Sei sulla pagina 1di 15

EL CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO

MANUEL CORRETGER RAUET Dr. Ingeniero Industrial Consultor en Mantenimiento

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

EL CMI DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO


Manuel Corretger Rauet, Dr. Ing. Industrial. Consultor en Mto.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. En los ltimos tiempos se est produciendo un fenmeno especialmente importante desde el punto de vista de una entidad social, sea productiva o de servicios, consistente en el paso de una lgica de aplicacin de conocimientos profesionales individuales a una lgica de valoracin del know-how de la entidad como aglutinante de los conocimientos de todos los individuos que participan en su actividad. Esta actitud no significa desconsideracin hacia los individuos. Se prefiere al valor mercantil de la inteligencia individual, el aumento de conocimiento colectivo con el objetivo de aumentar el capital de conocimientos de la entidad, pero conscientes de que son los individuos quienes enriquecen este capital. En muchos centros de actividad se generan archivos documentales que no se tratan y aprovechan adecuadamente y no se renuevan, cuando lo que se requiere son herramientas que capitalicen el know-how (el saber hacer) del centro, aprovechando las posibilidades actuales de los sistemas de archivo, de consulta y de transmisin de datos. El know-how de una organizacin lo constituye un conjunto interconectado de conocimientos de valor estratgico al servicio de la propia entidad y de sus clientes o usuarios que debe traducirse en una estructura de responsabilidades, tan compartidas como los conocimientos. Este conjunto de conocimientos y responsabilidades debe ser positivado a travs de sistemas de gestin adecuados que permitan progresar a la entidad en el sentido de aprovechar al mximo sus posibilidades tanto actuales como potenciales y esta globalizacin de conocimientos incluye la necesidad de crear un sistema de objetivos que marquen el camino para mejorar la eficacia en el cumplimiento de su misin y de ndices asociados que definan y controlen la progresin de esta mejora. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El Cuadro de Mando Integral (CMI), se constituye como un sistema idneo en este sentido, empleado en forma progresiva por gran cantidad de entidades de todos los niveles y de todas las especialidades. El CMI se basa en una estrategia de mejora de resultados y servicios al usuario, que tiene en cuenta la relacin de los objetivos a corto, medio y largo plazo y que se configura a travs de una relacin causa-efecto entre estos objetivos y estrategias y sus indicadores, que se agrupan en cuatro perspectivas fundamentales: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. El CMI se estructura sobre la base de compatibilizar los objetivos de todos los niveles de la organizacin en los bsicos de la entidad, lo que permite una ms efectiva

Pg. 2 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

utilizacin de los recursos necesarios para el alcance de estos objetivos y debe facilitar la continua comunicacin entre los diversos niveles de la organizacin y favorecer el adecuado feedback que permita conocer la situacin en cada momento y la toma de las eventuales medidas correctoras que pudieran ser necesarias. Los de Mantenimiento son unos de estos objetivos de nivel. El sistema de gestin estratgica del CMI, que se expone en la figura 1, se basa en las recomendaciones de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Consiste en un examen inicial profundo de la misin de la entidad: por qu existe, que misin tiene, para qu se ha creado, qu pretende ser. Hay que considerar luego la visin que de s misma tiene: a dnde quiere llegar, qu resultados pretende obtener, que cuota de mercado pretende alcanzar y los valores que cree tener: de qu dispone, con qu medios cuenta, qu capacidades tiene. Todo ello no en un sentido no solo actual, sino tambin de futuro.

SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA


MISION

VISION / VALORES

ESTRATEGIA
CICLO DE APRENDIZAJE ESTRATEGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


CICLO DE ANALISIS TECNICO

INICIATIVAS, ACCIONES PRESUPUESTO


CICLO DE ANALISIS GLOBAL DEL NEGOCIO

RESULTADOS

Figura 1: Estructuracin del CMI

Para poder hacer realidad la misin de la entidad, alcanzar la visin que de s misma tiene, utilizando y potenciando los valores de los que dispone, es necesario estructurar una estrategia que concrete las actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos marcados y permita medir los resultados obtenidos con su aplicacin, lo que puede hacer mediante la utilizacin del CMI en sus diversos niveles de responsabilidad. Denominamos el paso de estas estrategias al CMI como ciclo de aprendizaje estratgico.

Pg. 3 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

El CMI soporta las iniciativas, las acciones y los presupuestos que deban llevar a la consecucin de los objetivos. El paso entre el CMI y los elementos que soporta lo denominamos ciclo de anlisis tcnico. La mayor o menor adecuacin de estos elementos a las necesarias para la consecucin objetivos o su ms o menos correcta aplicacin llevarn a unos resultados coincidentes en mayor o menor medida con los objetivos iniciales. Denominamos el examen continuo de los resultados obtenidos, o a su expectativa, con respecto a los objetivos marcados ciclo de anlisis global de la entidad. La comunicacin continua entre los diversos ciclos expuestos es una exigencia del sistema que permite tomar eventuales decisiones correctivas participadas en el momento oportuno, a fin de mejor asegurar la consecucin de los objetivos de la entidad. La estructura del CMI, que se puede ver representada en la figura 2, indica el modus operandi utilizado para pasar de la estrategia a los sistemas operativos para la consecucin de los objetivos, integrados en las cuatro perspectivas que contempla.

BASE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANZAS

CLIENTES

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO

Figura 2: Interrelacin entre objetivos, estrategia y perspectivas del CMI El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento Hospitalario. Desde el punto de vista del rea de Mantenimiento se pueden definir estas cuatro perspectivas del modo siguiente: Perspectiva financiera: Se deduce de la propia definicin del objetivo del Mantenimiento: lograr con el menor coste posible, la mxima seguridad para el personal y las instalaciones y el mximo respeto para el medio ambiente, la mxima disponibilidad eficiente de las instalaciones mantenidas. La perspectiva financiera es la
Pg. 4 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

de conseguir la mxima disponibilidad de las instalaciones a costes lo ms bajo posibles. El logro de un buen estado, una buena disponibilidad y un buen LCC de las instalaciones, representa una colaboracin efectiva en un mayor valor de la inversin, una mayor eficiencia para el hospital y una mayor satisfaccin para la Administracin o para sus accionistas por el incremento de los resultados para la salud de sus usuarios que una adecuada gestin del Mantenimiento pueda producir. Es conveniente considerar tambin la gestin que de sus eventuales propios almacenes realice Mantenimiento, ya que de sta depende el valor contable medio de estos almacenes, que debe minimizarse sin perjudicar la disponibilidad y fiabilidad de las instalaciones. Perspectiva de clientes: Los clientes de Mantenimiento son los diversos departamentos del hospital que reciben sus servicios, en especial el equipamiento mdico y las instalaciones hospitalarias al ser los que de forma principal se ven ms afectados por el nivel de eficiencia del Servicio y que tambin son el referente para sus usuarios. Tambin deben considerarse clientes los contratistas que realizan trabajos de mantenimiento que, contratados y controlados bajo la responsabilidad del hospital, sustituyen en la accin, y frecuentemente en la administracin y en la ingeniera, a las plantillas propias de Mantenimiento. Puntos fundamentales a considerar con respecto a la perspectiva de los clientes son la mejora en: la satisfaccin por los servicios que se les presta, consecuencia de la calidad de las intervenciones, la rapidez en la atencin, la disponibilidad de las instalaciones, la informacin recibida de Mantenimiento, la colaboracin entre departamentos y la seguridad inherente a las instalaciones. Perspectiva de los procesos internos: Se incluye en ella todo cuanto se refiere a los sistemas de mantenimiento que el Servicio emplea para gestionar, organizar, realizar y controlar su actividad y en consecuencia todo lo que responde a las preguntas de: qu se hace, cmo se hace, cundo se hace, dnde se hace, con que fiabilidad se hace, qu cuesta lo que se hace y como se controla lo que se hace. Es indudable que la forma en como se organicen y desarrollen las diversas actividades incluidas en esta perspectiva, marcarn la eficacia del Servicio de Mantenimiento y el grado de colaboracin en el alcance de los objetivos generales del hospital. Perspectiva de formacin y crecimiento: El logro de una adecuada eficiencia en las perspectivas financiera, de clientes y de los procesos internos, depende en gran parte de la capacidad de los empleados para el desempeo de su funcin, de los medios con que cuenten para poder hacerlo y del grado de satisfaccin que tengan por el hecho de integrarse en el colectivo de Mantenimiento, interno o externo, al que pertenecen y por el trabajo que en ella desarrollen. Ello tiene especial importancia para que alcancen la adecuada productividad y permanezcan a la plantilla de su empresa.

Pg. 5 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

La permanencia de estos empleados descansa, fundamentalmente, en su nivel de satisfaccin y sta es consecuencia de tres factores esenciales: competencia, infraestructura tecnolgica y clima laboral (Kaplan y Norton). La Entidad y el Servicio en el que estn encuadrados deben tener como objetivos importantes la mejora de estos factores para conseguir la satisfaccin y retencin deseadas del empleado y en consecuencia su alta productividad, lo que es bsico para lograr el xito en las otras perspectivas y con ello alcanzar los objetivos generales del hospital, o grupo hospitalario, y para que la estrategia para conseguirlo pueda ser ejecutada en forma idnea. En la figura 3 se concretan las cuestiones que pueden considerarse bsicas para cubrir, en Mantenimiento, las expectativas de las cuatro perspectivas a las que se ha hecho referencia.

FINANZAS EFICIENCIA COSTES

CLIENTES POLITICAS MTO. CALIDAD RESPUESTA MTO. SEGURIDAD OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE MTO.

PROCESOS INT. ORGANIZACION PREVENCION FIABILIDAD STOCKS CONTRATACION

FORMACION Y CRECIMIENTO COMPETENCIA INFRAESTRUCTURA CLIMA LABORAL

Figura 3: El CMI de Mantenimiento Objetivos e indicadores de control. Para la confeccin del CMI en general y para el de Mantenimiento en particular, se debern estructurar, para cada una de las perspectivas, una serie de objetivos a alcanzar en un tiempo determinado, por ejemplo en un ejercicio. Estos objetivos sern los que, derivados de los generales del hospital, corresponde concretar a Mantenimiento. Ni que decir tiene que, para poder realizar adecuadamente este proceso, Mantenimiento debe conocer los objetivos que la gerencia del hospital quiere conseguir en este mismo perodo. Aparte de estos objetivos derivados de los generales, pueden, y mejor diramos deben, incluirse los que el propio Servicio considere importantes para mejorar su propia

Pg. 6 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

actividad, lo que, indirectamente, entrar a formar parte del pool de conocimientos de la entidad y en la parte que corresponda, al know how de la misma. Estos objetivos deben concretarse en unas determinadas acciones que debern cuantificarse a travs de unos indicadores adecuados que sern el reflejo de lo que se quiere conseguir. Por tanto estos indicadores son metas a las que se quiere llegar. Son anticipados a los resultados que luego se puedan alcanzar. Estos indicadores deben derivar de datos que puedan ser medidos en la forma ms objetiva posible, ya que en tanta mayor proporcin pueda ser as, ms crdito van a tener. Es evidente que estos objetivos, acciones e indicadores podrn ser distintos para diversos hospitales, ya que dependern de la situacin de partida y de lo que cada gerencia considere prioritario conseguir dentro de un mismo perodo, y, desde luego, se adaptarn a las caractersticas propias de cada uno de ellos. En un grupo hospitalario contina siendo vlido lo indicado, pero es posible que el grupo, como tal, tenga unos objetivos comunes que debern reflejarse en los de cada hospital en la forma y modo que cada gerencia estime oportuno, aunque siempre, tal como se ha indicado ya anteriormente, con el consenso de los directivos del grupo. Los indicadores, se convierten automticamente en ndices de control que se elaboran con una frecuencia predeterminada (mes o trimestre normalmente) que sirven para ver si lo que se est consiguiendo est en la lnea de lo pretendido. Si es as se seguir con el plan previsto, pero si la informacin que se recibe evidencia desajustes importantes se debe tomar las medidas correctivas adecuadas. En resumen, se puede decir que se fijan los valores pretendidos para cada indicador en un tiempo determinado y con una frecuencia prefijada, variable segn el tipo de ndice, se calculan stos y se comparan con la previsin, para estimar la probabilidad, en el momento de su clculo, de que los valores previstos puedan ser alcanzados. Se ha indicado anteriormente la importancia que el sistema da a la retroalimentacin informativa que precisan las diversas personas de la organizacin, a fin de que puedan controlar como se desarrollan las actividades bajo su responsabilidad en la lnea de consecucin de los objetivos estratgicos definidos por el hospital y por su servicio de Mantenimiento. Esto quiere decir que hay que determinar a quin debe informarse, de qu temas y con qu frecuencia, a travs de estos ndices. Los ndices de Mantenimiento se agrupan por cada una de las cuatro perspectivas que contempla el CMI y, dentro de cada una de ellas, encuadrados en los subgrupos contemplados en cada una de ellas, tal como se exponen en la figura 3. Indicadores de Mantenimiento A continuacin exponemos una serie de ndicadores que se integran en cada una de las perspectivas que se contemplan en el CMI de Mantenimiento.

Pg. 7 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Estos indicadores pueden situarse en otras estrategias y objetivos si el Servicio de Mantenimiento del hospital lo considera ms oportuno, y hay que tener tambin en cuenta que pueden incluirse otros o retirar los que, de los expuestos, puedan considerarse innecesarios en cada caso particular. Lo que s se recomienda es que se haga un estudio profundo del tema para que los que finalmente se adopten sean permanentes, lo que permitir seguir su evolucin en el tiempo, a medida que un mismo objetivo se vaya desarrollando a lo largo de varios ejercicios.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO Perspectiva Financiera


Objetivos
Mejorar la disponibilidad

Estrategias
Dinamizar la respuesta de Mto. ante una demanda Mejorar la eficacia de la previsin Mejorar la eficacia del almacn Mejorar formacin tcnica del personal Preparar mejor los trabajos Comprobar eficacia de las estrategias aplicadas

Indicadores
Tiempo de espera medio por OT. HH trabajadas vs. HH totales N roturas stock vs. Demanda Total Formar X operarios en las Tcnicas A, B y C T. Total intervenciones vs. Total intervenciones Tiempo de paro por Mto. vs. Tiempo previsto de marcha en el periodo considerado Total costes de mto. vs. Total Camas Total costes de mto. vs. Total cifra de negocio Coste mto. Indirecto vs. Coste total de mantenimiento coste global energas vs. Coste total mantenimiento

Mejora de los costes

Consensuar cuales van a ser los costes que integren los de mantenimiento. No incluir los costes de mantenimiento indirecto Elaborar plan para conseguir disminuir el consumo energtico

Pg. 8 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Perspectiva de clientes
Objetivos
Mejora de las polticas de Mantenimiento

Estrategias
Mejorar el conocimiento de las polticas de Mantenimiento por parte de sus "clientes"

Indicadores

Mejora de la calidad

Mejora de la respuesta de Mantenimiento

Mejora de la seguridad

Encuesta s/. Porcentaje de conocimiento de la poltica de Mantenimiento Porcentaje de consenso con los "clientes" de las polticas de Mantenimiento. Aumentar la proporcin de Trabajos programados comtrabajos programados pletados vs. Trabajos programados totales Reducir la proporcin de traba- Trabajos repetidos vs. Trabajos jos que deben repetirse totales efectuados. Total tiempo de intervencin vs. Nm. de intervenciones Mejorar la fiabilidad y manteNum. Intervenciones de monibilidad de los equipos dificacin vs. Intervenciones totales. Dinamizar la respuesta de Mto. Tiempo de espera medio por ante una demanda, atendida su OT por tipo de urgencia. urgencia Consensuar un adecuado sis- Desfase entre la curva de urtema de codificacin de urgen- gencias de las peticiones de cias trabajo a Mto. con respecto a la de Gauss. Redefinir el plan de preventivo Trabajos preventivos realizados de acuerdo a las posibilidades en el periodo vs. Trabajos proreales de Mantenimiento gramados. Planificar los trabajos correcti- Trabajos correctivos planificavos no urgentes dos vs. Trabajos correctivos totales efectuados. Cumplimentar las peticiones Peticiones atendidas vs. las actas del comit de seguPeticiones totales. ridad Peticiones de trabajos largos consensuados vs. Totales Indicede frecuencia de accidentes en area de Mto. Indice de gravedad de accidentes en area de Mto. Estudiar las necesidaes de Elementos de proteccin neelementos de proteccin percesarios por especialidad vs. sonal para el personal de Mto. Elementos disponibles.

Pg. 9 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Perspectiva de los procesos internos 1


Objetivos
Mejora de la organizacin del trabajo

Estrategias
Reubicar de manera ms adecuada al personal del servicio

Indicadores

Mejora de la fiabilidad de las instalaciones

Mejora del Stock en los Almacenes de Mto.

Carga de trabajo por seccin de Mantenimiento. Demanda de trabajo por Centro de Coste vs. Demanda de trabajo total Reduccin de horas extraordi- Horas extraordinarias vs. Horas narias totales de mantenimiento Racionalizar la aplicacin del HH trabajos preventivos vs. preventivo HH totales de mantenimiento Adecuacin de la estructura de Personal indirecto vs. Personal Mto. A las necesidades reales total del servicio Personal de Mantenimiento vs. personal de reas atendidas HH empleadas en trabajos efectivos vs. HH de presencia Asignar tiempos a los trabajos Trabajos con tiempo asignado de mantenimiento vs. Trabajos totales Suma tiempos realizados vs. suma tiempos asignados Minimizar averas HH trabajos urgentes vs. HH trabajos totales de mto. Tasa de fallo Conocer la fiabilidad del equipa- Indice de fiabilidad: MTBF miento, su evolucin e informar Indice de reparabilidad: 1/MTTR a los usuarios responsables. Indice de indisponibilidad: II = 1 / IF * 1 / IR Redefinir los artculos que se Rotacin de los stocks de los considere necesario tener en diversos materiales de NIR los almacenes de Mto Valor existencias materiales de NIR (Normal ind.de rotacin) Valor existencias materiales de BIR (Bajo ndice de rotacin) Consumo artculos NIR en el periodo. Artculos BIR con existencias recomendadas vs. Total artculos BIR totales Artculos NIR con poco o nulo movimiento vs. artculos totales Valor existencia artculos NIR con poco o nulo movimiento. Artculos BIR obsoletos Redefinir el actual sistema de % roturas stock reaprovisionamiento del alma- Artculos de compra directa vs. cn de Mantenimiento. artculos en existencia en el almacn

Pg. 10 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Perspectiva de los procesos internos 2


Objetivos
Mejora de la contratacin

Estrategias
Verificar conveniencia del sistema actual de contratacin

Indicadores
HH. Mto. Contratado vs. HH. mantenimiento total HH. Mto. externo con contrato vs. HH. Totales Mto. externo Tiempo trabajo real personal de contrata vs. tiempo de presencia. Encuesta satisfaccin de los "clientes con respecto al trabajo de los contratistas. Disponibilidad Nivel tecnolgico Experiencia Organizacin Profesionalidad Certificacin de calidad

Calificar el nivel de prestaciones de los contratistas

Se expone en la figura adjunta un sistema de calificacin de contratistas con los indicadores que se mencionan en la tabla anterior.

EM PRESA S.A.
POS. CRITERIO VALORATIVO POND.

CALIFICACIN DE CONTRATISTAS
CALIFICACIN DEL CRITERIO

Fecha:
CALIFIC.

Pag.
COMENT.

TOTAL
DISPONIBILIDAD NIVEL T ECNOLOGICO EXPERIENCIA ORGANIZACON SITUACION FINANCIERA PROF ESIONALIDAD

0 100

C (10=PERFECTO) 3 4 5 6 7

D=B*C/10 8 9 10

57

25 20 15 12 15 13

12.5

14
9 6 9 6.5

Pg. 11 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Figura 4. Cuadro de calificacin de contratistas.

Perspectiva de formacin y crecimiento


Objetivos
Mejora de la competencia.

Estrategias
Mejorar la competencia tcnica del personal.

Indicadores
N de operarios tcnicamente excelentes vs. Personal total N de operarios tcnicamente buenos vs. Personal total Acciones formativas realizadas vs. Acciones programadas Propuestas de mejora presentadas vs. Plantilla total Operarios satisfechos con el equipamiento personal vs. Operarios totales. Tecnicos satisfechos de los medios de que disponen vs. Tcnicos totales. Equipamiento incorporado vs. Equipamiento previsto Informes considerados efectivos vs. Informes totales recibidos Peticiones de informacin hechas vs. Peticiones atendidas Horas de demora por falta de medios tcnicos vs. Horas totales realizadas Horas de demora por falta de medios humanos vs. Horas totales realizadas Equipos que disponen de informacin suficiente vs. Equipos totales a atender Ots en que se ha necesitado ayuda externa por falta de medios vs. OTs totales atendidas Evaluar resultados encuesta Propuestas de mejora presentadas vs. Propuestas atendidas Solicitudes de formacin presentadas vs. Solicitudes atendidas. N sanciones en el periodo vs. Plantilla total N de reclamaciones en el periodo vs. Plantilla total Bajas voluntarias en el periodo vs. Plantilla total Suma de aos de alta de todo el personal de plantilla vs.Plantilla total

Mejora de la infraestructura del Servicio

Potenciar la presentacin de propuestas de mejora por parte del personal Adecuar el equipamiento tcnico y administrativo a las necesidades del Servicio

Adecuar la informacin al personal a sus necesidades tcnicas y de gestin

Mejora del clima laboral

Profundizar en el conocimiento del nivel de satisfaccin del personal.

Disminuir la conflictividad en el Servicio

Aumentar el nivel de retencin del personal

Pg. 12 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

Queremos insistir en que los expuestos no son los ndices del CMI, sino unos ndices que incluyen muchos de los de uso habitual en la mayor parte de entidades que utilizan este sistema de gestin, pero que deben ser elegidos por cada hospital en particular, de acuerdo a sus caractersticas propias. TRABAJANDO CON EL CMI DE MANTENIMIENTO. Hemos ya indicado que los objetivos del CMI de cada Nivel de Organizacin, Departamento o Centro de Coste, derivarn de los de la Gerencia del Hospital, pero tambin incluirn los especficos que cada uno de ellos considere convenientes. Se han expuesto una serie de indicadores que pueden utilizarse en el CMI de Mantenimiento, pero en el momento de fijar objetivos para un periodo determinado, es conveniente concentrarse en los que se consideren ms inmediatos para mejorar la eficacia del Servicio en el periodo que se considere. Se recomienda, por tanto, que sean poco numerosos los que se consideren como objetivos para un ejercicio anual, aunque esto no impide que, como ndices para conocer la situacin de lo que cada uno de ellos mide, se puedan utilizar todos los que se considere convenientes. As pues, si se supone que los objetivos de la Gerencia son, en su perspectiva financiera, por ejemplo:

CMI DE LA GERENCIA DEL HOSPITAL Perspectiva financiera


Objetivos
Reducir Costos

AO 2004

Estrategias
Aumentar el rendimiento del equipamiento hospitalario

Indicadores
Reducir Total costes. vs. Total de camas en un 5% Aumentar Tiempo utilizacin quirfanos vs. Tiempo disponible en un 3% Reducir Costes de personal vs. costes totales de explotacin en un 2,5%

Reducir costes de personal

El CMI de Mantenimiento podra ser, dentro de la misma perspectiva, el que sigue, al cual se ha aadido un objetivo del propio Servicio, que viene representado en cursiva.

Pg. 13 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

CMI DE MANTENIMIENTO Perspectiva financiera


Objetivos
Reducir Costos

AO 2004

Estrategias
Aumentar el rendimiento del equipamiento hospitalario Reducir costes de personal

Indicadores
Reducir Total costes de Mto. vs. Total de camas en un 3% Reducir Costes de personal vs. costes totales de explotacin en un 2,5% reducir coste global energas vs. Coste total mantenimiento en un 1,5%

Elaborar plan para conseguir disminuir el consumo energtico

Una vez establecido el CMI, en el cual los indicadores concretan el valor a conseguir de los ndices, hay que controlar peridicamente si los resultados que se van obteniendo permiten considerar si el objetivo se va a alcanzar en forma total, parcial o no se va a conseguir. Ello permite tomar las medidas que se consideren adecuado para reconducir la situacin para intentar el alcance de estos objetivos y, si se ve imposible, modificar el objetivo reduciendo su techo, o profundizar en los motivos que lo hacen imposible. El sistema que recomendamos es similar al utilizado ya en el plan Hoshin. Es suficientemente explcito y fcil de interpretar. En la columna de seal se indica la mayor o menor posibilidad de que el objetivo sea alcanzado a partir del momento de su revisin peridica, lo que se visualiza a travs del uso de los logos previstos: R, rojo, objetivo de alcance muy difcil; V, verde, objetivo alcanzado o de alcance muy probable; A, amarillo, objetivo que no se alcanzar en su totalidad pero s en buena proporcin; N, blanco, objetivo excesivo de alcance prcticamente imposible. El indicativo de color es el de fondo del crculo o cuadro en el que se inscribe la letra correspondiente. En la ltima columna del grfico se indican las medidas a tomar, y tambin la redefinicin del objetivo si se considera conveniente, a partir de este momento. A continuacin se expone el grfico de control correspondiente al CMI de Mantenimiento que nos sirve de ejemplo correspondiente al segundo trimestre del ao para el cual ha sido diseado.

Pg. 14 de 15

XXII Seminario de Ingeniera Hospitalaria Congreso Nacional. Barcelona, 13 al 16 de Octubre de 2004.

CMI DE MANTENIMIENTO Perspectiva financiera


OBJETIVO: REDUCIR COSTES Estrategias Indicadores

AO 2004 2 TRIM.

Indic. Seal Observaciones Nuevo actual Med. Correctoras ndice

Aumentar el rendimiento del equipamiento hospitalario Reducir costes de Personal

Elaborar plan para conseguir disminuir el consumo enerGtico

Reducir Total costes de Mto. vs. Total de camas en un 3% Reducir Costes de personal indirecto vs. Coste total personal en un 4% (-1 adm.) reducir coste global energas vs. Coste total mantenimiento en un 1,5%

2%

V Se cumplimentar en el mes de de Septiembre No se podr terminar la modificacin de los generadores este ao.

0,50%

1,25%

El sistema de CMI propuesto es una herramienta que exige la comunicacin interdepartamental, el trabajo en equipo y la colaboracin de todo el personal de Mantenimiento, en uno u otro grado. Hay que tener en cuenta que los Objetivos y la Estrategias para conseguirlos, deben ser elaborados hasta el nivel de mando que se considere adecuado, a partir del cual las estrategias deben convertirse en tcticas o sea en trabajos concretos que permitan cumplimentar las estrategias y con ello ayuden al alcance de los objetivos. Aunque se ha comentado que el CMI de Mantenimiento deriva del CMI de la gerencia del hospital, o del mximo organismo ejecutivo del mismo, en el caso de que el sistema no contemple la utilizacin del CMI como herramienta de organizacin y control del hospital, el Servicio de Mantenimiento puede utilizarlo en forma autnoma para sus propias necesidades. En este caso los objetivos, las estrategias y los indicadores sern los que Mantenimiento considere adecuados a estas necesidades.

Pg. 15 de 15