Entrevista a

El liderazgo en un mundo acelerado

Ken Blanchard

Gua prctica para el ejecutivo de hoy Gestin del desempeo

Habilidades Directivas Los toros vienen como locos...

Dos principios universales

Gerenciar en el siglo XXI

compensacin > capacitacin > modelo de competencias > gestin del talento

www.vision-humana.com

FEBRERO 2006
Perspectiva
p

Gerenciar en el Siglo XXI

Dos principios universales Por Flix Socorro

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Habilidades Directivas

Tema central
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Por J. Tefilo Campodnico

17 28 35

El liderazgo en un mundo acelerado Por Ashok Gupta

Ken Blanchard

Entrevista
p

Como si estuviramos en la carrera de Pamplona Por Sonia Dondice

Gestin del Desempeo

Editorial 4
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Colaboradores 6
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Resumen Ejecutivo 8
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Administracin del Tiempo 22

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Liderazgo y Gestin de Talento 24

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Estructura Salarial 43
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Por Ivonne Prada Medina

Por Ela Garca de Francs

Por Jos Manuel Acosta

Nuevo Modelo de Competencias 46

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Intervencin de Capacitacin 50
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Por George M. Piskurich

Trabajando con Equipos Multiculturales 60

p

Por Hctor Gordillo Vielma 2

Por Alfredo Pires de Castro

Columnas
Salud 38
p

Comunicacin 53
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Comunicaciones y Entorno Empresarial Por Violeida Guerrero

Ser Egosta es Bueno para Tu Salud Por Shirley Pordominsky

Etica y Valores 55
p

Hbitos de Liderazgo 39
p

Decisiones: Una Forma de Vida Por Ana Lorena Eskildsen

I. Gestin de la Informacin II. La Misin Empresarial Por Sergio Cardona Patau

Etiqueta Ejecutiva 58
p

Recomendamos Leer 63
p

Humor 64
p

Direccin Liliana de la G. de Duque lduque@vision-humana.com Adriana T. de Acevedo adrianat@vision-humana.com Coordinacin editorial Leslie Sanjur leslie@vision-humana.com Correccin de texto y traduccin Proyectos Editoriales Vallenard Arte y diagramacin Toms Duque Marielle Chapman info@folius22.com Contribucin fotogrfica Adriana Acevedo adrianitas@clableonda.net Mercadeo y ventas ventas@vision-humana.com Tel. 226-9198 Cel 6674-0668 Impresin Impreso en Colombia por Printer Colombiana, S.A.
Visin Humana es publicada trimestralmente y distribuida gratuitamente a nivel nacional. Suscripciones del extranjero se pueden obtener sujeto a costo de manejo y envo. Los puntos de vista expresados en los artculos son propios de los autores y no deben ser adscritos a los directores, editores o personal de Visin Humana. Todos los derechos reservados. Ninguna porcin de esta publicacin puede ser reproducida en cualquier formato sin la expresa autorizacin escrita del personal editorial. Colaboraciones - Para obtener informacin sobre como escribir para Visin Humana, visite nuestro sitio web: www.vision-humana.com , escrbanos al e-mail: info@vision-humana.com o contctenos va telefnica al (507) 226-9198. VISION HUMANA, S.A. Apartado 0831-0892 Panam, Repblica de Panam ISSN 1818-2585

Portobelo, Costa Atlntica, Panam Adriana Acevedo

on orgullo presentamos a ustedes nuestro primer nmero de Visin Humana, cumpliendo una de nuestras metas que no es ms que poder brindar al ejecutivo de hoy una herramienta poderosa para mejorar su desempeo en el mbito profesional. En esta revista queremos brindar a nuestros lectores un amplio panorama de las diversas disciplinas que entrelazadas conforman el diario bregar en nuestros puestos de trabajo, teniendo como punto focal el ser humano, materia prima en toda empresa. Visin Humana se convertir en una gua para el ejecutivo sobre las ltimas tcnicas de desarrollo que le permitirn tener una mejor visin en su empresa, esto lo lograremos a travs de los consejos, conocimientos y habilidades de un excelente grupo de profesionales de vasta experiencia en el campo nacional e internacional, quienes a travs de columnas, artculos o casos le darn un punto de vista diferente sobre las diversas reas de gestin empresarial, lo que les permitir optimizar resultados. En esta edicin de lanzamiento les brindamos una entrevista con una de las figuras ms preponderantes del mundo empresarial, Ken Blanchard, autor del famoso libro El Manager al Minuto, adems de artculos de inters de otras figuras de relevancia que sabemos le cautivarn. Estamos llenando un vaco en el mundo empresarial de nuestro pas, con esto ponemos nuestro granito de arena para contribuir en la formacin de un ejecutivo ms preparado y conciente de las necesidades de su empresa, as mismo esta accin redundar en beneficio del desarrollo humano en nuestro entorno.

Adriana Tern de Acevedo

Liliana de la Guardia de

Lo que conduce y arrastra al mundo no son las mquinas, son las ideas. -Victor Hugo-

Brasil. Ms de 25 aos de experiencia en consultora de Recursos Humanos. Presidente y socio de la compaa internacional de capacitacin MOT, cuya sede principal est localizada en Sao Paulo, Brasil. Ha capacitado a ms de 11,000 participantes de diferentes seminarios y talleres a nivel nacional e internacional. Autor de 5 libros de motivacin, reconocido como especialista en capacitacin y desarrollo.

Panam. Psicloga especialista en Desarrollo Humano y Organizacional Certificada en Prevencin de Drogas y Alcoholismo Con un post-grado en Intervencin en Crisis Diplomada en educacin adulta Facilitadora de programas ejecutivos - Fundadora y Presidente de SABER de Panam consultora, facilitadora y conferencista internacional.

Venezuela. Presidenta de ASCENSO XXI, Licenciada en Psicologa, Consultora - Facilitadora de Procesos Organizacionales y Sistemas Humanos desde 1985. Psicoterapeuta Gestltico. Profesora de Programas de Formacin Gerencial y de Consultores.

Venezuela. Es Magster en Ciencias Gerenciales. Ha trabajado en el rea de Investigacin y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Actualmente ejerce la consultora, asesora e investigacin gerencial en las reas de Recursos Humanos, Gerencia, Administracin, Nuevos Modelos y Nuevas Teoras de manera independiente. Ha escrito y publicado varios artculos y trabajos de su autora en revistas especializadas de Amrica Latina adems de ser conferencista a nivel nacional e internacional de estos y otros temas.

EE.UU. Consultor de diseo instruccional, educacin electrnica y anlisis de desempeo. Ha trabajado en diferentes posiciones de capacitacin por ms de 25 aos. Sus reas de especialidad son: Aprendizaje auto dirigido, servicio al cliente, mejoramiento del desempeo y supervisin de desempeo gerencial. Autor de diversos libros en diseo instruccional, estudio autodirigido, habilidades para facilitadores en salones de clases, educacin electrnica y videoconferencias.

Chile. Master en Educacin y Multimedia, Diplomado como Training Supervisor, Licenciado en Literatura, Administrador de Servicios e-Training, Gerencia de Estudios y Desarrollo de INACAP Capacitacin, en Santiago de Chile. Conferencista y facilitador en diversos seminarios, cursos de capacitacin y conferencias. Ha publicado en revistas de sur amrica y en medios electrnicos.

Colombia. Psicloga de la Universidad Javeriana. Estudios de Postgrado en Recursos Humanos y Administracin de empresas. Mas de treinta aos de experiencia en posiciones directivas en Recursos Humanos en empresas nacionales y multinacionales. Experta en estrategia organizacional, mejoramiento y administracin de procesos relacionados con el talento humano. Actualmente Gerente de la firma IP&A.

Colombia. Presidente de HUMAN CAPITAL CONSULTING & OUTSOURCING, filial del grupo espaol Grupo Seeliger y Conde Internacional.

Panam. Master en Administracin de Empresas, Licenciado en Ingeniera Industrial. Ha ocupado posiciones gerenciales en empresas de Panam y Centro Amrica. Profesor universitario a nivel de maestra en cursos de gerencia y mercadeo. Miembro del comit de redaccin de www.mercadeo.com, autor de diversas obras inditas para uso acadmico.

Espaa. C.P. Senior Executive Leadership, Licenciado en Filosofa, Titulado Superior en Marketing. Experto en Desarrollo Directivo, impartiendo y organizando cursos, seminarios y conferencias de Liderazgo, Motivacin y Estilos de Direccin. Profesor en diversas universidades y escuelas de negocios en Madrid, Espaa.

EE.UU. Vive en Hollywood, Florida y es creadora de Coaching para la vida - taller para vivir en plenitud - Programa para empresarios y profesionales que tienen todo para lograr el xito excepto suficiente equilibrio en sus vidas. Shirley es una Life Coach Profesional y NLP Master Practitioner, estratega para vivir en plenitud que desde 1997 ha ayudado a emprendedores a conseguir equilibrio en sus vidas y hacer ms dinero.

Brasil. Sonia Dondice es socia de Mapa Consulting. Desde 1986 desarrolla la consultora en forma independiente en diversos pases de Amrica y Europa para distintas organizaciones. Sus actividades incluyen la concepcin y conduccin de proyectos relacionados con la gestin del desempeo, modelos de competencias, planificacin de remuneraciones y recursos humanos a reconocidas empresas multinacionales.

Venezuela. Especialista en el rea de las comunicaciones corporativas. Con dieciocho aos de experiencia en comunicacin organizacional y en medios de comunicacin social. Slida experiencia en la redaccin de los diferentes gneros periodsticos y las relaciones con pblicos clave para el logro de los objetivos de la empresa.

Resumen Ejecutivo
Habilidades Gerenciar en el Siglo

Directivas XXI
2.- Valore a la gente como a usted

Flix Socorro -Pg. 10

Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI y las 7 cybertendencias del siglo XXI de Mattew Ciernan y Chuck Martin respectivamente inspira en quienes leen una sensacin de tranquilidad al saber que grandes expertos ya han descifrado el futuro administrativo gerencial tecnolgico y social y lo ponen al alcance de quien quiera conseguirlo. Alcanzar un objetivo es sencillo si se sabe exactamente que pasos hay que seguir, pero esto no es tan sencillo cuando los escenarios cambian y las exigencias son ms complejas. Es lgico preguntarse por qu si se poseen frmulas administrativas que han sido diseadas en otras empresas y latitudes an existen organizaciones y sociedades donde se hace ms difcil desarrollar politicas con el mismo xito, an cuando en apariencia se haya seguido todos los pasos. La respuesta es ms simple de lo que se espera. Las empresas y gerentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se haya planteado.
1.- Satisfaga al cliente sobre todas las

mismo Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere ms que una simple exigencia, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y no son fieles a sus principios. Este principio demanda la comprensin nica de que no hay cliente pequeo en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin con el propsito de crear mejoras que impacten sus productos para ser ms competitivos, pero ninguna de estas frmulas trabajadas de forma superficial o de forma que no afecte el esquema medular de la empresa difcilmente generar los resultados esperados.

J. Tefilo Campodnico -Pg. 17

La falta de liderazgo ha sido demostrada en el siglo XXI en todos los rdenes sociales, a raz de esto, deseamos hacer una contribucin al profesional de nuestro pas con ciertos parmetros que contribuirn al desarrollo de los entes productivos y las empresas que representan. Lder es aquella persona que tiene capacidad de influenciar en otros para alcanzar objetivos, basados en la racionalidad. Las habilidades directivas van atadas al liderazgo, no forman parte de la personalidad de nadie tampoco es una tendencia de estilo empresarial, cada caso es diferente sin embargo existen atributos comunes.

cosas. El concepto Cliente trignimo se refiere a la existencia de 3 entes involucrados interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. De esta forma no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa en la que labora o el ambiente en el que se desarrolla. Todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todo.

Estas pueden ser identificables como: A las frmulas administrativas y gerenciales Comunicacin Expresar correcse le deben sumar estos dos principios uni- tamente sus ideas y escuchar la versales, de esta forma el cambio asociado retroalimentacin. al xito y la permanencia en el tiempo ven- Administracin del tiempo y drn aadidos, ya que modificar el desemestrs puntualidad y diligencia peo de quienes componen la organizacin sobre las tareas, no existe una ser ms fcil ya que se sentirn identifica- concienciacin del tiempo y por dos y satisfechos con lo que la empresa les eso no se administra como se ofrece. debe. Solucin de problemas capacidad de definir los problemas y generar posibles soluciones para el mismo. Motivacin y liderazgo debe ser una cualidad innata en el ejecutivo de hoy, dejar el negativismo. Delegacin una de las habilidades ms peligrosas hoy. Se delegan acciones y responsabilidades, olvidando que la responsabilidad

no puede delegarse ya que va atada con la posicin de toma de decisiones. La falta de liderazgo demuestra adems la incapacidad para delegar. Metas y visiones El profesional debe estar enterado de lo que pasa en el pas en los diferentes rdenes para basarse en ellas. Auto conocimiento Determinar cules son nuestras propias limitaciones, reformar el conocimiento sobre nosotros mismos y ser mejores profesionales. Organizar y formar un equipo de trabajo en el siglo XXI la actuacin como equipo es vital en todas las actividades que desarrollemos, esto nos permitir actuar de forma ms profesional. Manejo de conflicto Surgen fundamentalmente por las corrientes de opinin sobre una situacin dada. Se debe buscar lo mejor para la empresa y no lo mejor para nosotros mismos. Las habilidades directivas requieren ser desarrolladas por todos ayer, hoy y maana. Permiten mejorar aspectos de su vida y relaciones, mejorar la inteligencia emocional

Como si estuviramos en la carrera de

Pamplona

Seguimiento Esta fase ocurre los 364 das siguientes, es la hora del juego o de la carrera. En esta etapa no hay herramienta ms poderosa que la retroalimentacin.

Evaluacin del desempeo Es la formalizacin de innumerables conUna de las cosas que nos hacen distintos a versaciones que ocurrieron a lo largo los dems animales es nuestra capacidad de del ao. transitar por la lnea del tiempo. El problema es que el horizonte de tiempo se est Reconocimiento Presupone la apliacortando como resultado de obtener cada cacin de la meritocracia, una recomvez ms, resultados en espacios de tiempo pensa basada en el merecimiento. Si ms cortos. el colaborador cree que fue tratado de manera justa reiniciar el ciclo ser La consecuencia ms inmediata es un algo natural y su predisposicin para ambiente de trabajo poco cooperador, rela- comprometerse con nuevos objetivos ciones interpersonales conflictivas, escasa y metas ser muy grande. capacidad creativa, y baja calidad de vida. Las metas agresivas, la presin y la cantidad Manejando adecuadamente el ciclo de trabajo van a continuar bajo su ritmo. del desempeo el colaborador entenSon los toros que vienen. der de dnde salieron los objetivos, cules son las demandas del negocio, El rol de un gerente no es simplemente cmo su trabajo contribuye, cules sus obtener resultado a travs de su equipo, es aciertos y errores, adems de oportuobtener resultados a corto y largo plazo a nidades de aprendizaje y superar las travs y con personas, lo que implica tener dificultades. De esta forma el volumen un efectivo manejo del ciclo de desempeo de trabajo y objetivos retadores son de cada miembro de su equipo, adems del percibidos en un concepto mucho desarrollo potencial de ms amplio y motivador. Los toros sus colaboradores. vienen como locos, pero estn disfrutando de la carrera porque estn Un ciclo de desempeo preparados. es compuesto por 4 etapas definidas: El Gerente tiene que estar pendiente de la sustentacin del negocio a lo Contratacin de deslargo del tiempo, lo que implica tener empeo Es la etapa su equipo desarrollado hasta donde su ms importante , ya que potencial pueda llegar. es el momento en que el gerente y colaboraTener personas preparadas para dor clarifican sus exdesempear correctamente sus pectativas, establecen funciones actuales y prepararlas para metas y objetivos para desafos futuros le permitir que el el ao, y sobre todo el acortamiento de la lnea del tiempo gerente va a conquistar no produzca resultados negativos, mas el compromiso de su bien que pueda establecer un amcolaborador. Son las biente de trabajo positivo generando reglas del juego. Esta actitudes positivas y mirar los toros etapa ocurre el primer como desafos, no como fieras. da del ao.

Sonia Dondice -Pg. 35

Gerenciar en el Siglo XXI:

Principios
Por Flix Socorro

Dos

universales

La gerencia contempornea est colmada de recetas; las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el xito deseado.

tulos tan prometedores como: Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 Cybertendencias del Siglo XXI de Chuck Martn, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social, segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana tambin se esfuerzan por encontrar frmulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas, y obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito men si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica al detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo apropiado para cada plato. As funciona en la cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son ms complejas. Es lgico preguntarse: por qu si se poseen estas frmulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes, an existen organizaciones y sociedades donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito, an cuando en apariencia se han segui-

do los mismos pasos o se han aplicado las mismas frmulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las frmulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado. Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo, e histricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos importantes, la religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuacin se explicarn resultarn

Es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cules pasos se han de dar.

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familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos, cuya influencia en nuestras actitudes es fcilmente vislumbrada. Pero antes de entrar en materia, es fundamental sealar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la nica forma de observar de manera holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran, mejorando as el concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

lo nico que importa para la empresa, y en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente. El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa, pero que se benefician de sus productos y servicios. Ellos estn a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en la organizacin y que tambin demandan atencin, pero en niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos, pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI. El concepto al que arguye el primer principio, es al que el autor ha denominado el cliente trignimo y

se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo est expuesto en la siguiente frmula: Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

cliente sobre todas las cosas, porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa. La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones a orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la prctica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa, que en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que

Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas

Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, 12

atentan contra la vida social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo. Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes, que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e

pesada y grande no est a la vista, pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa. Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad

impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente, observan al personal como empleados y no como clientes. Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor, y mantienen de manera nica y personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa. Al obviar esta condicin trignima del cliente, quienes gerencian al personal estn visualizando slo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operacin administrativa. Es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms

de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor, orientando su comprensin a que se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente, an cuando se trate de s mismo. En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica, donde a travs de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella. Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar, debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose 13

por ellas humanas, presupuestarias y tecnolgicas, no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan; ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo esto impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen los procedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentneas y efmeras, pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta de los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como herramienta. Una vez tomados esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismos) para

as poder ofrecer lo que realmente se posee. Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores, e incluso a crear nuevas necesidades, y tales prcticas se han realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente, cuntas cosas se pueden alcanzar ahora? Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos conocer.

Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo

Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad

si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo. Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa. Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra. Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia

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que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente, es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos. Quien valora a la gente como as mismo, no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen como colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a s mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

unidades ms competitivas, para ello existen frmulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial, cuyos pasos provienen de prcticas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren. Si a las recetas y frmulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI, el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en 16 Contacto Flix Socorro fsocorro@cantv.net Tel: (58-416) 628-2653

del camino no sabes cul es, ya que el panameo se est caracterizando por llegar tarde a todo lugar, an a la misa o a su propia ceremonia de matrimonio. No existe una verdadera concienciacin del tiempo y por ello no se admiComunicacin nistra, y esto rie con una vieja mxiAdministracin del tiempo y estrs ma que dice: lo que no se mide, no Toma de decisiones se administra en consecuencia igual Solucin de problemas da que llegues despus de la hora, Motivacin y liderazgo porque al final te vas a la hora, pero y Delegacin. la eficiencia del trabajo qu? No faltan Desde el afn de ser gerente, director, Metas y creacin de visin los que pretenden reponer el tiempo jefe o alcanzar algn nivel de autoAutoconocimiento izando la bandera del sobre tiempo, ridad que es propio del profesional Formacin de equipo, y que no es otra cosa que la mxima de hoy es importante dejar sentado Manejo del conflicto. manifestacin de la incapacidad de que una cosa es ser lder, otra es ser poder administrar el tiempo. gerente, director o jefe y finalmente no necesariamente se viene al mundo La primera de estas habilidades es En cuanto a la solucin de problemas con las habilidades que nos permitan la comunicacin (incluye escribir y escuchar), y aqu lo interesante es de- es una habilidad para todas las persodesarrollar una capacidad interna de terminar cuntos directores, gerentes nas, casi en todos los aspectos de su los seres humanos. La autoridad es impuesta, el liderazgo y dems, simplemente hablan pero ni vida. Diariamente las personas, an siquiera se escuchan ellos, o lo que es aquellas que no tienen ningn nivel no. El liderazgo se gana y se puede peor an, no son capaces de expresar de autoridad ms que de ellos mismos aprender. Lder es aquel que tiene sus ideas con claridad y as pretenden sobre su propia personalidad, deben la capacidad de influir en otros para decidir sobre el qu hacer. A pesar de lograr alcanzar los objetivos. Sin em- establecer objetivos y metas. La administracin del tiempo y ello, encontramos en el mundo embargo, esa capacidad de influir no es del estrs, le sigue como habilidad presarial, ejecutivos que no son capaciega, es racional. directiva, pero ntese que los direcces ni de definir el problema y mucho tores, gerentes y jefes, no se caracmenos generar posibles soluciones a Las habilidades directivas por su los mismos, pero ocupan posiciones lado, van atadas con el liderazgo, son terizan por ser los ms puntuales, ni los ms diligentes; todos ansan tener relevantes, y son capaces de escoger conductuales, no forman parte de como asistente a quien muchas veces la emisora que desean escuchar, pero la personalidad de nadie, no es una asignan tareas que tienen que ver ms no son capaces de decidir qu accin tendencia de estilo empresarial, y se con sus asuntos personales y familia- tomar ante un hecho que se presente aplican de manera diferente en cada res que con los profesionales, y as el en la empresa, y as prefieren que sea caso, sin embargo existen algunos tiempo se diluye sobre todo con la otro quien tome la decisin para salvar atributos que son comunes. famosa hora panamea, que al final ellos la responsabilidad, pero son los Adems de ser conductuales, tamn el Siglo XXI, ha quedado demostrada la falta de liderazgo en todos los rdenes sociales, y se hace necesario ms que nunca contribuir de alguna manera a que los profesionales de mi pas, observen algunos parmetros a mi juicio necesarios, que contribuyan al desarrollo no slo de las empresas a las que representan, sino a todo el ente productivo. 17

Por J. Tefilo Campodnico bin son controlables, se pueden desarrollar, estn interrelacionadas y sobrepuestas y finalmente son contradictorias o paradjicas. Las habilidades directivas las podemos identificar como:

primeros en reaccionar y criticar cuando la decisin anteriormente comentada crea alguna situacin de friccin. Cuando nos referimos a la habilidad de motivacin y liderazgo, pareciera que sta debera ser una cualidad innata en todos los ejecutivos de hoy, pero nos encontramos diariamente con individuos que necesitan ser motivados hasta para seguir viviendo, que no se sienten bien con lo que son, ni con lo que tienen y andan en bsqueda de algo ms, pero ni se motivan ni motivan, por el contrario viven con un negativismo a cuestas que hace casi imposible convivir con ellos y ni hablemos de la capacidad de influir en los dems que es en lo que se traduce el liderazgo, ya que el solo hecho de tener un cargo de autoridad para muchos es suficiente como para que se crean que tienen y estn autorizados para aduearse del mundo y de la gente, a cualquier costo y exigen lo que ellos no cumplen y con la gran incapacidad moral de no saber muchas veces ni qu es lo que estn pidiendo hacer. La delegacin es una de las habilidades ms peligrosas hoy. Lo que vemos a diario es que incluso lo que les corresponde decidir respecto al beneficio de la empresa, delegan en otros niveles la toma de accin y asimismo delegan la responsabilidad, olvidndose que lo nico que no es delegable es precisamente la responsabilidad que siempre est atada al nivel que autoriza o debe tomar la decisin. Aqu obviamente lo que florece, es el hecho de que la falta de liderazgo demuestra igualmente la incapacidad para delegar. El mundo empresarial actual, nos exige establecer metas cnsonas con la situacin que vivimos en el pas. De esa misma manera, no se puede crear metas y visiones que no vayan con esa realidad. Debo destacar que para desarrollar esta habilidad, el profesional debe estar enterado de lo que pasa en el pas y esto en los diferentes rdenes la de la vida poltica, social y econmica del mismo, para que en base a ello, pueda auscultar las posibles metas y de all desprender la visin para el logro de cada una.

Una de las ms difciles de lograr es el autoconocimiento, toda vez que el ser humano por su propia naturaleza se ve mejor de lo que es en realidad. Es normal que el ser humano se resista a aceptar que tiene fallas en su formacin, que comete errores o que no est debidamente preparado para algo y ello lo disimula tratando de mezclar la relacin social con la profesional. Este ejercicio es sumamente importante para determinar cules son nuestras propias limitaciones y a partir de all, reformar el conocimiento en nosotros mismos para lograr ser mejores profesionales, fjese que menciono mejores y no buenos, ya que el simple hecho de pretender ser buen profesional, limitara de hecho la necesidad del mejoramiento y perfeccionamiento profesional. La principal caracterstica del siglo XXI en relacin al profesional moderno, es que ser muy difcil que logre destacar en forma individual. A partir de all, se hace necesario que aprenda a trabajar en equipo, pero asimismo a organizar y formar su equipo de trabajo. En las empresas debemos iniciar el desarrollo de esta actitud que es lo propio, la actuacin como equipo para todas y cada una de las actividades que a diario desarrollemos, permitindonos con esta forma de actuar, poder enfrentar los retos de manera ms profesional y con mucho menos desgaste que cuando se acta individualmente. Eso s, debo recalcar que el de mayor nivel de autoridad ser siempre el responsable y cuando se logren los triunfos, sern del equipo de trabajo y cuando surjan los fracasos sern exclusividad del de mayor nivel de autoridad.

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La principal caracterstica del siglo XXI en relacin al profesional moderno, es que ser muy difcil que logre destacar en forma individual. A partir de all, se hace necesario que aprenda a trabajar en equipo
La ltima habilidad, El manejo del conflicto, es una realidad. Surge fundamentalmente por las diferentes corrientes de opinin sobre una situacin dada. Es tpico que dos o tres gerentes del mismo nivel coincidan en algo y no acepten de ninguna manera una solucin de un colaborador, aunque sta sea la solucin ms viable y muchas veces la ms econmica. Es simplemente porque existe coincidencia en formacin por parte de gerentes de la misma poca y la negacin a personalizar las propuestas a un enfoque dado. No olvidemos que los conflictos pueden ser de tipo personal y profesional, y que los profesionales debemos empinarnos sobre los personales para que empaen la visin a travs del bosque de forma profesional y buscando lo mejor para la empresa y no lo mejor para nosotros mismos. Finalmente, las habilidades directivas requieren ser desarrolladas por nuestros ejecutivos de hoy, de ayer y de maana. Su diseo permite ayudarles a mejorar muchos aspectos de su vida y relaciones; tienen la intencin de ayudarles realmente a cambiar su conducta, mejorar su competencia y ser ms comprensivos en sus relaciones con diferentes tipos de personas; estn diseadas para mejorar su inteligencia emocional y en suma para lograr un buen desarrollo de la actividad directiva con inteligencia.

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Por Ivonne Prada Medina

n realidad, existe poca o ninguna relacin entre la cantidad de tiempo trabajado con los resultados obtenidos. Trabajar mucho no significa necesariamente trabajar bien o en forma eficaz. La poca en que se consideraba excelente trabajador a quien pasaba largas horas detrs de su escritorio, acumulaba horas extras y sala muy tarde de su sitio de trabajo realmente es cosa del pasado. Hoy hablamos de calidad de vida laboral y personal, optimizacin del tiempo, menos horas/hombre, ms resultados de impacto, etc. Existe entonces una clara diferencia entre lo que podra distinguirse como buen uso del tiempo y mal uso del tiempo. Lo primero ser igual a hacer un trabajo de calidad en el mnimo de tiempo y lo segundo, lo contrario,

dudosa calidad y exceso de tiempo invertido, lo cual coincide adicionalmente, con una inevitable sensacin de insatisfaccin y frustracin por parte del empleado y en especial de los ejecutivos. El tiempo de un gerente podra clasificarse en: a)Tiempo bajo control, que es aquel en el que efectivamente podemos lograr concentracin, trabajar sin distractores y durante el cual sentimos que no hemos perdido el tiempo. b)Tiempo de respuesta, el que invertimos en reaccionar ante todos los acontecimientos que se nos presentan, en el que realmente lo mejor que puede suceder es que seamos capaces de tener una atencin dispersa capaz de atender mltiples situaciones en forma simultnea. c)Tiempo regalado, descrito como el espacio entre una y otra actividad, tal como tiempo de espera entre una visita y otra, antesalas, aeropuertos, etc. En la prctica, la mayor parte del da laboral se distribuye en estos tres espacios distintos. Sin embargo, en cuanto a la calidad del uso del tiempo, podra clasificarse en: a)Tiempo ptimo, horas o minutos incluso, con la mente despejada, concentrados, dedicados a pensar, a reflexionar y con mejor disposicin al logro de una actividad efectiva, que para algunas personas sern las primeras horas de la maana y para otras, las ltimas horas de la noche y b)Tiempo normal, que corresponde al resto de la jornada. Hay que reconocer que las caractersticas personales marcan visibles diferencias al afrontar los desafos de una administracin adecuada del tiempo. Encontramos personas capaces de hacer altos en el camino y abordar cada tema en su momento y atender cada asunto con su respectiva prioridad, y otras ms hiperactivas, con habilidad para desarrollar mltiples actividades de manera simultnea. Peter Drucker dijo que las grandes obras de la vida han sido realizadas por monomanacos, para ellos el Tiempo ptimo es esencial y es all donde logran sus mejores resultados. En este ambiente turbulento y de grandes exigencias, caracterstico de nuestro mundo actual, quizs el gerente

ms eficaz ser aquel que sea capaz de actuar en forma simultnea durante su Tiempo de respuesta y ser capaz de propiciar espacios productivos y de gran concentracin, es decir, desarrollar su Tiempo ptimo. Segn Drucker, este tiempo no supera el 25% del tiempo total de los ejecutivos, es insuficiente y es uno de los problemas ms frecuentes de la gerencia moderna y causal de estrs, ansiedad y menor calidad de vida. No existen frmulas mgicas, ni planes estratgicos, ni tcnicas extraordinarias para dar solucin a la forma en que se debe administrar adecuadamente el tiempo. Es ms una cuestin de conciencia. Slo depende de uno mismo. Es tanto una decisin gerencial, creando una cultura y un estilo de liderazgo que se despliegue hacia todos los niveles ocupacionales, facilitando a las personas establecer objetivos de resultados con oportunidad, pero con conciencia de que el tiempo es tambin un recurso y que al igual que con otros recursos, es importante economizarlo y optimizarlo. Es tambin una decisin personal; un ejecutivo frustrado, sin entusiasmo, sin vida propia, no puede realmente alcanzar la excelencia. Recordemos la frase de Aristteles: La excelencia no es un acto, es un hbito de igual forma, intentar cambiar nuestros hbitos en relacin con la forma en que manejamos nuestro tiempo, Contacto el comienzo de una administracin expuede ser celente de nuestra vida personal y laboral. Puede signifiIvonne importante y - IP&A car algo tan Prada Medinasencillo al mismo tiempo, como ivonneprada@hotmail.com pasar de la tensin a la calma de manera eficiente. Tel: (571) 256-3975 Cel: (315) 332-1490 23

Por Lic. Ela J. Garca de Francs

ara guiar sus equipos, los lderes establecen estrategias que emanan de sus propios paradigmas sobre el liderazgo. Si estos paradigmas se vuelven patrones fijos, puede que la efectividad del equipo no se sostenga y que la gente se desmotive. Para lograr el xito y sostenerlo, los lderes tienen que considerar: El sentido del negocio como brjula. La orientacin y manejo estratgico de tres elementos dinmicamente entrelazados: personas, procesos y resultados. El modelo de desarrollo de competencias y talentos, como una va estratgica para que las personas optimicen sus capacidades y destrezas, y aumenten sus habilidades para agregar valor a sus funciones. Los lderes necesitan identificar, esclarecer y determinar el sentido de propsito y seguirlo como un faro que gue el rumbo de la organizacin. El sentido del negocio es el faro central (la brjula) del proceso de trabajo. La visin, los objetivos, los 24

principios, son las guas, los elementos que forman parte de un fino tejido estratgico que da origen a un mapa (un indicador del camino). Los lderes son los creadores y guardianes del mapa, y a la vez, los conductores de los equipos para lograr las metas planteadas. El apndice de orientacin: Para mantener el rumbo, los barcos tienen el apndice de orientacin, cuya funcin es facilitar la conduccin del barco. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice

de orientacin, porque resulta ms difcil mover el timn cuando desplaza un gran volumen de agua (Senge, 1990, Pg. 86). El sentido del negocio es el apndice de orientacin para la organizacin, pues orienta o gua la direccin de los procesos. La orientacin del lder para la conduccin: Los lderes, segn sus caractersticas y estilo, centran su atencin en: a) los resultados, b) los procesos, c) las personas, d) en las tres.

La tabla, resume estas preferencias

Cmo lograr el equilibrio?

Este equilibrio se logra: Con la paciente labor de un cultivador, que sabe que para obtener una buena cosecha, hay que cumplir con un ciclo inevitable: escoger la semilla, preparar la tierra, abonar, regar, hacer un sistema de drenaje, fumigar, eliminar las malas yerbas, etc. En la empresa, los lderes son los cultivadores, y su cosecha es la gente satisfecha dando frutos de efectividad y rentabilidad. Comprendiendo que el ciclo del xito cumple la siguiente secuencia:

Valor agregado: El desarrollo del capital financiero depende de inversiones guiadas de manera efectiva. El desarrollo del capital intelectual tambin depende de inversiones: tiempo, esfuerzo, dedicacin y modelaje. Estos son los depsitos que incrementan este capital. El capital intelectual est basado en el talento y las competencias de las personas. Estos elementos sostienen y forman los equipos y unidades de negocio, stos a la organizacin y la marca, por lo que puede afirmarse que detrs de toda marca estn las personas.

Cmo se desarrollan los talentos?

Tomando como referencia el crculo de desarrollo del talento, ampliamente conocido y enriquecido por los postulados de Inteligencia Emocional (Goleman, 1996), reflexionemos acerca de los factores que contribuyen con la formacin y desarrollo de los talentos: Direccin: Cmo se gua, cmo se orienta, cul es la base de la conduccin del proceso de entrenamiento, formacin, empowerment,? qu y cmo se delega? Conocimiento: Qu tipo de conocimiento adquiere el colaborador bajo el tipo de direccin del lder?, cunto puede por s mismo ejecutar, o depende del lder? Interpretacin: Cmo percibe el colaborador el rol que ocupa de acuerdo con el tipo de direccin establecida, cmo ubica al subordinado la direccin dada por el lder? Actitud: Querer hacer. Patrones que pueden hacerse fijos que asume el colaborador ante el tipo de direccin que se ejerce sobre l. Motivacin: Es una fuerza (energa) interna relacionada con las necesidades e intereses de las personas. Qu tipo de motivacin despierta la direccin u orientacin que se brinda? 25

Las PERSONAS - realizan los PROCESOS y

Quines son las personas? El capital intelectual

Son las competencias especficas de las personas, el compendio y conjunto de sus informaciones, conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Es el talento que cada persona tiene para crear, para generar ideas, para aportar propuestas de solucin ante cada una de las variaciones que se presentan en los procesos de trabajo.

TRES MODELOS

Aptitud: Poder hacer. Capacidad, competencias, TALENTO.

gestin de los procesos que se desarrollan. Es importante que los lderes conozAcciones: Qu tipo de acciones can su estilo de direccin (orientados emprenden los colaboradores?, qu preferentemente en tareas, objetivos orientacin dan a las acciones? o competencias) y en qu se centran de manera predominante (personas, Resultados: Estn en estrecha relaLa efectividad de un estilo o modeprocesos y resultados), de modo tal cin con todos los elementos, y el tipo lo gerencial depende mucho de la que puedan complementarse a si misde direccin del lder. Para alcanzarlos estrategia global del lder para dirigir mos como conductores de personas hay que utilizar la direccin de los y conducir a sus equipos. No es til y equipos, y puedan facilitar el desacolaboradores de manera estratgica. permanecer estancado en un solo rrollo de un capital humano de alto modelo, sin hacer cambios que flexibi- nivel de desempeo, promoviendo Evaluacin: Qu y cmo mide el licen la relacin con los colaboradores, mayores talentos interdependientes, lder los resultados?, cmo se utiliza la manera de orientar la formacin y la colaboradores proactivos que contribuyan con la mejora continua de los procesos y servicios.

la evaluacin? Evaluar tiene que ser la retroalimentacin necesaria para sostener los logros, dar mantenimiento al equipo, a los procesos. Cmo se siente la gente al ser evaluada y qu sentido dan a la evaluacin?

Sobre el autor
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Pocas personas han impactado el da a da de la gestin buena. Las cosas estn cambiando tan rpidamente hoy de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanque no es posible obtener mucha gente que sean expertos chard. Su biblioteca de co-autora de El Manager al Minu- en lo que hacen. En el minuto que piensan que son expertos, to (The One Minute Manager) ha vendido colectivamente el juego cambia. Como hoy todos somos aprendices, creo ms de quince millones de libros y ha sido traducida a que la re-direccin es ms efectiva que la reprimenda. ms de veinticinco idiomas. El 13 de mayo de 2004, Ken Esto nos lleva a otra diferencia que se ha desarroBlanchard visit la Escuela de Negocios de la Universidad llado en los ltimos 20 aos. Hace dos dcadas, los gerentes de Ohio (Ohio Univereran los mejores haciendo sity), donde inici su exactamente lo mismo A menos que usted cuide de su gente, que haca la gente que carrera como profesor a finales de los aos sesen- no podr cuidar de sus clientes gerenciaban. La realidad ta. Para investigar qu se hoy es que si usted se requiere hoy para lograr Blanchard- convierte en un gerente xito en el mundo actual que ignora el aprendizaje, de los negocios, Ashok se volver obsoleto. No Gupta, Editor en Jefe de MAJB, le pregunt a Ken Blanpuede continuar diciendo Mi manera es la mejor, porque chard sobre los cambios en la teora y prctica gerencial hoy mucha gente est gerenciando a otras que saben ms que l ha visto en las ltimas cuatro dcadas y qu retos de sus trabajos que sus gerentes. Peter Drucker dijo que los l visualiza en el futuro para el liderazgo. A continuacin, gerentes de hoy son trabajadores del conocimiento. Creo su conversacin editada. que esto es realmente un cambio significativo en el dominio gerencial. Gupta Cmo ha cambiado la prctica gerencial desde la publiGupta cacin de su ya clsico libro, El Manager al Minuto hace Qu retos usted prevee para el liderazgo hacia el futuro? veinte aos? Blanchard Blanchard Creo que el reto ms grande para las empresas en Una de las cosas que realmente ha cambiado es que el futuro ser retener su gente buena. La gente ahora tiene los colaboradores desean una relacin de socio ms que de tantas opciones, y todo el mundo est detrs de tu gentge supervisor-supervisado. El concepto de jerarqua tradicional buena. As que si uno piensa que su gente es solo el mede liderazgo est obsoleta. Piense en las horribles palabras dio para el fin y no son importantes, la gente se va a ir. El que hemos utilizado en el pasado (superior y subordinado). indicador nmero uno de satisfaccin en el trabajo hoy es la Pregntele a algunas personas, Qu hace usted? y ellas relacin que se tiene con el jefe, y la razn nmero uno por dicen, Estoy en supervisin. Esto implica Yo tengo super la que la gente deja las empresas, es su relacin con su jefe. visin--veo las cosas ms claramente que mi gente. Yo creo Una cosa que se necesita hacer es tomar el reto de la retenque la gente hoy desea ser reconocida por lo que pueden cin seriamente. Por ejemplo, tomemos una empresa como contribuir. Desean ser socios de sus gerentes en el logro de Wal-Mart. Su rotacin de personal es de aproximadamnte los objetivos del negocio. Es ms, desean ser socios finan85 porciento al ao. Cuando uno tiene 1.4 millones de persocieros si pueden. Ese fue uno de los atributos de la era del nas trabajando para uno, esto significa que estamos rotando punto.com. Si la gente no puede ser un socio financiero, al un milln de personas al ao. Eso tiene que ser muy costoso. menos desean serlo psicolgicamente. Si yo fuera a re-esEstamos bajando personal y tercerizando (outsourcing) para cribir el libro, uno de los cambios que hara sera hacer ms ahorrar dinero, sin embargo nuestra mejor y mayor manera nfasis en el rol de socio de los gerentes . de ahorrar dinero es reteniendo nuestra gente. Siento que La otra cosa que cambiara en El Manager al Minu- ese es un gran reto. to es el nfasis en la Reprimenda al Minuto como uno de El otro reto es no quedarse haciendo negocio de la los tres secretos. Probablemente re-nombrara ese secreto la misma manera que se hace en la actualidad. Las cosas estn Redireccin al Minuto. La Reprimenda al Minuto es para cambiando rpidamente. Nuestra competencia principal no gente con problemas de actitud de no querer hacer. Sin es solamente otras empresas del tamao de la nuestraes el embargo, si alguien tiene un problema de no puedo, este es individuo en un taller que est comenzando a hacer negocio un aprendiz. Si la persona es un aprendiz, uno no lo regaa, de manera innovadora. Uno tiene que poder adaptar sus sino que lo re-direcciona. Usted no desea perder a su gente prcticas actuales y manera de pensar y perseguir la inno29

vacin. Las cosas estn cambiando tan rpidamente ahora que uno tiene que manejar el presente y crear el futuro al mismo tiempopero no pretender que el mismo grupo de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por tres das para hacer su planificacin estratgica, stos matarn el futuro porque tienen intereses creados en el presente o porque se encuentran abrumados por l. Para pensar creativamente sobre el futuro, nosotros en las Empresas Ken Blanchard, hemos establecido una Oficina del Futuro, compuesta por tres o cuatro de nuestra gente que no tienen responsabilidad operativa. Su trabajo a tiempo completo es estudiar lo que est pasando en las organizaciones de capacitacin y que se est desarrollando en tecnologa. Cuando ocurri el sept. 11, las empresas cortaron los viajes, y la reduccin de costos se volvi importante. Si nosotros no hubiramos tenido nuestra Oficina del Futuro, estaramos en un gran problema, pero como sabamos mucho ms sobre tecnologa interactiva, aprendizaje en lnea, videoconferencias, y todo ese tipo de cosas, no solamente sobrevivimos, sino que prosperamos Otro gran tema de preocupacin que veo es que la brecha entre aprender y hacer es significativamente mayor que la brecha entre ignorancia y conocimiento. Uno de los problemas que hemos notado es que las empresas no estn dndole seguimiento a la capacitacin. Las empresas envan a mucha gente a mucha capacitacin. Luego regresan a casa, sus casillas de mensajes estn llenas, su memoria de mensajes electrnicos est saturada, y todo el mundo le est esperando. No tienen oportunidad para pensar acerca de lo que han aprendido, por lo que nosotros empezamos a brindar seis sesiones telefnicas de orientacin (coaching) despus de cada capacitacin. Obtuvimos tremendos resultados porque los estudiantes tenan conversaciones de 30

cincuenta minutos semanalmente con alguien no involucrado emocionalmente en sus vidas. En estas conversaciones puede que les diga Qu obtuvo de esta capacitacin? Qu tiene que hacer?, a lo que ellos pueden responder: Voy a hablar con esta persona aqu, voy a tener esta reunin, y har esto. Yo les digo Eso suena grandioso, hablar con usted la prxima semana para saber como le fue. En la siguiente llamada, puede que ellos informen que no tuvieron la reunin y por qu. Puede que les diga, Muy bien, llmeme maana despus que haya tenido la reunin. Los estudiantes estn de acuerdo en hacer esto. Seis semanas de seguimiento por alguien para refrescar lo que han aprendido y preguntarles como lo estn aplicando hace que la capacitacin sea increblemente efectiva. La brecha entre aprender y hacer es un reto para las escuelas de negocio tambin, porque tienen que entender lo que sus estudiantes de maestra en administracin (MBA) estn haciendo y cmo hacer que su aprendizaje sea ms vvido. Las escuelas necesitan programas de seguimiento para los graduados y mantenerse en contacto con ellos.

Necesitan ser proactivos en lo que los estudiantes estn haciendo y aprendiendo, porque el xito de sus estudiantes mantiene sus escuelas de negocio en primer puesto. Su xito depende de achicar la brecha entre aprender y hacer. Creo que cada escuela de negocios debera tener un decano a cargo de aplicaciones externas o de hablar con los clientes. Gupta En 1988 usted escribi The Power of Ethical Management (El Poder del Gerenciamiento Etico). Quince aos despus vimos un tremendo ablandamiento en la tica en los negocios. A qu atribuye usted la actual crisis en la moral/tica en los negocios? Blanchard En los ltimos quince aos nos hemos estado moviendo hacia la creencia de que la nica razn para estar en los negocios es para hacer dinero. Creo que lo que ha contribuido a este pensamiento es la presin causada por el miedo de Wall Street y la gerencia de que si no llegan a sus nmeros trimestrales, les van a entrar a puntapis. Algunos

de estos individuos que se metieron en problemas no son malas personas. S de varias situaciones en las que cuando se encontraron con que iban a tener prdidas en el trimestre, su gente de contabilidad les decan Si hacemos esto aqu y esto all, creo que podramos hacerlo ver como que hemos llegado a los nmeros. Qu te parece? Los gerentes piensan que son responsables ante los accionistas y que si manipulan los nmeros este trimestre, pueden recuperarlo en el siguiente. Lo que pasa, entonces, es que una mentira es seguida por otra . La gente queda presa en el juego de los nmeros. Creo que es un tremendo miedo de que si no llegamos a los nmeros, nos matarn. Interesantemente, yo no creo que hemos visto ningn caso de violaciones a la tica por empresas privadas, porque ellos pueden trabajar a su propia velocidad sin la presin de Wall Street. Las empresas con problemas ticos son empresas pblicas impulsadas por las evaluaciones de los analistas financieros. Quince aos atrs las presiones no eran tan intensas como lo son hoy. La presin de Wall Street est causando que las personas tomen malas decisiones. Alguien necesita tomar el liderazgo para establecer un consejo de tica en los negocios. Habl con algunas personas acerca de reunir un grupo de personas, quienes cuando Wall Street desecha una empresa, pudieran inmediatamente sacar una pgina entera dando su anlisis de esa empresa a los accionistas. Vemos artculos de dos pginas desechando empresas en prominentes revistas de negocios, escritas por reporteros que entrevistan CEOs por una hora. Me gustara ser tan brillante como para poder descifrar una empresa de un billn de dlares en una hora. Gupta Qu tan satisfecho est usted con la calidad de liderazgo en las corporaciones norteamericanas en una escala de uno a diez, siendo diez el ms satisfactorio? Qu est faltando en los lderes actuales? Blanchard Cuando miro al espectro total de los negocios, creo que los lderes en los negocios estn mejorando. Las personas estn siendo mejor capacitados y estn ms conscientes de su ambiente. El problema es que la gente est bajo una tremenda presin. La nica cosa que me previene de dar a los lderes un diez, es que ellos piensan que hay que escoger entre resultados y gente. Piensan que es una situacin de uno u otroo se cuida de la gente o de los resultados. Para m, ambos son igualmente importantes porque la gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados. Tambin, la gente que produce buenos resultados se siente bien sobre s mismas. Un rea en la que realmente muchas empresas no

hacen un buen trabajo es el de gestin del desempeo a nivel individual. Generalmente deja mucho que desear. Debemos ver tres aspectos en el manejo del desempeo. Uno es la planificacin del desempeoestableciendo metas, objetivos y necesidades de capacitacin Segundo, la orientacin (coaching) da a da para ayudar a su gente a lograr sus metas. Tercero, la evaluacin de desempeo. En la mayora de las empresas, el mayor nfasis es en evaluacinlograste resultados o no, y que tan bien. Cuando brindo consultora a estas empresas, me muestran su ltimo formato de evaluacin de desempeo y me preguntan si me gusta. Les digo que ellos pueden botar el formulario porque lo que tratan de medir no est relacionado con el desempeo, tales como iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que realmente nadie sabe como medir. Como resultado, el personal le hace el juego a la jerarqua en vez de enfocarse en resultados. Bajo estas condiciones, teniendo una buena relacin con el jefeno resultadoslo pone por delante en la organizacin. La accin real para m est en la planificacin y en la orientacin (coaching). La planificacin del desempeo le esta dando a la gente su ltimo examen antes de tiempo. Orientacin (coaching) est enseando las respuestas del examen final. Cuando la gente llega a la etapa de la evaluacin debera haber logrado sus metas. Todos deben poder obtener notas de A. No sera grandioso para las organizaciones? Mucha gente dice que no pueden evaluar a todos altamente debido a la pirmide corporativahay menos espacios a medida que se va subiendo en la organizacin. Eso es ingenuo porque piensan que las cosas siempre sern igual. Si usted establece un sistema de gestin del desempeo donde la gente se sienta segura y ven a sus gerentes como socios en su progreso, esta gente empezar a tener curiosidad, ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios para usted, que le llevar a un crecimiento del negocio. Ms espacios arriba estarn disponibles. Hay otro tema importante en el liderazgo que causa problemas para muchos lderes en los negocios. Jim Collins pas cinco aos estudiando a los lderes que eran capaces de sostener un buen desempeo a travs del tiempo. Encontr dos cualidades que caracterizaban a estos lderes. La primera era voluntadla determinacin para perseguir una meta y culminar una misin. Esto es tenacidad hacia resultados. La segunda fue humildad. Las personas con humildad no piensan menos de s mismos, solo piensan menos sobre s mismos. Los grandes lderes, cuando las cosas van bien, miran por la ventana y le dan crdito a todo el mundo. Cuando las cosas no van tan bien, ellos miran al espejo y dicen Qu pude haber hecho diferente? Los gerentes tpicos, cuando las cosas van bien, miran en el espejo, se tocan el pecho y dicen qu grande son. Cuando las cosas van mal, miran a su 31

alrededor buscando un culpable. Gupta Qu previene a muchas de las empresas a emular a las exitosas? Por qu hay una brecha tan grande en saberhacer en la gestin gerencial?

arte. Muchos lderes no son lo suficientemente disciplinados. Peter Drucker dijo que nada bueno pasa por accidente. Hay que construir estructuras, poner disciplina en el liderazgo. Cuando hacemos consultora con los gerentes, les pedimos que dediquen un mnimo de Blanchard quince a treinta minutos por semana a No se puede tomar una pldora hablar con su gente en base individual. de liderazgo y convertirse en un buen Si no pueden hacer esto una vez por lder. Nuestro estudio refleja que las semana, por lo menos hacerlo cada dos personasparticularmente la gente semanas. Les decimos que dejen que su joven desean un lder con integridad, gente lleve la agenda. Que pregunten uno que haga lo que dice (walk the talk). qu est pasando con ellos, cmo les Desean una relacin de socio y buscan est yendo, cmo les va con sus metas, y afirmacinaoran ser sorprendidos qu ayuda necesitan. Usualmente estos haciendo algo bien. gerentes nos dicen Cmo voy a hacer Cada vez me convenzo ms que eso? No tengo tiempo. A lo que les el liderazgo es tanto disciplina como digo, Suponga que tiene diez personas 32

trabajando con usted y usted dedica un total de treinta minutos con cada uno. Son cinco horas. No tiene cinco horas en la semana para dedicarlo a su gente? En qu est ocupado? Es por esto que digo que no son disciplinados. La gente se distrae y gasta tiempo en cosas sin importancia. Creo que la gente pasa mucho tiempo en reuniones, mucho tiempo politiqueando, haciendo muchas cosas que las ven como ms importantes para su futuro ajenas a lo que est pasando con su gente y su desempeo. Les falta disciplina. Estoy seguro que usted conoce algunas personas en su vida que son considerados y recuerdan su cumpleaos. Cmo se vuelven considerados? Mantienen un sistema organizativo que una semana antes de su cumpleaos dicen, El cumpleaos de mi amigo es dentro de una semana. Tenemos que ver el liderazgo como una disciplinano solamente un estudio de disciplina, sino una disciplina de hbitos y estructuras que hacemos consistentemente. Gastamos mucho tiempo tratando de encontrar nuevos conocimiento y no el suficiente en aplicar lo que hemos aprendido. De alguna manera asistir a conferencias y talleres suena ms glamoroso que ir a las trincheras, enrollarnos las mangas, y trabajar con nuestra gente para obtener buenos resultados Empresas como Disney y WalMart invitan gente a ver lo que estn haciendo. Por qu estas empresas comparten sus secretos con otros? Recuerdo cuando Roger Milliken corra Milliken Textiles y ganaba todo tipo de premios de calidad. Empez una Universidad de Calidad e invitaba a todo el mundo a tomar cursos all, incluyendo a sus competidores. Le pregunt por qu l invitaba a sus competidores, y l contest: Las relaciones pblicas son buenas, y ellos nunca harn nada con lo que han aprendido. No son disciplinados. Para ser bueno en lo que sea hay que ser

disciplinado, practicar, y seguir repitindolo. Tenemos esta mentalidad de programa de televisin, donde el problema se genera en los primeros diez minutos y se soluciona al final de la hora. Esto tambin presenta un reto para las escuelas de negociosno ensearle ms a los estudiantes sino empujarlos a adentrarse en lo que estn aprendiendo. Hay mucha distraccin para los estudiantescelulares, juegos, trabajos, novias, novios, familias disfuncionales, etc. Los lderes se distraen por lo que sale en los peridicos, demandas de Wall Street, demasiadas regulaciones, y todo lo dems. Se les olvida lo bsico. Pierden disciplina. Gupta Durante sus intervenciones de consultora en las empresas, qu es lo que encuentra ms difcil cambiar? Blanchard La mayor dificultad que nos encontramos es la falta de seguimiento. Muchas empresas gastan ms tiempo buscando el prximo nuevo concepto gerencial que haciendo seguimiento de lo que acaban de ensear a su gente. Para muchas de las altas gerencias, su mayor esfuerzo en el proceso de cambio es anunciar el cambio. Luego adoptan un estilo de liderazgo de delegacin y se preguntan por qu no ocurre el cambio. Gestionar la travesa del cambio es mucho ms importante que anunciar su destino. Mucha gente cuando anuncia un cambio, la primera cosa que desea decir es todos los beneficios de dicho cambio. Uno de nuestros colaboradores, Pat Zigarmi, se involucr en un estudio muy interesante sobre los temores que las personas tienen durante un proceso de cambio. El estudio mostr que cuando los lderes empiezan a hablar sobre el cambio, la gente tiene seis preocupaciones. Su primera preocupacin es informacin: Dgame que tiene en mente. Una vez entienden la intencin del cambio, la segunda preocupacin es personal: Cmo me afectar? Sobrevivir? Encajar?. Su siguiente preocupacin es implementacin: Cmo sto se desarrollar? Qu ocurrir y cuando?. Su cuarta preocupacin es impacto: Cules son los beneficios? Cules son los costos? . As que no estn interesados en saber los beneficios a menos que las otras tres preocupaciones se aclaren primero. Y an as, muchos lderes estn bombardeando con los beneficios desde el inicio. Desde el punto de vista del colaborador, los lderes requieren dedicar tiempo a las primeras tres preocupaciones, que requieren direccin y orientacin (coaching). La quinta preocupacin es acerca de colaboracin: Quin ms debera estar involucrado en su exitosa implementacin? . Aqu es donde se necesita apoyo. La ltima preocupacin es afinamiento, es decir, Cmo lo mejoramos? . En este punto es que la gente asume el 34

cambio. La ruta hacia el cambio efectivo sigue el proceso de Liderazgo Situacional que Paul Hersey y yo empezamos a desarrollar cuando estuvimos juntos en la Universidad de Ohio, a finales de los sesenta. El cambio efectivo requiere primero direccin, luego orientacin (coaching), luego apoyo, y entonces delegacin. Creo que la mayor dificultad est en que los lderes no entienden el proceso del cambio. No entienden que la implementacin del cambio requiere tenacidad y seguimiento. Actualmente, estoy terminando de escribir un libro sobre el CEO de Yum! Brands, David Novak. El libro se titula: Cliente Mana! (Customer Mania!)1, y trata sobre como crear una empresa enfocada en el cliente. David Novak es un individuo que entiende el proceso del cambio. Quiere crear una cliente mana a nivel mundial. Yum! Brands es duea de KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silvers, y A&W All American Restaurants. Tiene 850,000 colaboradores en cien pases diferentes. l y su gente dedicaron dos aos y medio en vender el cambio, y preparar diferentes niveles administrativos para esto. Este individuo definitivamente sabe sobre ambos: gente y resultados. Su frmula de xito es capacidad de la gente primero, la satisfaccin del cliente y las ganancias seguirn despus. Novak y su equipo administrativo son tenaces con esto. Muchos lderes simplemente anuncian un cambio y si eso no trabaja, tratan otro. Muchos lderes no saben cmo cambiar las cosas, excepto culpando al lder anterior o reorganizando. La forma debe seguir la funcin, pero muchas personas no estn claras sobre la funcin: qu es lo que desean lograr, sin embargo establecen nuevas formas. Lo que ocurre es que despus de un tiempo la forma est corriendo la funcin y la organizacin no va a ningn lado .

Ken Blanchard se presentar prximamente en: El Salvador el viernes 17 de febrero de 2006, Hotel Sheraton Presidente. De 9 a.m. a 5 p.m. Cupo limitado Inversin USD $275 ms IVA.

Contacto The Ken Blanchard Companies 125 State Place Escondido, California 92029 (800) 728-6000, ext. 5951 (619) 991-1034, mobile www.kenblanchard.com

 Customer Mania! Fue publicado en Noviembre de 2004 por The Free Press/Simon & Schuster.

Por Sonia Dondice

i usted tiene la sensacin de que el da est cada vez ms corto, que no alcanza para hacer todo lo que tiene que hacer... Si usted tiene la sensacin de que su jefe est volvindose loco con las metas que le pide... Si su equipo cree que usted est volvindose loco con la presin que les impone... estoy segura de que este artculo le va a interesar. Yo he aprendido que una de las cosas que nos hacen distintos de los dems animales, es nuestra capacidad de transitar por la lnea del tiempo. Es decir, en la medida en que nosotros tenemos la capacidad de establecer una relacin de causa-efecto, la capacidad de predecir las consecuencias de nuestras acciones, somos capaces de vivir en comunidad de una manera civilizada. El gran problema es que ese horizonte de tiempo se est acortando, como resultado de la necesidad de obtener cada vez ms resultados en espacios de tiempo cada vez ms cortos. Cul es la consecuencia de ese

estilo organizacional? La consecuencia ms inmediata es la creacin de un ambiente de trabajo donde hay poca cooperacin entre las personas, relaciones interpersonales conflictivas, poca capacidad creativa, baja calidad de vida entre otras consecuencias ms de largo plazo.

Seguir una frmula donde el gerente cree que su papel es delegar tareas, cobrar y evaluar resultados, no ser suficiente para obtener y mantener resultados a lo largo del tiempo. El rol de un gerente en un contexto de alta complejidad, presin y cambios permanentes, no es simplemente obtener resultados a travs de las personas. Su rol es obtener resultados de corto y de largo plazo a travs y con personas, lo que implica tener un efectivo manejo del ciclo de desempeo de cada miembro de su equipo, adems de ocuparse del desarrollo del potencial de sus colaboradores. Mientras su equipo no sea de alto desempeo, su capacidad de respuesta y de alcanzar el xito en lo que hace, estar muy reducida. Desarrollar equipos de alto desempeo, requiere acciones que exigen algunas estructuras conversacionales y un conjunto de destrezas para implementarlas. Empecemos con el ciclo de desempeo, pues un manejo adecuado del da a da de su equipo, le va a garantizar la obtencin de los resultados de corto plazo, adems de construir una rela35

Eso quiere decir que hay que hacer un cambio en la manera de trabajar, pues las metas agresivas, la presin y la cantidad de trabajo, van a seguir en su propio ritmo y no hay cmo cambiar ese escenario Son los toros que vienen!

cin de confianza mutua, tan necesaria para ser exitoso en ese escenario. Un ciclo de desempeo est compuesto por 4 etapas bien definidas: contratacin de desempeo, seguimiento, evaluacin del desempeo y reconocimiento. La primera etapa contratacin de desempeo es la ms importante del ciclo, pues en ese momento el gerente y colaborador van a clarificar sus expectativas, van a establecer las metas y objetivos para el ao, y especialmente, es cuando el gerente va a conquistar el compromiso de su colaborador. Esa etapa debera pasar en el primer da del ao. Son las reglas del juego. La palabra clave aqu, es compromiso. Es la creencia de que el objetivo es relevante, retador y factible a la vez, estimulante y que su realizacin ser decisiva para el xito del rea y de la organizacin. Obtener compromiso de la gente requiere algunas destrezas y actitudes especficas. Bsicamente, las destrezas estn relacionadas a la capacidad de comunicacin. A su vez, el tema de actitud es lo que hace la diferencia. Por ejemplo, nadie se compromete con quien no est comprometido. Por lo tanto, antes de tratar de obtener el compromiso de alguien, demuestre su propio compromiso personal a los objetivos de la organizacin y al xito del equipo. Adems de demostrar su propio compromiso, el gerente debe tener claro que sus acciones siempre sern un ejemplo para bien o para mal. As a cada accin, el gerente transmite sus valores,

sus creencias, sus prioridades. La suma de todo eso, ser la base sobre la cual se va establecer una relacin de confianza o no. Una vez establecidas las expectativas de desempeo, los objetivos y metas, y obtenido el compromiso de los miembros del equipo, iniciamos la etapa de seguimiento. Si la primera etapa pasa en el primer da del ao, esta etapa ocurre en los 364 das siguientes. Quiere decir, que ha llegado la hora del juego o de la carrera. En esta etapa no hay herramienta ms poderosa y til a un gerente, que el feedback la retroalimentacin. Feedback es la accin gerencial que impacta directa y fuertemente en el xito de la gente. Sin embargo, para brindar feedback se requieren algunas reglas: 1. Sea descriptivo. Describa el comportamiento observado positivo o inadecuado de una manera neutral, sin adjetivos y sin juicios de valor. 2. Acurdese que feedback es para ayudar, por lo tanto, ofrezca alternativas para que la persona haga los ajustes necesarios para que sea ms eficaz, o si el feedback es positivo, diga palabras de incentivo para que ese comportamiento pueda ser repetido en situaciones similares en el futuro. 3. Si el comportamiento fue inadecuado, o si el nivel de desempeo no es satisfactorio, busque en conjunto los motivos del por qu eso sucede. Si todo pasa como se espera, la etapa de Evaluacin del Desempeo ser muy fcil y tranquila, pues ser simplemente la formalizacin de innumerables conversaciones de feedback que ocurrieron a lo largo del ao.

La ltima etapa Reconocimiento presupone la aplicacin de la meritocracia, es decir, una recompensa basada en mritos. Si el colaborador cree que fue tratado de una manera justa, reiniciar el ciclo ser algo muy natural y su predisposicin para comprometerse con nuevos objetivos y metas ser muy grande. Manejando adecuadamente el ciclo de desempeo el colaborador va a entender de dnde salieron los objetivos, cules son las demandas del negocio, cmo su trabajo contribuye, cules son sus aciertos, sus errores, sus oportunidades de aprendizaje, cmo superar las dificultades. 36

Son 2 las destrezas claves: preguntar y escuchar. Buenas preguntas, adems de provocar profundas reflexiones, ayudan a organizar y dar significado a pensamientos, ideas y generar alternativas. Por ms que una pregunta sea bien elaborada, si el gerente no est atento a la respuesta, esa pregunta no sirvi para nada. Eso quiere decir, que la destreza de escuchar es la que le permitir como gerente, conducir una conversacin de desarrollo y le permitir evaluar el grado de compromiso y de energa que el colaborador va a emplear en su plan de desarrollo personal. Tener personas preparadas para Con eso, la presin, el volumen de Por lo tanto, el reto de un gerente es desempear correctamente sus trabajo, los objetivos retadores, son sensibilizar al otro, para que l mismo funciones actuales y prepararlas para percibidos en un contexto mucho ms pueda desarrollar modelos mentales desafos futuros, es lo permitir que amplio y motivador. Los toros vienen que le ayuden a conducir su proceso el acortamiento de la lnea del tiempo atrs como locos, pero estn disfrude desarrollo de forma permanente e no produzca resultados negativos, al revs, que se pueda establecer un tando de la carrera, porque estn independiente. ambiente de trabajo positivo, generar preparados y tienen un plan claro de actitud positiva y mirar los toros como cmo salir bien de ese aprieto. Cuando se habla de influir, muchas desafos y no como fieras. veces se asocia a la capacidad de Sin embargo, el rol del gerente no es persuasin. Pero en una situacin de simplemente poner foco en el corto desarrollo, la estrategia de influencia plazo. El gerente tiene que estar pen- ms efectiva es la que tiene la capadiente de la sustentacin del negocio cidad de provocar reflexiones en su a lo largo del tiempo. Y eso quiere colaborador, en el sentido de hacerlo decir, que necesita de su equipo capaz de: desarrollado hasta donde su potencial pueda llegar. 1 Establecer un objetivo de desarrollo retador y que est alineado a Cuando se habla de desarrollo de persus aspiraciones. sonas, el asunto es ms complejo. Para todo lo que se refiere, por ejemplo, al 2 Entender dnde estn sus fortalzas ciclo de desempeo, se pueden ideny dnde estn las debilidades para tificar estructuras conversacionales alcanzar el objetivo de desarrollo. que ayudan al gerente a manejarlo. Contacto Pero, cuando el tema es desarrollo 3 Preparar un plan de accin que de potencial, ms importante que Sonia Dondice - Mapa Consulting genere los resultados deseados, y a una estructura conversacional, es la www.mapa-consulting.com.ar la vez, que ample su conciencia capacidad del gerente de influir en las mapaconsulting@uol.com.br acerca de sus potencialidades y personas. Eso, porque nadie desaposibilidades. Cmo hacer eso? rrolla a una persona que no lo quiere. 37

Por Shirley Pordominsky ejercicio o caminando 8. La comida es nutricin y placer, no una satisfaccin emocional 9. Mis dientes y encas estn sanos 10. Respeto y escucho lo que mi cuerpo me est diciendo Resultados: 9 a 10 - Felicitaciones! Sabes cuidar de t mismo 6 a 8 - Muy bien, vas en camino 4 a 5 - Puedes subir los resultados 2 a 3 - Haz de t una prioridad 0 a 1 - Qu pasa?

s fcil ignorar tu salud fsica y emocional hasta el momento que tienes un problema, y a veces ya es muy tarde y te ves forzado a establecer prioridades. A pensar ms en t que en los dems. Crecemos y maduramos con la creencia que ser egosta es malo. S lo es cuando daamos o herimos a los dems en nuestro proceso de ser egostas.

Ahora bien, ser egosta es bueno cuando honramos y respetamos nuestro ser y nuestro espritu, y nos llenamos de vitalidad cuidanAcciones: do de nosotros mismos. Si t ests dentro del grupo de personas que l Elimina la adrenalina en tu vida, es decir quieren ms de la vida tambin entiendes todo aquello que provoque carreras o que ser egosta significa cuidar de t antes sobresaltos que son dainos para tu que cuidar de los dems. salud. Una buena salud fsica significa tener la enerl Comienza a hacer actividades beneficioga para hacer y gozar de las cosas que te sas para tu cuerpo y tu espritu, desingustan Cuntas veces te has enfermado y toxcalo, haz ejercicio, ve a masajes, haz te has recuperado tomando unos das de yoga, cuida de tus uas y de tu aspecto descanso alejado del estrs de tus actividafsico en general. des diarias? Has notado con qu frecuencia l Lleva una vida plena y no un impresiote enfermas? Y debido a qu? Y qu me nante estilo de vida. dices de tu salud emocional? El equilibrio de tus emociones es el complemento para una vida proactiva y de la toma de mejores decisiones. Si quieres comenzar a dar los primeros pasos para ser egosta, haz la siguiente evaluacin: 1. 2. 3. 4. Tomo por lo menos 2 vacaciones al ao Cuido de mi salud Mi cuerpo est en buena forma No abuso de mi cuerpo, tomando demasiado alcohol y/o caf 5. No abuso de mi mente viendo TV en exceso 6. No uso drogas 7. Reduzco el estrs meditando, haciendo 38

Contacto Shirley Pordominsky, lifecoach@shirleypordominsky.com www. shirleypordominsky.com Tel: (954) 963-7238

Por Sergio Cardona Patau

Qu significa gestionar la informa-

Labarga.

a informacin en la empresa es el primer hbito del modelo circular de liderazgo de ocho pasos que ha desarrollado J.M. Cardona

Cuanto ms alto sea el nivel de un profesional, ms imprescindible le resulta tener inforEl profesional suele manejar deficientemen- macin directa de primera mano para hacer te esta herramienta importante: evolucionar la empresa inteligentemente. Porque la informacin no es simplemen- Debe tener mucho tiempo para hablar inforte datos, sino datos seleccionados, inter- malmente cara a cara y escuchar a todos los pretados, enriquecidos y con un significa- actores de su sector (mercados, competidodo prctico para la toma de decisiones. res, canales y proveedores, e incluso a otros sectores distintos). El volumen de datos es abrumador. A travs del porttil (lap top), el profesional Para estar bien informado, todo Director Getiene acceso a millones de ellos en el neral debe reservar cuatro semanas al ao, entorno externo, tambin la propia como mnimo, para pasarlas: empresa puede generar unos cuantos 1 Una con Clientes-consumidores actuales. miles ms. Pues bien, despus de una 2 Otra con no-Clientes que debieran serlo. sobre informacin tan extensa y abruma- 3 Otra con supervisores de primera lnea dora, resulta que la que necesita un que trabajan en el servicio directo a gerente para hacer su propio trabajo no Clientes. la tiene! 4 Y otra, con los jvenes profesionales que lleven trabajando en la empresa ms de Para integrar bien su propio trabajo, el un ao y menos de dos. profesional necesita definir qu informacin necesita, buscarla y encontrarla, lo que pue- Toda accin corresponde a la mentalidad de no ser fcil. del individuo que la realiza. En esa mentaliCon quin debo hablar dad se pueden dar supuestos errneos, que Antiguamente, quien tena infor- para que me informe y implican acciones inadecuadas, o supuestos macin tena poder. poder hacer mejor mi buenos, que traen consigo acciones adecuaHoy tiene poder quien educa a los trabajo? A quin de la das. empresa debera yo indems -J.M. Cardona Labarga formar para que pueda Decir supuesto, es decir juicio que considehacer mejor el suyo? ramos como cierto y que no admite excepLa informacin influye ciones, de ah el peligro de que si es errneo, 39

Toda accin que tiene como finalidad captar informacin, procesarla, darle sentido, utilizarla y distribuirla, forma parte de este hbito.

poderosamente en la visin del empleado, le brinda nuevas oportunidades, estimula su desarrollo y potencia su productividad. El flujo de informacin le resta autoridad a la cpula y la distribuye entre los empleados, que adquieren as mucha mayor importancia (empowerment). Modifica, hasta cierto punto, la estructura organizativa.

las implicaciones que conlleva pueden ser gravsimas. Reconozco alguno de los supuestos ledos como mensajes subconscientes que me envo a m mismo? Cmo pienso? Cmo trabajo? Cmo debera cambiar a positivo los supuestos equivocados que pudiera tener? Las cinco herramientas fundamentales para el manejo de la informacin en las organizaciones son: 1 Informacin de la evolucin y tendencias del sector: Mercados, Competidores y Proveedores. 2 Informacin del entorno general: Tecnolgico, Econmico, Poltico, Laboral, Cultural y Social. 3 Comunicacin interna del trabajo: Buena en mltiples sentidos y tambin general. 4 Cuidado del funcionamiento de las Tecnologas de la Informacin en procesos horizontales. 5 Lucha eficaz contra la sobrecarga de la informacin.

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La misin deber incluir la Proposicin nica de Venta. Aqu s se puede usar un slogan que haga referencia a la principal ventaja que obtendr el cliente con el principal producto a) El conocimiento y experiencia que tenga el o servicio que le suministraremos. Debe estar equipo directivo de la empresa. escrito en no ms de 20 palabras. Es la parte b) Estudio del D.A.F.O. (Debilidades, invariable de la misin ao tras ao, algo que Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) nunca debe ser modificado. Formar el ncleo del posicionamiento y diferenciacin en la Con respecto a la forma, debe estar escrita en cabeza de los clientes. Es el sello fundamental una sola hoja de papel. Tiene que estar escrita de la empresa, en torno al cual se monta toda densamente, aunque sea sencilla. Obviamente, la misin. Algo as como la punta de lanza de es mucho ms que un simple slogan. la organizacin. Evidentemente, tiene que ser Es esencial sopesar cada palabra y que los sencillo y absolutamente original. significados estn claros para todos. Es mejor utilizar palabras familiares. No poner lo secun- Nuestro posicionamiento y diferenciacin dedario o innecesario, slo lo que sea fundamen- bemos conocerlo. No lucharemos frontalmental y bien construido gramaticalmente. te contra nadie. No se trata de hacer las cosas mejor que el competidor, sino hacer cosas que Tener muy presente el D.A.F.O., especialmente, el competidor no haga y son esenciales para el qu oportunidad visible, evidente y demostra- cliente. ble ser la que aprovechemos. Qu necesidad Debemos tener cuidado que nuestra diferenser satisfecha. Que el cliente pueda dar una ciacin sea lo suficientemente clara y fuerte. respuesta a dos preguntas: a) Qu beneficios obtengo yo de esto? Detallaremos los conocimientos y el saber hab) Hasta qu punto tengo yo un inters real cer en lo que nos debemos concentrar. En ltiy evidente en ello? mo extremo una empresa no vende productos o servicios, sino conocimientos especficos y Aunque obviamente lo ideal sera aprovechar especializados (no generales), que debemos ntegramente el D.A.F.O. (superar todas las estar siempre mejorando y perfeccionando. debilidades, aprovechar todas las fortalezas, evitar todas las debilidades y explotar todas Esta definicin de empresa debe: las oportunidades), es probable que no sea a) Basarse en la experiencia de lo que sabeposible, al ser necesario concentrar las fuerzas mos hacer bien. y evitar la dispersin. No todas las oportunida- b) En lo que debemos aprender a hacer des se podrn aprovechar a la vez, salvo que mejor y el cambio que debemos dar. estn muy bien alineadas. Esto significa, que habr que hacer sacrificios, definiendo lo que La misin debe dar idea del tamao de la s haremos y lo que no haremos. empresa y de los recursos a utilizar, amplitud geogrfica, procesos, volumen de personas, inversiones y complejidad, entre otros. Aunque la proposicin nica de Venta, sea el

Por: Sergio Cardona Patau

a definicin de empresa o misin tiene que ser un enunciado escrito en base a dos componentes:

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ncleo de la misin de empresa, tendr que ir enriquecido precisando en qu consistirn nuestros productos o servicios, en qu mercados operaremos, con qu tecnologas, con qu proveedores, detallando nuestra especializacin. Dnde nos concentraremos para buscar la excelencia y dnde seremos lderes. De esta definicin se desprendern todos los objetivos de empresa: de marketing, comerciales, de produccin, tecnolgicos, de innovacin, de desarrollo, de beneficios, etc.

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Sergio Cardona Patau ha identificado 8 Hbitos de Liderazgo y Gestin. En esta edicin hemos incluido los dos primeros de esta serie que continuar en las siguientes ediciones de Visin Humana.

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Por Jos Manuel Acosta El pilar fundamental sobre el que debe basar cualquier organizacin la planeacin y el desarrollo de su poltica de compensacin, es el diseo de una Estructura Salarial slida, fundamentada en la estrategia organizacional y coherente con el comportamiento del medio externo. el nombre de los mismos, evitando la subjetividad generada por la tendencia a valorar a la persona que ocupa el cargo y no la posicin como tal, esto a travs de la aplicacin de un mtodo probado de valoracin. Sentar Bases: Despus de diseada la Estructura Salarial, se puede asegurar que en ese momento se han cimentado los pilares fundamentales que le permitirn a una organizacin construir y adicionar nuevos elementos de la compensacin, que busquen optimizar el medio de pago, adoptar criterios de pago ligados a los resultados e integrar los beneficios como parte de la remuneracin total de una persona.

Mercado: Es importante para las empresas entender las fluctuaciones Bajo esta ptica, la Estructura Salarial que se generan en materia salarial en el mercado laboral, y tener criterios es un instrumento de gestin que claros de con quin compararse. Hoy permite determinar la remuneracin ptima, como resultado de una en da, se recomienda no hacerlo exclusivamente con el sector de refecorrelacin entre el impacto de los cargos con relacin a los resultados rencia de la misma actividad econmica, sino adems con la industria en organizacionales (equidad interna) general. y los niveles de remuneracin del mercado comparativo (competitiviToma de decisiones: El diseo de la dad externa). Estructura Salarial le permitir a los gestores de recursos humanos tomar Justificacin decisiones acertadas frente a los Los factores especficos que justifican el diseo de la Estructura Salarial ajustes que se deben hacer en materia salarial, facilitando la prioridad en se pueden resumir en: aquellos cargos que por la naturaleza del negocio se consideren crticos y Objetividad: Tener criterios clade alto impacto, sin perder de vista el ros para homologar los cargos de ordenamiento total de la compaa. diferentes reas por su contenido y aporte a los resultados, sin importar

El proceso de valoracin de cargos

El punto de partida para el diseo de la Estructura Salarial es el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo, donde el levantamiento de los perfiles de los cargos debe tener un enfoque basado en responsabilidades y competencias que permitan estructurar integralmente el cargo desde la ptica del qu hace, para qu lo hace y qu resultados espera obtener. Despus de construir los perfiles de los cargos, es importante escoger 43

una metodologa de valoracin que permita bajo criterios definidos, homologar por su contenido. El proceso busca asignar un valor cuantitativo (puntos) a las diferentes posiciones donde se pueda determinar claramente el know how (saber hacer), la solucin de problemas (pensar) y la responsabilidad sobre los resultados (actuar).

en materia salarial, dado que en el mundo actual a manera de ejemplo un gerente de gestin humana del sector financiero puede ser atrado por una empresa del sector de consumo masivo, telecomunicaciones o cualquier otro. Dentro de las alternativas que son utilizadas para conocer la situacin de la empresa frente al mercado, se encuentran los estudios cerrados o benchmarking, donde las compaas basadas en una muestra de empresas previamente escogidas, hacen los comparativos necesarios

La Equidad y la Competitividad
Equidad Interna. Partiendo de la definicin de los perfiles de los cargos y su posterior valoracin, se disea la

curva salarial de la Compaa, la cual constituye el marco de referencia para establecer con criterios objetivos la situacin salarial de los diferentes cargos al interior de la organizacin, y poder tomar decisiones que permitan analizar los casos especficos y establecer el plan de accin para llevarlos a la zona de equidad. (ver grfica) Competitividad Externa. Establecer la situacin de los salarios de la organizacin frente al mercado de referencia, es un paso vital que le permite a la alta direccin conocer y comparar su estructura salarial con la del mercado laboral. Actualmente, la tendencia es comparar la organizacin no solamente con empresas del sector o consideradas competencia, sino tambin compararse con empresas de otros sectores que puedan ser competitivos 44

en materia salarial. Por otra parte, las encuesta salariales sirven como punto de referencia para conocer las tendencias generales de compensacin que estn siendo adoptadas por compaas de diferente ndole, tamao y ubicacin geogrfica, y poder extraer de all el anlisis de los cargos que puedan ser homologables con los de la empresa.

La construccin de la Poltica de Compensacin

Despus de diseada la Estructura Salarial, teniendo en cuenta los criterios y elementos mencionados anteriormente, se deben enfocar todos los esfuerzos en construir una Poltica de Compensacin que responda a dos frentes especficos:

Dnde se quiere posicionar la Compaa: El posicionamiento de la poltica es una intencin estratgica de la compaa, que influye sobre la capacidad de atraccin y retencin salarial, la imagen de la empresa, y la satisfaccin de los empleados. Esta decisin depender: de la situacin de la competencia y el mercado laboral, el momento estratgico (nacimiento, consolidacin, estabilidad, declive), la zona geogrfica y por supuesto la capacidad financiera.

Orientacin de resultados: Otro factor fundamental es el anlisis de la empresa sobre la forma de integrar la contribucin de los individuos, lo que se pretende es integrar los resultados de las personas, y que la remuneracin se vea aumentada en funcin de una mayor contribucin y aporte individual.

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Jos Manuel Acosta - Human Capital jmacosta@humancapital.com.co www.humancapital.com.co Tel: (571) 321-6512

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n los ltimos aos, ha comenzado a propagarse en Chile la idea de capacitar a los trabajadores en base a competencias laborales. Naturalmente, se trata de una tendencia mundial, pero que los pases latinoamericanos recin estn concibiendo en su real dimensin. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones, han surgido ms problemas que soluciones, lo que ha significado que muchas empresas bajen sus expectativas respecto al tema. Uno de los problemas es cmo llevar a la prctica un modelo sencillo y efectivo que permita el entrenamiento de los trabajadores de una empresa, implementndolo de manera muy rpida, casi urgente Esto ltimo, porque los niveles gerenciales ya observan, que producto de la globalizacin de los mercados y de los tratados de libre comercio, las barreras arancelarias desaparecen, pero surgen otras nuevas que buscan proteger a los trabajadores de los pases desarrollados (mercados a los que nuestros pases apuestan, cuando firman los TLC). Entre estas, una de las ms notorias es la comparacin entre los niveles de competencias entre los trabajadores. De hecho, 46

Por Hctor Gordillo Vielma los sindicatos europeos y de los Estados Unidos suelen presentar este tipo de observaciones cuando se inician las negociaciones de un TLC. Hasta el momento se trata de luces amarillas, pero a medida que el intercambio comercial vaya creciendo, es muy probable que las luces rojas comiencen a encenderse. Luego la necesidad no es postergar el rojo, sino que aprovechar estos rounds de estudio (como en el boxeo) para anticiparse a los golpes peligrosos y tener a nuestra fuerza laboral alineada con las nuevas circunstancias.

Un modelo prctico
Identificada la urgencia del tema, es necesario centrarse en el modelo sencillo y efectivo. Lo primero es reconocer que respecto al concepto de las competencias laborales, existe una diversidad de versiones oficiales o casi oficiales, desde Mxico hasta la Argentina, a las que hemos de tenerles un sacro respeto (como a las pequeas grutitas que se levantan en nuestras carreteras), pero a las cuales es mejor no tocar, simplemente porque en la prctica sirven de muy poco.

De la teora a la prctica hay un trecho muy largo y si bien la filosofa oficial podra llegar a implementarse con algn xito en el marco de un Sistema Nacional de Certificacin de Competencias, para las empresas tanto los conceptos como los procedimientos de implementacin son muy caros, engorrosos y de poca dinmica. Incluso, en algunos sectores productivos donde el requerimiento de tecnologa es elevado, podra resultar fatal.

sustento una plataforma indispensable para el trabajador del siglo XXI: las aplicaciones tecnolgicas. Es impensable un empleado exitoso que est descolocado de las tecnologas de la comunicacin y de la informacin y que no sea capaz de hacer algo productivo con estas herramientas. En consecuencia, a las obvias competencias del saber y del hacer propias de la actividad para la cual ha sido contratado el trabajador, debemos agregar aquellas de carcter subyacente, competencias bsicas, si se quiere, que manifiestan a travs del uso efectivo de tecnologas, aplicaciones de planes y procedimientos correctos, as como del reconocimiento de la actividad propia y global de la organizacin. Las diferencias entre el trabajador

cuyas consecuencias cruzan las 4 competencias, se acrecienta, limitando las aspiraciones de nuestros pueblos por llevar vidas ms dignificadas.

Levantando Perfiles Ocupacionales

A partir de la concepcin del modelo bsico de competencias presentado, el INACAP de Chile viene levantando perfiles ocupacionales en importantes organizaciones de este pas, privadas y estatales, usando para ello una metodologa que surge de la mezcla entre la filosofa del Dacum con la tcnica Metapln, de los alemanes. Al mtodo se le ha denominado Metadacum y lo aplicamos con una muestra de trabajadores relacionados con una actividad en la empresa. Son ellos quienes determinan sus secuen-

En 1998 la empresa alemana Mannesmann hablaba simplemente de 4 competencias: las individuales (que se refieren a las actitudes de las personas en su ambiente laboral), las sociales (referidas a sus conductas en el mbito laboral), las metodolgicas (o de conocimiento) y las tcnicas (o prcticas). En la siguiente figura se muestra cmo estas 4 dimensiones se articulan entre s. La base son las competencias individuales, que en el mundo del trabajo se expresan a travs de actitudes como: ser proactivo, responsable, optimista, positivo, interesado en la actualizacin. Se trata de un trabajador comunicacionalmente activo, capaz de presentarse ante otros y de exponer claramente sus ideas, adems, puede analizar y resolver problemas. Tambin, es capaz de planificar exitosamente su desarrollo laboral e individual. Le siguen las competencias sociales, donde el empleado demuestra habilidades de integracin y colaboracin, construye relaciones interpersonales productivas, participa y propone ideas de mejoramiento, se compromete con sus compaeros de trabajo, promueve competente del siglo XXI versus el tray activa el trabajo en equipo. bajador competente del siglo XX (hacia atrs) son obvias y dramticamente Enseguida tenemos las competencias inmediatas. Los empleados latinometodolgicas y tcnicas. Las priamericanos estn expandiendo negameras se refieren al conocimiento y tivamente la brecha digital, respecto las segundas a las tareas productivas a sus pares de otras latitudes, es decir, directas. Pero ambas, tienen como el analfabetismo digital y tecnolgico, 48

cias operacionales, sus funciones y tareas, y sus competencias. Posteriormente, los resultados se llevan a una matriz con el Perfil Ocupacional del puesto de trabajo y a una pauta de Evaluacin de Competencias, las que son validadas por el supervisor directo del cargo. Con el visto bueno, la

pauta es subida a la plataforma Web de INACAP y el supervisor puede iniciar la evaluacin de las competencias de los trabajadores que dependen de l. En el grfico que sigue se ensea el plan completo del Metadacum, donde se destacan el rea funcional, el rea ocupacional y el rea proposicional. La primera recoge las funciones y tareas de la actividad, la segunda, las 4 dimensiones de competencias y en la ltima, las propuestas de capacitacin identificadas por los propios trabajadores. Se trata de una evaluacin exclusiva de competencias, que no se cruza con otros indicadores ni datos, y su objetivo no es ms que contrastar las competencias de las personas con el Perfil Ocupacional del cargo. Los resultados dan origen a una malla curricular compuesta por mdulos de entrenamiento, muy acotados y breves (15 horas promedio), o a acciones de mejoramiento no relacionadas con la capacitacin (como cambiar el lugar de trabajo, mejorar los equipamientos, etc.). Este modelo tiene grandes ventajas: 1 Es muy econmico, porque cada perfil ocupacional, validado y con su respectiva malla curricular demora entre 6 y 8 horas para su confeccin (el trabajo directo

4 Es muy flexible, porque permite la generacin de programas de capacitacin en base a mdulos, los que pueden redisearse de manera singular, sin afectar el perfil ocupacional. 5 Es abierto, porque permite al trabajador demostrar sus competencias respecto a un mdulo y considerarlo como aprobado, si cumple con el estndar requerido. 6 Es compensatorio, porque entrega indicadores concretos a los empleadores acerca del verdadero nivel de su fuerza de trabajo, tanto en lo que respecta a sus competencias como de su aporte a la productividad de la empresa, permitiendo establecer planes de rentas e incentivos coherentes a la realidad y los desafos de la organizacin.

Un portafolio de competencias para la evaluacin

Finalmente, debemos decir que otra de las ventajas del modelo es que entrega los indicadores para determinar el portafolio de evidencias de competencias de los trabajadores. En este, se pueden y deben incluir: los resultados de los tests de competencias relevantes que cada mdulo recoge, las evaluaciones del supervisor hechas a partir de la pauta construida con el Perfil Ocupacional (validadas por el mismo supervisor), los certificados de los mdulos cursados, entre otros antecedentes. El xito del modelo radica en que, independiente del tamao de las empresas, todas ellas ven representadas en sus mallas curriculares de capacitacin, no slo sus verdaderas necesidades de entrenamiento, sino tambin reforzadas sus culturas organizacionales. Este aspecto, en un mundo de mercados dinmicos y variables, cuando no volubles y veleidosos, es estratgico para toda organizacin con aspiraciones de crecimiento.

con los trabajadores es mximo de 3 horas y bastan 6 a 8 participantes en el taller de levantamiento) 2 Es muy confiable, porque rescata las experiencias y conocimientos tcitos y explcitos de los involucrados en cada puesto de trabajo. 3 Es altamente participativo, porque todos intervinen, ya sea directamente en los talleres o de

modo indirecto, representando a sus compaeros de trabajo. Esto genera expectativas positivas que son factibles de satisfacer, al tiempo que fideliza al trabajador con la organizacin.

Contacto Hctor Gordillo Vielma,

hgordillo@inacap.cl Tel: (56-2) 472-2011 Cel: (08) 509-5717

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Por George M. Piskurich poyo de la alta gerencia, compromiso y desarrollo, son aspectos importantes en toda intervencin del desempeo, si bien es cierto que son difciles de alcanzar. Este artculo describe un caso que aplic los tres conceptos en forma de apoyo real y activo.

de establecimiento de prioridades en la comunicacin de los supervisores, hasta malos entendidos y confusin concernientes a la visin, valores y filosofa administrativa de la compaa. Una capacitacin era necesaria para llenar la laguna. Esta solucin consisti en la formacin de un aula de clases en donde teoras y prcticas exitosas sobre comunicacin fueron exploradas, y donde la visin y valores de la firma fueron discutidos.

abarcador como ste (que involucra desde cambios radicales en el estilo de comunicacin gerencial hasta la interpretacin de la visin y valores de la empresa), era fundamental incorporar, no slo soporte gerencial, sino tambin compromiso administrativo en trminos muy definidos. La propuesta presentada al comit detall que el programa de capacitacin fuese un proceso de enseanza, en el que un facilitador formase equipo con un representante del comit ejecutivo. La ventaja de tener a un alto ejecutivo en la clase dirigiendo parte de la discusin y brindando tanto autoridad como validez al material presentado, fue obvio para todos. Dicho sistema requera de un diseo institucional que integrara fcilmente las responsabilidades de los gerentes con las del facilitador, con el fin de evitar que el punto de vista de los gerentes se pareciese a una idea tarda o peor an, a la ltima palabra de los de arriba. Tambin era necesario que los gerentes recibiesen capacitacin, tanto en tcnicas de presentacin como en el material impartido. Una ventaja inmediata de esta metodologa fue que la intervencin pronto se convirti en su clase y no la de los departamentos de Recursos Humanos o los consultores. Las

En este ejemplo interviene una pequea empresa manufacturera que tuvo un problema de desempeo (liderazgo y comunicacin) que involucraba, tanto al personal supervisor El anlisis del desempeo y el persocomo al administrativo. nal indic que la opcin era tanto viable como funcional. Sin embargo, el Un intento fallido de organizar un Tcnico Principal de Desempeo vio sindicato, se constituy en una voz la posibilidad de mejorar la solucin. de alerta para la alta gerencia, indicando que su relacin con los traba- Una de las grandes debilidades del jadores no era tal como pensaban. mtodo tradicional de aulas de desarrollo administrativo es que el facilitaSenta la administracin (sin dedicar dor no cuenta con una posicin real mucho tiempo al anlisis formal de la dentro de la organizacin, a pesar de situacin) que el problema era falta sus excelentes habilidades docentes. de comunicacin y liderazgo a nivel de los supervisores. Invitaron a un Un programa exitoso de este tipo reequipo de consultores de capacitaquiere ms que la simple difusin de cin a disear un curso que abordara la informacin. Por el contrario, debe estos problemas. Los consultores ser una sesin altamente interactiva, propusieron un anlisis de desempe- con una discusin detallada de cono como el primer paso del proceso. ceptos, preguntas de la audiencia y sus observaciones, tanto individuales Este anlisis apunt a un nmero de como grupales. problemas y lagunas de desempeo, que en su mayora involucraban difi- Un enfoque distinto cultades de comunicacin en todos Se hizo una recomendacin al comilos niveles. Estas iban desde la falta t ejecutivo: para un programa tan 50

peticiones para un mayor tiempo de anlisis, y para que los empleados se entrevistasen durante los anlisis de tareas y audiencias, fueron muy bien sustentadas. El comit ejecutivo an requiri una reunin para tratar el reporte del anlisis final y para considerar cmo podra contribuir con el diseo del curso. Posteriormente, solicit revisar los objetivos del curso una vez terminados, y otra reunin para discutir el bosquejo principal del curso.

Intervenciones de desempeo
Un resultado no esperado en este proceso ocurri durante la revisin del bosquejo del curso. Cuando el comit ejecutivo analiz la visin y valores de la empresa, y al ver que dichas definiciones se discutiran en el curso, se sintieron preocupados y hasta decepcionados, ya que encontraron faltas de consenso, an entre ellos mismos, concernientes a la visin y filosofa, entre otras cosas. Decidieron entonces, que si les era necesario ensear dichos conceptos, stos tendran que ser ms concisos, fciles de explicar y de comprender. El comit ejecutivo, siguiendo su propia sugerencia, program todo un da lejos del ambiente corporativo para reformular su visin empresarial, valores y definiciones. Esto se hizo sin la presencia de consultores o cualquier otra figura externa. Estas definiciones se convirtieron en la base de una sencilla, pero significativa revisin del diseo y contenido del curso.

Siendo sta una prueba beta y no una prueba piloto, era necesario entablar discusiones sobre cmo los gerentes podran manejar su contenido y reas de discusin. Preguntas concernientes a sus papeles y la capacitacin en general fueron formuladas en todo momento, y contestadas por el facilitador, el Diseador de Instruccin que estaba presente para este propsito, y en algunas ocasiones, por los mismos participantes. Esto incluy una serie de situaciones en las que todo el grupo participaba en las discusiones sobre lo que se deba o no decir o hacer concerniente a aspectos particulares del programa. Las ideas creativas y varios puntos de vista que eran parte de estas discusiones libres fueron de mucha ayuda en la preparacin de los gerentes para sus papeles, y para las preguntas y comentarios que recibiran en la clase real. La prueba beta brind conocimientos a los representantes de la gerencia y al modelo (el facilitador) sobre cmo abordar sus papeles, al igual que una oportunidad para experimentar todo el flujo de informacin del programa. Ellos comentaron, que luego de observar al facilitador que los estara entrenando, y analizar su grado de experiencia, se motivaron para preparar toda su parte del programa. Las habilidades del facilitador tambin les die-

Preparacin de los gerentes

Con el fin de preparar a los miembros del comit ejecutivo para su plena integracin en el programa, la prueba beta fue utilizada como una introduccin de inmersin activa para ellos. Los ejecutivos, al igual que los otros participantes beta, asumieron el papel de aprendices en la prueba, mientras que el facilitador de los consultores jug tanto el rol suyo como el de los gerentes en el programa. Esta no fue una tarea fcil para el facilitador, ya que necesitaba alternar constantemente sus papeles y recordar esto a los participantes cada vez que lo haca todo a la vez que trataba de mantener la continuidad del programa. Se necesitaba un facilitador altamente competente para este proceso.

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ron un grado ms alto de confianza sobre el probable xito en su clase.

Preparacin de los gerentes parte 2

El siguiente da, la prueba beta fue dedicada completamente a la capacitacin de los representantes de la gerencia. Se discutieron (y ms an, practicaron) principios bsicos de presentacin, aunque dentro de un marco modelo que ahora saban era su responsabilidad en el curso, y utilizando el modelo que les mostr el facilitador el da anterior. El facilitador estaba presente para ofrecer datos generales y especficos. La retroalimentacin de la prueba beta fue incluida, dentro de lo posible, a la discusin.

Es esta metodologa y sus beneficios aplicables a otras intervenciones? Probablemente, en especial en intervenciones de capacitaciones basadas Luego de las discusiones, se requiri que cada representante expu- en el desarrollo gerencial. Esto tambin es posiera su seccin del programa ante sus compaeros. Esta actividad sible en otro tipo de intervenciones de capacitacin, y tal vez en los planes de implementacin fue criticada (slo positivamente) por el grupo durante una discude un nmero de iniciativas de desempeo. sin general. Las reas que requeran mejorara fueron discutidas posteriormente en sesiones individuales con el facilitador principal. Sus caractersticas multi-intervencionistas son dignas de ser consideradas por cualquier TecnAl final del segundo da, el comit ejecutivo ya se haba consolida- logo del Desempeo a la hora de iniciar su plan de intervencin. do como un verdadero equipo, cuyos miembros estaban comprometidos a brindarse apoyo para desarrollar una experiencia ms productiva de capacitacin para la organizacin. Esta dinmica continu mucho despus de haber terminado su papel como representantes.

Resultados
Las clases fueron conducidas correctamente, con el equipo gerencia/facilitador, trabajando armoniosamente en la complementacin de sus propias habilidades y conocimientos. Los gerentes empezaron a asistir al facilitador cuando as lo requiriera una idea que no fue parte del plan original, pero que se hizo obvia una vez iniciado su rol como representantes en la clase. La empresa se benefici a travs del desarrollo de un cuerpo de supervisores que ahora comprenda la visin, metas y objetivos corporativos, teniendo las herramientas para comunicarlos de manera efectiva, utilizando un mtodo supervisor comn a toda la organizacin. El cuerpo supervisor tambin desarroll una mejor visin y poltica de valores, objetivos ms precisos y un equipo gerencial que haba aprendido a apoyarse el uno al otro, adems de apreciar las ideas y observaciones de cada uno de sus miembros.

Contacto
George M. Piskurich, Ph D, Tel: 478-405-8977 gpiskurich@cs.com

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Por Violeida Guerrero o departamento ejecute sus acciones en sintona con el plan de negocios de la organizacin. Con la motivacin interna se logra que todos remen en la misma direccin y el esfuerzo de cada uno sea la fuerza que impulsa la nave hacia buen puerto. Pero las empresas no son entes aislados. Actan y se desenvuelven en un entorno compuesto por diversos grupos sociales, polticos y econmicos, los cuales ejercen una mayor o menor presin dependiendo de las motivaciones que los guen. Por ello, es fundamental que las empresas se reconozcan como parte de ese entorno y adelanten programas para conocerlo, caracterizarlo, analizarle los escenarios posibles y actuar consistentemente buscando influir positivamente en l, para asegurar la mejor ejecucin de sus objetivos empresariales.

n las ltimas dcadas, se ha desarrollado en el mundo empresarial una mayor conciencia acerca de la importancia de gerenciar las comunicaciones para apoyar la viabilidad de los planes de negocio. Comunicar interna y externamente se ha convertido en la mejor opcin para las empresas que desean, no slo lograr la identificacin de los empleados con la firma, tambin hacia el exterior es una de las herramientas ms valiosas para potenciar la imagen de la organizacin. Pero, qu es comunicar? Conceptos hay muchos, todos encierran el mismo significado. Comunicar es bsicamente una necesidad humana que le ha permitido al hombre interactuar con sus semejantes y establecer relaciones bsicas para la vida en sociedad. El proceso se cumple cuando un emisor transmite un mensaje a un receptor, a travs de un medio determinado, generando una respuesta o feedback. Para que exista realmente comunicacin, el proceso debe ser en ambas direcciones, de lo contrario slo se trata de informacin.

Tambin es importante que las empresas reconozcan que hoy vivimos en una sociedad mediatizada, regida por la influencia de los medios de comunicacin. En la actualidad, es comn escuchar hablar de la llamada omnipresencia de los medios. En cada pas Es innegable el papel que juegan hoy las vemos una gran cantidad de peridicos, comunicaciones en la organizacin, tanto revistas, canales de televisin nacionales, para motivar, como para divulgar logros. regionales e internacionales por cable, emiTambin para difundir metas y entusiasmar soras de radio y publicaciones por Internet. al equipo en la bsqueda de nuevos objeti- Es por esta razn que ni las personas, ni las vos. En cada organizacin (grande o peque- organizaciones pueden permanecer indifea) hay un pblico interno que requiere de rentes ante los medios de comunicacin. atencin y que debe ser motivado. Una de las tareas principales de un lder es propiciar Para gerenciar adecuadamente el entorno esa motivacin, y los programas de comuen el cual se desenvuelven, las empresas nicacin organizacional se convierten en el deben reconocer a los medios de comunicamejor instrumento para ello. cin como mediadores, entre la empresa y la sociedad a la cual pertenece. Interactuar A travs de una adecuada poltica de comu- con ellos y posicionar los mensajes de la nicaciones, las empresas pueden compartir empresa en estos medios es una de las mela Visin y la Misin para que cada unidad jores vas (pero no la nica) para potenciar el 53

proceso de interrelacin de las instituciones o empresas con la sociedad y con quienes constituyen la opinin pblica. Por ello, el llamado bajo perfil no existe. Suele ser una excusa para no comunicar. Las empresas deben tener en cuenta que si no lo hacen, estarn dejando un vaco de informacin que otro puede llenar respondiendo a intereses, que quiz, son muy diferentes a los de su organizacin. Por todo esto, afirmamos que comunicar es la mejor opcin de una organizacin: emitir mensajes para que la opinin pblica la conozca, y a travs de esos mensajes, pueda hacerse su propio juicio con respecto a la actuacin de su empresa u organizacin, o bien acerca de un determinado producto. Por esta razn, las empresas e instituciones fomentan y estimulan su presencia en los medios de comunicacin, para proyectar a la opinin pblica su gestin, logros, nuevos productos y acciones de responsabilidad social. Una buena y consistente gestin de comunicacin contribuye a lograr una mejor percepcin en sus pblicos y como consecuencia, una mejor imagen, lo cual es un valioso activo intangible para la organizacin. En prximas ediciones, continuaremos analizando el tema con la intencin de contribuir a llevarles ideas y herramientas para interpretar mejor el proceso de las comunicaciones organizacionales, as como una visin integral del entorno del cual su empresa forma parte y cmo gerenciar estratgicamente la interaccin de su empresa con l.

Proceso de la comunicacin

Contacto
Violeida Guerrero vguerrero@consultant.com Tel: (58-212) 963-3608 Cel: (58-416) 611-6272

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Slo en lo que realmente creemos, en lo que de verdad valoramos es que invertimos nuestro TED: Tiempo, Esfuerzo y Dinero. Echemos bien un vistazo a nuestras actividades diarias A dnde va nuestro tiempo? A dnde va nuestro esfuerzo? A dnde va nuestro dinero? Revisemos qu cosas son ms importantes que otras. Verifiquemos a dnde est nuestro foco de atencin y Tomamos decisiones cada minuto del da es- sobre todo, nuestro foco de inversin! coger entre opciones es una verdadera forma Ah encontramos nuestros verdaderos valode vida. Por ejemplo, desde elecciones simples res, aquellos que guan nuestras decisiones, como qu hacer para cenar?, hasta las ms forman nuestros hbitos y fomentan las costrascendentales como, decidir si me cambio o tumbres propias, de las empresas y del pas. no de trabajo reflejan nuestros valores personales. As pues, no es que la gente ya no tiene valores sino que valoramos cosas distintas a las A base de experiencias vividas tradicionalmente valoradas. TradicionalmenLas decisiones que tomamos hoy determinan lo que a travs de los aos, sin darnos te se valoraba el honor, la calidad de SER. cuenta convertimos las deciAhora los avances del consumismo nos haseremos maana siones diarias en fundamentos, cen valorar ms la cantidad de TENER. Antes creencias, paradigmas y valores. era ms importante ser honrado que tener Este cmulo de experiencias forma nuestros dinero mal habido, ahora es tan importante hbitos y costumbres. Este proceso es comple- tener dinero que no importa su procedentamente automtico e inconsciente. Por lo tan- cia, aunque sea de fuentes corruptas. Antes to, lo que tratamos de ensear a nivel concien- era importante ser poderoso, ahora es tan te, no siempre es asimilado porque los hbitos importante tener poder que muchos hacen y costumbres no lo confirman ni refuerzan y en cualquier cosa por conseguirlo y manteneralgunos casos, hasta lo contradicen. lo. Tanto en casa como en las empresas empleamos grandes cantidades de tiempo, esfuerzo y dinero inculcando los famosos valores con tan decepcionantes resultados que nos cuestionamos si es que la gente ya no tiene valores?. Nos desgastamos en repeticin constante de cmo debemos actuar o qu debemos hacer y por ah mismo nos volteamos y hacemos todo lo contrario. Por qu?, pues porque sin importar lo que nos digan o lo que queremos ser o hacer, es lo que creemos lo que determina nuestras decisiones y por ende nuestras acciones. Otro valor moderno de nuestra sociedad es el logro y el xito. Premiamos y reconocemos a las personas que logran cosas aunque sea a expensas de lo tradicionalmente valorado. Dos ejemplos concretos: 1. Algunos subgrupos tienen nuevos y diferentes valores, tales como el concepto de esttica sea artstica (msica, bailes y pelculas) sea en cnones de belleza y moda. Si con esos nuevos conceptos ganan dinero, fama y reputacin se consideran exitosos y por lo tanto deben lograrlo a cualquier costo 55

Por Ana Lorena Eskildsen

uchas veces hemos escuchado esta frase; sin embargo, nunca nos hemos detenido a pensar realmente su significado. Todas y cada una de nuestras decisiones las tomamos basadas en lo que valoramos, o sea que se toman dentro de los parmetros de lo que realmente es importante y prioritario para nosotros.

(inclusive sexo, drogas o lo que sea necesario). Fjense en el nuevo paradigma: Tradicionalmente ser era ms importante que tener o hacer, pero el consumismo trastroc el orden y con tal de tener y lograr, no importa lo que haya que hacer ni lo que hay que dejar de ser. Impresionante, verdad? Pues bien, revisando la escala de necesidades de Maslow vemos que la necesidad de tener se ha vuelto muy superior a la necesidad de ser. Y estas necesidades determinan qu es lo importante para nosotros y por ende lo que realmente valoramos. En base a esto es que tomamos decisiones conformando nuestra forma de vida 2. A nivel familiar, nos encontramos con el mayor de los retos para tomar decisiones. Las creencias de hace algunos aos se han cambiado por otras y a pesar de que decimos que la familia es lo ms importante para nosotros, si revisamos cunto tiempo pasamos con ella nos damos cuenta que es muy poco porque tenemos otras prioridades, como trabajar para tener dinero y comprar cosas. Esto genera familias menos unidas y con serios problemas de relaciones personales. Por eso, son tan evidentes las diferencias entre una generacin y otra. De ah que las decisiones que guan las vidas de las nuevas generaciones se basan en otros valores externos a la familia, generando una forma de vida basada en decisiones personales distintas y chocando consecuentemente con las decisiones familiares. Si a esto agregamos que vivimos en el pas del juega vivo donde la cultura misma premia al ms vivaz, al que llega primero o al que logra cosas aunque sea robando llamndolo exitoso, podemos entender el proceso de degradacin personal que observamos, no slo en nuestra empresas sino en discotecas, fiestas, convenciones, y hasta en algunas familias. Esta degradacin se convierte en hbito y da a da se vuelve peor. A nivel personal, la autoestima se lastima y el sentido de la vida desaparece, generando un vaco que necesita llenarse cada vez ms con cosas, licor, drogas y sexo. A nivel social, el contagio y la presin de grupo empujan 56

a admirar al ambicioso (de lo que no tiene) y al engredo (de lo que s tiene) fomentando un ardiente deseo y una necesidad desesperada de lo adquirible en vez de admirar al luchador que no tiene y al agradecido (de lo que si tiene) fomentando la gratitud y la humildad. En conclusin, antes de juzgar a la gente que ya no tiene valores, es imperativo que revisemos nuestras decisiones para detectar qu es en realidad lo que valoramos y cules son nuestras verdaderas creencias, ya que esto es lo que estructura nuestra forma de vida y da el ejemplo a seguir a los dems. Estas mismas decisiones se ven reflejadas en lo que hacen y dicen las empresas. Lo que es valorado en cada una se refleja en la imagen, el trato al cliente, la relacin con la sociedad y la satisfaccin del personal. La clave es hacernos conscientes de cules son nuestras creencias y valores reales y tomar decisiones para actuar congruentemente. Es la nica forma en que la integridad se manifieste como nuestra forma de vida.

Contacto Ana Lorena Eskildsen info@saberdepanama.com www.saberdepanama.com Tel: 269-8678 / 79

De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Espaola, etiqueta (del francs tiquette, y ste de la raz germnica stik- fijar, clavar), significa el ceremonial de los estilos, usos y costumbres que se deben observar y guardar en las casas reales y en actos pblicos solemnes. Por extensin, ceremonia en la manera de tratarse las personas particulares o en actos de la vida privada, a diferencia de los usos de confianza o familiaridad Por otro lado, la palabra ejecutivo, aparte de definirse como persona que desempea un cargo directivo en una empresa, se menciona que no da espera ni permite que se difiera a otro tiempo la ejecucin, y la palabra ejecutivamente, se describe como con mucha prontitud y eficacia. La Etiqueta Ejecutiva puede ser un tema muy amplio, pero lo primero que viene a la mente es imagen, usos, buenas costumbres, vestimenta, etc., sin embargo, entre todo lo que abarca el trmino, hay algo que en m siempre ha permanecido latente, como quien dice: detrs de la oreja, como una espinita y esto es la puntualidad, no slo del que asiste a una reunin o a una entrevista, sino del que recibe a la persona para cualquiera de estos propsitos, que en mi opinin debe ser parte integral de la Etiqueta Ejecutiva.

Es muy comn encontrarnos con situaciones donde se nos hace esperar 15, 20 minutos o inclusive ms en una hora Propsito? Todava no he podido identificar realmente cul es, pero lo que s es evidente, es que deja la imagen tanto del que recibe la visita como de su empresa, en una muy pobre posicin. Queramos o no, todas nuestras actuaciones conllevan un mensaje para las dems personas, y ste transmite un sinnmero de mensajes, con connota58

ciones en ocasiones negativas, que inclusive pueden dar a entender a la persona que no es importante para quien lo recibe. No es que en algn momento no pueda ocurrir una situacin que no permita atender al visitante en la hora convenida, porque estas cosas lgicamente pasan, pero es all cuando por una elemental muestra de consideracin y respeto hacia las dems personas, se le hace saber al visitante sobre la demora involuntaria y se le ofrece, adems de una disculpa, la posibilidad de, si as lo desea, esperar o volver a hacer una cita para otro momento, pero no dejarle all sentado, sin darle ningn tipo de explicacin, como para ver que pasa. Cuando Ud. tenga una cita para recibir a alguien en su oficina, asegrese de estar disponible a la hora indicada Le lleg una llamada? Informe al que est llamando sobre la persona que le espera y que luego le devolver la llamada. que entr un colaborador a hablarle de un tema que en realidad puede esperar. Igualmente, hgale saber que apenas termine con la persona que est esperando, conversarn sobre el tema. Por otro lado, las personas que asisten a una cita y no slo llegan tarde, sino que ni siquiera llaman de antemano para excusarse por su demora, deben atenerse a no ser recibidos, la persona que espera no debe sentirse comprometida a recibirle. La persona que nos recibe, quien ha separado este tiempo para nosotros en su agenda, merece igual muestra de respeto por su tiempo. No s si existe una etiqueta establecida en cuanto al tiempo, pero me parece que ms de 15 minutos de espera sin ninguna explicacin, tanto para el que asiste como para el que recibe, es ms que suficiente para decidir no esperar o recibir a quien no ha tenido la consideracin de excusarse por la tardanza.

Tomar en cuenta:
Asegurarse de estar disponible a la hora de recibir a alguien en su oficina. Si durante una reunin recibe una llamada, avisarle al que le est llamando que le devolver la llamada o simplemente no conteste. Si por algn motivo no puede atender a la persona en la hora acordada, avisele con tiempo y ofrezcale una disculpa. Si llegar tarde a la cita, llamar de antemano. Dentro de una reunin poner el celular en silencio. Tratar de llegar 10 minutos antes a la cita.

Favor enviar sus colaboraciones y comentarios a colaboraciones@vision-humana.com, indicando que es para la Columna Etiqueta Ejecutiva.

Por Alfredo Pires de Castro virtual trabaja sin limitantes de espacio, tiempo y barreras organizacionales, cuyos lazos son fortalecidos por redes tecnolgicas de comunicacin. En un ambiente multicultural, este equipo ser efectivo en la medida en que sus lderes sepan cmo hacerle frente a las diferencias. Durante mi trabajo en recientes proyectos multiculturales en Estados Unidos, Brasil, Japn y China, pude elaborar una definicin que aade otros elementos a la mezcla. En otras palabras, los equipos virtuales tambin son transfuncionales y transculturales: personas que trabajan en un mismo proyecto empresarial, pero que se encuentran en diversos puntos geogrficos y representan diferentes disciplinas, departamentos y organizaciones con distintas necesidades y expectativas culturales. a palabra virtual, que empez a popularizarse durante los aos 90s, evoca muchas imgenes atractivas, pero poco realistas. Parece que el trmino significa algo que es real, pero slo en algn universo paralelo, o algo que tiene la apariencia de real como la realidad virtual- pero que no existe de hecho. Por consi60

Con el fin de desarrollar un programa guiente, qu es un equipo virtual? Ser un equipo real? Existir en este dirigido a esta poblacin especfica, los consultores de Organizational contexto de realidad? Changes and Training (MOT) han planteado tres factores de xito crticos Un equipo virtual, como cualquier otro equipo, es un grupo de personas para los equipos virtuales multiculturales: que interactan a travs de tareas interdependientes, guiadas por un Los objetivos del equipo y el plan objetivo comn. A diferencia de los del proyecto deben ser una fuerza equipos convencionales, un equipo

unificadora que incorpora la estrategia de la organizacin. El equipo debe ser diestro y emplear efectivamente todas las tecnologas de comunicacin disponibles. La cultura del equipo es consistente con sus miembros que trabajan en un ambiente de equipo virtual. Los dirigentes de equipos multiculturales necesitan comprender los conceptos y filosofas de administracin que conducen a la motivacin y al xito en este ambiente. Es imperativo ejercer menos control y procurar mayor creatividad y toma de riesgos en el ambiente empresarial diario. El papel de los lderes en este tipo de ambiente no consiste en dirigir lo que otros hacen, sino en establecer las condiciones para que los colaboradores puedan desarrollar su propia creatividad en una escala mucho ms elevada que la actual. Deben dirigir su enfoque de la siguiente manera: De una visin microscpica y local, a un enfoque global del mercado. De un modelo en el que la estructura crea el proceso, a un modelo en el que las interacciones dentro del sistema crean estructuras auto-organizativas. De un nfasis en patologa organizacional, a un enfoque en el potencial organizacional. De prestarle atencin a polticas y procedimientos fijos e inflexibles, a dar prioridad a toda informacin o evento emergente. Ser un lder multicultural implica jugar cuatro papeles distintos: el que establece direcciones, el agente de cambio, el comunicador y el mentor. Pero especialmente, esta figura requiere de un compromiso firme, en otras palabras, hablamos de dirigentes capaces de crear un argumento

creble en la administracin del conocimiento empresarial, que sean innovadores y sepan vivir con la incertidumbre y riesgos que esto conlleva. Es imperativo que los lderes se comuniquen y compartan inteligencia, informacin y significado, directamente con los colaboradores. Deben crear oportunidades para la discusin y el uso de cada tecnologa de comunicacin disponible dentro de la organizacin. Esto promover dos componentes crticos de la creatividad: la formulacin de preguntas y la participacin de interlocutores poco usuales dentro de las conversaciones, discusiones y reuniones. De igual manera, los lderes necesitan comunicarse, tanto formal como informalmente con el fin de forjar relaciones y redes de conocimiento.

La cultura es importante!
Los temas culturales juegan un papel clave en la combinacin de programas de desarrollo. Por ejemplo, todos debemos aprender algunas consideraciones prcticas al tratar con diferentes culturas, a travs de la inteligencia emocional o tcnicas de entrenamiento. Las personas de distintas culturas que laboran con nosotros necesitan sentirse respetadas y comprendidas de maneras distintas a las nuestras. Por ende, es imperativo que los lderes 61

comprendan los impactos del multiculturalismo en el desempeo y la comunicacin de su equipo. Los miembros del equipo, por su parte, necesitarn ejercitar las siguientes caractersticas para desarrollar flexibilidad: mantener la perspectiva, la organizacin, ser pro-activos y desarrollar confianza en sus habilidades a la hora de enfrentar el cambio. 62

Esto ocurre a travs de la capacitacin, comprendiendo el mundo exterior, los cambios socio-econmicos globales y creando una cultura organizacional con mejoras contnuas. Contacto
Alfredo Pires De Castro - MOT www.motvirtual.com.br alfredocastro@motvirtual.com.br

Teamwork Training Sharon Boller El trabajo en equipo es esencial tanto en la vida de los negocios como en la cultural. Ayuda a las personas a escucharse unas a otras, a compartir experticia, a ofrecer y recibir retroalimentacin (feedback) constructivamente efectuando cambios positivos, y a engendrar confianza mutua. Pero la gente raramente llega equipada para trabajar a su mximo potencial en esos trminosusualmente necesitan capacitacin en las competencias requeridas para lograr resultados ptimos. Teamwork Training se enfoca en dos mejores prcticas-- promocin y demostracin del trabajo en equipo. La autora cree que desarrollando estas mejores prcticas, no solamente hace que la capacitacin en trabajo en equipo sea exitosa, sino que le permite a los participantes apoyar totalmente el concepto de trabajar como un equipo. Las herramientas y ejercicios en este libro ofrecen experiencia prctica en el trabajo de

colaboracin y enfatiza la interrogacin como una manera de asegurar que las lecciones crticas sean reveladas y luego aplicadas. El libro tambin contiene un pantallazo de 90 minutos para la alta gerencia y un captulo completo sobre creacin e implementacin de la estrategia. El CD-ROM adjunto incluye material de apoyo, herramientas, instrumentos de capacitacin, y presentacin en PowerPoint que le ayuda rpidamente a aplicar conocimiento y a crear un programa de capacitacin atractivo y basado en resultados para lderes y miembros de equipos, gerentes, grupos y departamentos completos.

campo de desarrollo de la organizacin y ofrece la informacin necesaria para forjar una comprensin de las herramientas, prcticas y habilidades bsicas para el profesional en Desarrollo de la Organizacin. Es una herramienta til para capacitadores y gerentes de capacitacin que deseen aadir nuevos conocimientos y destrezas a su currculum, y es un slido recurso para profesionales principiantes en los campos del DO y Recursos Humanos. Como todos los libros de la serie Training Basics (Principios de Capacitacin), encontrar guas en toda la lectura, incluidos recuadros como Reglas Bsicas (Basic Rules), Datos Notorios y Piense en Esto, que permitirn a los lectores navegar por el libro con el fin de tomar y aplicar conceptos inmediatamente. Adems de esto, cada captulo concluye con una seccin interactiva, llamada Getting it Done (Hacindolo a Cabalidad) que gua a los lectores a aplicar de manera directa sus nuevos conocimientos.

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