XV CONAMERCO Congresso de Administrao do Mercosul Foz do Iguau (PR) - 2008 Tema: Administrao, Energia e Inovao: Trinmio para o Desenvolvimento.

Lderes x Liderados: e o envolvimento no papel do Desenvolvimento Pessoal

Adriane Borges Bolzan - (Centro Universitrio Franciscano UNIFRA) lio Sergio Denardin - (Centro Universitrio Franciscano UNIFRA) Greice de Bem Noro - (Centro Universitrio Franciscano UNIFRA) RESUMO O maior desafio de um lder obter resultados consistentes atravs de pessoas ou grupos com o mnimo de esforos, tanto para as pessoas quanto para as organizaes. Nessa acepo, procurou-se conhecer o que o lder est buscando para o seu desenvolvimento e de seus liderados na viso de ambas as partes; identificar o propsito de vida como lder; verificar as caractersticas pessoais e desejadas do lder; identificar o estilo de liderana mais adequado para mobilizar uma equipe a atingir o objetivo planejado. A metodologia usada para a concretizao deste estudo deu-se atravs de reviso bibliogrfica e estudo de caso, atravs de pesquisa do tipo exploratria e descritiva, junto a uma amostra de trinta e quatro funcionrios e dois lderes de dois departamentos da empresa. As organizaes vencedoras no futuro sabem que seu sucesso de longo prazo basear-se- na capacidade e comprometimento de seus funcionrios, e atravs do comportamento e estilo da liderana que poder ou no transformar um time capaz de atingir os objetivos em comum. 1 INTRODUO As transformaes nas organizaes dependem muito da liderana, pois o lder que impulsiona, orienta e desenvolve a equipe. O papel do lder antes voltado simplesmente para a execuo das tarefas passa a exigir qualidades que estimulem o desenvolvimento da equipe. uma tarefa complexa para o lder identificar quais so suas prprias caractersticas assim como o estilo de lder ideal, cabe salientar que primeiramente necessita analisar a situao para depois adequar o estilo a ela, ou seja, o estilo acaba sendo situacional. O presente estudo centra-se nas habilidades e caractersticas de liderana, face o contexto de mudana constante do mercado de trabalho. O objetivo geral do estudo da presente pesquisa foi constatar o envolvimento e as preocupaes do lder com o seu desenvolvimento pessoal e de seus liderados. Os objetivos especficos so: conhecer o propsito de vida como lder; verificar as caractersticas pessoais e desejadas do lder; identificar o estilo de liderana mais adequado; verificar a valorizao dada pelo lder aos seus liderados; constatar o que o lder faz para o desenvolvimento pessoal e sua influncia para o crescimento do liderado e verificar como seus liderados o percebem identificando oportunidades de melhorias no seu comportamento para suprir as necessidades da equipe. Neste contexto evidente que as mudanas vm carregadas de forte componente tecnolgico, e os arautos da nova viso, vm batendo na tecla do modelo das novas lideranas, falando em lderes de lderes, equilbrio entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem (BITTENCOURT, 2007). Neste sentido, os lderes emergentes tm entre suas responsabilidades a necessidade de gerar confiana em seus seguidores e estes devem perceber no lder algum em quem confiar, em quem depositar suas angstias e dvidas, algum com quem discutir alternativas de soluo para superao de suas metas e problemas, mas nunca algum que resolva esses problemas para eles. Neste sentido, o lder complementa e no substitui. O lder emergente deve se auto-dirigir, no sentido de rever constantemente seus sinais de manifestao da ao de liderana - sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Lderes no so iguais aos outros, pelo contrrio, so diferentes, e por isso, so lderes.

2 REVISO DA LITERATURA A fundamentao terica abrange tanto as definies de liderana, as qualidades que um lder dever ter, e os estilos de liderana existentes, a fim de identificar os estilos mais eficazes de acordo com a viso de diversos autores. 2.1 LIDERANA De acordo com Jordo (2006) liderar lidar com pessoas, administrar gerenciar recursos tecnolgicos, materiais, fsicos, financeiros; lidar com papis e processos, portanto, ser lder diferente de ser administrador. Para ser considerado lder deve possuir as virtudes esperadas por sua equipe de trabalho para ter a credibilidade necessria.
Uma anlise sobre todas as definies de liderana constata que comum a todas as noes de que os lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definio sugere que a liderana um processo de influencia. (ROBBINS, 2003, p. 216).

De acordo com Robbins (2006) liderana um processo de influncia e nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Enquanto o lder o indivduo a liderana a funo que o indivduo executa. Na concepo de Frank et al. (1999) a liderana a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o crescimento lucrativo de uma empresa. Dada a importncia da liderana, a empresa corre srios riscos quando seus altos executivos esto satisfeitos com o status quo e propensos a mant-lo em vez de brigar para mud-lo. Quem est no topo tem o poder de impedir o crescimento lucrativo. As empresas precisam de lderes que entendam que a mudana saudvel e necessria, que possam ser apaixonados na busca de tais transformaes e ponham seus interesses em risco para alcan-las. De acordo com Cabana e Parry (1997) exercer a autoridade pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao preciso haver liderana e do tipo certo. Quando mudam as regras que determinam estruturas, normas, valores, processos e sistemas, procuram-se quem possa dar o rumo para a empresa e fazer com que seus funcionrios descubram qual a nova viso e a levem adiante. Um lder para esses tempos no deve ser um protetor e sim um guia que ajude a superar as dificuldades motivando o pessoal. Os autores salientam que o poder o que lhe dado quando voc assume um cargo de autoridade formal mas trata-se de um poder com claros limites. Na maioria dos casos, o lder recebeu poder para proteger a empresa da incerteza, da ambigidade e da dor. Se um lder violar essa expectativa, corre o risco de perder a autoridade. Por isso, frequentemente muito difcil para as pessoas em posio de autoridade exercer a liderana. O principal dilema o fato de que, para exercer a liderana, preciso violar muitas das expectativas que so postas sobre uma figura de autoridade. A liderana necessria quando aqueles em posies de autoridade: (1) No sabem para onde ir ou como encontrar a soluo; (2) No sabem em que rea avanar (muito por fazer e falta de tempo para faz-lo) e; (3) Sabem que o problema pode implicar um perodo de desordem. Nas palavras de Conger (1998, p. 01)
Os lideres que tm cerca de 30anos ou menos so diferentes: no toleram limites hierrquicos, gostam de trabalho em equipe,querem que a empresa funcione como comunidade. Se voc no um deles, precisa aprender a entend-los.

De acordo com Peters (2002) a liderana no uma competio para o poder, mas, sim, o projeto de um processo conjunto de descoberta. Os melhores lderes so, tambm, os melhores aprendizes, e ousam dizer No sei uma frase que automaticamente estimula os outros a iniciar uma viagem para lugares desconhecidos. O autor ressalta que as pessoas visionrias so importantes, porm mais importantes so aquelas que se caracterizam por

desenvolver o talento que existe nas empresas, os verdadeiros exploradores do potencial de outras pessoas. Neste contexto para o autor o que diferencia os grandes lderes na prtica que eles cometem muitos erros, por exemplo, e grandes erros. So melhores orquestradores do trabalho alheio do que executores. Destroem coisas, mas sem jogar o beb fora com a gua do banho. Concentram-se em poucas coisas. Assumem a culpa pelo que d errado. Sabem escutar. So entusiasmados. Criam novos mercados. E, agindo assim, vencem os momentos difceis. Na viso de Goleman (2002) os grandes lderes agem por meio das emoes, sendo que a diferena entre eles est na disposio e no tom com que cada qual apresenta sua mensagem. H momentos cruciais que as organizaes vivenciam, e dependendo do estilo que o lder passa a mensagem provoca nas equipes antagonismo e hostilidade ou otimismo e inspirao diante das adversidades. Desta forma em uma mesma equipe com lderes diferentes principalmente em situaes cruciais podem causar impactos que impulsionam ou que estagnam a equipe de acordo com as emoes. Quanto maior a habilidade do lder na transmisso das emoes, maior a intensidade com que estas vo se disseminar. Como todos prestam grande ateno, mesmo expresses sutis de emoo podem exercer um impacto poderoso, quanto melhor derem vazo ao seu prprio entusiasmo mais prontamente os demais sero dominados por essa mesma paixo contagiosa. A liderana inspirada ocorre quando o corao e a cabea, o sentimento e a razo se encontram. Todos os lderes precisam de intelecto suficiente para compreender as especificidades das tarefas e desafios em pauta, o intelecto e o pensamento claro so caractersticas capazes de elevar algum a uma posio de liderana (GOLEMAN, 2002).
S o intelecto no faz de ningum um lder, os lderes realizam uma viso motivando, orientando, inspirando, acolhendo e persuadindo e acima de tudo criando ressonncia. Como j alertava Albert Einstein, temos que tomar cuidado de no fazer do intelecto nosso deus. Ele tem sem dvida, msculos fortes, mas nenhuma personalidade. No capaz de liderar. S de servir. Os sistemas neurais responsveis pelo intelecto e pelas emoes so separados, mas intimamente interligados. Esses circuitos cerebrais que entrelaam pensamento e sentimento constituem a base neural da liderana primal. Assim, apesar do grande valor que a cultura corporativa em geral atribui ao intelecto privado das emoes, estas so, literalmente, mais poderosas que ele. Em momentos de emergncia, nossos centros emocionais, o crebro lmbico que comandam o resto do crebro (GOLEMAN, 2002, p.27).

Atravs dessas emoes o crebro chama a ateno para algo urgente e oferece um plano para a ao imediata: lutar, fugir ou ficar imvel. A Inteligncia Emocional ajuda o lder a cumprir a misso de gerar entusiasmo, otimismo e paixo com relao ao trabalho alm de cultivar uma atmosfera de cooperao e confiana. Os domnios da Inteligncia Emocional: a autoconscincia, a autogesto, a conscincia social e a administrao de relacionamentos, contribuem com um conjunto crucial de competncias para a liderana ressonante, eles so intimamente interligados e a relao entre eles dinmica, o lder no pode gerenciar bem suas emoes se tiver pouco ou nenhuma conscincia delas (GOLEMAN, 2002). Para o mesmo autor, a autoconscincia se refere ao reconhecimento das prprias emoes para poder gerenci-las bem como seus limites, valores e motivaes, desta forma obtm condies de compreender os outros, ou seja, a competncia deste domnio so as capacidades que determinam como lidar conosco mesmo. Reconhece como seu desempenho afetado por seus sentimentos, no deixa permitir que a irritao se acumule at explodir, identifica e percebe tanto o que causa quanto como us-la de maneira construtiva. A capacidade da intuio essencial na liderana, no basta aplicar s os conhecimentos tcnicos, mas tambm a experincia de vida a tomada de decises, ocorre naturalmente ao

lder autoconsciente. A intuio trata de mais um dado na hora da tomada de deciso, ela funciona melhor quando pode ser empregada na gerao de outros tipos de dados. Aps compreender as prprias emoes e ter a clareza dos objetivos recorre a outro domnio da Inteligncia Emocional que a autogesto, o impulso concentrado para atingir os objetivos atravs do gerenciamento dos seus prprios sentimentos. Quando se trata de emoes positivas tais como o entusiasmo e o prazer de enfrentar um desafio no h problemas, mas quando se trata de emoes negativas tais como a frustrao, a raiva necessrio ter o domnio da autogesto proporcionado a clareza mental e a energia concentrada impedindo que as emoes destrutivas tirem do prumo. No que se refere a conscincia social, mantendo a sintonia com os sentimentos dos demais no momento, o lder pode empregar as palavras corretas e tomar as atitudes adequadas, quer seja acalmar temores como celebrar assim como detectar valores e prioridades compartilhados que sero capazes de mover o grupo. As habilidades para ter as competncias da Inteligncia Emocional podem ser aprendidas, cada uma das quais com suas contribuies para influenciar a eficcia dos lderes, causando um grande impacto sobre os resultados financeiros. Por este motivo h uma necessidade empresarial em ajudar os lderes a liderar com maior eficcia (GOLEMSN, 2002). Conforme Nicholson (2005), o mesmo critica a facilidade daqueles que sustentam que apenas com a inteligncia e criatividade possvel redesenhar as organizaes e a gesto conforme seus anseios. Apia que o crebro, programado para sobreviver e reproduzir no mundo antigo tem capacidade de chegar a rpidas concluses a partir das emoes, de enfrentar grandes riscos quando h ameaa ou evit-los em situaes mais favorveis, ainda refora que os melhores executivos so os que costumam levar em considerao os quatro domnios da Inteligncia Emocional. Na concepo de Blanchard (2007) os lderes devem ter a seu prprio ponto de vista sobre a liderana. Para criar o seu ponto de vista necessrio considerar sete elementos fundamentais: os modelos de liderana, ou seja, quem causou maior impacto em sua vida e influenciou a se tornar um lder; o seu propsito de vida identificando porque est neste mundo e suas principais caractersticas; seus valores fundamentais; suas crenas quanto a liderar e motivar as pessoas considerando a essncia de seu ponto de vista sobre a liderana devendo fluir naturalmente no apenas das pessoas que o influenciam, mas tambm de si mesmo; o que as pessoas podem esperar de voc reforando a idia de que a liderana um processo de parceria; o que voc espera de seu pessoal e como voc dar o exemplo. Para Blanchard (2007, p.316), medida que
[...] voc desenvolve seu prprio ponto de vista sobre a liderana, no seja exigente demais consigo mesmo. Esta pode ser a primeira vez em que esteja pensando sobre suas crenas em relao a liderar e motivar as pessoas. O mundo precisa de mais lderes que lideram em alto nvel, nosso sonho que, algum dia, todos conheam algum que esteja liderando em um alto nvel. Sonhamos com o dia em que os lderes que servem a si mesmos sejam uma coisa do passado, e que os lderes que servem os outros sejam a regra e no a exceo.

O sucesso na liderana, o sucesso nos negcios e o sucesso na vida so resultado da capacidade das pessoas trabalharem em conjunto, depende inteiramente da capacidade em construir e sustentar relacionamentos humanos que permitem s pessoas realizar coisas extraordinrias. 2.2 QUALIDADES DO LDER Conforme Hunter (2006), as qualidades do amor representam a prpria essncia da liderana, elas no apenas definem a liderana, mas tambm representam o verdadeiro significado de carter. Liderana exige pacincia, gentileza, humildade, respeito, altrusmo, perdo, honestidade, e compromisso. Para entender melhor as qualidades que o autor expe,

logo apresenta uma breve descrio das atitudes do lder que definem as mesmas. Um lder deve ter pacincia e autocontrole, que so os fundamentos do carter, as quais refletem em suas atitudes. Para reagir corretamente em situaes embaraosas fundamental que o lder controle seus impulsos. Os subordinados devem ser tratados da mesma forma que o lder trata o seu presidente da organizao e at mesmo os clientes. A raiva e as emoes carecem ser controladas de forma que no venha infringir os direitos dos outros. Os lderes pressionam e estimulam os outros a aumentarem o seu nvel de atuao. Seu papel encorajar as pessoas a partilharem conhecimentos e experincias de forma a funcionarem como influncia constante e positiva. Peters (2002) apresenta algumas qualidades que caracterizam os melhores lderes, e para o autor grandes lderes: delegam o controle; so visionrios; so desenvolvedores de talento; tm personalidade carismtica; encontram os homens e mulheres de negcios; se ajustam ao primeiro princpio da liderana: Tudo depende; no costumam se destacar pela execuo; sabem tambm quando hora de esperar; geram resultados; so realistas; concentram-se em poucas coisas; inspiram confiana e confiam nisso; entendem o poder dos relacionamentos; escutam os usurpadores modificam suas estratgias em funo do que eles disserem; cometem muito erros e no se lamentam por isso; criam novos mercados. Sabem que h vida alm das extenses de linha de produtos; impulsionam suas organizaes para avanar na cadeia de valor agregado; adoram novas tecnologias; em matria de talento, nunca se conformam com a mdia; no criam seguidores; criam outros lderes e conquistam seguidores; so entusiasmados; amam a poltica; so respeitosos; sabem ouvir; sabem aparecer; so prestativos; conhecem a si mesmos; sabem ouvir crticas pblicas; tm uma grande histria para contar e; grandes lderes sabem quando partir. Para Hunter (206) a humildade a demonstrao de ausncia de orgulho, arrogncia ou pretenso e comportamento autntico. No deve ser confundida com baixa estima, passividade, estes transmitem complexo de inferioridade, e o lder humilde no sofre com esta complexidade. Este lder consegue se relacionar bem com todos os integrantes da equipe, sabe ouvir e procura ajudar a todos para juntos crescerem. A disposio de ouvir a opinio dos outros, mesmo que sejam opinies contrrias, mostra que este tipo de liderana no procura crdito ou adulao para si mesma. Neste sentido, essencial aceitar as limitaes das pessoas e ter uma enorme capacidade de tolerar a imperfeio. natural as pessoas cometerem erros, mas nem por isso se deve agir de forma passiva, em vez disso, perdoar significa comunicar de forma positiva, da mesma forma necessrio tratar as pessoas com a devida importncia. Delegar responsabilidades um modo de demonstrar confiana, e para delegar se tem a necessidade de respeitar as habilidades e capacidades das outras pessoas, por isso a importncia de ressaltar outra caracterstica que o lder deve ter, o respeito. Atender as necessidades dos outros equivale outra qualidade dos lderes, o altrusmo. O verdadeiro altrusta como conseqncia o verdadeiro lder que tem vontade de servir e se sacrificar pelos outros, a disposio de abrir mo dos prprios anseios pelo bem maior. Os lderes devem ser fiis sua escolha, ou seja, cumprir os compromissos que assumem, ter coragem e moral de fazer a coisa certa, independente de relaes de amizade ou outras alianas, mesmo que seja impopular ou implique riscos pessoais. Alm de considerar a qualidade de comprometimento para esta afirmao tambm cabe ressaltar a honestidade que evitar o comportamento desleal e a formao de alianas destrutivas entre duas ou mais pessoas que preferem falar das outras, em vez de levantarem o problema para todo o grupo a fim de encontrarem a soluo.Desenvolver a confiana exige esforo e comunicao. A habilidade de comunicao ideal para os lderes eficazes a do tipo afirmativo, e esta mantm um comportamento respeitoso (HUNTER, 2006). Na concepo de Jordo (2006) so essenciais algumas qualidades como a sade, considerando que o lder produz desgaste de energias, tanto fsica, mental como psicolgica

importante o cuidado de si mesmo e da sua sade; o entusiasmo o qual lderes entusiasmados contagiam as outras pessoas, pois acreditam no futuro; a firmeza indispensvel, os lderes devem ser obstinados e persistentes, precisam ter firmeza de atitudes e objetivos; j o lder motivado uma fonte constante de estmulo para o grupo, considerando que a motivao a capacidade de definir metas pessoais e persegui-las com energia, entusiasmo, otimismo e comprometimento com os objetivos do trabalho. Quanto a empatia trata-se da habilidade em perceber as reaes de outra pessoa, de maneira a identificar com exatido o que est sentindo e pensando envolvendo a compreenso dos sentimentos e idias no sendo necessrio concordar, mas sim compreender; a imparcialidade se refere a agir com justia ao recompensar ou penalizar os integrantes da equipe, trat-los de forma igualitria, no tendo favoritismo; a autoconfiana no pode ser excessiva evitando a arrogncia, mas o lder deve ter esta qualidade porque as pessoas sentem quando um lder no acredita em si mesmo; a sensibilidade devendo levar em conta os sentimentos, sendo sensvel aos problemas, desta forma realmente importar-se com as pessoas entendendo que uns so diferentes dos outros, cada um tem a sua prpria essncia; outra qualidade imprescindvel a competncia o qual deve demonstrar tanto competncia tcnica quanto administrativa, para ser considerado competente o lder tem que ter: conhecimento, habilidade e atitude; o lder criativo deve buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de forma igual, sendo uma forma mais prtica, melhor, mais barata ou mais rpida de fazer as atividades para conseguir atingir os resultados esperados (JORDO, 2006). Entre tantas qualidades, Jordo considera a paixo como essencial, portanto se devem demonstrar as emoes, mas ao mesmo tempo necessrio ser paciente e manter o controle nas diversas situaes que por ventura possam surgir desta forma as decises a serem tomadas sero as mais apropriadas possveis. Dentre tantas qualidades o lder precisa ter a habilidade para saber distinguir o momento de seguir a razo e a emoo, ter disposio para defender suas convices sem desprezar os pontos de vista das outras pessoas. A capacidade de adaptao a mudanas constantes, lucidez para considerar o fato de que a vida um processo contnuo, assim como a perturbao causada pela crise do momento, deve ser levada em conta. Alm disso, preciso ter raciocnio lgico, capacidade de anlise e ainda ter cautela. Embora as qualidades tradicionalmente associadas liderana como a inteligncia, severidade, determinao e viso sejam essenciais para o sucesso, so insuficientes. Um lder realmente eficaz distingue-se pelo alto grau de inteligncia emocional (IE), que inclui autoconscincia, autocontrole, motivao, empatia e aptido social (GOLEMAN, 2002). Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.379), ressaltam ainda outras caractersticas do lder especificando a opinio de um pesquisador:
[...] Edwin Ghiselli, descobriu que certas caractersticas parecem ser importantes para uma liderana eficaz. As mais importantes so: capacidade de superviso ou desempenho das funes bsicas de administrao, especialmente liderana e controle do trabalho alheio; necessidade de realizao ocupacional, incluindo a procura de responsabilidade e desejo de sucesso; inteligncia, incluindo julgamento, raciocnio e pensamento criativo; deciso, capacidade de tomar decises e de solucionar problemas de forma competente; confiana em si, ou a convico de que se capaz de resolver problemas; iniciativa, ou a capacidade de agir com independncia, desenvolver cursos de ao que no so aparentes para outras pessoas, e descobrir maneiras novas e inovadoras de fazer as coisas.

2.3 ESTILOS DE LIDERANA Na viso de Robbins (2006) os lderes eficazes possuem caractersticas comuns. Tomando por base 50 anos de pesquisa em administrao, os lderes eficazes compartilham sete traos comuns: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo e personalidade dotada de automonitorao. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no

indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ineficazes. Para o autor os lderes transacionais orientam seus seguidores em direo a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papis e das tarefas. Por isso, suas aes acompanham de perto o papel mais estruturado dos gerentes. Os lderes transformacionais (1) inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor da organizao e (2) exercem um efeito profundo e extraordinrio sobre eles. Neste contexto, a liderana carismtica uma extenso do modelo da atribuio de liderana e um subconjunto da liderana transformacional. Outra importante definio relaciona-se a Liderana Visionria, a qual pode ser entendida como a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. Essa viso quase d um arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele acontea. Uma viso no um sonho. uma realidade que ainda precisa vir a existir (ROBBINS, 2006) O propsito de identificar o estilo predominante est na oportunidade de correlacionar os mais freqentes e os colocar em relao ao momento em que a empresa est passando, fazendo uma anlise se est adequado ou no. O lder coach ajuda as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser, um professor, s que a sua matria o desenvolvimento do indivduo como um todo e, por sua vez, o desenvolvimento do sistema como um todo (HUNTER, 2004). Na viso de Arajo (2006) coaching o processo utilizado pela liderana quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador, e pode ser visto como uma forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo. Para o autor o coaching uma atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e mapeamento das suas caractersticas e necessidades de aprimoramento e, neste sentido o aconselhamento no se trata de ordens, determinaes. Nas palavras de Mayor (2001, p.05)
Falo de uma arte do coaching, mais do que de uma tcnica, porque se trata de recuperar algo que tivemos. Conversar significa mudar juntos; versar, exercitar, transpor. Conversamos para mudar juntos ou para ter razo? Quando recuperamos o espao do conversar, coisas inslitas acontecem.

Lderes servidores pensam de forma diferente de lderes que servem a si mesmo. No possvel compartilhar poder sem acreditar que as pessoas so capazes e, de fato, iro administrar o poder e a tomada de decises com responsabilidade, se forem dadas a elas treinamento, a informao e as oportunidades certas. Organizaes lideradas por lderes servidores tm menos probabilidade de apresentar uma liderana de m qualidade (BLANCHARD, 2007). Quando o lder consegue fazer com que as pessoas acompanhem o progresso delas at a consecuo de metas estabelecidas de comum acordo, proporciona o apoio necessrio, e est ajudando no s a desenvolver esta pessoa, como tambm criando uma organizao mais reativa, positiva e coesa. Na viso de Blanchard (2007) o lder prega o trabalho em equipe e muitas vezes deixa de cobrar as pessoas nas organizaes, por ter dificuldade ao promover mudanas entre aqueles cujo comportamento pode influenciar negativamente, sendo que um dos motivos em inibir a cobrana o medo de no ser estimado pelas pessoas. O lder teme que uma confrontao com as pessoas quanto baixa qualidade de seu trabalho em equipe ou outras deficincias comportamentais poder ocasionar a perda da estima dessas pessoas. Na verdade o feedback honesto aceito, tanto se for negativo ou positivo, dependendo da forma com que o lder o coloca, no pode sentir-se obrigado a indicar como coisas boas s

coisas que as pessoas tm oportunidade de melhorias. As pesquisas indicam que as pessoas do grande valor ao receberem um retorno verdadeiro de seu trabalho, por isso o lder coach ao passar um feedback ao liderado deve transmitir apoio e faz-lo enxergar que tem potencial para fazer muito mais do que j faz, ou seja, instigar a dar o mximo.
O processo de aconselhamento enfoca somente o voltado mudana comportamental, antes de comear o aconselhamento o lder deve ter a certeza que as condies a seguir so predominantes, se for talvez o aconselhamento comportamental seja uma perda de tempo. A pessoa que est aconselhando no est sinceramente disposta a empenhar-se na mudana. S vai funcionar o aconselhamento se o mesmo estiver disposto a assumir o comprometimento necessrio; A pessoa foi excluda dos planos futuros da empresa. Esta pode estar em processo final de desligamento, o qual no se dispensa o tempo a ajud-la a melhorar; A pessoa carece da inteligncia ou aptides funcionais necessrias para o cargo. Se o mesmo no tiver a capacidade ou a experincia necessria, o aconselhamento comportamental no vai ajud-lo; A misso da organizao est equivocada. O aconselhamento um processo que consiste em como chegar l, ento a misso deve estar definida que seria aonde chegar, (GODSMITH, LYONS, FREAS, 2003, p. 10).

O lder deve ter a capacidade de identificar as pessoas que realmente tem vontade e capacidade de mudar seu prprio comportamento e tambm verificar se o ambiente da organizao bem direcionado, desta forma o processo de aconselhamento funcionar. O lder carismtico: na verdade a liderana carismtica a extenso do modelo da atribuio de liderana, ela tida como herica ou extraordinria devido a determinados comportamentos observados pelos seguidores (HUNTER, 2006). Ainda com base no Godsmith at al (2003) as caractersticas fundamentais dos lderes carismticos so: autoconfiana os quais possuem confiana plena no prprio julgamento e habilidade; viso que apresenta uma meta idealizada o qual prope um futuro melhor que o status quo. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e o status quo, mais os seguidores tendero a atribuir ao lder uma viso extraordinria; a habilidade de articulao demonstra uma compreenso das necessidades dos seguidores atuando como fora motivadora; a forte convico que leva a assumir elevados riscos e arcarem com custos elevados em prol da realizao; o comportamento fora do habitual, s atitudes so vistas como modernas e no convencionais. Quando bem-sucedidos despertam surpresa e admirao dos seguidores; os agentes de mudana que so percebidos como agentes de mudanas radicais; a sensibilidade ao ambiente que fazem avaliaes realistas das imposies ambientais e dos recursos necessrios a provocar a mudana. O lder autoritrio geralmente se impe perante a equipe atravs da sua fora e poder. O que este lder conquista a submisso aparente, pois pela fora os subordinados no do o melhor de si e quando puderem o derrubaro ou, no caso dos melhores, se mandaro logo que tiverem chance no mercado. Silenciosos ou politicamente submissos diante dele. Os baixos resultados e a falta de qualidade e de criatividade so as piores conseqncias deste uso do poder dos que no sabem distinguir entre o poder e poder da liderana (HUNTER, 2006). Jordo (2006) exemplifica que a liderana autoritria pode at funcionar com pessoas receosas de perder o emprego e em casos, cujos membros da equipe no tm alternativas devido ao pouco desenvolvimento profissional. Em algumas situaes, esse modo de liderar at funciona. Contudo, quem exerce suas atividades aps ter sido mandada, geralmente, no tem maior produtividade e criatividade. Esse tipo de lder at pode, ainda, conseguir bons resultados imediatos, porm, a mdio e longo prazo, tal intimidao levar os liderados a buscarem outros empregos. Segundo Nicholson (2005), o estilo Autoritrio muito eficaz para alcanar objetivos de curto prazo, direcionando as pessoas e indicando o que fazer, como e quando fazer e o que acontecer se fracassarem, sufocando e inibindo a criatividade. Este estilo pode ser til nas

crises e na gesto de funcionrios com baixo desempenho, por isso que importante o lder primeiro conhecer a equipe para depois adequar o estilo. Goleman (2002) cita seis estilos de liderana, sendo que quatro dos estilos, visionrio, conselheiro, agregador e democrtico criam o tipo de ressonncia que aumenta o desempenho ao passo que o agressivo e desptico embora til em algumas situaes muito especficas, devem ser aplicados com cautela. O lder visionrio a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, cresce a partir do presente e aperfeioa, tem firmeza de propsitos, no abandona suas convices, procura tratar todos os integrantes da equipe com justia, tem a viso de longo prazo. Influencia as pessoas, pois sempre explica os motivos de uma deciso tomada de forma clara afim de que os liderados entendam com facilidade. Este estilo acompanha e monitora o desempenho dos colaboradores, utilizando-se de indicadores de resultados, seu foco principal nos indicadores e no nas pessoas. Utiliza a verdade com amor ao dar um feedback tanto positivo quanto negativo buscando a performance do grupo. A eficcia dos estilos de liderana est condicionada situao especfica de ocorrncia das aes, isto , um nico estilo no ser eficaz em todas as circunstncias.
O estilo de liderana depende mais da situao que da personalidade do lder, a escolha do estilo de atuao a ser usado se d em funo s diferenas situaes por ele detectadas, ou seja, na liderana situacional no h um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, no h um estilo melhor que outro e sim um estilo mais adequado a cada situao para se conseguir obter os melhores resultados. Isso porque no h um estilo que seja mais eficaz em todas as situaes, (JORDO, 2006, p. xxv).

A liderana dependente de muitas variveis, sendo algumas delas a cultura organizacional, a poltica da empresa, as expectativas e caractersticas dos colaboradores. Antes de identificar qual o estilo a ser empregado consiste em saber diagnosticar o nvel em que se encontra o colaborador, aps se utiliza o estilo de acordo com o grau de maturidade do mesmo. Conforme Jean (1999), uma nova era est emergindo, onde se destacam duas foras antagnicas, interdependncia e diversidade, estas foras paralelas esto tornando obsoletos os comportamentos tradicionais de liderana. A nova era denomina-se de Era Cognitiva, permitindo aos lderes a busca de comportamentos com aspectos mais amplos do que normalmente eles esto acostumados em um grupo de estilos polticos ou instrumentais, os quais so utilizados tanto para si mesmo quanto para os outros visando alcanar as metas. A busca no presente a caa por novos lderes que possam enfrentar altas presses decorrentes da diversidade e interdependncia. As novas condies histricas tm criado uma crescente demanda por mudanas na liderana, e uma das anlises tratar outros seres humanos exatamente como voc gostaria que eles o tratassem. De acordo com Goldsmith et.al. (2003) o sucesso no contexto da liderana de um para outro vai depender da capacidade do lder de construir um relacionamento duradouro, no qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel. Em outras palavras, no possvel dar ordens para que as pessoas apresentem sua melhor performance, ou melhorarem aquilo que fazem, com base num cargo que se detenha. possvel conseguir coisas extraordinrias com base no corao. Na viso de Golemam (2002) o comportamento e as atitudes de cada lder que os diferenciam, e estes sem dvida influenciam no estilo predominante. Muitas vezes necessrio utilizar a emoo, pois esta um meio de orientao o qual oferece a sabedoria intuitiva. Muitas pessoas de sucesso tanto na vida pessoal e como profissional seguem a sua intuio na hora da deciso, sendo a emoo um feedback do corao e no da mente. Mas no quer dizer que se deve agir s com o corao, preciso ter um equilbrio com a intuio e a razo, a mente e o corao. O equilbrio emocional, nas empresas, muito importante e para isto faz-se necessrio conhecer no s a inteligncia racional como, tambm, a inteligncia emocional. A inteligncia emocional a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente

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o poder e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia, informao, conexo e influncia humana. J a competncia emocional produz as qualidades do corao e permite colocar em prtica as habilidades da alfabetizao emocional desenvolvendo mais autenticidade e credibilidade. Esta competncia estimula a expandir as capacidades e se acontecem erros tm a facilidade de perdoar a si mesmo e os outros tendo a capacidade de recuperao rpida, adquirindo assim a adaptao mental e emocional para lidar com as presses e problemas de um modo mais saudvel, aberto e honesto. 3 METODOLOGIA A natureza da presente pesquisa quantitativa e de acordo com Hanashiro et. al. (2007) este tipo de pesquisa. Neste estudo de caso foi realizada pesquisa exploratria e descritiva para confrontar teoria com a vida real agregando mais conhecimentos consistentes. A pesquisa exploratria serve para levantar idias e definir o problema e traar o curso de ao. A descritiva, por sua vez, visa descrever as caractersticas dos grupos de estudo, (MALHOTRA, 2006). Na fase exploratria, em um primeiro momento fez-se um estudo bibliogrfico na busca da conceituao das qualidades que um lder deve ter, e tambm os estilos de liderana existente. A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade conhecer a contribuio cientfica, atravs de livros e revistas, de determinado contedo, (OLIVEIRA, 2001). Considerando a questo principal da pesquisa e os objetivos que ela apresenta, optouse pelo mtodo denominado estudo de caso. Segundo Yin (2006), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que se baseia em questes do tipo como e por que sobre um conjunto de acontecimentos no qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. O estudo de caso foi realizado junto empresa grande empresa de departamentos do setor varejista de vesturio, situada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Na fase descritiva foi pesquisada uma amostra no probabilstica por convenincia com representantes de dois departamentos que compareceram espontaneamente uma reunio para a coleta de dados, totalizando trinta e quatro funcionrios, visto a inviabilidade de aplicar com todos, e tambm foram includos dois lderes, de uma populao constituda de 140 empregados. Para tanto, dois instrumentos de coleta de dados foram desenvolvidos que se constituram em dois questionrios distintos, um aplicado nos lderes da empresa, e um questionrio para ser aplicado aos liderados. O questionrio voltado aos lderes foi constitudo por dezesseis questes e o voltado aos liderados onze questes, constituindo-se em duas partes: uma pergunta aberta tanto para os lderes quanto para os liderados e as demais perguntas caracterizaram-se em perguntas fechadas. A pergunta aberta direcionada aos lderes responderem foi referente ao seu propsito de vida como lder, e a direcionada aos liderados, perguntava se fossem o lder, o que fariam aos seus liderados para obter comprometimento dos mesmos. A aplicao do instrumento de coleta de dados ocorreu em outubro de 2007. Houve uma primeira reunio com os lderes e liderados, onde foram explicados os objetivos da pesquisa, posteriormente foi marcada outra reunio para a aplicao do questionrio para quem se disponibilizasse responder. O motivo principal de reunir foi o esclarecimento da pesquisa e tirar as dvidas sobre o instrumento. Finalmente, foi realizada a anlise dos dados que se caracterizou como quantitativa e qualitativa, por utilizar o tratamento das informaes de modo estatstico e no quantificveis respectivamente, (OLIVEIRA, 2001). 4 ANLISES DOS RESULTADOS A pesquisa foi realizada junto empresa em estudo, situada na cidade Porto Alegre, RS, o seu negcio varejo de vesturio e artigos de beleza e servios. A empresa era familiar e no ano de 1945 foi inaugurada a primeira loja de departamentos e comeou a se expandir no

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Brasil em vrios estados, em 1998 deixou de ser uma empresa familiar e hoje est inserida no mercado financeiro. uma empresa slida no mercado totalizando 85 anos de funcionamento. A loja possui seis setores e seis supervisores, sendo a pesquisa realizada com dois setores e dois supervisores os quais se mostraram disponveis em responder e utilizar o resultado da pesquisa para o seu desenvolvimento. Os lderes possuem o cargo de supervisor e os liderados exercem a funo de vendedores. Sero expostos e analisados os dados, a fim de identificar as caractersticas e o estilo de liderana sob o ponto de vista do lder e dos liderados. 4.1 AS CARACTERSTICAS DO LDER Cada lder votou em cinco caractersticas as quais ele se v e as quais ele acha importante o lder ter. Foram inseridas na questo dezoito caractersticas: humildade, empatia, gentileza, respeito, honestidade, persistncia, pacincia, criatividade, entusiasmo, habilidade com as pessoas, habilidade para resolver problemas, senso de humor e flexibilidade, paixo pelo trabalho, autoconfiana, comprometimento, habilidade para ensinar e servir de exemplo. Na tabela 1, encontram-se as cinco caractersticas que os lderes visualizam em si e aquelas que eles acham importante ter. Atravs da auto-anlise do lder, verificou-se que 20% possuem paixo pelo trabalho, auto confiana e comprometimento, respectivamente e 40% destacam a habilidade para ensinar. Por outro lado, 60% dos lderes reforam as caractersticas existentes como fundamentais para o exerccio da liderana e 40% e acrescentam o servir de exemplo, sendo que nenhum reconheceu ainda possu-la. Tabela 1 Caractersticas na viso do lder na vida pessoal
que o lder possui fr % Paixo pelo trabalho 1 20 Autoconfiana 1 20 Comprometimento 1 20 Habilidade para ensinar 2 40 Servir de exemplo 0 0 5 100 Total Obs: O total superior amostra, devido a respostas mltiplas. Caractersticas importante o lder ter fr % 1 20 1 20 0 0 1 20 2 40 5 100

Percebe-se que 40% deles concordam com Kouzes e Posner (2003) julgando importante o lder dar o exemplo, como um meio de evidenciar os valores que deseja no comportamento dos liderados. a maneira como eles fornecem a prova de seu compromisso pessoal, e essa prova que os seguidores esperam e admiram nos lderes. Como os lderes no marcaram o servir de exemplo como uma caracterstica que possuem, importante alinhar suas aes com seus valores, aproveitando cada oportunidade de mostrar aos outros, com seu exemplo pessoal, que esto profundamente comprometidos com os valores e as aspiraes que resolvem abraar. Conforme a tabela 2, cada liderado votou em cinco caractersticas das dezoito citadas anteriormente das quais ele v no lder e as que ele acha importante o lder ter. As cinco caractersticas que os lderes apontaram como mais importantes que um lder deve ter so a humildade (29%), paixo pelo trabalho (26%), gentileza (18%), respeito (15%) e pacincia (12%). Tabela 2 As caractersticas do lder na viso do liderado
Caractersticas Autoconfiana Empatia vem no lder fr % 0 0 0 0 acha importante no lder fr % 6 18 4 12

12 Gentileza Habilidade para resolver problemas Humildade Pacincia Paixo pelo trabalho Respeito Total 6 0 10 4 9 5 34 18 0 29 12 26 15 100 0 8 9 0 3 4 34 0 24 26 0 9 12 100

A caracterstica predominante como existente a humildade para 29%, sendo que 26% julgam que importante no lder, destacando outras que no perceberam no lder como habilidade para resolver problemas (24%), autoconfiana (18%) e empatia (12%). Percebe-se nessas caractersticas a existncia de competncias e habilidades inerentes inteligncia emocional segundo a perspectiva de Goleman (2002). 4.2 ATUAO DO LDER NA EQUIPE De acordo com a tabela 3, tanto na viso do lder quanto do liderado percebem que o lder rene a equipe para delegar aos integrantes da equipe, ou seja, 50% dos lderes e 55% dos liderados apontam desta forma. Tambm foi constatado que os lderes delegam basicamente atribuies, conforme manifestao de 50% dos lderes e 27% dos liderados. Tabela 3 Como o lder passa as atribuies do trabalho para cada integrante da equipe
Caractersticas Faz conversa individual Rene a equipe para delegar Delega as atribuies Deixa para a equipe decidir Total fr 0 1 1 0 2 lder % 0 50 50 0 100 fr 0 19 9 6 34 liderado % 0 55 27 18 100

Conforme a tabela 4, o lder acompanha e participa na execuo das tarefas, visto que 50% dos lderes e 35% dos liderados concordam com esta afirmao. Tambm o lder d total liberdade para a execuo das tarefas, na viso dos lideres (50%), sendo um percentual mais elevado dos liderados, correspondendo a (62%). Tabela 4 Atitudes do lder durante a execuo das tarefas segundo o lder e os liderados
Caractersticas Superviso rgida Acompanha e participa D total liberdade para execuo Total lder fr 0 1 1 2 % 0 50 50 100 fr 1 12 21 34 liderado % 3 35 62 100

Os resultados das tabelas 3 e 4 revelam uma tendncia de atuao dos lderes por meio de um estilo mais aberto e participativo. Na tabela 5, comparando a viso do lder e liderado, 50% dos lderes e 55% dos liderados consideram que o lder serve de exemplo para a equipe atravs do comprometimento com a mesma. recomendado pelo Kouzes e Posner (2003) que ao liderar pelo exemplo os lderes tornem-se um modelo de tudo que a equipe representa neste processo, e que se esforcem para liderar seus seguidores no sentido de desviar o foco de minhas crenas para nossas crenas. Considerando que a liderana um relacionamento, o lder deve demonstrar comprometimento com os mesmos. Tabela 5 O que significa o lder servir de exemplo para a equipe
Alternativas lder liderado

13 fr 0 1 1 0 2 % 0 50 50 0 100 fr 9 3 19 1 34 % 28 8 55 9 100

Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal Ser receptivo a idias Comprometimento com a equipe Outros Total

De acordo com a tabela 6, na opinio do lder 50% responderam que interagem com as pessoas encorajando e 50% ajudando, j os liderados percebem que o lder interage de diversas maneiras, 33% orientando, 24% motivando, 15% encorajando e 14% ensinando entre outras. Tabela 6 As formas pelas quais o lder interage com as pessoas
Formas Ensinar Orientar Educar Encorajar Ajudar Inspirar Motivar Total lder fr 0 0 0 1 1 0 0 2 % 0 0 0 50 50 0 0 100 fr 5 11 0 5 3 2 8 34 liderado % 14 33 0 15 9 5 24 100

De acordo com a tabela 7, a motivao do pessoal e o direcionamento das equipes para os objetivos foram identificados pelos lderes como formas de influenciar as equipes. Os liderados concordam que o lder influencia atravs do direcionamento das equipes para os objetivos correspondendo a 35%, enquanto que 19% dos liderados responderam que a influncia que o lder exerce na equipe atravs da criao de um ambiente trabalho, j os lderes no visualizaram exatamente desta forma. Percebe-se uma oportunidade dos lderes observarem mais o ambiente de trabalho e identificarem outras influncias positivas apontadas pelos liderados. Tabela 7 - Influncias que o lder exerce na equipe
Influncias Organiza a equipe Motivao do pessoal Direciona as equipes para os objetivos Facilidade na execuo das tarefas Evitar conflitos Criar um ambiente de trabalho No respondeu Total lder fr 0 1 1 0 0 0 0 2 % 0 50 50 0 0 0 0 100 fr 4 5 12 2 4 6 1 34 liderado % 12 15 35 7 12 19 3 100

Na tabela 8, os liderados percebem que os lderes contribuem basicamente para seu desenvolvimento pessoal em 50% atravs de avaliao com retorno de desempenho e 38% realizando reunio com a equipe. Tabela 8 O que o lder faz para o desenvolvimento pessoal do liderado
Aes Treinamento Reunio com a equipe Avaliao com retorno de desempenho liderado fr 2 13 17 % 6 38 50

14 Outros Total 2 34 6 100

Constatou-se na tabela 9, que na viso de 75% dos liderados, seus lderes valorizam o pessoal atravs de oportunidade de crescimento, e da mesma forma 50% dos lderes identificam que oportunizam o crescimento, lembrado pelos autores Kouzes e Posner (2003) que a ajuda recproca quando os lderes oportunizam crescimento. Tabela 9 As formas pelo qual o lder valoriza o seu pessoal.
Formas Delega atribuies desafiadoras Oportuniza o crescimento Outros reconhecimento Total lder fr 0 1 1 2 % 0 50 50 100 fr 9 25 0 34 liderado % 27 75 0 100

De acordo com a tabela 10, na viso dos lderes, 50% consideram o feedback e 50% o reconhecimento e premiaes, j o liderado apenas 9% consideram que podem esperar de seu lder reconhecimento e premiaes e 18% em receber o feedback constante. Constatou-se que 37% dos liderados acrescentaram o envolvimento equipe na tomada de deciso, 27% orientar, ensinar, treinar e acompanhar e 9% justia nas decises. Tabela 10 O que o liderado espera do seu lder
Alternativas Envolver a equipe na tomada de deciso Justia nas decises Delega competncias e responsabilidades Orientar, ensinar, treinar e acompanhar Feedback constante Reconhecimento e premiaes Liderana atravs do exemplo Total lder fr 0 0 0 0 1 1 0 2 % 0 0 0 0 50 50 0 100 fr 13 3 0 9 6 3 0 34 liderado % 37 9 0 27 18 9 0 100

Sugere-se aos lderes que devem rever a questo de feedback aos seus liderados, pois apenas 18% na pesquisa esperam de seu lder feedback, considerando que uma ferramenta importante para o desenvolvimento da equipe. Conforme Jordo (2006) o lder participativo faz com que os colaboradores contribuem com as decises. A pesquisa mostrou que 37% esperam que o lder envolva a equipe na tomada de deciso, no sendo esta a viso demonstrada pelos lderes em suas respostas. Os lderes podem utilizar mais o estilo participativo para captar a expectativa da equipe em participar das decises e tambm a necessidade de orientao e treinamento, para procurar atend-las. Conforme tabela 11, para 50% dos lderes os pais foram os influenciadores que tiveram impacto positivo para serem lderes e 50% foram os orientadores ou chefes. Tabela 11 Os influenciadores que tiveram impacto positivo para voc ser lder
Influenciadores Pais Professores Orientadores ou chefes Outros lderes Total fr 1 0 1 0 02 % 50 0 50 0 100

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Conforme a tabela 12, os lderes responderam que 50% participam de treinamentos, cursos e palestras e 50% esto buscando a formao acadmica (graduao) para o seu desenvolvimento pessoal. Como na tabela 14 os lderes buscam promoo, os mesmos j esto investindo em seu prprio desenvolvimento para o atingimento dos seus objetivos. Tabela 12 O que o lder est fazendo para o seu desenvolvimento profissional
Aes Treinamento (cursos, palestras e etc.) Formao acadmica (graduao) Formao acadmica (ps-graduao e etc.) Total fr 1 1 0 02 % 50 50 0 100

De acordo com a tabela 13, os dois lderes que responderam o questionrio marcaram cinco valores centrais, cada um, nos quais acreditam que influenciam no seu comportamento. Os valores centrais existentes no questionrio foram: segurana, persistncia, prosperidade, entusiasmo, criatividade, autocontrole, iniciativa, apoio, amor, integridade, poder, comprometimento, respeito, justia, confiana, aprendizagem, coragem, trabalho em equipe, relacionamento, influencia e reconhecimento. Dos vinte e um valores citados os lderes tm a mesma opinio referente a quatro valores que influenciam o seu comportamento para se realizar como lder, que so: o comprometimento, a coragem, a influncia e a persistncia com 20% para cada valor e amor e iniciativa com 10% respectivamente. Tabela 13 Os valores centrais que influenciam o comportamento para se realizar como lder.
Valores Amor Comprometimento Coragem Influncia Iniciativa Persistncia Total Obs: O total superior amostra, devido a respostas mltiplas. fr 1 2 2 2 1 2 10 % 10 20 20 20 10 20 100

Blanchard (2007) lista vrios exemplos de valores pessoais, considerando importante determinar os valores que guiem o comportamento, para isso inicia com uma lista longa. provvel que goste de muitos valores, mas o ideal escolher at quatro valores, mais do que trs ou quatro pode tornar imobilizantes. Por tanto significante escolher aqueles valores que considerem mais importantes. A tabela 14 mostra o que lder deseja ou busca como lder, sendo que 50% diz ser a promoo e 50% a equipe de alta performance, observa-se que os lderes buscam o seu prprio desenvolvimento e de seu seus liderados. As respostas esto afinadas com a teoria da inteligncia emocional, que destaca a importncia da viso voltada para a pessoa e para o interpessoal. Tabela 14 O que o lder deseja ou busca como lder.
Alternativas Promoo Status Equipe de alta performance Total fr 1 0 1 2 % 50 0 50 100

De acordo com a questo referente ao propsito de vida como lder, os mesmos responderam o que segue: (1) Alm de fazer com que a equipe evolua, busca uma posio

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maior na empresa com o intuito de ajudar as pessoas a serem cada vez melhores tanto para atingir os resultados quanto para sua vida pessoal, que elas sejam felizes com o que fazem. (2) Afirmam, ainda inspirar os liderados a crescerem e tambm almeja promoo na empresa. No questionrio foi colocada uma questo aberta, para que os liderados respondessem: se fossem o lder o que fariam aos seus liderados para obter o comprometimento dos mesmos, a qual seu resultado pode ser observado na figura 01.

Figura 1 Se voc fosse o lder o que faria aos seus liderados para obter o comprometimento dos mesmos. Constatou-se que apenas 29% ressaltaram o que realmente fariam, correspondendo a dez colaboradores, sendo destacadas a seguir suas principais idias: (1) Cobraria de quem realmente precisa ser cobrado e agiria para que tudo ocorresse da melhor forma possvel; (2) Dar o exemplo o primeiro passo para que a equipe comece a pensar igual ao lder, desta forma os resultados iro aparecer com menor dificuldade; (3) Colocando-se no lugar de cada um (na medida do possvel) para poder orientar da melhor forma, sabendo exatamente como cada um pensa e reage, at para possveis barganhas; (4) Faria com que as pessoas entendessem a razo pela qual elas precisam se comprometer, para depois lhes dar as ferramentas para que eles se desenvolvam. O mais importante que os liderados sintam-se motivados para o mesmo; (5) Faria um acompanhamento contnuo de atividades e resultados, feedback desenvolvendo futuros lderes; (6) Faria o grupo trabalhar mais em equipe, trabalharia a empatia para que se colocassem no lugar do outro; (7) Os manteriam bem informados, seria presente no departamento e daria feedback constante; (8) Faria com que a equipe se sentisse mais vontade para as suas atribuies sem presses, sempre colocaria cada um em seu devido lugar; (9) Sendo justo com quem merece, acreditando na equipe e em seu potencial; (10) Acompanhar a equipe nas horas difceis, mostrando a resoluo dos problemas. Pode-se perceber nas respostas dos liderados uma viso abrangente do trabalho em equipe e de como desejariam que o lder exercesse sua liderana. Acredita-se que todas as alternativas apresentadas neste quesito podem ser propostas como sugestes para que sirvam de objeto de anlise e sugestes para serem implementadas pelos lderes de equipe em momentos oportunos. 5 CONCLUSES E RECOMENDAES Este estudo de caso realizado na empresa objeto do presente estudo visou aprofundar o tema sobre as caractersticas, o desenvolvimento pessoal e estilo do lder buscando conhecer suas influncias na gesto de pessoas, os quais influenciam diretamente a obteno de seus

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resultados, considerando que foram atingidos os objetivos deste estudo atravs da anlise dos resultados da pesquisa. Constatou-se que as caractersticas dos lderes da organizao em estudo, relacionaram-se com paixo pelo trabalho, autoconfiana, comprometimento e habilidade de ensinar. J na viso do liderado foram respeito, paixo pelo trabalho, gentileza, pacincia e a humildade. As caractersticas comuns tanto na viso dos lderes quanto dos liderados foram paixo pelo trabalho e a caracterstica mais predominante na viso do lder foi humildade. Observou-se que os lderes so grandes influenciadores para os liderados, principalmente quando transformam os seus valores em aes. Na pesquisa apresentada perceberam-se os valores dos lderes que so o comprometimento, a coragem, a influencia e a persistncia, bem como o interesse dos mesmos em crescimento e desenvolvimento das equipes transformando em equipes de alta performance. Outro importante fato relacionou-se a constatao de que os lderes investem em formao acadmica e treinamentos para o seu desenvolvimento pessoal e buscam tanto promoo na empresa como uma equipe de alta performance. Sugere-se aos lderes a continuar oportunizando o crescimento aos liderados, sendo um dos itens da pesquisa que chamou a ateno pelos quais os liderados reconhecem as oportunidades oferecidas pelo lder, bem como servir de exemplo para equipe atravs do seu comprometimento. Os requisitos essenciais, identificados na pesquisa, mostram-se ajustados ao aprimoramento e crescimento das lideranas. Verificou-se no resultado que os lderes podem utilizar mais o estilo participativo, envolvendo os colaboradores na tomada de deciso. No simples afirmar qual o melhor estilo de liderana, por que cada um deles mais vantajoso em determinada situao, uma mudana de estilo pode ser muito mais eficaz para obter os melhores resultados, por isso se ressalta a importncia do lder utilizar mais o estilo participativo apontado pelos liderados. Os lderes valorizam a equipe disponibilizando oportunidades de crescimento, e ainda buscam desenvolver seus liderados atravs de avaliao com retorno de desempenho e reunies. Como oportunidade de crescimento aos lderes podem utilizar o resultado da pesquisa para elaborar o seu prprio ponto de vista sobre a liderana, bem como visualizar o que os liderados sugeriram se fossem os lderes o que fariam. Uma das sugestes dos liderados dar o exemplo, considerando o primeiro passo para que a equipe comece a pensar igual ao lder. No resultado da pesquisa os liderados concordam que os lderes do exemplo atravs das aes. Os liderados expem que os lderes influenciam suas equipes atravs do direcionamento para os objetivos e a criao de um ambiente de trabalho, j os lderes no visualizaram desta forma. Recomenda-se aos lderes ficarem mais atentos ao ambiente de trabalho fazendo aes para melhorar o clima. Sugere-se que seja dada a continuidade desta pesquisa aps trs meses, onde se aplicar novamente o questionrio com toda a equipe deste setor para comparar se os lderes desenvolveram caractersticas consideradas relevantes pelos seus liderados. Aps as oportunidades de melhorias do lder, sugere-se tambm realizar um trabalho para o desenvolvimento desta equipe, onde foi identificado na pesquisa que os lderes buscam uma equipe de alta performance, visando oportunidades de melhorias na equipe. 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAJO, L. C. G. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. BITTENCOURT, F. Lideranas emergentes: como sero, como agiro? Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artfb08_Liderancas_emergentes.htm. Acesso em 10/05/2007. BLANCHARD, Ken. Liderana de alto nvel. Porto Alegre: Bookman, 2007.

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