VI SEMEAD

ENSAIO ADM. GERAL

A INTELIGNCIA DA PRODUO ENXUTA

Antnio Joo de Brito1

Mestre em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV, coordenador do curso de Administrao das Faculdades Hoyler. E-mail: anjobri@yahoo.com.br Telefone: (19) 3865-4040

A INTELIGNCIA DA PROCUO ENXUTA RESUMO O sistema de gesto da produo desenvolvido na Toyota Motor Company, Nagoya, Japo, ficou mundialmente conhecido como produo enxuta, expresso traduzida de lean manufacturing, criadada por John Krafcik, pesquisador do Massachusetts Institute of Technology. Das origens desse mtodo de produo aos dias atuais, novos conceitos foram agregados, como o de inteligncia de redes e de tecnologia de informao, proporcionando uma melhor compreenso desse sistema de gesto, bem como, possibilitou entender a magnitude dos impactos provocados nas organizaes a partir da adoo dos mesmos. Durante esse mesmo perodo, a influncia desses conceitos sobre o pensamento administrativo deu condies para o florescimento de uma bem caracterizada filosofia de gesto, passando a orientar no mais somente a produo, mas todo o negcio da organizao. O propsito deste artigo analisar a trajetria do mtodo da produo enxuta at os nossos dias, demonstrando como se configura como uma filosofia de gesto e que impactos provocou nas organizaes, a partir do conceito de mobilidade de sua inteligncia. Introduo A produo enxuta tem sido vista por muitos estudiosos como a anttese da produo em massa, e sob essa viso simplista surgiram expresses bastante difundidas, como toyotismo ou ohnismo em oposio a fordismo ou taylorismo. Maior amplitude tem ainda o pensamento de que essa uma nova frmula de sucesso adaptada economia global e ao sistema produtivo flexvel (CUSUMANO ap. CASTELLS 1999). Tambm surgiram vises relacionadas s formas de organizar a produo de bens e servios segundo as pocas em que estas predominaram, (CORIAT ap. HIRATA, 1993), que sugere ser, alm de uma evoluo do fordismo para o ps-fordismo, a adequao das tcnicas fordistas de produo para um perodo histrico e econmico, em que predominou a reduo de custos de fabricao atravs da padronizao de produtos, frente a uma situao de mercado em expanso onde se necessitava produzir em grandes lotes e volumes, caracterizando a produo em massa, enquanto as tcnicas da produo enxuta so mais apropriadas para fabricao a custos baixos de produtos destinados a mercados estagnados, em crescimento lento ou que estejam em expanso, mas que so exigentes em variedade e diferenciao, impondo-se a necessidade de produo em lotes e volumes menores. O fato concreto revelado pela intensidade das discusses e interesse pelo estudo da produo enxuta que os mtodos empregados promoveram muito mais do que ganhos de produtividade, refletindo grandemente sobre a competitividade e influenciando a estratgia empresarial das empresas que passaram a adot-lo, principalmente porque estas conseguiram integrar de forma mais adequada a fabricao como parte da estratgia de negcios, e comearam a desfrutar dos resultados de relacionar o potencial e os recursos da empresa s oportunidades do mercado (SKINNER 1976). Subjacentes a tais resultados esto as razes que tornaram a produo enxuta um modelo de gesto da produo bem sucedido, a ponto de ser adotado por empresas de variados ramos, em diversas partes do planeta, e que envolveu toda a organizao em seu negcio. Sob esse ponto de vista, conhecer e compreender tais razes um importante esforo que precisa ser desenvolvido, cujos conhecimentos contribuiro eficazmente para aplicaes em diversas outras reas da gesto empresarial, tanto em nvel estratgico, como operacional.

O objetivo deste artigo identificar e analisar as razes e condies do surgimento da produo enxuta e, como um mtodo de gesto, o que tornou possvel alcanar melhores resultados quando comparado ao sistema de produo em massa, introduzido por Ford, cerca de quase trs dcadas antes. Atravs de um estudo comparativo das caractersticas de ambos modelos de gesto, luz dos conceitos de inteligncia de rede (SAWHNEY & PARIKH, 2001), procura-se demonstrar os impactos nas organizaes e suas caractersticas como uma crescente filosofia de gesto. O Modelo de Gesto da Produo em Massa Quando Ford introduziu a linha de montagem de automveis em fluxo contnuo, em 1913, na fbrica de Highland Park, em Detroit, Estados Unidos, provocou tanto impacto quanto o que provocam hoje as tcnicas industriais japonesas. A Tabela 1, a seguir, que compara a produo artesanal tardia com a produo em massa na mencionada fbrica proporciona uma idia desse impacto. Tabela 1 Produo Artesanal versus Produo em Massa na rea de Montagem: 1913 versus 1914
Minutos para Montar Motor Gerador Eixo Componentes Principais em um Veculo Completo Produo Produo em Artesanal Tardia Massa Outono 1913 Primavera 1914 594 226 20 5 150 26,5 750 93 Percentual da Reduo do Esforo 62 75 83 88

Nota: A produo artesanal tardia j inclua vrios dos elementos da produo em massa, em particular peas consistentemente permutveis e minuciosa diviso do trabalho. A grande mudana de 1913 para 1914 foi a transio da montagem estacionria para a mvel. Fonte: Calculado pelos autores a partir de dados fornecidos em David A Hounshell, from the American System to Mass Production, 1800 1932, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1984, pp. 248, 254, 255 e 256. Os dados de Hounshell se baseiam nas observaes dos jornalistas Horace Arnold e Fay Faurote, narradas em Ford Methods and the Ford Shops, Engineering Magazine, 1915, Nova York. Extrado de WOMACK, James P., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992, pp. 17.

Outros dados tambm refletem a magnitude dos impactos provocados a partir da implantao do sistema inovador de produo em massa, assim denominado por Ford. A produo anual dos modelos fabricados artesanalmente girava em torno de 1.000 unidades ao ano por fabricante, enquanto em 1920 a Ford produziu quase 2 milhes de unidades do mesmo modelo. Nessa poca, a Ford j havia reduzido o preo de venda ao consumidor final de seu modelo T em mais de 2/3 (WOMACK et al. 1992). Apesar de todo sucesso alcanado por Ford, com a massificao da produo de seu nico modelo padronizado, esse sucesso mais se verificou dentro da fbrica, mas jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrios para efetivamente administrar o sistema total de fbricas, as operaes de engenharia e os sistemas de marketing exigidos pela produo em massa. (WOMACK et al. Ib. p.28).

A soluo desses problemas negligenciados por Ford, dotado de um estilo pessoal e paternalista para conduzir os negcios, teve lugar em outra empresa norte-americana, a General Motors, por meio de Alfred Sloan, que, em meados da dcada de 1920 e atravs de sua equipe, desenvolveu e implementou sistemas gerenciais que permitiram a administrao descentralizada das operaes e de marketing, a partir de uma pequena sede da corporao, atravs de relatrios e por nmeros. Essa foi a complementao necessria que faltava para que o sistema de produo em massa iniciado por Ford adquirisse as caractersticas atuais. O apogeu da produo em massa de automveis, considerando o domnio das indstrias norteamericanas sobre esse mercado, em nvel mundial, ocorreu em 1955, quando as trs grandes empresas Ford, GM e Chrysler eram responsveis por 95% das vendas dos mais de 7 milhes de veculos dentro do mercado norte-americano. Nesse mesmo ano, a Amrica do Norte detinha quase 75% da produo mundial de automveis, e a Europa, cujas indstrias operavam nos mesmos moldes das americanas, tinha cerca de 22 ou 23% da produo, cabendo os 2 ou 3% remanescentes para o restante do mundo, inclusive o Japo. O Surgimento da Produo Enxuta No incio da dcada de 1950, a Toyota estava desenvolvendo e implantando seu sistema de gesto de produo que se tornaria difundido para as demais empresas japonesas e, depois, para outras partes do mundo, principalmente Amrica do Norte e Europa. Esse sistema de gesto da produo veio a ser caracterizado, na dcada de 1990, como produo enxuta, termo traduzido da expresso inglesa lean manufacturing. Os resultados alcanados com a produo enxuta podem ser demonstrados a partir da Pesquisa Mundial das Montadoras, realizada pelo IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indstria Automobilstica), do Massachusetts Institute of Technology MIT, extrados de Womack et al. (1992), para montar a Tabela 2 Algumas Caractersticas das Montadoras e Fornecedores. Essa tabela ressalta os resultados da produo enxuta, admitindo-se que a mesma se encontra bastante disseminada nas montadoras e fornecedores japoneses, em comparao com as montadoras norte-americanas e europias, que ainda no adotavam ou implantavam parcialmente esse sistema de gesto da produo, durante o perodo que compreendeu a pesquisa, entre 1989 e 1990. A mesma tabela destaca ainda a experincia da adoo da produo enxuta das montadoras japonesas que operam na Amrica do Norte. O que salta aos olhos numa primeira observao a reduo do tempo na produo dos veculos pelas montadoras japonesas: 33% menor do que as norte-americanas na Amrica e 53,5% do que as europias, alm de apresentar uma qualidade superior, com 27% menos defeitos em relao s norteamericanas e 38% menor do que as europias. De maneira semelhante ao impacto provocado pela produo em massa, essa primeira dimenso pode traduzir-se em benefcios para os consumidores, como a reduo dos preos, e para as montadoras atravs da elevao da lucratividade. Vale ressaltar que a maioria dos benefcios aos consumidores, na medida em que no implicavam em elevao significativa dos preos, se constituam em um processo que agregava cada vez mais valor aos produtos fabricados. Como resultado, o nvel de satisfao dos consumidores elevou-se, assim como tambm o de exigncia, implicando numa sofisticao das prticas de marketing, impulsionando os mtodos gerenciais dessa rea de relacionamento com o mercado. Apesar de no ser esse um objetivo inicial dos mtodos de produo enxuta, os mesmos se harmonizavam muito bem com os de marketing.

Outras dimenses tornaram-se possveis de serem analisadas a partir da produo enxuta, notadamente no que se refere ao comportamento dos trabalhadores e o relacionamento com fornecedores, conforme demonstrado na tabela acima, como a participao dos trabalhadores em equipes e a rotao de tarefas que envolvem a fora de trabalho, resultando em motivao que pode ser medida pelo nmero de sugestes e absentesmo, cujos indicadores da tabela para as montadoras japonesas so muito superiores s das norte-americanas e europias. Ainda no mbito comportamental, o relacionamento das montadoras com os fornecedores mais prximo e envolvente, o que tambm os torna mais cooperadores. Todas essas dimenses refletem em menores custos de produo e menor esforo de gerenciamento das operaes, alcanado pelo desenvolvimento e aplicao de algumas ferramentas gerenciais, conforme veremos a seguir.

Tabela 2 Algumas Caractersticas das Montadoras e Fornecedores

Indicadores Desempenho: (1) Produtividade (horas/veculo) Qualidade (defeitos de montagem/100 veculos) Layout: (1) Espao (m2/veculo/ano) rea de Reparos (% do espao de montagem) Estoques (dias para amostragem de 8 peas) Fora de Trabalho: (1) % da F. T. em Equipes Rotao de Tarefas (0=nenhuma; 4=freqente) Sugestes por Empregado Treinamento de Novos Trabalhadores (horas) Absentesmo Automao: (1) Soldagem (% passos diretos) Pintura (% passos diretos) Montagem (% passos diretos) Relacionamento Fornecedor/Montadora: (2) No de Fornecedores para Planta Montadora Nveis de Estoques (dias para 8 peas) Proporo de Peas Entregues Just-in-time (%) Proporo de Peas com um s Fornecedor (%) Japoneses no Japo 16,8 60,0 0,53 4,1 0,2 69,3 3,0 61,6 380,3 5,0 86,2 54,6 1,7 170 0,2 45,0 12,1 Japoneses na Amrica 21,2 65,0 0,85 4,9 1,6 71,3 2,7 1,4 370,0 4,8 85,0 40,7 1,1 238 1,6 35,4 98,0 NorteAmericanas na Amrica 25,1 82,3 0,72 12,9 2,9 17,3 0,9 0,4 46,4 11,7 76,2 33,6 1,2 509 2,9 14,8 69,3 Toda Europa 36,2 97,0 0,72 14,4 2,0 0,6 1,9 0,4 173,3 12,1 76,6 38,2 3,1 442 2,0 7,9 32,9

Notas e Fontes: (1) Extrado de Womack et al. Figura 4.7 Sntese das Caractersticas das Montadoras e Grandes Produtores, 1989 (Mdias das Fbricas de Cada Regio), Pgina 82. (2) Extrado de Womack et al. Figura 6.1 Comparao de Fornecedores por Regies, Pgina 152.

Ferramentas da Produo Enxuta As ferramentas que permitiram produo enxuta alcanar os resultados demonstrados atravs da Tabela 2 facilitavam a busca pelo que agrega valor ao consumidor, consistindo, basicamente, na melhor alocao dos recursos de produo disponveis, qualificao da mo-de-obra, reduo de estoques e racionalizao do tempo, que contriburam para a reduo de custos. (ZAWISLAK et al. 2000).

O conjunto de ferramentas sempre foi orientado para a produo em sries restritas de produtos diferenciados e variados, que se constitui na essncia da produo enxuta, e conforme destacou Coriat (1994) reunia a produo Just in Time, o mtodo Kan-Ban de gesto de pessoas pelos estoques e a prtica de Kaizen. A compreenso dessas ferramentas bsicas depende de uma viso sistmica, que o tempo todo influencia o comportamento das pessoas envolvidas na sua utilizao, do cho de fbrica aos executivos, o que possibilita interpretar a produo enxuta como um sistema integrado de princpios, prticas operacionais e ferramentas que tornam possvel a desejada agregao de valor ao consumidor. Segundo Hunphrey ap. Castro (1995), just in time pode ser definido como a produo da quantidade certa, com a qualidade certa, no exato momento em que ela exigida, mas destaca esse autor que tal definio em termos abstratos. Esse conceito pode ser ampliado para uma estratgia de competio industrial para capacitar a empresa responder mais efetivamente s flutuaes do mercado, na qual reside a essncia do mtodo de produo adotado pela Toyota, utilizando tcnicas que visam atingir um padro de qualidade elevado, como proporcionam as prticas de kaizen, que tem como conseqncias a reduo de custos, porque elimina o que no agrega valor, e o aumento da produtividade, tudo de forma integrada, resultando na circulao mais rpida do capital, o que se consegue com o mtodo kan-ban (RUAS ap. HIRATA, 1993). Assim caracterizada, a produo just in time necessita que a flexibilidade seja um dos seus elementos constitutivos, como a tcnica de produo celular, que permite organizar a produo em clulas que processam um produto especfico completamente, ou partes inteiras de um processo mais amplo e complexo. Essa flexibilidade originada da organizao celular tambm exige a realizao de funes mltiplas pelos trabalhadores, resultando num melhor aproveitamento da mo-de-obra e de suas competncias, melhor traduzindo o conceito de polivalncia em que tais operrios realizam tarefas que no exclusivamente de produo, como, por exemplo, manuteno, ajustamento, limpeza e controle de qualidade. Organizado o trabalho na produo dessa maneira, a primeira conseqncia a reduo de pessoal e de nveis hierrquicos, notadamente aqueles que cuidam da ligao entre os operrios e a gerncia, ou seja, os nveis intermedirios de superviso. A reduo de pessoal no decorre somente da agregao de outras tarefas no exclusivas de produo, mas principalmente pela adoo do mtodo kan-ban. A idia original desse mtodo, cuja implantao na fbrica da Toyota se deu no incio de dcada de 1950, que atrs do estoque h um excesso de pessoas empregadas em relao ao nvel de demanda, porque estas no esto diretamente relacionadas produo e, portanto, no agregam valor. Tal idia est em harmonia com os requisitos da produo just in time, pois sero dimensionados estoques para produzir somente o que for necessrio e, nesse caso, o necessrio o que j foi vendido; no h estoques de matrias-primas e partes componentes esperando para serem processadas, nem to pouco produtos acabados aguardando serem vendidos. No existindo tais estoques, no se requer pessoas em excesso nem reas e equipamentos para armazen-los e moviment-los. Entretanto, a adoo do mtodo kan-ban impe mais flexibilidade, tanto na capacidade dos mtodos de planejamento integrado das operaes da empresa, como para os fornecedores, pois deles ser exigido pontualidade nos suprimentos das matrias-primas e partes componentes. Exige-se constante troca atualizada de informaes entre todas as etapas envolvidas da produo com o controle e gesto da

mesma, e que no se limita ao mbito interno da empresa, em si, pois transcende seus limites e afeta as relaes diretas com os fornecedores mais prximos e, por conseqncia, dos fornecedores desses. Percebe-se que a concepo do mtodo kan-ban vai alm das tcnicas empregadas para sua operacionalizao, como o caso dos cartes que, provavelmente pela sua simplicidade, foram adotados na Toyota. Quanto a este fato, Coriat (1994) destaca o esprito pragmtico de Taiichi Ohno, executivo da Toyota responsvel por todas essas inovaes e, em especial, pelo princpio de administrar com os olhos que um princpio de gerncia das fbricas da empresa e de seus fornecedores e subcontratados, cuja tcnica empregada, tambm bastante simples, consiste de cartazes indicadores do estado das linhas e dos problemas existentes, chamados de Andon. Neste ponto da explanao sobre as ferramentas da produo enxuta surge a oportunidade para tratar de um conceito que permeia todo o sistema, dentro e fora da empresa, que o Kaizen, visto j estar demonstrada necessidade e o papel importante que tem a qualidade e a melhoria constante em todos os processos e etapas da fabricao e distribuio dos produtos. Segundo Fleury (1993), o kaizen uma postura crtica das empresas japonesas que se traduz num esforo contnuo para aumentar a eficincia dos processos produtivos e aplica diversas tcnicas para essa finalidade: TQC Total Quality Control, Anlise de Valor e CCQ Crculos de Controle de Qualidade, dentre outras. O contexto em que tal autor coloca essa postura no envolve de maneira exclusiva o esforo de automao industrial; muito pelo contrrio, a automao figura como uma das possveis alternativas para aumentar a produtividade, sendo necessria a partir do momento em que se esgotou o elenco daquelas de racionalizao e de mudana de processos, conferindo-lhe um carter evolutivo. Foi a preocupao com a automao que influenciou, inicialmente, a concepo do sistema de produo da Toyota, no final da dcada de 1940. Quando foram realizadas as primeiras inovaes organizacionais para introduzir a automao no setor automobilstico, procurou-se tirar benefcios do conhecimento acumulado no setor txtil, e utilizar esse saber fazer para atribuir a um mesmo operrio a conduo e gesto simultnea de vrias mquinas, e depois, evolutivamente, as tarefas de ajustes, manuteno e limpeza (CORIAT, 1994). A adoo da postura crtica de melhoramento contnuo, traduzida pelo Kaizen, vai caracterizar uma estratgia predominante nas empresas japonesas de inovaes incrementais, pois partindo de uma fase inicial, de copiar produtos de grande reputao no mercado e, a partir da, melhorar a sua qualidade e aumentar a produtividade em sua fabricao, garantindo um elevado acervo de capacitao tecnolgica, para numa fase posterior, apresentar ao mercado novos produtos e processos desenvolvidos com esse acervo. Fica bastante claro que just in time, kan-ban e kaizen, no funcionam bem isoladamente e, como j foi destacado anteriormente, a produo enxuta torna-se melhor compreendida sob uma tica sistmica. exatamente essa tica que expande o conceito para um sistema mais amplo que envolve a empresa principal, uma montadora de veculos, por exemplo, e seus fornecedores. A implantao da produo enxuta, a exemplo do que aconteceu com a pioneira Toyota, inicia-se com essa empresa e vai envolvendo seus fornecedores, de forma a ampliar o sistema e, inevitavelmente, tais fornecedores precisam incorporar todas essas prticas para se nivelarem, em todos os aspectos organizacionais, tecnolgicos e de qualidade, empresa principal. Tambm, na distribuio dos produtos ao mercado prosseguir esse processo, envolvendo toda a cadeia produtiva que leva satisfao ao consumidor final.

A esta altura da exposio torna-se apropriado destacar o efeito principal dessa integrao sobre os custos, preos e lucratividade das empresas envolvidas e suas conseqncias organizacionais. Womack et al. (1992) destaca que os fornecedores precisam compartilhar informaes substanciais internas de custo e de tcnicas de produo com a montadora e, conjuntamente, repassar os detalhes do processo de produo visando cortar custos e melhorar a qualidade. So contrapartidas necessrias que estimulam as montadoras a respeitarem a necessidade de lucratividade razovel dos fornecedores, devido imposio sobre eles de repassarem os benefcios das inovaes incorporados aos componentes dos produtos, sob a forma de preos menores, qualidade assegurada e pontualidade na entrega, ante a uma necessidade de manterem estoques prximos de zero, mas que se consegue somente com acordos e contratos de longo prazo e, ainda, o comprometimento de a empresa principal estar sempre privilegiando esses parceiros mais prximos, em suas expanses para novas fbricas e novos mercados geogrficos. A Tabela 2 revela essa situao atravs do menor nmero de fornecedores das montadoras japonesas. Adicionalmente, torna-se oportuno acrescentar essa mesma necessidade em relao aos distribuidores, de modo a estender uma nica filosofia para toda a cadeia de satisfao do consumidor. A Inteligncia da Organizao atravs da Produo Enxuta A organizao da produo e de todas as demais atividades funcionais de uma empresa precisa seguir uma orientao bsica que criar as condies necessrias para viabilizar o alcance de seus objetivos, bem como, vai definir sua estrutura organizacional. Nessa linha de pensamento, os trabalhos de Chandler (1993) demonstram a relao direta existente entre a estratgia da organizao e sua estrutura, porque esta ltima ter o conjunto necessrio de funes que vai viabilizar a estratgia escolhida. Quando Taiichi Ohno deu os primeiros passos para desenvolver e implantar o sistema de gesto da produo na Toyota, ele o fez baseado em dois princpios: a produo just in time e a auto-ativao da produo. Tais princpios nortearam a estratgia da empresa e estimularam todas as mudanas organizacionais necessrias que precisavam ser implementadas para alcanar os objetivos visados, constituindo-se num exemplo bastante original de aplicao do pensamento de Chandler, ainda que no tenha sido essa a inteno original. A partir do desenvolvimento inicial na Toyota, do que viria ser conceituado como produo enxuta, at o estgio de provocar admirao dos executivos e interesse dos pesquisadores norte-americanos e de outras naes industriais desenvolvidas, decorreram cerca de duas dcadas. Entretanto, o que torna mais interessante ainda esse processo de desenvolvimento, que o conhecimento mais recente consegue explicar melhor os fatores de sucesso dessa concepo de gesto, notadamente no que se refere inteligncia nela contida. Para prosseguir, necessita-se compreender o que inteligncia e, depois, situ-la no contexto da gesto da produo e da organizao em seu todo. Os conceitos relativos inteligncia, sua migrao e aspectos da inteligncia em redes foram extrados e adaptados de SAWHNEY & PARIKH (2001). A inteligncia uma capacidade para resolver situaes problemticas novas a partir do entendimento e reestruturao das informaes percebidas e, ao mesmo tempo, o conjunto dessas capacidades atribudas a algo, como um sistema, processo, equipamento ou algum. Para esses autores, a inteligncia, em si, esttica e somente pode ser aplicada onde ela existe ou est localizada. Mas no contexto das redes, e acrescento ao dos sistemas, diferentes tipos de inteligncias so requeridos para executar uma tarefa e, portanto, precisam estar reunidas onde sero aplicadas. Assim, o sistema precisa

de uma infra-estrutura que possibilite alocar diferentes inteligncias para serem aplicadas onde e quando forem necessrias. Numa primeira comparao, o sistema de produo em massa introduzido por Ford, no conseguia reunir adequadamente todas as inteligncias necessrias, porque no possua uma infra-estrutura que atendia essa demanda. Assim, as inteligncias estaticamente localizadas nos processos produtivos e, especificamente na linha de montagem dos automveis, somente produziam o efeito positivo onde podiam ser aplicadas, porque atuavam de maneira isolada e tornavam o sistema limitado, quando visto de uma perspectiva gerencial. Entretanto, onde esses efeitos se fizeram presentes, causou impactos que representaram resultados bastante expressivos. Conforme destacado anteriormente, o modelo fordista foi posteriormente melhorado por Alfred Sloan, que o complementou em suas carncias gerenciais. Aqui cabe diferenciar a natureza das inteligncias necessrias para os processos produtivos e da prpria linha de montagem, dos gerenciais. A inteligncia requerida para a linha de montagem tem uma natureza de base, diretamente aplicada ao processamento destinado produzir bens e servios, enquanto que a inteligncia dos processos gerenciais tem uma natureza de frente, para processar as informaes sobre o que feito na linha de produo, que o controle das atividades e dos recursos que so necessrias para o sistema completo alcanar seus objetivos. A inteligncia de base se aplica ao fluxo fsico de matrias-primas, partes componentes e aplicao do trabalho, enquanto que a inteligncia de frente se aplica sobre as informaes associadas ao fluxo fsico, o que tipicamente gerencial. Uma abordagem semelhante feita por Katz & Kahn (1970), ao considerarem cinco diferentes subsistemas que todo sistema social aberto possui, que so: subsistemas tcnicos ou de produo, subsistemas de apoio, subsistemas de manuteno, subsistemas de adaptao e subsistemas gerenciais. O sistema fordista de produo tinha muita inteligncia de base e pouca, ou nenhuma de frente, e como a inteligncia estava alocada de forma isolada, a carncia da infra-estrutura para permitir a mobilidade de inteligncias dentro ou ao longo da linha de montagem, acentuava ainda mais suas limitaes iniciais, como um sistema de gesto da produo. A riqueza da inteligncia de base do modelo de Ford estava na ...completa e consistente intercambialidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. (WOMACK et al. Ib. p.14). Foi essa inteligncia de base que tornou possvel gerar uma outra num nvel mais avanado: tornar possvel a linha de montagem mvel. Quando predominava a produo artesanal de automveis e no estavam ainda disponveis tecnologias que permitiam a padronizao das peas, atravs do uso de mquinas ferramentas, a inteligncia de base tambm era outra e esta evoluiu ao possibilitar a intercambialidade das peas, mas continuou com a mesma natureza, ou seja, de base. claro que havia na fbrica de Ford um esforo organizacional para permitir o gerenciamento da produo, mas este se dava muito mais em funo da fabricao porque os princpios que a norteavam eram de fabricao, e no para proporcionar facilidades de fabricao, em que os princpios norteadores so gerenciais. Em certo sentido, a inteligncia de frente estava acoplada de base e isso no permitia flexibilidade alguma produo organizada dessa maneira. Com as inovaes gerenciais promovidas por Alfred Sloan, muito da inteligncia de frente que era necessria foi acrescentado ao modelo, mas convenientemente desacoplada, ou seja, ambas inteligncias tornaram-se unidades distintas e passaram a ter mobilidade e flexibilidade, o que deu caractersticas peculiares de uma produo organizada e

possvel de ser totalmente gerenciada, ainda que centralizadamente. A Figura 1 ilustra o conceito de migrao da inteligncia. Figura 1 Os Dois Modelos de Migrao da Inteligncia
Como as tecnologias de rede tm avanado nos anos recentes, tanto a localizao como a mobilidade da inteligncia da rede tem mudado dramaticamente. No que se refere localizao, a inteligncia de base est sendo embutida numa infra-estrutura que pode ser partilhada bem no centro [core] da rede, enquanto a inteligncia da linha de frente est sendo fragmentada em muitas diferentes formas na periferia da rede, onde esto os usurios. Quanto a mobilidade, grandes unidades de inteligncia que, antes, estavam desconectadas, esto se transformando em pequenas unidades de inteligncia que flutuam livremente pela rede e que podem ser reunidas em conjuntos temporrios onde e quando forem necessrios para resolver problemas.

Conectada

LOCALIZAO Acoplada

Desacoplada

Inteligncia de Base Inteligncia de Frente

Inteligncia de Base
CENTRO Centralizada Robusta Escalvel Padronizada

Inteligncia de Frente
PERIFERIA Descentralizada Flexvel Personalizada Contextualizada

Isolada MOBILIDADE

Fonte: Sawhney, M. & Parikh, D. Where value lives in a networked world. Harvard Business Review, January/2001, p.80.

Durante o desenvolvimento do sistema de produo da Toyota, mais inteligncia de frente foi acrescentada ao modelo de produo, notadamente aps a caracterizao do just-in-time e a introduo da tcnica de produo celular. Quando isso aconteceu, tanto a inteligncia de base como a de frente deixaram de atuar isoladamente, e passaram a atuar de maneira conectada, possibilitando a total flexibilidade de gerenciamento descentralizado. Mais do que isso, essa prtica estabeleceu as bases necessrias para a operao em rede, que logo viria a ser implementada com a incorporao das tecnologias de informao. Uma primeira concluso a que podemos chegar que durante caminho percorrido da produo em massa para a enxuta, a inteligncia migrou segundo dois modelos: de localizao acoplada para desacoplada e de mobilidade isolada para conectada, conforme podemos apreciar na Figura 2. Ainda segundo Sawhney & Parikh (2001), a mobilizao da inteligncia tem profundas implicaes organizacionais. Conectadas pela rede, diferentes companhias podem facilmente combinar suas capacidades [competncias, habilidades] e recursos para formar alianas flexveis e temporrias para capitalizar oportunidades em determinados mercados. (Acrscimos do autor entre colchetes.) Todas as ferramentas da produo enxuta em seu perodo de desenvolvimento e implantao na Toyota, como o just in time, o mtodo kan-ban e as prticas de kaizen, a partir de um certo estgio passaram a ser adotados pelos fornecedores diretos da montadora japonesa e, posteriormente, pelos fornecedores secundrios. Aos poucos e na medida em que se disseminavam esses conceitos, bem como as novas tecnologias de informao eram incorporadas em todas essas empresas, organizaram-se verdadeiras redes de negcios com novos padres muito claramente definidos de relacionamento e fornecimento,

em que a preocupao bsica principal, ou seja, a nova orientao geral a agregao de valor do princpio ao fim da cadeia de suprimento dos consumidores, culminando com o desenvolvimento de estruturas organizacionais que permitem a adoo de estratgias assim qualificadas. A concepo de agregao de valor muito poderosa, pois aumentar a utilidade da informao atravs das diversas etapas e elos da cadeia de valores torna-se importantssimo pela razo de que em uma rede de negcios, principalmente quando baseada em informao e conhecimento, aumentar a utilidade da informao significa dot-la de valor econmico; e onde a inteligncia est presente, tambm h valor. Essa idia, ainda que de forma no explcita, estava presente no pensamento de Taiichi Ohno, ao declarar o objetivo de eliminar o desperdcio, ou seja, tudo aquilo que no agrega valor e, bem mais do que isso, passar a orientar a organizao e suas estratgias para aquilo que gera e agrega valor.
Figura 2 Modelos de Migrao da Inteligncia nos Sistemas de Produo

Conectada PRODUO ENXUTA

LOCALIZAO Acoplada

PRODUO EM MASSA PRODUO ARTESANAL Isolada Desacoplada

Inteligncia de Base Inteligncia de Frente

Inteligncia de Base
CENTRO Centralizada Robusta Escalvel Padronizada

Inteligncia de Frente
PERIFERIA Descentralizada Flexvel Personalizada Contextualizada

MOBILIDADE

Adaptado de Sawhney, M. & Parikh, D. Where value lives in a networked world. Harvard Business Review, January/2001, p.80.

Com a introduo dessas novas orientaes e o uso de tecnologia de informao, as implicaes foram ainda maiores. Nas ltimas duas dcadas tornou-se possvel verificar que, medida que o sistema de produo enxuta se consolidava na empresa principal, como uma montadora de automveis, por exemplo, esta melhor definia os contornos de uma autntica rede de negcios e o valor comeou a concentrar-se cada vez mais nela. Ou seja, todas as empresas da rede de negcios possuam inteligncia suficiente para fazerem parte dela, porque agregavam valor ao longo da cadeia, mas o valor maior comeou a concentrar-se naquelas empresas principais que orquestram o fluxo e combinao de inteligncia. Em outras palavras, mais dinheiro pode ser feito atravs do gerenciamento das interaes do que na execuo das mesmas. Isso explica porque as montadoras de automveis praticamente se concentraram nas funes de concepo e desenvolvimento de novos produtos e projetos, marketing e qualificao de parceiros, dando origem, inclusive a novas configuraes de organizao da produo, como o caso da nova fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen, em Resende RJ, caracterizada

como um consrcio modular, e da nova planta da General Motors, em Gravata RS, que visa tornar todas as atividades agregadoras de valor, num autntico sistema produtivo lean. Existem outras implicaes organizacionais como a distribuio da capacidade das empresas em mdulos, o enxugamento e casos de completo desaparecimento dos nveis gerenciais mdios, que antes intermediavam a comunicao do cho de fbrica com a alta direo da empresa, quase que apenas para cumprirem com a funo de transportarem informaes, atravs da elaborao de relatrios de controle. Com a conexo eletrnica, tanto a informao como a inteligncia passaram a ser transportadas mais facilmente, tornando a gerncia mdia suprflua. Nessas redes de comunicao em que os extremos so inteligentes, a liderana e a estratgia ficam alocadas no nvel gerencial mais alto, enquanto que a habilidade de ao e tomada de decises operacionais transferida para a periferia da organizao, e o desafio que fica para os gerentes remanescentes de mdio escalo definir seus papis como coordenadores, facilitadores, organizadores e mentores para prover novos tipos de inteligncia organizacional. Quanto s capacidades das empresas, estas esto se tornando cada vez mais modulares e facilmente distribudas, como o caso das diversas unidades de fabricao de uma montadora. As conexes em rede renem pessoas e equipes dispersas geograficamente para resolver os problemas dos clientes e responder rapidamente s oportunidades de mercado, e a interao destas vastas unidades mediada, a cada momento, pela rede, e no por um staff gerencial grande, caro e lento. Agora comea a fazer sentido falar em companhias com habilidades distribudas em vez de companhias com habilidades centralizadas. guisa de uma generalizao quanto inteligncia da produo enxuta, tendo em vista todos os aspectos aqui abordados, principalmente no que se refere a caracteriz-la como uma filosofia de gesto, a sua inteligncia configura-se como de uma rede e, como tal, oferece seus benefcios, mas exige das empresas que querem adot-la estratgias prprias e uma estrutura organizacional compatvel. Essa inteligncia de rede da produo enxuta, no contexto scioeconmico de escala global, Castells (1999) o caracteriza como sendo de uma economia informacional e global. A produtividade e a competitividade das empresas e demais agentes econmicos dependem muito de sua capacidade de trabalhar com a informao (gerar e processar) e aplic-la de forma eficiente, a partir de sua base de conhecimento e de capacitao tecnolgica, que est associada parte informacional. A global est associada organizao das atividades produtivas, o consumo, a circulao e a competio, bem como seus componentes: capital, trabalho, matrias-primas, administrao, informao, tecnologia e mercados, diretamente ou em rede de conexes entre os agentes econmicos. A inteligncia da produo enxuta e de suas variaes de organizao somente continuar existindo enquanto estiver agregando valor cadeia de suprimento dos consumidores. BIBLIOGRAFIA CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. v.1. So Paulo: Paz e Terra. 1999. CASTRO, Nadya Arajo de (org.) A mquina e o equilibrista. So Paulo: Paz e Terra. 1995. CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o modelo japons de trabalho e organizao. Rio de Janeiro: UFRJ/Revam. 1994. HIRATA, Helena Sumiko (org.). Sobre o modelo japons: automatizao, novas formas de organizao e de relaes de trabalho. So Paulo: Edusp. 1993. KATZ, Daniel & KAHN, Robert L. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas. 1970.

SAWHNEY, Mohanbir & PARIKH, Deval, Where value lives in a networked world. Harvard Busniness Review, January/2001, pg 79 a 86. WOMACK, James P. et al. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus. 1992. ZAWISLAK, Paulo Antnio et al. A produo enxuta e novos padres de fornecimento em trs montadoras de veculos no Brasil. In: XXI Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, 2000. so Paulo: Anais do XXI Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, 2000. v. nico.