RECURSOS HUMANOS

Modelo de Recursos Humanos

Jonathan Guilherme Santos

Sumrio
Agradeci e t s ................................ ................................ ................................ ....................... 3 Introduo ................................ ................................ ................................ ............................... 4 Capitulo I Recrutamento e Seleo ................................ ................................ ........................ 8 SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL POR CARGO ................................ ...... 8 Capitulo II Descrio de Cargos ................................ ................................ ............................ 11 Capitulo III Avaliao de Desempenho ................................ ................................ ................. 12 Capitulo IV Treinamento e Desenvolvimento ................................ ................................ ....... 13 Capitulo V Sade e Segurana................................ ................................ .............................. 14 Capitulo VI Sistema de Remunerao ................................ ................................ .................. 15 Capitulo VII Administrao de Pessoal ................................ ................................ ................. 22

Agradecimentos

Introduo
1. O que esperar de RH Ent vist a Pa lo Jebaili manismo, pragmatismo e capacidade de realizao. Essas seriam as principais caractersticas de profissionais de rec rsos h manos capazes de contrib ir, de fato, para o desenvolvimento das organizaes, na viso de Thomaz Wood Jr., professor da F V-Faesp e cons ltor. Em entrevista a EL esto de Pessoas, Wood Jr. avalia a atuao do nas

empresas brasileiras e analisa aspectos que evidenciam a distncia que separa os discursos vigentes e as reais necessidades que povoam o cotidiano de grande parte das organizaes. Com base em sua experincia acadmica e de consultoria, que avaliao o senhor faz da atuao de RH nas empresas brasileiras nessa primeira metade de dcada dos 2000? Wood Jr. Acredito que o quadro continua muito variado. ma forma de v er a

realidade local o que temos denominado modelo centro -periferia. o centro, esto as empresas maiores e mais avanadas. Elas constituem uma minoria influente, que d o tom do discurso. E o discurso conhecido: gesto do conhecimento, competncias centrais, coaching, mentoring etc. o que vemos nas revistas e congressos da rea. E isso tudo pauta a atuao dos profissionais e das reas de . as suspeito que os problemas de gesto de pessoas nas empresas vo muito alm desse discurso e das prticas a ele associadas. Estas empresas no centro passaram por inmeros processos de mudana: fuses, aquisies, reestruturaes, terceirizaes e mudanas estratgicas. Elas enfrentam problemas cr nicos de fragmentao da identidade. Em um mesmo ambiente convivem profissionais de diferentes origens e valores. uma verdadeira Babel de pessoas e sistemas de trabalho. utro problema comum no centro ineficincia, que vem junto com a sobrecarga de tr abalho. uitos profissionais trabalham muito porque trabalham mal. o planejam. Perdem tempo precioso com temas irrelevantes. Perdem tempo tambm em reunies absurdas. A lista longa. Isso tudo cria um ciclo vicioso, que leva ao desgaste e ao estresse. Alm disso, em muitas organizaes a funo , vtima de seu prprio

discurso de utilidade, esfacelou -se pelos diversos negcios a buscar o chamado alinhamento estratgico e perdeu sua capacidade de agir com direo e articulao. Enfim, no centro, a r ealidade me parece ser marcada por muito discurso empolado e uma incapacidade de olhar para a realidade. Voltando ao modelo centro -periferia, conforme se caminha para as bordas, a realidade ainda pior. Temos a os exrcitos de terceirizados e sub -contratados, empresas pequenas e mdias que ainda esto na era do departamento de pessoal e, bem no extremo, contingentes enormes de mo -de-obra que atuam na economia informal. ote que esses elos so importantes, tanto em termos de atividade econmica quanto em termos de profissionais envolvidos. gesto de pessoas. o devo ser injusto, mas se algo que parece caracterizar o espao ou ocupar novos espaos na empresas. bem sucedidos. Isso bom para eles e para os consultores e os assessores que lhes cercam, mas no me parece ajudar a fazer frente aos problemas reais das empresas. Em relao aos demais pases, como o Brasil se situa no aspecto da gesto de pessoas? A propsito, o senhor considera que exista um jeito brasileiro de gerir pessoas? Wood Jr. mudana por toda parte. E acredito que os pases emergentes vivem uitos estudos tm procurado desvendar na primeira metade as uma terra de ningum, em termos de

desta dcada, o desenvolvimento de um discurso sofisticado, para defender seu uitos profissionais da rea tm sido

situaes similares s que vemos no Brasil.

o jeito brasileiro de gerir pessoas, ou o estilo brasileiro de administrar empresas. Alguns traos negativos so freqentemente citados, tais como a grande distncia do poder que reflexo da prpria apartao social , a postura de espectador que sempre espera algum no topo tomar a deciso , a averso ao risco, o personalismo, o paternalismo e a valorizao insuficiente do planejamento. Alguns traos positivos tambm aparecem, tai s como a flexibilidade e a capacidade de improvisar. A soma desses traos seria, ento, o jeito brasileiro. Entretanto, preciso cuidado com as generalizaes. Estudos recentes mostram que h, no Brasil, grande variedade entre regies e entre empresas. Al gumas empresas parecem reproduzir este arqutipo, mas outras o contradizem; ou seja, elas conseguem construir um espao com valores e comportamentos prprios. Por outro lado, temos de considerar que o Brasil mal gerido. At onde a vista alcana, vemos baixa produtividade e desperdcio. Isso ocorre

no setor pblico, no setor privado e no terceiro setor. Essa questo especialmente relevante em servios como de sade e educao. esses casos, alocar mal os recursos, ou desperdi -los adquire uma dimenso moral. Em suma: se existe um jeito brasileiro de gerenciar empresas ou gerir pessoas, ele deve ser mudado, porque no responde s nossas necessidades. Se o senhor fosse CEO de uma empresa, que tipo de profissional de RH gostaria de ter ao seu lado? Que co ntribuies esperaria dele? Wood Jr. Eu focaria humanismo, pragmatismo e capacidade de realizao. umanismo, porque as empresas, premidas pelas necessidades estratgicas e pela dinmica do mercado, tornaram -se essencialmente utilitaristas. cumprindo seu papel econmico e social. o futuro, em detrimento do presente. m profissional humanista deve trazer uma viso mais ampla de sociedade, de tica, de meio ambiente e saber fazer contraponto com os outros imperativos organizacionais. reio que importante assinalar que no me refiro a um certo verniz cultural que est na moda, que se compra em seminrios e cursos de cur ta durao. efiro -me a uma postura profunda de questionamento em relao ao seu papel e ao papel da empresa. Pragmatismo, porque o jogo da organizao no admite utopias. Quando esse tipo de viso comea a permear o discurso, vira auto -ajuda e faz-de-conta. Acredito ser importante que o profissional tenha uma noo nua e crua da realidade da empresa, que no se defenda com os discursos usuais de . apacidade de realizao, porque temos grandes desafios de mudana. preciso entender como a mudana ocorre nas organizaes, conhecer seus ritmos, os movimentos subterrneos, e saber identificar a acionar as alavancas. O senhor destacaria mais alguma caracterstica desse profissional? Wood Jr. Alm destas trs caractersticas, eu gostaria muito que o profis sional de fosse um psicanalista organizacional, algum capaz de identificar as patologias que acometem as organizaes como, por exemplo, o autismo a tendncia para olhar somente para dentro ou o dramatismo a tendncia de fazer de tudo um grande teatro e viver no mundo do faz de conta. muito, sem dvida, mas vale como direo. ote que isso no est errado. Empresas servem para gerar valor. Se elas no o fizerem, no esto as essa orientao pode colocar em risco

Em um artigo para a revista Carta Capital em meados de 2005, o senhor faz uma analogia entre o Dogma movimento de cineastas dinamarqueses que defendem uma volta ao bsico e o mundo corporativo. Quais os efeitos especiais mais recorrentes no set organizacional? Como seria a verso dogmtica de uma empresa? Wood Jr. Dogma foi um movimento muito interessante no cinema. m grupo de

jovens cineastas tentou contrap or a tendncia central do cinema comercial, que opera em base industrial, com grandes oramentos, estrelas conhecidas, histrias artificiais e efeitos especiais. Eles criaram um cdigo de conduta e comearam a fazer filmes muito simples do ponto de vista d a tcnica, porm muito fortes do ponto de vista da dramaturgia. claro que essa uma guerra perdida. A lgica do mercado outra. inema, hoje, entretenimento. estou muito pouco de arte. Entretanto, mesmo sendo uma guerra perdida, esses cineastas abriram espao e chamaram a ateno para os seus filmes. Eu usei a essncia da idia e a apliquei ao universo das organizaes. Isso, porque noto nas pessoas um certo esgotamento com o faz -de-conta. Ento, uma empresa dogmtica seria uma organizao avessa a modas e modismos, que no entraria em dzias de prmios promovidos pelas revistas de negcios e outras entidades, uma empresa sem efeitos especiais, na qual os profissionais no estivessem preocupados todo o tempo em impressionar o chefe e combinar a gr avata com o sapato, uma empresa na qual houvesse uma honestidade bsica, a nortear todos os comportamentos e os relacionamentos. Sei que essa tambm uma guerra perdida. as, quando o artigo foi publicado, recebi muitas mensagens com desabafos de leitores . Em 2003, o senhor lanou o livro Abaixo o Pop -Management, que trazia artigos e histrias com crticas espetacularizao do mundo corporativo. De l para c, houve alguma mudana ou ainda h flego e platia para o mundo do faz -deconta? Wood Jr. reio que houve um pice do pop -management h alguns anos. a

segunda metade dos anos 90, havia um verdadeiro frenesi em torno do crescimento das consultorias, dos cursos para executivos, dos livros e revistas de negcios e dos shows dos curandeiros. Depois, parece ter havido um certo esgotamento. abordagens mais discretas. uitos profissionais que aproveitaram a onda anterior procuraram se reciclar e adotar

Entretanto, no devemos ter iluses. Tudo isso faz parte da chamada psicodinmica organizacional. Vivemos, mesmo, na Sociedade do Espetculo. Pensadores to variados quanto Daniel Boorstin, business. Imagine um consultor que totalmente aberto com seu cliente, a expor suas dvidas e limites. coitado no iria sobreviver muito tempo. Por outro lado, o que temos no Brasil uma configurao trgica. os Estados nidos, o espetculo movimenta a inovao e os negcio s. uma lgica positiva. Aqui, emulamos o espetculo e esquecemos que vivemos um solo ainda selvagem, com problemas bsicos no resolvidos. Aqui, o espetculo transforma -se em uma nuvem que impede de ver a realidade. uitos executivos, inclusive de , p arecem viver em Saturno, etuno ou Pluto. Deveriam freqentar menos os seminrios executivos e ler menos as orelhas dos livros populares de gesto e provar um pouquinho da realidade de suas prprias empresas. Acho que eles iriam at gostar. A realidade se mpre interessante. uma configurao trgica. os Estados nidos, o espetculo movimenta a inovao e os negcios. uma lgica positiva. Aqui, emulamos o espetculo e esquecemos que vivemos um solo ainda selvagem, com problemas bsicos no resolvidos. Aqui, o espetculo transforma -se em uma nuvem que impede de ver a realidade. executivos, inclusive de uitos , parecem viver em Saturno, etuno ou Pluto. Deveriam uy Debord, mberto Eco e Jean Baudrillard j elaboraram teorias a respeito disso. E no poderia ser diferente nas organizaes. Sem show, no h

freqentar menos os seminrios executivos e ler menos as orelhas dos livros populares de gesto e provar um pouquinho da realidade de suas prprias empresas. Acho que eles iriam at gostar. A realidade sempre interessante.

Capitulo I Recrutamento e Seleo

SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL POR CARGO

O recrutamento e seleo um dos fundamentos mais importantes dos Recursos Humanos, uma anlise bem rigorosa necessria para colocarmos profissionais competentes em suas funes dentro de uma organizao, na qual deve ser realizada com muito sucesso, uma falha no recrutamento pode ser fatal em alguns casos. O sistema adotado nesse modelo de departamento o de seleo por cargo, pois cada cargo ir exigir modelos diferentes de processos de seleo. 8

1 Passo Abertura da vaga O gerente responsvel pelo departamento onde dever se alocado um novo colaborador r dever comunicar o departamento de Recursos Humanos que ele necessita de um novo colaborador no departamento para assumir novas responsabilidades, se a vaga for de substituio deve ter um cuidado mais rigoroso com o processo, pois o colaborador que ser substitudo no pode ficar sabendo, ao no ser que ele mesmo tenha pedido a demisso. 2 Passo Anlise de Custos Depois de comunicado a abertura da vaga, o RH ir fazer uma anlise no setor para verificar a necessidade desse novo colaborador para que seja comunicado Controladoria os custos desse novo colaborador, onde ser verificado se a necessidade compatvel com o Caixa da empresa. 3 Passo Publicao da vaga Algumas organizaes podem utilizar o meio de Recrutamento Interno primeiramente, muitas vezes existe algum que possa assumir esse cargo solicitado. Se no for encontrado dentro da prpria empresa, ento parte para o ambiente externo, pode- se utilizar fontes de pesquisas, sites, blogs, jornais, revistas ou indicaes. 4 Passo Triagem de Currculos Aps a divulgao da vaga, o momento de filtrar os candidatos que enviaram currculos, para chamar para a 1 fase do processo de seleo. 5 Passo Primeiro Encontro com os candidatos

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Capitulo II Descrio de Cargos

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Capitulo III Avaliao de Desempenho

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Capitulo IV Treinamento e Desenvolvimento

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Capitulo V Sade e Segurana

1. ACIDENTE DO TRABALHO CONCEITO TCNICO Ocorrncia imprevista, relacionada com o trabalho que provoca leso pessoal ao trabalhador ou prejuzo material empresa. CONCEITO PREVENCIONISTA Qualquer ocorrncia no esperada, no programada que interfere o bom andamento do processo de trabalho, resultando em danos fsicos, materiais, econmicos e ao meio ambiente. CONCEITO LEGAL aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, ou pelo exerccio do trabalhadores segurados especiais referidos no inciso VII do art.11 da Lei 8.213 de 24 de julho de 1991, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria da capacidade para o trabalho. CLASSIFICAO -Acidentes Tpicos -Acidentes de Trajeto -Doenas Profissionais -Doenas do Trabalho

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Capitulo VI Sistema de Remunerao 1. Como definir um Salrio

Para as empresas que j possuem uma estrutura ou plano de cargos e salrios implantado a definio dos salrios para contratao j prevista em poltica definida para aqueles cargos j existentes, as dvidas surgem quando existe um novo cargo. Para as empresas que no possuem uma estrutura salarial preestabelecida as questes so parecidas, porm acrescidas de aspectos legais e relativas ao mercado de mo-de-obra. Em ambos os casos uma pesquisa salarial sempre imprescindvel para balizar as aes de recrutamento e seleo principalmente. Para as empresas que possuem plano de cargos e salrios definido, seguem orientaes para o estabelecimento do salrio de um novo cargo a ser contratado: 1 - Descrever o cargo e seus requisitos bsicos de experincia, escolaridade, habilidades e competncias, e outros fatores que permitam determinar o peso relativo do cargo atravs do sistema de avaliao de cargos existente; 2 - Consultar uma pesquisa salarial atualizada dentro das caractersticas de mercado de atuao da empresa, regio geogrfica e porte; 3 - Ajustar o valor interno do cargo ao seu valor de mercado e enquadrar o mesmo dentro da estrutura/tabela salarial vigente. Avaliado e classificado o cargo, a empresa ter assim o valor de dever pagar para essa nova contratao, sem subestimar ou valorizar muito o salrio, respeitando assim a harmonia interna de sua estrutura salarial e os valores de mercado. As empresas, na maioria, no possuem essa estrutura formal e, portanto, suas decises na hora de definir um salrio para a contratao de um novo cargo, ou de um cargo j existente, acabam se baseando apenas na referncia de mercado e, para tanto, a anlise de uma pesquisa salarial deve ser mais criteriosa, assim, as principais dicas levam em conta a natureza do cargo, e so elas: 1 - Cargos Administrativos/Operacionais de natureza universal - Cargos como Recepcionista, Office-boy, Secretria, Auxiliares de Produo, Auxiliares Administrativos, etc., a referncia regional j basta para a definio do salrio, visto que so cargos onde a oferta de mo -deobra grande e facilmente encontrada, independentemente do ramo de atividade da empresa ou porte. 2 - Cargos Tcnicos/Especializados - Cargos de Manuteno, Tcnicos Especializados, Engenheiros, Analistas, etc., para esses cargos o ramo de atividade pesa mais na definio do salrio, pois so profissionais com maior "valor agregado", mais habilidades e competncias, mais estratgicos e certamente identificados em concorrentes e empresas similares, bem como podem no possuir uma boa oferta de mo -de-obra local, tornando esse profissional mais "caro" para as organizaes. 3 - Executivos/Cargos da rea comercial - Os cargos executivos agregam um pouco das duas dicas acima, deve-se observar o mercado regional e o ramo de atividade com a mesma 15

importncia, pesando um pouco mais o segmento de atuao da empresa para os executivos tcnicos e para os profissionais envolvidos com a rea comercial. Nos cargos dessa natureza deve-se ter em conta que a oferta bem mais reduzida, ento a "importao" de profissionais ou hunting pode encarecer a definio do salrio para o incio do processo de recrutamento e seleo. Outras variveis devem ser consideradas na definio do salrio para contratao tais como porte da empresa ou constituio de seu capital (multinacional ou nacional), contudo so indicadores que explicam cada vez menos a formao de um salrio de mercado, dado demonstrado a cada edio de nossa pesquisa salarial desde 2000.

2. Os Fatores de Composio de Salrios e a Anlise de Mercado Salarial

Uma combinao de fatores internos e externos podem influenciar, direta ou indiretamente, os nveis de salrios pagos aos funcionrios. A interao entre esses fatores que constituem a composio de salrio e entender quais so os fatores que influenciam na composio e determinao de um salrio fundamental para escolher qual ser o melhor indicador de mercado para anlise salarial de mercado.

Acima temos os 7 principais fatores que influenciam na composio de um salrio, os externos so: Valor do Trabalho - Consiste em determinar internamente, atravs de algum instrumento de Avaliao de Cargos o Valor Relativo do Cargo, ou seja, o grau de importncia relativa para a organizao;

Valor Relativo do Colaborador - Essa varivel determinada por ferramentas que meam o desempenho do funcionrio, seu poder de entrega, os resultados do emprego de sua fora da trabalho, habilidades e competncias. Nada mais justo do que recompensar os funcionrios que mais se destacam;

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Flego Financeiro da Empresa - As condies econmicas da empresa podem tambm afetar significativamente os salrios, assim a capacidade de pagar de uma empresa. Os fatores internos so os seguintes:

Mercado de Trabalho - Reflete as foras de oferta e demanda de mo-de-obra qualificada ou no na rea de atuao da empresa em sua regio;

Custo de Vida - o reajuste peridico para que os salrios mantenham seu poder de compra frente a inflao medida; Negociao Sindical - ao dos sindicatos para obter ganhos que vejam a cobrir as perdas salariais com a inflao e na obteno de ganhos reais para a categoria, bem como outras melhorias das condies de trabalho. fcil observar que em regies ou categorias profissionais onde a atuao sindical mais forte os nveis salariais so mais altos ;

Legislao - So as garantias legais do Salrio Mnimo, da Irredutibilidade do salrio, das garantias mnimas de condies de trabalho, benefcios, etc., regidos pela constituio e pela CLT. Aps analisar todos os fatores acima, voc poder determinar o que mais pesa na constituio dos salrios da sua empresa, ou dos cargos que voc necessita obter parmetros de mercado, e assim facilitar a elaborao da poltica salarial de sua empresa a partir desse mercado. O mercado tem um relacionamento direto com os critrios para a escolha de qual informao salarial mais adequada para a sua utilizao, ou seja, salrios regionais, de empresas de mesmo faturamento ou ramo de atividade podem ser consideradas partir das seguintes dicas:

Regio - Este mercado o mais indicado para certos cargos, cujos ocupantes so apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em outros locais. o caso da mo-de-obra elementar que tende a procurar emprego em seu prprio bairro, cidade, ou regio, por exemplo , temos: Secretrias, Auxiliares e Assistentes em Geral, Operadores de Produo, etc.

Faturamento - Indicamos este mercado para os cargos que esto intimamente relacionados 17

com "o tamanho" da empresa, principalmente nos aspectos relacionados com sua remunerao em decorrncia da amplitude administrativa, volume de negcios, responsabilidade envolvida etc. o caso de cargos de Coordenao, Superviso, Gerentes e Diretores, e at mesmo de reas, como os cargos de reas comerciais. Tais cargos possuem caractersticas de remunerao diferentes quando se trata de empresas pequenas, mdias ou grandes.

Ramo de Atividade - A presuno de que deve existir alguma similaridade de operaes e atividades que se traduz na tipologia dos cargos. So para os cargos onde existam similaridade na tecnologia empregada, processos e mtodos de operao. Indicamos este mercado para cargos e segmentos especficos envolvidos com setores Bancrio, Hospitais, Construo Civil, Indstria Qumica, engenheiros e tcnicos especializados.

3. Cargos e Salrios
Nenhuma gesto de Recursos Humanos pode desprezar a implantao e a administrao de cargos e salrios. A definio de Cargos e Salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos; assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. Mas poderamos listar outros objetivos, como: Produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao salarial, quanto diferena salarial existente entre um empregado e outro. Diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos dentro da organizao. Comprometer os funcionrios com as mudanas organizacionais, possibilitando a estes aspirarem a promoes, de acordo com suas aptides, etc. CONCEITOS PRELIMINARES CARGO um conjunto de funes semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Exemplo: Almoxarife. SALRIO o conjunto de remunerao bsica atribuda a determinado cargo. Exemplo: Valor do salrio-base R$ 1.000,00. FUNO um conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a uma pessoa. Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais. TAREFA um conjunto de procedimentos que requer o esforo humano, seja mental ou fsico, para determinado fim. Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e origem. 18

OBJETIVOS Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcanados pela Administrao de Cargos e Salrios: - A determinao de estruturas de remunerao, buscando reter e atrair o tipo de mo-deobra que a organizao necessita. - Buscar subsdios regulares para anlises de cargos visando posterior avaliao, e outras finalidades de Recursos Humanos. - Estabelecimento de uma poltica salarial regular e consistente. - Correo de distores salariais. - Determinao de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados. - Definio de responsabilidades e atribuies. - Estipulao de normas para assegurar tratamento eqitativo entre os colaboradores. - Determinao de mtodos e prticas de remunerao que evitem o uso ou manuteno de discriminaes injustificadas. - Obteno de maior produtividade e objetividade na organizao. AVALIAO DE CARGOS Como etapa inicial do programa de Administrao de Cargos e Salrios, o gestor ir fazer a avaliao de cargos. As etapas a serem cumpridas so: Descrever todos os cargos existentes na organizao. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lgica. Avaliar os cargos, em relao ao justo salrio. O resultado deste trabalho inicial ir quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posio hierrquica de uma estrutura de cargos e salrios da organizao. DESCRIO DOS CARGOS Para descrever todos os cargos, faz-se uma entrevista individual (ou remete-se um questionrio escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas caractersticas. Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas bsicas: O que voc faz? Como voc faz isso? Por que voc faz isso? O que voc faz: compreende toda a atividade mental e fsica desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Comea-se sempre por um verbo presente, da 3 pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc. Como voc faz: compreende os mtodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc. Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, 19

para, com a finalidade de, produzindo, etc. Desta forma, atravs destas perguntas, fundamentais e progressivas, possvel descrever qualquer cargo na sua empresa.

RH Portal - http://www.rhportal.com.br/artigos - RH na Prtica

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