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Negociar para ganar-ganar

Autor: Manuel Giraudier

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Presentacin del curso

Habilidades directivas, management, direccin de personas... Todos estos concetpos se estudiarn en este completo programa titulado 'Habilidades directivas', en el que Manuel Giraudier, tratar temticas como la negociacin, el estrs, la direccin de organizaciones o la seleccin de candidatos. En este cuarto curso, de un total de once, estudiaremos cmo negociar, cmo mejorar nuestras negociaciones con los dems, la regla 3/4/3 en las negociaciones o las dificultades en la comunicacin. Os recordamos que este es el cuarto curso de once del programa con certificado 'Habilidades directivas'.

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1. Introduccin
La esposa de Ricardo, cada ao en el da de su santo, le regala dos libros distintos. Una novela, y un libro de empresa. A Ricardo le gusta leer y le gusta aprender. Este ao el libro de empresa estaba bastante bien. Trataba sobre la gestin del conocimiento. Sin embargo la novela le ha hecho pensar ms, El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl. Las palabras del doctor Frankl le transmitieron a Ricardo un temple sorprendentemente esperanzador sobre la capacidad humana de trascender sus dificultades. Ricardo tena que resolver un conflicto importante y la lectura de este libro le ayud a saber encontrar una posible solucin. Cmo podemos hacer frente a los conflictos para convertirlos en resultados positivos? El doctor Frankl, psiquiatra y escritor, sola preguntar a sus pacientes aquejados de mltiples padecimientos: Por qu no se suicida usted? Y muchas veces de las respuestas extraa una orientacin para la psicoterapia a aplicar: a ste, lo que le ata a la vida son los hijos, al otro, un talento, una habilidad sin explorar; a un tercero quizs solo unos cuantos recuerdosetc. Cuanta gente dara lo que fuese por ser un buen negociador.

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2. Cmo podemos mejorar nuestras negociaciones con los dems?

Hallaremos la respuesta a esta y otras muchas preguntas, sobre el modo de comunicarnos con nuestros semejantes, en el anlisis de nuestros tres personajes, el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEO. De qu se trata? Podra definirse como una tcnica de la conducta, o tambin como una herramienta de trabajo a nuestro servicio y a nuestro alcance, en la dilatada tarea de mejorar las relaciones, social, laboral y familiarmente. Es fcil, objetiva, predice y es eficaz. Fcil. No se precisa formacin especfica para entenderla. Objetiva. Parte de comportamientos reales observables. Predice. Podemos adelantarnos a ciertos comportamientos negativos. Eficaz. Conseguimos mejorar nuestra relacin con los dems.

Cmo "funciona" la conducta de la persona en sus relaciones con los dems? El estmulo de una persona (una pregunta, insinuacin, comentario, mirada, hecho concreto, etc.) provoca la respuesta de otra. Ambos, tanto el estmulo como la respuesta pueden ser verbales y no verbales Ejemplo: Estmulo en forma de hecho concreto: Un colaborador llega con 1 hora de retraso al trabajo por la maana. Posibles respuestas de su jefe: 1 - Qu horas de llegar! 2. - Llega con 1 hora de retraso. 3. - Se estaba a gusto en la cama? Estas tres respuestas estaran dadas por cada uno de los tres personajes. La respuesta 1 correspondera al MAYOR La respuesta 2 correspondera al ADULTO. La respuesta 3 correspondera al PEQUEO Podemos aprender a identificar cual de estos personajes es el que predomina en nosotros y en nuestros semejantes.

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3. Nuestros tres personajes

Todos y cada uno de nosotros se expresa a travs de diversas formas de pensar, sentir y actuar que nos caracterizan. A estas diferentes formas de expresin las llamaremos "nuestros tres personajes". Son: el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEO. Toda persona tiene una parte de MAYOR, una parte de ADULTO y una parte de PEQUEO. Se trata de aprender a discernir cuando hemos de funcionar desde el MAYOR, el ADULTO o el PEQUEO Pensemos que todo lo que en algn momento ha sido captado conscientemente por la persona (tanto las acciones como los sentimientos inherentes a las mismas) permanece como si estuviese grabado y almacenado en nuestro cerebro, pudiendo ser reproducido en cualquier momento. Si volvemos a "escuchar" una grabacin, de nuevo oiremos y sentiremos tal como se desarroll inicialmente. El personaje MAYOR En l, se hallan las grabaciones verbales y no verbales de las actitudes, conductas y conceptos que fueron aprendidas desde la infancia: pautas sociales, morales, religiosas; las reglas de convivencia, las tradiciones, las normas, lo que debemos y no debemos hacer. Este personaje se inicia entre los primeros meses, y a lo largo de la vida seguimos imitando no solo a las figuras parentales, sino tambin a otras que representan una autoridad. El MAYOR juzga, ordena, critica y protege. El personaje ADULTO Es como una computadora que procesa la realidad a travs del pensamiento racional y lgico. Recopila informacin de fuentes internas y externas, mediante los cinco sentidos. Es el nico personaje, capaz de des-aprender y re-aprender lo mal aprendido (el que nos puede ayudar a conseguir el xito). Siempre funciona con informacin. Canaliza la creatividad y la energa bajo el prisma de la sensatez, la tica y la responsabilidad. El ADULTO computa y razona. El personaje PEQUEO En este personaje residen las emociones, la imaginacin, intuicin, diversin, creatividad, espontaneidad, arte, energa. En general el personaje del PEQUEO busca el placer y trata de evitar el dolor. Se manifiesta tambin porque a veces es grosero, lloroso, violento y exigente (todo un tirano). En l est lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Lo que nos gusta hacer. El PEQUEO, crea, siente, intuye y se divierte. El MAYOR y el PEQUEO actan y dan respuestas automticas. El ADULTO es el

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nico que realmente piensa

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4. Cmo identificar a los dems

Observando las manifestaciones externas de las conductas de las personas: gestos, posturas, expresiones, tono de voz y semntica, podemos identificarlas con cada uno de los tres personajes. Signos externos que identifican al MAYOR: Fruncir el ceo, apretar los labios, suspirar, poner los brazos en jarra, apuntar con el ndice. Expresiones tales como "Nunca lo olvidar", "Cuntas veces tengo que decirlo?","Voy a terminarlo de una vez por todas", "Cmo te atreves?", "Otra vez?", "Y ahora qu?", "Deberas, debes... qu dir la gente...! Es el colmo! Por qu no has de....? Ten cuidado. No tengas miedo.... Signos externos que identifican al ADULTO: Cuando escucha generalmente no se mueve, parpadea, utiliza el pensamiento lgico. Escucha con atencin, analiza y comprueba los hechos Se expresa a travs de: porqu, qu, cmo, cundo, dnde, cunto, de qu manera, relativamente, creo, opino que... Qu es esto? Cmo ha pasado? Vamos a averiguarlo. Cundo?, cunto? Signos externos que identifican al PEQUEO: Se expresa a nivel de emociones, lgrimas, labios temblorosos, se muerde las uas, baja los ojos, se encoge de hombros, voz aguda. Sus expresiones ms comunes son: quiero, no quiero, necesito, el mejor, m...Me gusta. Debo.... Siento que...... Jugamos a? para

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5. Personajes patolgicos
Diramos que una persona est sana cuando sus tres personajes, MAYOR, ADULTO y PEQUEO estn en equilibrio, es decir que en cualquier momento pueden libremente cambiar de un personaje a otro. En cambio, si por cualquier causa, ello no fuera posible, nos encontraramos ante una personalidad patolgica. Podemos denominar dos tipos de patologas, las eliminatorias y las invasoras. Las eliminatorias Consiste en un empleo rgido y constante de un personaje sobre los otros dos. Dicho de otra forma, se suprimen dos personajes. Cuando el MAYOR excluye a los otros dos, nos encontramos ante la persona que siempre esta criticando, desvalorizando, sermoneando, culpando, sobreprotegiendo. Es autoritario y moralizador Cuando el PEQUEO es el que excluye a los otros dos, nos hallamos ante la persona que se comporta siempre como lo hara un nio pequeo, es decir bromeando, pelendose, manipulando. De broma en broma sin tomarse nada en serio. En casos extremos nos encontraramos ante personalidades psicopticas graves. Cuando es el ADULTO el personaje excluyente, la personalidad de quien lo ostenta reacciona de forma fra e impasible, ante situaciones en que debera ser ms sensible. Es metdico, insensible, e imperturbable. Las invasoras Son invasiones del MAYOR o del PEQUEO sobre el ADULTO. Cuando es el MAYOR el que invade al ADULTO, ste intenta justificar los argumentos que razona en base a las ideas que le impone aqul. Acostumbran a ser personas con perjuicios. En el caso del PEQUEO que invade al ADULTO, ste pretende racionalizar los sentimientos y vivencias de aqul. Son lasa personas que viven bajo las supersticiones. Ambas formas de comportamiento son inadecuadas provocando en el que as acta, el sentimiento de estar mal consigo mismo y con los dems.

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6. Anlisis de las comunicaciones

Podramos definirlas como intercambios de estmulos y respuestas en una situacin determinada, entre los distintos personajes de dos personas, Hay de tres clases. De entendimiento, de enfrentamiento y subliminales. De entendimiento Son intercambios de estmulos y respuestas entre los mismos personajes. La respuesta vuelve del personaje que la recibi al personaje que emiti el estmulo... En estos casos la comunicacin contina indefinidamente sin presentar problemas de entendimiento entre las personas. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Cmo te llamas? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Mara Rosa Estmulo. De PEQUEO a: PEQUEO: Al acabar el trabajo podramos ir al cine Respuesta. De PEQUEO a PEQUEO: Qu bien! Hace das que no voy. Estmulo. De MAYOR a PEQUEO: Esta carta est muy mal hecha. Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: Lo siento. La volver a repetir Estmulo. De PEQUEO a MAYOR: Vengo cansada del trabajo. Respuesta. De MAYOR a PEQUEO: Ponte cmoda, que te har un masaje.

Estmulo. De MAYOR a MAYOR: Has visto que pelos que lleva ste que ha pasado. Respuesta. De MAYOR a MAYOR: No se donde iremos a parar. De enfrentamiento En este tipo de comunicacin, la respuesta no vuelve del estado que la recibi al estado que emiti el estmulo En las comunicaciones cruzadas la relacin se interrumpe y puede crear enfrentamientos. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Hemos perdido el pedido

Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: No ha sido culpa ma Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Habramos de hablar de las notas de nuestro hijo.

Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: Ests insinuando que no me preocupo suficientemente? Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Has visto mi reloj? Respuesta. De MAYOR a PEQUEO: Siempre ests igual. Eres un desordenado. Estmulo. De MAYOR a PEQUEO: Deja de mirar la tele constantemente y prstame atencin. Me exasperas

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Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Quieres un tranquilizante? Estmulo. De PEQUEO a MAYOR: Estoy muy agotado, Por qu no haces t la cena? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Acordamos que las cenas las haras t. Yo hago las comidas y adems estoy haciendo algo que no puedo dejar. Las subliminales Estas comunicaciones son complejas y encierran un doble sentido. Hay un doble mensaje. Uno aparente y el otro oculto. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Este coche es muy caro (Doble sentido del estmulo: De MAYOR a PEQUEO: Tu no puedes comprrtelo) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Me lo compro (Doble sentido de la respuesta: de PEQUEO a PEQUEO: Pensabas que no poda...) Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Este libro es de difcil comprensin (Doble sentido del estmulo: De PEQUEO a MAYOR: Que tonto soy) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, no es para todo el mundo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO: No es para ti.) Estmulo. De ADULTO a ADULTO: He vuelto a equivocarme (Doble sentido del estmulo: De PEQUEO a MAYOR: Soy un intil) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, ya lo veo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO: No tiene solucin)

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7. Cul ha sido el personaje qu ms hemos protagonizado hasta ahora

El conocimiento de su forma de ser y el de las personas de su entorno puede ayudarle a entender sus propias reacciones, evitar enfrentamientos y discusiones, comprender los elsticos de motivacin de la gente, y poderse ver en el espejo de los dems. Dispone de sus tres personajes como si tuviese tres ases escondidos en la manga, jugando el ms efectivo en cada ocasin y rectificando cuando lo crea oportuno. Si el personaje que destaca en usted es el MAYOR, quiere decir que tiene una personalidad dominante y a veces con una exagerada preocupacin por los dems. Si es el ADULTO, es una persona capaz de hacer frente con objetividad a situaciones difciles y embarazosas. Si en cambio es el PEQUEO, su personaje, las cualidades de intuicin, espontaneidad, creatividad e inspiracin son su forma de vivir. Cuide de la agresividad y rebelda que este PEQUEO puede presentar. Evite las comunicaciones de enfrentamiento. Cuando note que una comunicacin empieza a ser conflictiva, piense como sera con una respuesta de ADULTO. Intente desarrollar este personaje, sobre todo en situaciones lmite, difciles o desquiciantes. No abandone este trabajo personal. Para hacerlo, le facilito unas breves normas de actuacin: 1 . Compruebe los hechos 2 . Escuche atentamente 3 . Pida explicaciones 4 . Intente comprender los elsticos de motivacin de los dems. 5 . Haga preguntas concretas 6 . Y sobre todo plantee preguntas abiertas 7 . -Qu ms podramos hacer? 8 . -Qu otras cosas importantes se han de tener en cuenta? 9 . -Cul es el mayor problema?

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8. Responda siempre con el personaje adecuado

En toda relacin, social, familiar o laboral mantenga sus tres personajes activos dispuestos a responder a los estmulos de los personajes de los dems. Con el MAYOR ha de ser firme, justo, correcto. De reconocimientos y puntos de vista. Diga de forma adecuada si las cosas estn mal. Este personaje es el que ha de dar permisos, querer, alimentar y consolar. En ningn caso su MAYOR ha de ridiculizar, burlarse ni menospreciar. No ha de ser agresivo ni sermonear constantemente. Tampoco desvalorice, juzgue ni critique. No proteja exageradamente. Y menos, atosigue. Su ADULTO ser el personaje que procesar la realidad a travs del pensamiento racional y lgico. Sea objetivo. Su PEQUEO ha de ser disciplinado, responsable, respetar las normas y desarrollar hbitos de conducta. Revlese solo ante las imposiciones injustas y los atropellos. Tambin ha de saber manifestar sentimientos y emociones. Demuestre lo que sienta con espontaneidad. Lo que no debe hacer es obedecer sin analizar, dejarse pisar, auto desvalorizarse, actuar de forma autmata o con miedo. Tampoco, ser destructivo, ni vengativo. No se sienta superior a los dems, ni acte con agresividad o rencor. En todas las comunicaciones conflictivas le recomiendo responder con su personaje ADULTO. Utilice las preguntas. Escuche con atencin. Analice y compruebe los hechos. Y admita sus errores si los has cometido. Controlar el MAYOR, activar el ADULTO, desarrollar el PEQUEO.

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9. Regla del 3/4/3 en las negociaciones

Existen tres posibles resultados para una negociacin: - Perder-perder - Ganar-perder - Ganar-ganar Existen cuatro estilos de negociacin: Amigables: se centra en desarrollar la relacin. Impulsadores: se centra en resultados concretos. Analticos: se centra en explorar metdicamente todas las opciones. Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras.

Existen tres elementos fundamentales de una negociacin: - La informacin; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociacin. - El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar. - Formular muchas preguntas para obtener la mxima informacin y saber escuchar. Los negociadores efectivos obtienen ms escuchando que hablando y han de analizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente, buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa ms adecuada y aplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar y enfrentarse al problema objeto de la negociacin, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte.

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10. Veamos el poder de negociacin de las partes

En cuanto a la otra parte. Como inicio hemos de dejar claro si la otra parte tiene plenos poderes para decidir y llegar a un acuerdo. En caso de que as sea, sabemos que todo el razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisin. Todos los esfuerzos de las buenas relaciones entre las partes se reflejaran en el acuerdo que se tome. Hay menos posibilidades de confusiones sobre el acuerdo a tomar. Evitamos que en un momento determinado de la negociacin se retrase para consultar a quien decide. Si la otra persona no tiene poder para tomar la decisin final, hemos de valorar las ventajas de este escenario ya que a veces puede ser una ventaja. Si se est negociando con alguien que no tiene autoridad total, se puede considerar este hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse. En este caso se ha de confirmar la regla bsica de que ninguna de las partes comprometer a su empresa en la negociacin. Sugerir la oportunidad para discutir sus respectivos intereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global. Cuando se negocien asuntos que involucren dinero, reservar cierta flexibilidad por si el negociador final presiona con ms insistencia en la segunda vuelta. Tanto si la otra parte tiene poder de decisin o no, si no hay flexibilidad, transmita convincentemente el mensaje de que aquella es su mejor oferta. Es importante que previamente a la negociacin, determine el nivel de autoridad de la persona con quien negociar. As, trate de determinar quin estar en la mesa de negociacin, cul es su cargo formal y su rea de responsabilidad, cunto tiempo hace que est en la empresa, cmo est estructurada la empresa. Es muy jerrquica, con poderes para tomar decisiones finales muy centrados en la cpula o se encuentra relativamente descentralizada? qu opinin tienen del negociador dentro de la organizacin Generalmente se lo respeta y escucha o no? (No es fcil conseguir esta informacin pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembros de la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta informacin mediante una o dos llamadas telefnicas informales y extraoficiales). Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que los que toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, ha de conseguir otro miembro para que tambin participe en las negociaciones. Una forma diplomtica de hacer esto es sugerir que usted llevar un colega (ya sea con ms autoridad formal o bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrn ms peso) y solictele a la otra parte que haga lo mismo. En cuanto a nuestra parte Siempre ha de conocer exactamente qu autoridad tiene en una negociacin. Por ejemplo: Est autorizado a facilitar informacin sobre las necesidades, intereses y preferencias de su empresa si la otra parte tambin accede a intercambiar esta informacin de buena fe? Puede comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenido aprobacin de la otra parte? Qu sucedera si puede negociar algo mejor? Su autoridad est limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones

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creativas sin implicancias financieras de magnitud? Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lo menos no rebasar sus lmites sin darse cuenta. Una vez ms, a veces es mejor contar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puede resultar til estratgicamente y puede permitirle ser ms creativo al inventar opciones.

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11. Las alianzas en las negociaciones

Las negociaciones comerciales y profesionales pueden involucrar a ms de dos partes y por cierto a ms de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes simples. Se pueden formar alianzas entre las partes que ejercen menos poder en forma individual que conjunta. La combinacin de poder puede permitirle a la alianza que se apruebe la propuesta que sta prefiere o por lo menos bloquear una si le resulta inaceptable. Veamos dos tipos de alianzas: una alianza natural de personas que comparten una mayora de intereses comunes una alianza momentnea, en la que las partes que difieren en otros asuntos se unen para apoyar o bloquear un asunto en particular (generalmente por distintas razones). El desafo de la negociacin entre varias partes es manejar las alianzas, separarlas o mantenerlas unidas dependiendo de sus propios intereses. Igual que en una negociacin entre dos partes, debe comprender todos los objetivos, intereses y relaciones de las dems partes y comenzar a trabajar desde ah. La alianza natural de personas es difcil de romper. Las alianzas momentneas formadas por partes desvinculadas pueden ser ms vulnerables. Cada uno tiene diferentes motivos para unirse a la alianza.

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12. Diferencias de gnero y cultura

Nuestro lenguaje, proceso de razonamiento, percepciones, estilos de comunicacin y personalidades estn formados por un denso conjunto de gnero y cultura. A pesar de que la cultura (conjunto de tendencias observadas fielmente por ser ms frecuente en un grupo que en otro), es slo uno de estos determinantes, siempre creemos que es sta la que ejerce mayor influencia. Tambin podemos atribuir una conducta particular (generalmente desconcertante) a, por ejemplo los habitantes de un pas determinado, los modales de determinados grupos, la personalidad de los integrantes de un sector social y an hasta la cultura de alguna empresa. Pero la cultura no determina o predice la conducta o las elecciones de un individuo: siempre habr grandes variantes dentro de una determinada poblacin. De este modo, un arquitecto espaol puede tener ms en comn con un arquitecto americano que con un artista espaol. Una mujer medico puede tener ms en comn con un medico hombre que con una mujer pintora. Dos msicos espaoles pueden no tener nada ms en comn. La gente generalmente atribuye una crisis o dificultad en una negociacin a diferencias culturales o de gnero cuando stas quizs no sean las causas del problema. Generalmente aplicamos estereotipos culturales comunes al realizar atribuciones. Si estamos negociando con alguien de una cultura muy diferente a la nuestra y estamos experimentando problemas para entendernos o negociar con la otra parte, examinemos la situacin y tratemos de entender sus motivaciones, puntos de vista, es decir tratemos de desarrollar nuestra empatia hacia la otra parte Considere que este consejo es cierto ya sea que tengan diferentes culturas o no. La diferencia cultural simplemente provee un conjunto de hiptesis razonables y tiles sobre dnde puede estar el problema.

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13. Dificultades en la comunicacin

La comunicacin defectuosa convierte lo simple en complicado y lo difcil en imposible. Los problemas de comunicacin provocan que las negociaciones se estropeen y las disputas encrispen. Cuando sospeche que la comunicacin est provocando que la negociacin se salga de curso, pruebe a solicitar un intervalo, con el fin de analizar si la confusin o malentendidos surgieron de un nico asunto, si se tenan suposiciones o expectativas que no han sido expuestas por alguna de las dos partes Pasado el intervalo plantear de nuevo el problema sin realizar acusaciones ni con animo de revancha ni tampoco con acritud, Hemos de escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva sobre el asunto. Escuchemos atentamente, tratando de entender su punto de vista. Expliquemos a continuacin nuestro punto de vista. Luego, intentemos establecer las causas del problema. Si algn miembro de nuestra parte enfurece a la otra, cambimoslo La "percepcin partidista" es el fenmeno psicolgico que provoca que la gente perciba la "verdad" con una parcialidad intrnseca en su favor o hacia su propio punto de vista. Cmo se puede alterar la percepcin partidista? Imaginndose a s mismo en la cabeza de la otra parte. Qu le parecera el problema en ese caso? Y tambin plantendose el problema a otras personas afines a usted (sin decirles de qu lado est usted) y solicite sus opiniones. De cara a la otra parte tratar de plantear el problema tal como aparece ante nosotros y preguntar cmo lo veran, Utilizar una analoga o una situacin hipottica para enmarcar el problema segn se pueda ver y sugerir consultar con un tercero o experto para que brinde orientacin imparcial. Hay barreras emocionales. No solo se dan en negociaciones personales, tambin en negociaciones comerciales y empresariales debido a la terrible amargura y emocin generalmente involucradas. Algunas personas pueden enfurecerse o emocionarse en negociaciones difciles. Cuando las necesidades emocionales tienen precedencia, dejamos de concentrarnos en la lgica o el propio inters racional. Para superar la barrera de la emocin y la irracionalidad hemos de preguntarnos a nosotros mismos que es loque hace enojar a la otra parte. Qu significa este acuerdo o esta disputa para ellos? Cul es su posicin en la empresa? Tiene una inversin emocional o profesional en el proyecto que es el objeto de la disputa? Cul es la historia entre este negociador y su empresa? Escuche atentamente cuando se enoja. Busque motivos. Responda a lo que parece ser el problema emocional. Exprese empata por lo que significa para l. Recordemos que mucha gente se encuentra ansiosa y frustrada a nivel personal por engao evidente, humillacin o prdida de amor propio o falta de respeto. Ha sucedido esto en los acuerdos negociados con su empresa? Como resultado de la disputa? Durante las negociaciones? Si es as, podramos reconocer la percepcin, brindar tranquilidad o tratar de reparar los agravios. Si negociar con una carga emotiva o psicolgica muy pesada nos resulta complicado en una reunin de negocios, podemos solicitar un intervalo en las negociaciones. Tratemos de realizar arreglos para trabajar con el negociador que sea menos emotivo, y si es posible tratar con un mediador neutral.

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14. Qu hacer con los negociadores intransigentes e impresentables

Hay los negociadores intransigentes, para quienes cada acuerdo es una batalla. Cmo se puede hacer con negociadores tan competitivos? Hemos de conocer su juego. Y no perder el equilibrio. Vendrn con buenas y malas ofertas, las concesiones a regaadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociacin. No dejemos que esto nos impida analizar nuestras aspiraciones como tambin evaluar las de la otra parte y proceder en consecuencia. Hemos de ser ms reservados con la informacin que revelamos. Revelar nicamente la informacin que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situacin. Hemos de sugerir acuerdos u opciones alternativas, preguntando cules prefieren y por qu. Aun si no revelasen sus intereses, habrn tomado conocimiento de algunas de sus preferencias. Preguntar si sera mejor o peor para ellos si agregamos o eliminamos una de las opciones. Y as sucesivamente. No pensemos que seremos capaces de cambiarlos. No nos pongamos nerviosos. Recordemos que los ademanes dirigidos a nosotros son parte de su juego. Preguntemos sobre sus perspectivas y escuchemos activamente: puede ser una posibilidad remota pero puede llevarlos a una instancia de mayor cooperacin y reciprocidad. Hay otros negociadores que les llamaremos impresentables Son los que estn mintiendo. Los que estn presumiendo. Estn dicindonos que no tienen intenciones de cumplir sus promesas. A este tipo de personas se les ha de responder enfatizando que el acuerdo se basa en su representacin exacta y veraz de la situacin. Solicitarles que provean documentacin de respaldo y que los trminos y condiciones del acuerdo estn supeditados a su exactitud. Hemos de insistir en la creacin de mecanismos para exigir el cumplimiento como depsitos de garanta y/o penalidades por incumplimiento, etc. Tambin en negociaciones entre varias partes, pequeos interesados internos o externos pueden tener el poder de bloquear o sabotear un buen acuerdo. Para prever este problema hemos de tener claro quienes son los interesados, sus respectivos intereses y el poder para afectar el acuerdo y su implementacin. Se puede desear "suavizar" el acuerdo incluyendo algo que beneficie a los interesados que de otro modo tendran el incentivo para sabotear.

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15. Resumiendo
Aspectos a tener en cuenta al negociar: Nuestra percepcin y la percepcin del otro Nuestras expectativas y las expectativas del otro Nuestras exigencias y las exigencias del otro

Actuar como los negociadores efectivos que obtienen ms escuchando que hablando. Analizan los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente.

Buscan y escriben todas las alternativas posibles, fijando la alternativa ms adecuada y aplicando una estrategia. Tratan de encontrar beneficios mutuos ganar - ganar.

Se enfrentan al problema objeto de la negociacin, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, no humillando ni ofendiendo a la otra parte. Saber qu se dice, cmo y a quin se dice ya que muchas negociaciones no llegan a feliz trmino por culpa de malos entendidos. Los comentarios sobre los hechos deben diferenciarse de nuestras opiniones Nuestros comentarios, si son emocionales, pueden afectar a la otra parte. Las mismas palabras pueden tener distinto significado segn el interlocutor que las reciba. Generar confianza en la otra parte Demostrando una parte de las intenciones, para aumentar la tolerancia. Cumpliendo los compromisos para generar credibilidad. Ir ms all de la relacin. No se est en la oposicin, sino a su lado, aunque cueste. Tener una mentalidad de abundancia en vez de una mentalidad de escasez: lo importante sera no cmo dividirse el pastel sino cmo crear un pastel ms grande. Conocer las distintas formas de comprensin y viceversa Comprensin Comprensin Comprensin Comprensin verbal: Comprendemos al otro por las palabras que utiliza. simptica: Comprendemos al otro segn lo bien que nos cae. lgica: Comprendemos o no, sus razonamientos emptica: Tratamos o no de comprender sus motivaciones.

Vendernos a travs de la comunicacin Tratando de dar una buena impresin Que nuestras palabras tengan un efecto positivo sobre los dems Ayudarnos del lenguaje corporal y la comunicacin ser ms rica Modular la voz para reforzar lo que se dice Cuidar lo que se dice para que ni las paredes nos puedan or Nunca revelar una informacin que puede ser delicada

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Saber estar en silencio a propsito, ya que as ejercemos control sobre cada una de nuestras palabras

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