresses exgenas e endgenas. Algumas destas diculdades podem originar crises internas muito graves, mas com menor notoriedade no exterior. Outras podem ter um impacto direto no negcio da companhia. Estabelecendo um parmetro assesvel ao leitor, se prope determinar os nveis de afetamento da imagem corporativa atravs de uma ilustrao tipo semforo: Semforo verde - deteco de variveis de risco localizadas, sem demasiada notoriedade e com nal previsvel.

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Semforo amarelo - deteco de variveis de risco de amplo espectro, com notoriedade pblica e nal previsvel. Semforo vermelho - deteco de variveis de risco graves, com alta notoriedade pblica e nal imprevisvel. Ainda que resulte impossvel estabelecer uma tipologia completa de todas as crises, se propem algumas categorias: Fenmenos naturais (inundaes, terremotos, etc.). Crises relacionadas com a sade e a alimentao (epidemias, intoxicaes, etc.).
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Como atuar diante de uma crise

Em principio, as companhias deveriam ter um manual de crise no qual se estabelecem os mecanismos bsicos para abordar situaes contigentes, imediatamente depois de acorrido o fato. Talvez este manual contemple o plano de ao para solucionar variveis que pudessem antecipar-se com claridade dependendo da atividade da empresa. Por exemplo, se se trata de uma indstria qumica, deveria ser contemplada a possibilidade de um vazamento, em algum momento do processo de produo, suas conseqncias para a planta, seu entorno imediato e seus empregados. Alm disso, tambm se deveria atender a outros pblicos que algumas vezes no se

Octavio Isaac Rojas Ordua Comunicar somente aos meios "amigos". Mentir sobre informao crucial. Fazer reservas sobre dados fundamentais para minimizar o acontecimento. Mostrar incompetncia, falta de controle e arrogncia. Ser insensvel s implicaes emocionais dos afetados pelo acontecimento. Dar informao "off the record2 "a reprteres e a outros representantes dos grupos envolvidos. No considerar todas as possveis implicaes do acontecimento. Levar em considerao unicamente aos jornalistas na hora de comunicar. Com a rapidez das novas tecnologias, um simples incidente pode se converter em uma crise maior. Entretanto, a mesma facilidade de comunicar um acontecimento negativo deve ser aproveitada pelas empresas para informar ao pblico sobre o que esto realizando a favor da soluo dos problemas. Nunca demais considerar que as melhores decises so as que se tomam racionalmente, mesmo que em momentos de crise seja difcil manter a calma. Mas tambm se deve considerar que os interesses da companhia por resguardar seu negcio, devem equilibrar-se com as necessidades emocionais dos afetados pelos eventos.
Off the record - do ingls - signica extra ocial. Neste exemplo, declarao no ocial.
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contemplam. Que aconteceria se um grupo de reprteres se aproxima da planta para noticiar o incidente? E se os vizinhos ou autoridades desejarem obter informao sobre o acontecimento? O consultor de comunicao deve: Reunir toda a informao possvel. Evitar a ausncia de informao comunicando o quanto antes. No apresar-se em comunicar pela presso dos jornalistsa ou outros grupos. Determinar o formato da comunicao (notas de imprensa, carta, reunies com representantes, rodas ou conferncia de imprensa, etc.). Estabelecer um mecanismo de monitorao imediata em todos os meios para comprovar o alcance da crise. Determinar a seqncia e a coerncia da comunicao, no caso de que se trate de uma crise com extenso no tempo. Aconselhar sobre a poltica da companhia com relao a boatos e imprecises difundidos pelos meios de comunicao. Propor o plano de ao para o relanamento da imagem corporativa que contemple a todos os pblicos. O consultor de comunicao no deve: Informar sem o prvio conhecimento e aprovao do comit e da alta-direo. Permitir que os membros do comit dem declaraes pblicas sem preparar previamente suas intervenes.

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Continuando com o nosso exemplo da indstria qumica, pode-se assegurar que a empresa estaria interessada em estar ativa o quanto antes, mas os vezinhos da zona protestariam para que antes de sua reabertura fossem revisados todos os procedimentos e instalaes.

dos os interessados/afetados pela crise (bombeiros, polcia, polticos, sindicatos, fornecedores, clientes, seguradoras, meios de comunicao, associaes civis, etc.). Variveis de risco e uxos de atuao. Relatrios de acontecimentos.

Preparar-se para afrontar uma crise

Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.). Outras atividades que se devem fazer para enfrentar uma crise so uma auditoria de risco e uma simulao de eventos entre os porta-vozes. A auditoria de risco se refere reviso das variveis que poderiam interferir numa crise, de acordo com o que est identicado no manual de crise. importante manter uma atualizao dos issues3 , ya que cada dia podem surgir novas situaes que poderiam derivar numa crise. Por exemplo, Nike se surpreendeu por uma crescente preocupao do pblico pela contratao de crianas para a fabricao de seus tnis. Esta situao causou um forte golpe na imagem da companhia que ainda hoje sofre com isso. As simulaes entre os porta-vozes consistem na reproduo de situaes de crises, nas quais os representantes da companhia tm que afrontar a gesto de um acontecimento, paralelamente demanda de informao pelos meios de comunicao, num ambiente o mais realista possvel. Estas prticas tm que ser inesperadas, quanto a data, hora e tipologia da crise, para
Issues - do ingls, signica neste exemplo, problemas.
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Parece simples seguir recomendaes a sangue frio, mas durante uma crise e sobretudo nos primeiros momentos, resulta muito difcil manter a calma e dar as indicaes adequadas. Mesmo que haja uma innidade de variveis de risco, possvel preparar-se para enfrentar-se a possveis crises e, desta maneira, conseguir super-la com mais possibilidades de sucesso. Mencionamos anteriormente que as empresas deveriam contar com um manual de crise. Este documento deve ser o mais ambicioso possvel quanto cobertura do maior nmero de variveis de risco, sem converterse, contudo, em um texto denso e pouco prtico. Em linhas gerais e sem inteno de ser cansativo, o que o manual de crise deve conter o seguinte: O contato de todos os membros do comit de crises (nome completo, cargo na companhia, endereo eletrnico - da companhia e outro que possa acessar desde uma conexo remota - nmeros de telefones da empresa, da residncia e dos celulares). Banco-de-dados de contatos com towww.bocc.ubi.pt

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dar maior veracidade e conseguir os melhores resultados na formao dos porta-vozes.

As novas tecnologias da informao como inimigos ou aliados em momentos de crises

A chegada das novas tecnologias signicou o acesso massivo a toda informao ao mesmo tempo, em qualquer parte do mundo. Isto tem suas vantagens e incovenientes na hora de gestionar uma crise. Os maiores incovenientes esto na capacidade de multiplicao de um fato simples, at transform-lo num acontecimento de notoriedade inusitada. Alm do mais, existem muchos issues que so produto dos rumores que circulam pela Internet, atravs de foruns, listas de discusso, etc. Como exemplo, podemos apontar os rumores de supostos analistas nanceiros que a cada dia fazem subir ou cair as aes de empresas e as moedas dos pases. Entre as vantagens, podemos destacar a capacidade de manter uma gesto telemtica da crise, atravs de nodos dedicados de acesso a nvel mundial, nos quais se atualiza o transcurso dos acontecimentos, se coloca disposio dos dirigentes os documentos que posteriormente se publicaro, assim como a capacidade de distribuir informao de forma imediata. Cada vez mais jornalistas de todo o mundo esto buscando informao diretamente das pginas web das empresas.

As crises como oportunidade

Os que vem nas crises unicamente problemas, se esquecem que tambm podem

ser uma fonte de oportunidades, que infelizmente, s podem surgir nesses momentos difceis. A exposio pblica gratuita a que se v submetida uma empresa quando est sofrendo uma crise no conseguir nunca mais. O pblico estar mais atento que o normal sobre o que acontea com uma empresa enquanto durem os acontecimentos. Neste sentido, se se gestiona bem uma crise, se tem a oportunidad de atenuar o signo negativo da cobertura meditica e, inclusive, possvel lanar mensagens positivos sobre a empresa, seus produtos e servios. Esta oportunidade no tem que ser vista nos ltimos momentos da crise, quando a ateno aos fatos esteja decaindo e as mensagens sejam vista como uma reao retardada e suspeita por parte da empresa. Seria recomendvel buscar a oportunidade desde os primeiros instantes, ainda que isso nem sempre seja possvel e at mesmo desaconselhvel algumas vezes. Um clssico exemplo de como aproveitar uma crise foi protagonizado por Johnson &Johnson em Estados Unidos, em 1986. Naquele ano algum colocou cpsulas envenenadas com cianureto em frascos de Tylenol que j estavam nas lojas. Morreram sete pessoas. A empresa tomou a deciso de recolher todo o produto (com um custo de 300 milhes de dlares), entrou em contato com as famlias das vtimas para oferecer seu apoio e adotou novas medidas de segurana para suas embalagens. Johnson & Johnson transmitiu uma imagem de preocupao pela segurana de seus produtos, de interesse pelas pessoas e de solidez em sua gesto. Isto foi reconhecido pelos meios e pelo pblico, que continua tendo
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Tylenol como um dos analgsicos lderes de mercado. Deve-se pensar que no por casualidade que uma civilizao milenaria como a chinesa tenha composto a palavra crise com dois smbolos que representam "o perigo"e "a oportunidade".

cia da comunicao ser possvel prevenir acontecimentos indesejveis que antes teriam sido inevitveis. O que est claro que isso possvel apenas se existe capacidade e interesse para comunicar-se de forma transparente, continuada e prxima s pessoas.

7 6 A comunicao tambm serve para evitar crises

Referncia bibliogrca

Fazendo um trocadilho com a expresso que esteve to de moda nos anos noventa em E.U.A.: "Its the economy, stupids", agora mais que nunca se pode dizer a seguinte frase: Its the communication, stupids. Existem muitas situaes contigentes que poderiam haver sido tratadas com mais transparncia e uma comunicao mais uida. Inclusive, h quem sustente que os novos conitos internacionais teriam sido evitados com uma maior informao. O crescente aumento das tenses entre Oriente e Ocidente se deve aos preconceitos sobre as civilizaes de um e de outro lado. Os rabes, so vistos como seres fundamentalistas, incapazes de adequar-se aos tempos, maltratadores de mulheres, violentos, etc. Os ocidentais, so vistos como seres libertinos e sem religio, movidos por seus interesses econmicos, arrasando o meio-ambiente, etc. Pelo lado empresarial, a desconana que as manobras pouco claras de seus dirigentes provoca nos mercados causa grandes perdas em bolsa e um sem-m de problemas agregados, como demisses massivas, encolhimento de investimentos, etc. Como concluso, se pode armar que com uma maior conscincia sobre a importn-

WILCOX, D. L., AULT, P.H., AGEE, W.K. e CAMERON, G.T. Relaciones Pblicas. Estrategias y tcticas. 6a ed. Pearson Educacin. Madrid. 2001.

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Referncias webliogrcas

IABC - International Association of Business Communicators <www.iabc.com> Kent Jarrell, Senior Vice President, Director-Litigation Communications (14 de agosto de 2002). Infotoday.com <www.infotoday.com/mls/ oct99/story.htm> Lani Yoshimura (24 de agosto de 2002). West.net <www.west.net/wwmr/primer/mo dule6.htm> Steven R. van Hook (24 de agosto de 2002).

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