LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

El objetivo de la estrategia competitiva es superar a las compaas rivales, realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan.

La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en prctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posicin en el mercado. La estrategia competitiva tiene un alcance menor que la estrategia comercial. La estrategia competitiva se relaciona exclusivamente con el plan de accin de la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes. La estrategia comercial se ocupa no slo de cmo competir, sino tambin de cmo la gerencia se propone solucionar todos los dems problemas estratgicos que enfrenta la empresa. La meta competitiva, en pocas palabras, es realizar un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan, lo que permitir a la compaa adquirir una ventaja competitiva y superar a los rivales en el mercado. El centro de la estrategia competitiva de una compaa consta de sus iniciativas internas para ofrecer valor superior a los clientes. Pero tambin incluye las medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de los rivales, las medidas para desplazar los recursos segn sea necesario para mejorar las capacidades competitivas y posicin de la compaa en el mercado a largo plazo, y los esfuerzos tcticos para responder a las condiciones del mercado que predominen en el momento. Las compaas de todo el mundo son imaginativas cuando conciben estrategias para ganar el favor de los clientes, superar a los rivales y conseguir una ventaja en el mercado. Debido a que las iniciativas estratgicas de una compaa y sus maniobras en el mercado por lo general se disean a la medida para hacer frente a su situacin especfica y entorno industrial, existen innumerables variaciones en las estrategias competitivas que las compaas emplean; hablando estrictamente, hay tantas estrategias competitivas como rivales. Sin embargo, cuando se eliminan los detalles para llegar a la verdadera sustancia, las diferencias ms grandes e importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: 1) si el mercado de destino de una compaa es amplio o limitado y 2) si sta busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciacin de los productos. Sobresalen cinco enfoques distintos de estrategia competitiva:2
1. 2. 3.

4.

5.

Estrategia del proveedor de bajo costo: atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. Estrategia de diferenciacin amplia: tratar de diferenciar la oferta de productos de la compaa de la de los rivales en maneras que atraigan a un amplio espectro de compradores. Estrategia del proveedor con el mejor costo: dar a los clientes ms valor por el dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo ms bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo ms bajo: concentrar-^ se en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que los rivales. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin: concentrar-] se en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor quJ los productos de los rivales.

Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genricos seala una posicin diferente en a mercado, como se ilustra en la figura 5.1. Cada uno de ellos implica mtodos muy diferenta para competir y operar la empresa. La lista en la tabla 5.1 destaca las caractersticas contrasta tes de estas cinco estrategias competitivas; para efectos de simplificacin, las dos versiones estrategias centradas se combinan bajo un encabezado puesto que difieren fundamentalmera en slo una caracterstica: la base de la ventaja competitiva.

Estrategias del proveedor de bajo costo

I Esforzarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la industria es un poderoso enfoque competitivo en mercados que tienen los compradores sensibles a los precios. La meta es operar la empresa de manera altamente rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores. El objetivo estratgico en este caso es un costo bajo con relacin a los competidores r no el costo ms bajo posible: una compaa alcanza el liderazgo en bajo costo cuando se conierte en el proveedor que tiene los costos ms bajos de la industria en lugar de ser slo uno de M vez varios competidores que tienen costos relativamente bajos. Cuando los gerentes intentan mantener los costos por debajo de los de los rivales, deben tener cuidado de incluir caractersticas y servicios que los compradores consideran esenciales: lana oferta de productos demasiado austeros debilita la competitividad de la compaa en vez de fortalecerla. Buscar la reduccin de los costos de manera que sabotee el atractivo de la oferta me productos de la compaa desanima a los compradores. Adems, importa mucho si la compaa obtiene la ventaja en costos de maneras que sean difciles de imitar o igualar para los rivales. El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fcil o barato imitar los mtodos del lder para tener bajos costos, la ven-ka del lder ser demasiado efmera para producir un beneficio valioso en el mercado. El proveedor de bajo costo tiene dos opciones para conseguir utilidades superiores. La pri-mera es usar la ventaja del menor costo para vender a precios ms bajos que los competidores k atraer a los compradores sensibles al precio en cantidades suficientemente grandes para incrementar las utilidades totales. El truco para hacer esto de manera rentable

consiste en mantener la magnitud de la reduccin en el precio ms pequea que la magnitud de la ventaja en costos He la compaa (cosechando as los beneficios de un mayor margen de utilidades por unidad vendida y las utilidades adicionales del incremento en las ventas), o bien en generar suficiente volumen adicional para incrementar las utilidades totales a pesar de los mrgenes de utilidades Ms estrechos (el mayor volumen puede compensar los mrgenes menores siempre que las reacciones en el precio produzcan suficientes ventas adicionales). La segunda opcin consiste k abstenerse de reducir los precios, conformarse con la actual participacin de mercado y usar Ib ventaja en costos inferiores para obtener un mayor margen de utilidad sobre cada unidad vendida. lo que aumentar las utilidades totales de la compaa y el rendimiento general sobre la inversin. En la cpsula ilustrativa 19 se describe la estrategia de Nucor Corporation para alcanzar el liderazgo en bajo costo en la fabricacin de una variedad de productos de acero.

La base de un lder de bajo costo para conseguir ventaja competitiva es tener costos totales inferiores a los de sus competidores. Los lderes exitosos de bajo costo son excepcionalmente talentosos para encontrar la manera de eliminar costos en sus empresas.

Maneras de obtener la ventaja en costos Para obtener una ventaja en costos, los costos acumulados de la compaa en toda su cadena de valor tienen que ser inferiores a los costos acumulados de los competidores. Existen dos maneras de lograrlo:3

Desempear mejor y ms eficientemente que los rivales las actividades internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor. Reestructurar la cadena de valor de la compaa para evitar del todo algunas actividades que producen costos.

Examinemos cada una de estas dos posibilidades para adquirir una ventaja en costos. Controlar los impulsores de los costos Hay nueve principales impulsores de los costos que intervienen al determinar los costos de la compaa en cada segmento de actividad de la cadena:4 1. Economas y deseconomas de escala: Los costos de una actividad especfica de la cadena de valor a menudo estn sujetos a economas o deseconomas de escala. Las economas de escala surgen siempre que las actividades pueden realizarse a un costo ms barato en grandes volmenes que en volmenes pequeos y tambin se generan de la capacidad de distribuir ciertos [costos, como los de investigacin y desarrollo y publicidad, entre un mayor volumen de ventas. El manejo astuto de las actividades sujetas a economas o deseconomas de escala puede ser una fuente importante de ahorros en costos. Por ejemplo, las economas en fabricacin por lo general pueden lograrse simplificando la lnea de productos, programando corridas de produccin ms largas para menos modelos y usando partes y componentes comunes en diferentes modelos. En las industrias globales, la fabricacin de productos por separado para cada mercado nacional en lugar de vender un producto prcticamente estndar en todo el mundo tiende a aumentar los costos unitarios debido al tiempo perdido en el cambio de los modelos, corridas de produccin ms cortas e incapacidad de llegar a la escala ms econmica de produccin de [cada modelo nacional. Las economas o deseconomas de escala tambin se originan en la macera en que la compaa administra sus actividades de ventas y marketing. Un equipo de venIdedores organizado por regin geogrfica realiza economas, ya que el volumen de ventas regionales aumenta porque un vendedor puede levantar pedidos mayores en cada visita de ven-tas o reducir el tiempo de viaje entre visitas; en contraste, un equipo de vendedores organiza-idos por lnea de productos puede toparse con deseconomas relacionadas con los viajes si los pendedores tienen que pasar desproporcionadamente ms tiempo en los viajes para visitar a mentes situados en localidades distantes. El aumento de la participacin de mercado regional p local reduce los costos de ventas y marketing por unidad, mientras que optar por una participacin nacional mayor incursionando en nuevas regiones puede crear deseconomas de escala p menos y hasta que la penetracin de mercado en las nuevas regiones alcance proporciones pficientes. fe. Aprendizaje y efectos de la curva de experiencia: El costo de realizar una actividad puede despojar con el tiempo debido a las economas de la experiencia y el aprendizaje. Los ahorros en costos basados en la experiencia proceden de muchas ms cosas, aparte de que el personal aprenda a realizar sus tareas de manera ms eficiente y que se corrijan los errores de las nuevas tecnologas. Otras fuentes valiosas de economas de aprendizaje y experiencia incluyen ver la manera de mejorar la distribucin de las plantas y flujos de trabajo, realizar modificaciones en el diseo de los productos que mejoren la eficiencia en su fabricacin, redisear la maquinaria y equipo para obtener mayor velocidad de funcionamiento y adaptar las partes y componentes de tal suerte que racionalicen el proceso de ensamblado. El aprendizaje tambin puede reducir el costo de construir y operar sitios web, nuevos puntos de venta al menudeo, plantas o instalaciones de distribucin. Tambin hay beneficios del aprendizaje asociados con la obtencin pe muestras de los productos de un rival para que los ingenieros de diseo estudien cmo estn

Jul Cpsula ilustrativa 19

Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo

su grupo de trabajo. El importe de la gratificacin se basa en las capacidades de la maquinaria empleada y vara entre 80 y 150% del salario de base del empleado; no se pagan gratificaciones si la maquinaria no est funcionando. El programa de remuneracin de Nucor ha impulsado la productividad de la mano de obra de la compaa a niveles de casi el doble del promedio de la industria y premia a los empleados productivos con un paquete de remuneracin anual que supera hasta en 20% lo que sus colegas sindicalizados ganan. Nucor ha podido atraer y conservar a empleados muy talentosos, productivos y dedicados. Adems, la cultura saludable de la compaa y sus equipos de trabajo orientados hacia los resultados y autoadministrados permiten que la empresa emplee menos supervisores de los que necesitara con trabajadores sindicalizados que trabajan por hora. Nucor se siente orgulloso de los ms de 7 000 empleados que conforman su equipo total. Nucor hace mucho nfasis en la calidad uniforme de sus productos y cuenta con sistemas de calidad rigurosos. Nucor reduce al mnimo los gastos generales y administrativos manteniendo un equipo de personal limitado en sus oficinas centrales corporativas (menos de 125 empleados) y permitiendo slo cuatro niveles de gerencia entre el director ejecutivo y los trabajadores de produccin. Las oficinas centrales estn amuebladas modestamente y se ubican en un edificio poco costoso. La compaa reduce al mnimo los informes, papeleo y reuniones para mantener a los gerentes centrados en las actividades que agregan valor. Nucor es reconocido no slo por su estructura organizacional moderna > eficiente, sino por su frugalidad en los gastos de viaje y entretenimiento; los altos ejecutivos de la compaa ponen el ejemplo viajando en clase turista, evitando los hoteles caros! y abstenindose de invitar a los clientes a cenas costosas.

Nucor Corporation es el principal fabricante de productos siderrgicos como acero laminado, acero maquinado, viguetas laminadas de acero, vigas maestras, cubiertas de acero y bolas de molino. Sus ventas ascienden a ms de 4 000 millones de dlares al ao y produce ms de 10 millones de toneladas de acero anualmente. La compaa ha seguido una estrategia que la ha colocado entre los productores de acero con costos ms bajos en el mundo, adems de permitirle superar sistemticamente a sus rivales en trminos de desempeo financiero y de mercado. La estrategia de bajo costo de Nucor tiene el propsito de darle una ventaja en costos y precios en la industria siderrgica y no descuida ninguna parte de la cadena de valor de la compaa. Los elementos esenciales de la estrategia incluyen: Uso de hornos de arco elctrico donde la chatarra de acero y el mineral de hierro reducido directamente se funden y luego se envan a una planta de laminado y moldeado continuo para formarse en productos de acero, con lo que se elimina una variedad de procesos de produccin de la cadena de valor que emplean las fbricas de acero integradas tradicionales. La cadena de valor de Nucor, de "miniplantas", hace que el uso del carbn, coque y mineral de hierro resulte innecesario; reduce la inversin en instalaciones y equipo (eliminando los hornos de coque, los altos hornos, los hornos bsicos de oxgeno y los fundidores de lingotes), y requiere menos empleados que las fundiciones integradas. Nucor se esfuerza mucho por mejorar continuamente la eficiencia de sus plantas e invierte con frecuencia en equipo de vanguardia para reducir los costos unitarios. Esta firma es clebre por su liderazgo tecnolgico y su bsqueda constante de innovacin. La compaa selecciona la ubicacin de sus plantas con mucho cuidado para reducir los costos de fletes de entrada y salida y aprovechar las tarifas bajas de electricidad (los hornos de arco elctrico consumen mucha electricidad). Tambin evita las zonas geogrficas donde los sindicatos tienen fuerte influencia. Nucor prefiere emplear trabajadores no sindicalizados porque usa sistemas de remuneracin e incentivos basados en los equipos (a los que los sindicatos suelen oponerse). Paga a los empleados y supervisores de operacin y mantenimiento gratificaciones semanales basadas en la productividad de
Fuente: Informes anuales, comunicados de prensa y sitios web de la compaa.

La sobresaliente ejecucin de la estrategia de costos bajos! por parte de la gerencia de Nucor y su compromiso para eliminar costos que no agregan valor en toda su cadena de valor le ha per-I mitido crecer a un ritmo considerablemente ms rpido que las fbricas de acero integradas competidoras y mantiene mrgenes de utilidad elevados, en relacin con la industria, sin dejar de competir vigorosamente en precios.

fabricados, establecer parmetros de referencia en las actividades de la compaa que las com paren con el desempeo de actividades semejantes en otras compaas y entrevistar a proveedores, consultantes y ex empleados de empresas rivales para aprovechar sus conocimientos E aprendizaje tiende a variar con el grado de atencin que dedica la gerencia a captar los benefios de la experiencia tanto de la empresa como de extraos. Los gerentes astutos realizan

estuerzos consciente por no slo captar los beneficios del aprendizaje, sino tambin por mantener la propiedad de los beneficios, construyendo o modificando el equipo de produccin internamente, empendose en conservar a los empleados conocedores (para reducir el riesgo de que se vayan a trabajar a otras compaas rivales), limitando la difusin de la informacin sobre los ahorros en costos mediante publicaciones para los empleados que puedan caer en manos de los rivales y aplicando disposiciones estrictas de confidencialidad en los contratos laborales. 5. El costo de aportaciones clave de recursos: El costo de desempear las actividades de la cadena de valor depende de lo que la compaa tenga que pagar por aportaciones clave de recursos. No todos los competidores incurren en los mismos costos por artculos comprados a proveedores o recursos utilizados en el desempeo de las actividades de valor. La manera en que una compaa administra los costos de adquirir aportaciones clave de recursos a menudo es no de los grandes impulsores de los costos. Los costos de las aportaciones son una funcin de es factores: Mano de obra sindicalizada frente a no sindicalizada: Evitar el uso de mano de obra sindicalizada suele ser clave para obtener costos bajos de fabricacin, no slo para librarse de pagar salarios elevados, sino ms bien para librarse de las reglas de trabajo de los sindicatos que sofocan la productividad. Fabricantes prominentes de bajo costo, como Nucor y Cooper Tire, son famosos por sus sistemas de remuneracin e incentivos que permiten a los trabajadores no sindicalizados ganar ms que sus colegas sindi-calizados en compaas rivales. Poder de negociacin frente a los proveedores: Muchas empresas grandes (Wal-Mart, The Home Depot, los principales productos de vehculos automotores en el mundo) han usado su poder de negociacin en la compra de volmenes grandes para obtener buenos precios en sus compras a proveedores. Las diferencias en el poder adquisitivo entre rivales industriales pueden ser una importante fuente de ventaja o desventaja en costos. Variables de ubicacin: Las ubicaciones difieren en sus niveles salariales prevalecientes, tasas impositivas, costos de la energa, costos de envo y fletes de entrada y salida, etctera. Pueden existir oportunidades para reducir los costos en la reubicacin de las plantas, oficinas de campo, almacenes u oficinas centrales. Lt Establecer vnculos con otras actividades en la compaa o cadena de valor de la indus-*:. Cuando el costo de una actividad se ve afectado por la manera en que se desempean otras EQ\ idades, los costos pueden reducirse asegurndose de que las actividades relacionadas se Wicen de manera cooperativa y coordinada. Por ejemplo, cuando los costos del control de Lfedad de una compaa o los de los inventarios de materiales estn vinculados con las activi-fcce^ de los proveedores, es posible ahorrar en costos trabajando en cooperacin con los pro-rdores clave en el diseo de partes y componentes, procedimientos de aseguramiento de calidad, entrega justo a tiempo, suministro integrado de materiales y procesamiento de pedi-k en lnea. Los costos del desarrollo de nuevos productos pueden reducirse si los grupos de fcajo interdisciplinarios (que quiz incluyan a los representantes de los principales proveedores Ichentes) trabajan en conjunto en investigacin y desarrollo, diseo de productos, planes de rr.:acin y lanzamientos al mercado. Los vnculos con los canales de distribucin tienden a fctrarse en la ubicacin de los almacenes, manejo de materiales, envos y empaques. Los fa-Wintes de clavos, por ejemplo, aprendieron que los clavos entregados en surtidos previamen-fcempacados de 1, 5 y 10 libras, en lugar de cajas a granel de 100 libras, reducan los costos de bnc de obra del distribuidor ferretero en el surtido de pedidos individuales de los clientes. La tcin en este caso es que la coordinacin eficaz de las actividades vinculadas en cualquier ato del sistema de la cadena de valor ofrece potencial para reducir los costos. : , Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales o de negocios dentro de la mr-esa: Diferentes lneas de productos o unidades de negocios dentro de una empresa a me-LWe pueden compartir los mismos sistemas de procesamiento de pedidos y facturacin a los ec-.es. utilizar un equipo de vendedores comn que visite a los clientes, compartir los mismos i -. enes e instalaciones de distribucin, o depender de un equipo comn de atencin a clien-.^istencia tcnica. La combinacin de actividades parecidas y el compartir los recursos

entre unidades hermanas puede crear significativos ahorros en costos. El compartir los costos contribuye a realizar economas de escala, acortar la curva de aprendizaje en el dominio de una nueva tecnologa o promover la utilizacin ms plena de la capacidad instalada. Adems, ha> ocasiones en que la pericia adquirida en una divisin o unidad geogrfica puede usarse para reducir los costos en otra; el compartir la pericia y experiencia entre lneas organizacionales ofrece potencial significativo para ahorrar costos cuando las actividades son semejantes y la pericia se transfiere con facilidad de una unidad a otra. 6. Los beneficios de la integracin vertical frente al outsourcing: La integracin parcial o total de las actividades de los proveedores o de los aliados de los canales progresivos permite a una empresa gozar de considerable poder de negociacin con los proveedores o compradores-La integracin vertical progresiva o regresiva tambin tiene potencial si se generan ahorros considerables en los costos cuando una sola compaa realiza las actividades adyacentes en 1 cadena de valor de la industria. Sin embargo, suele ser ms barato encargar ciertas funciones > actividades a especialistas externos, quienes en virtud de su experiencia y volumen pueden desempear la actividad o funcin a un menor costo. 7. Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar: A veces, la primera marca principal en el mercado puede establecer y mantener su nombre de marca a un menor costo que las llegadas posteriores de otras marcas. Esto est resultando vlido en las nuevas empresas de internet, donde ser el primero y el ms grande crea ua potente reconocimiento del nombre de marca. Los ejemplos incluyen eBay, Yahoo! y Amazon. com. En otras ocasiones, como cuando la tecnologa avanza con rapidez, los compradores tardos se benefician de esperar para instalar equipo de segunda o tercera generacin que es ms barato y eficiente; los usuarios de la primera generacin a menudo incurren en costos adicionales relacionados con la correccin de errores y aprender a usar tecnologa inmadura e imperfecta. Asimismo, las compaas que siguen en vez de encabezar los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos en ocasiones evitan muchos de los costos en los que incurren los pioneros para realizar la investigacin y desarrollo innovadores y la apertura de nuevos mercados. 8. El porcentaje de utilizacin de la capacidad: La utilizacin de la capacidad es un factor importante que incide en los costos de las actividades de la cadena de valor que tienen costos fijos considerables asociados. Las tasas ms altas de utilizacin de la capacidad permiten distribuir la depreciacin y otros costos fijos en un volumen unitario mayor, con lo que disminuyen los costos fijos por unidad. Mientras ms capital necesite la empresa, o mientras ms alto sea el porcentaje de costos fijos con respecto a los costos totales, ms importante es este factor que incide en los costos porque existe una sancin rigurosa en los costos unitarios cuando se subutiliza la capacidad existente. En tales casos, encontrar maneras para operar prcticamente a toda capacidad durante todo el ao puede ser una importante fuente de ventaja en costos. Una compaa puede mejorar la utilizacin de su capacidad si: a) atiende una mezcla de cuentas con volmenes pico distribuidos a lo largo del ao, b) encuentra usos fuera de temporada para sus productos, c) atiende a clientes de etiqueta privada que pueden usar intermitentemente el exceso de capacidad, d) selecciona compradores con demandas estables o demandas que no coinciden con el ciclo normal de picos y valles, e) permite que los competidores atiendan a los segmentos de compradores cuyas demandas fluctan en mayor medida, y /) comparte la capacidad con unidades hermanas que tienen una pauta de produccin de temporada diferente (por ejemplo, producir vehculos para la nieve en la temporada invernal y equipo personal para esquiar para los deportes acuticos del verano). 9. Opciones estratgicas y decisiones de operacin: Los costos de una compaa puedei aumentarse o disminuirse por medio de una variedad bastante amplia de decisiones de la ge rencia: Agregar o eliminar los servicios proporcionados a los compradores. Incorporar ms o menos caractersticas de desempeo y calidad en el producto. Pagar salarios y prestaciones ms altos o bajos a los empleados en relacin con los rivales y las compaas en otras industrias. Aumentar o disminuir el nmero de canales diferentes utilizados en la distribucin de producto de la compaa.

Alargar o acortar los plazos de entrega a los clientes. Hacer ms o menos nfasis que los rivales en el uso de la remuneracin por incentivos para motivar a los empleados y aumentar la productividad de los trabajadores. Elevar o disminuir las especificaciones de los materiales comprados. Controlar mejor que los rivales los factores que inciden en los costos es un ejercicio gerencial muy exigente.

Los gerentes determinados a alcanzar la condicin de lder en costos bajos tienen que com^ender cabalmente cmo inciden los nueve factores mencionados anteriormente en los costos je cada actividad de la cadena de valor. Luego, no slo tienen que usar sus conocimientos acera de estos factores para reducir los costos en cada actividad donde se identifiquen posibles fcorros en costos, sino tambin hacerlo con suficiente ingeniosidad y compromiso inquebrantable para que la compaa adquiera una ventaja sustentable en costos sobre los rivales. Reestructuracin de la cadena de valor Hay ventajas espectaculares en costos que se generan de encontrar maneras innovadoras de reestructurar los procesos y tareas, escindir las actividades de poco valor, eliminar detalles superfluos y proveer lo bsico de forma ms econmica. Las maneras principales en que las compaas pueden conseguir una ventaja en costos con la reconfiguracin de sus cadenas de valor incluyen: Adoptar tecnologas de comercio electrnico: El uso de internet permite las compras en lnea (lo que reduce o elimina la necesidad de contar con empleados para levantar pedidos y tiendas fsicas), procesamiento de pedidos y pago de facturas en lnea, intercambio de datos con proveedores, comunicacin rpida por correo electrnico y teleconferencias y otras tcnicas que racionalizan la cadena de valor y reducen en buena medida los costos de las operaciones comerciales. Ford Motor Company ha adoptado dinmicamente las videocon-ferencias y las tecnologas de diseo y fabricacin asistidas por computadora: sus nuevos automviles y camiones se desarrollan por equipos de diseadores que trabajan en plantas de Ford en todo el mundo y usan una red computarizada en lnea para compartir ideas, crear los diseos propiamente dichos, integrar los diseos de las diferentes partes y componentes (el chasis, motor, transmisin, carrocera e instrumentos), y construir y probar prototipos por medio de simulaciones computarizadas. Uso de enfoques de mercadotecnia y ventas directas al usuario final: Los costos de las partes de mayoreo y menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan de 35 a 50% del precio final que los consumidores pagan. Los desarrolladores de software usan cada vez ms el internet para comercializar y entregar sus productos directamente a los compradores; la descarga de software directamente de internet elimina los costos de producir y empacar discos compactos, as como una multitud de actividades, costos e incrementos en los precios relacionados con el envo y distribucin de sus productos mediante los canales de mayoreo y menudeo (vase la figura 5.2). Al eliminar todos estos costos y actividades de la cadena de valor, los desarrolladores de software tienen flexibilidad para manejar los precios a fin de impulsar sus mrgenes de utilidades y seguir vendiendo sus productos por debajo de los niveles que los minoristas tendran que cobrar. Simplificacin del diseo del producto: Para simplificar la cadena de valor se pueden utilizar tcnicas de diseo asistidas por computadora, reducir el nmero de partes, estandarizar las partes y componentes de los modelos y estilos y cambiar a un diseo de producto fcil de fabricar. Eliminacin de detalles adicionales: El ofrecer slo productos o servicios bsicos puede ayudar a una compaa a eliminar costos asociados con mltiples caractersticas y opciones; se trata de la tcnica favorita de las aerolneas, como Southwest Airlines, que han eliminado los detalles superfluos. Cambiar a un proceso tecnolgico ms sencillo, que requiera menos inversin de capital, ms racional o flexible: El diseo y fabricacin asistidos por computadora u otros sistemas de fabricacin flexibles pueden dar cabida tanto a la eficiencia en costos bajos como a la personalizacin de los productos. Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado: Las materias primas y las partes caras pueden eliminarse del diseo del producto.

Reubicacin de instalaciones: Mudar las plantas a sitios ms cercanos a los proveedores, clientes, o ambos puede contribuir a reducir los costos de logstica de entrada y salida. Abandonar el enfoque de "algo para todos ": Centrarse en un producto o servicio limitado para satisfacer una necesidad especial, pero importante, del comprador a quien est dirigido puede eliminar las actividades y costos asociados con numerosas versiones del producto. Aplicar la reingeniera a los procesos operativos centrales para consolidar pasos en el trabajo y eliminar actividades con poco valor agregado:

Algunas compaas han podido reducir los costos de las actividades rediseadas de 30 a 70%, en comparacin con el 5 a 10% que posibilitan los arreglos menores y ajustes creativos. Un ejemplo de las significativas ventajas en costos que produce crear sistemas completamente nuevos de la cadena de valor se encuentra en la industria de carnes empacadas. La cade-a de costos tradicional abarca la crianza de ganado en granjas y ranchos dispersos, enviar los lmales a rastros sindicalizados que utilizan mucha mano de obra y luego transportar la carne en canal a las tiendas minoristas de comestibles, cuyos departamentos de carnes las cortan en piezas pequeas y las empacan para venderlas a los compradores de comestibles. Iowa Beef Fackers reestructur la cadena tradicional con una estrategia radicalmente diferente: construye-ion plantas automatizadas grandes, que emplean a trabajadores no sindicalizados, cerca de fcentes proveedoras de ganado econmicamente transportable, y la carne se cortaba en parte ei la planta de procesamiento en cortes pequeos de alto rendimiento (en ocasiones sellados en na caja de plstico, listos para la compra) antes de empacarlos y enviarlos a los minoristas. Los gastos de transporte del ganado en pie que llega a Iowa Beef, que tradicionalmente son un aportante concepto en los costos, se redujeron considerablemente al evitar las prdidas de peso que ocurran cuando los animales vivos se enviaban desde largas distancias; los principales horros en los costos de envo se lograron al no tener que enviar carne en canal con un elevado factor de desperdicio. La estrategia de Iowa Beef tuvo tanto xito que la compaa se convirti en el principal empacador de carnes en Estados Unidos, superando a los anteriores lderes de la adustria, Swift, Wilson y Armour.5 Federal Express redefini innovadoramente la cadena de valor en la entrega rpida de pa-Hptes pequeos. Las compaas tradicionales, como Emery Worldwide y Airborne Express, peraban cobrando fletes por paquetes de diversos tamaos, que luego enviaban a sus puntos V destino por carga area y lneas de aviacin comerciales para despus entregarlos por meto de camiones al destinatario. FedEx opt por centrarse exclusivamente en el mercado de en-pega de un da para otro de paquetes pequeos y documentos. stos se recopilan en puntos de depsito locales durante las ltimas horas de la tarde y se transportan en aviones propiedad fe la compaa durante las primeras horas de la noche a un centro general en Memphis. Todos IDS das, de las 11 de la noche a las 3 de la maana, los paquetes se clasifican, vuelven a cargarte en aviones de la compaa y se transportan en las primeras horas de la maana a sus puntos |c destino, donde se entregan a la maana siguiente por personal de la compaa que usa ca-ponetas de reparto propiedad de FedEx.6 El sistema de FedEx de un centro general y puntos |e recopilacin locales produjo una estructura de costos suficientemente baja para garantizar la ptfrega al da siguiente de un paquete pequeo en cualquier parte de Estados Unidos por tan s-113 dlares. Southwest Airlines ha reconfgurado la cadena de valor tradicional de las aerolneas comer-iales para reducir los costos y ofrecer as tarifas espectacularmente inferiores a los pasajeros. Ha lominado las operaciones rpidas de embarque y desembarque de pasajeros en las salas (aproximadamente cada 15 minutos frente a 45 minutos de los rivales), porque estas operaciones cortas permiten a los aviones volar ms horas al da. Southwest puede programar ms vuelos al da con enos aviones. Southwest no ofrece alimentos en sus vuelos, asientos asignados, transferencia ie equipaje a las lneas areas de conexin o asientos y servicio de primera clase, con lo que ha

eliminado todas las actividades productoras de costos asociadas con estas caractersticas. El sistema en lnea de la compaa para hacer reservaciones y comprar boletos electrnicos, junto con la expedicin automatizada de boletos en el mostrador de registro en los aeropuertos alienta a lo* clientes a no recurrir a los agentes de viajes (con lo que la compaa se libra del pago de comisiones y los costos relacionados con mantener los sistemas computarizados centralizados de reservaciones para acceso de los agentes de viajes) y tambin reduce la necesidad de tener numerosos I agentes en los mostradores de registro. Los rivales de Southwest, que ofrecen todos los servicios, tienen costos ms altos porque tienen que realizar todas las actividades que tienen que ver coa ofrecer el servicio de comidas, asientos asignados, clases de servicio de lujo, registro de equipaje entre lneas y sistemas computarizados de reservaciones. Dell Computer es pionero en la reestructuracin de la cadena de valor del ensamblado y co-J mercializacin de computadoras personales. Mientras que Compaq Computer, Toshiba, Hew- lett-Packard, Sony y varios otros fabricantes de computadoras producen sus modelos em volumen y los venden a travs de revendedores y minoristas independientes, Dell ha decidid vender directamente a los clientes, fabricar sus computadoras personales tal como los clientes las ordenan, y envirselas tambin directamente a los pocos das despus de haber recibido d pedido. El enfoque de Dell hacia la cadena de valor ha resultado rentable para lidiar con el ai co de vida sumamente efmero de los productos en la industria de la computacin personal (loJ nuevos modelos equipados con chips ms veloces y nuevas caractersticas aparecen cada pocos meses); la estrategia de construccin sobre pedido permite a la compaa evitar malos juicios sobre la demanda de sus diferentes modelos por parte de los compradores, adems de liberarla de la carga de un exceso de componentes que se vuelven obsoletos en un abrir y cerra de ojos e inventarios de productos terminados. Tambin, la estrategia de ventas directas elin na de la cadena de valor los costos y mrgenes de revendedores y minoristas (aunque alguna de estos ahorros se reducen por el costo de las actividades de marketing directo y asistencia i clientes de Dell, funciones que de otro modo seran realizadas por los revendedores y minori tas). Las sociedades con los proveedores que facilitan las entregas justo a tiempo de compoi nentes y reducen los costos de inventarios de Dell, aunadas al uso intensivo de las tecnologa de comercio electrnico por parte de Dell (las ventas en lnea de computadoras personales s* peran los 30 millones de dlares al da), disminuyen an ms los costos de Dell. En general, a considera que el enfoque de Dell hacia la cadena de valor la ha convertido en el lder global de bajo costo en la industria de las computadoras personales. En la cpsula ilustrativa 20 se explica cmo las tecnologas de comercio electrnico se esj tan volviendo rpidamente dominantes en la reestructuracin de la cadena de valor y la crej cin de una ventaja en costos bajos. Las claves del xito para alcanzar el liderazgo en costos bajos Para triunfal con una estrategia de proveedor de bajo costo, los gerentes de las compaas tienen que e>3-| diar detalladamente cada actividad creadora de costos y determinar qu incide en el coste M dichas actividades. A continuacin, tienen que usar este conocimiento sobre los factores qal inciden en los costos para reducir los de cada actividad, buscando exhaustivamente ahorros ai costos en toda la cadena de valor. Tienen que actuar con previsin en la reestructuracin de a cadena de valor para eliminar los pasos que no son esenciales en el trabajo. Normalmente, la] productores de bajo costo trabajan diligentemente para crear culturas corporativas conscien de los costos que incluyen amplia participacin de los empleados en los esfuerzos continuos pal mejorar los costos, y prestaciones y privilegios limitados para los ejecutivos. Se esfuerzal por operar con personal corporativo excepcionalmente reducido para mantener los costos aVI ministrativos en el mnimo posible. Muchos lderes exitosos en costos bajos tambin los ccaa paran con los de las compaas que sobresalen en una actividad para vigilar muy de cerca craJ

Para conseguir ventajas en costos sobre los rivales hay que explorar todas las posibilidades para reducir los costos y presionar para que estas reducciones se lleven a cabo continuamente en todos los aspectos de las operaciones de la compaa ao tras ao.

de comercio electrnico: herramientas poderosas para reestructurar cadenas de valor y crear una ventaja en costos bajos
La creacin de "cadenas de valor electrnicas" de bajo costo se est convirtiendo rpidamente en la norma en todas las industrias. Las casas de corretaje electrnico, por ejemplo, que emplean tecnologas de comercio electrnico e internet para ofrecer la compraventa de acciones en lnea y entregar una variedad creciente je informacin e investigaciones sobre inversiones, estn revolucionando el modelo de negocios de la industria del corretaje burHitil. Los costos marcadamente ms bajos de las cadenas de valor kctrnicas empleadas por las casas de corretaje en lnea les perfilen ejecutar transacciones rentablemente por una pequea fracHin de lo que cobran las casas de corretaje tradicionales. Diversas compaas emprendedoras han creado cadenas de Bator electrnicas que les permiten funcionar como "intermediaHVs de internet" y usar la capacidad de comunicacin instantnea be la red les brinda para reunir a compradores y vendedores. fcemdex ofrece un lugar para comprar todo lo necesario a cienFkos e investigadores en su sitio web. que contiene catlogos de Bichsimos proveedores de productos farmacuticos y biotecnoBK:~ de todo el mundo. Chemdex gana dinero al cobrar a los venBkdores una comisin por transaccin menor que el porcentaje de HWancia de los distribuidores tradicionales: luego transmite los Bfcorros a los compradores. De manera parecida. Wells Fargo y base Manhattan operan sitios web donde los agentes de comBrz- corporativas pueden agrupar sus compras para obtener mepW~~ precios o trato especial de los proveedores: tambin ganan Bnero cargando una comisin por las transacciones. Advanced Bfcr.jfacturing Online, con sede en Singapur, ofrece un sistema Basado en internet que permite a los proveedores y clientes asiti-i enviar pedidos y solicitar cotizaciones de precios; los usuarios incluyen a Motorola, Matsushita y Taiwan Semiconductor Manufacturing. Estos nuevos mercados de internet donde los compradores y vendedores se renen no slo les facilitan a los compradores encontrar las mejores condiciones, sino tambin dan a los vendedores acceso rpido a los compradores, lo que les permite ahorrar en costos de ventas y marketing. Todo el proceso del mercado se vuelve ms eficiente, en comparacin con los mtodos tradicionales donde los vendedores entablan contacto personal con los clientes, o donde los compradores examinan las ofertas de varios proveedores por telfono o fax. Los sitios web de las compaas funcionan fcilmente como salas de exhibicin y venta al menudeo, creando as otro canal de distribucin que coadyuva a que muchos tipos de transacciones de empresa a consumidor en el ciberespacio se manejen con mayor rapidez y comodidad y a un menor costo que en el mundo fsico del mercado, resultado que est obligando a los mayoristas y minoristas tradicionales a reorganizar las estructuras de su cadena de valor para proteger sus ventas y participaciones de mercado. Las compaas de internet (como Carorder.com) han desarrollado capacidades de software que permiten a los posibles compradores de vehculos automotores colocar pedidos en lnea de automviles y camiones equipados a la medida de sus necesidades y recoger sus vehculos en puntos de entrega designados, evitando as la parte de las concesionarias de autos en la cadena de valor de los vehculos automotores. Otras compaas de internet innovadoras estn creando sistemas de cadenas de valor electrnicas para ofrecer a los compradores hipotecas, prstamos, seguros, libros de texto nuevos y usados, comestibles, flores; la lista es interminable.

Cpsula ilustrativa 20 Tecnologas

priendas con sistemas muy modernos de seguimiento de ventas y cajas registradoras y opera sistema privado de comunicaciones va satlite que diariamente enva datos de los puntos de hc-i a 4 000 vendedores. Sus sistemas de informacin y comunicaciones, as como sus capa-Bjdes son ms complejos que los de prcticamente cualquier otra cadena de comercio al me-ieo en el mundo. I Las compaas que emplean estrategias de proveedor de bajo costo incluyen a Lincoln Elecm. i~ el equipo de soldadura de arco, Briggs & Stratton en motores de gasolina pequeos, Bic eBjolgrafos con punto rodante, Nucor en la fabricacin de productos de acero, General Elec-k Whirpool en aparatos electrodomsticos grandes y Ameritrade en corretaje electrnico. En mercados donde los rivales compiten sobre todo en precio, los costos bajos en relacin con los competidores es la nica ventaja competitiva que importa.

cuando funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo Una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costos bajos es especialmente eficaz cuando: 1. La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa: Los I proveedores de bajo costo se encuentran en la mejor posicin para competir ofensivamente con base en el precio, usar el atractivo del precio inferior para quitarles ventas (y parti-' ctpacin de mercado) a los rivales, seguir siendo rentables ante la competencia reida en recios y sobrevivir a las guerras de precios.

2.

3.

4.

5.

6.

El lder de bajo costo se halla en la posicin ms fuerte para ganar la preferencia de los compradores sensibles a los precios, establecer el lmite ms bajo en el precio de mercado y seguir obteniendo utilidades.

El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto bsico que se pueda conseguir fcilmente con una multitud de vendedores: Las condiciones de los mercados de productos bsicos son propicias para generar una competencia vigorosa en precios: en dichos mercados, las utilidades de los rivales menos eficientes y con costos ms elevado* son las que ms se comprimen. Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los compradores. Cuando las diferencias entre las marcas no importan demasiado a los compradores, casi siempre stos se muestran muy sensibles a las diferencias en precios y buscan el mejor precio en el mercado. La mayora de los compradores utilizan el producto de la misma manera: Cuando hay necesidades comunes de los usuarios, un producto estandarizado puede satisfacer las necesidades de los compradores, en cuyo caso el precio de venta bajo, y no las caractersticas o la calidad, es el factor dominante que incide en que los compradores prefieran el producto de un vendedor al de otro. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro: Los costos de cambio bajos dan a los compradores la flexibilidad de cambiar de proveedor y comprar a un vendedor que ofrezca un precio inferior y productos igualmente buenos, o bien productos sustitutos con un precio atractivo. El lder de costos bajos se encuentra en mejoi posicin para usar el precio bajo con el fin de inducir a sus clientes a no cambiar a marcas rivales o sustitutos. Hay compradores grandes que tienen poder considerable para negociar y bajar los precios: Los proveedores de bajo costo tienen la proteccin parcial del margen de sus utilidades para negociar con compradores de altos volmenes, puesto que los compradores poderosos rara vez pueden negociar y reducir el precio ms all del nivel de supervivencia del siguiente vendedor ms rentable. Los recin llegados a la industria usan precios bajos de introduccin para atraer a loi compradores y crear una base de clientes: El lder en bajo costo puede usar las rebajas er los propios precios para que a los nuevos rivales les resulte ms difcil adquirir clientes: el poder de fijar los precios que tiene el proveedor de bajo costo acta como una barrera para los nuevos participantes.

7.

Como regla general, mientras ms sensibles sean los compradores a los precios y mientra; ms se inclinen a basar sus decisiones de compra en el vendedor que ofrece el mejor precio, m atractiva ser una estrategia de costos bajos. La capacidad de la compaa que tiene los eos tos ms bajos para establecer el lmite de los precios en la industria y no obstante obtener utili dades erige barreras protectoras en torno de su posicin de mercado.

Los riesgos de la estrategia del proveedor de bajo costo Tal vez el mayor ries go de
una estrategia de proveedor de bajo costo radica en dejarse llevar por las rebajas excesi vas en los precios y terminar con una rentabilidad inferior en vez de superior. Una ventaja ei costos o precios bajos produce rentabilidad superior slo si 1) las reducciones de precio soi inferiores a la magnitud de la ventaja en costos o 2) las ganancias adicionales por las venta unitarias son suficientemente cuantiosas para producir una utilidad total mayor pese a los mar genes inferiores por unidad vendida. Una compaa que tiene una ventaja de 5% en costos n< puede reducir los precios en 20%, terminar con una ganancia en volumen de slo 10% y toda va esperar obtener mayores utilidades. El segundo gran riesgo es no hacer nfasis en las posibilidades de ventaja en costos qu puedan mantenerse como propiedad exclusiva o que releguen a los rivales a la posicin de se guir al lder. El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. sta, a su vez, de pende de si la compaa logra su ventaja en costos por medios difciles de imitar o igualar po los rivales. Un tercer riesgo es obsesionarse con la reduccin de costos. No se pueden buscar costo bajos tan afanosamente que la oferta de la compaa termine siendo demasiado pobre en carac tersticas para generar atractivo entre los compradores. Adems, una compaa que se afana e reducir sus costos tiene que cuidarse de interpretar mal o pasar por alto los giros sutiles per

La oferta de productos de un proveedor de bajo costo siempre debe contener suficientes atributos para resultar atractiva a los posibles compradores: el precio bajo, por s mismo, no siempre es atractivo para los compradores.

sniiicativos en el mercado, como el creciente inters de los compradores en caractersticas o Tt icios adicionales, menor sensibilidad de los compradores a los precios o nuevos aconteci-kientos que empiecen a modificar la manera en que los compradores usan el producto. Un fa-laDco de los costos bajos se arriesga a quedar rezagado si los compradores comienzan a optar por mejor calidad, caractersticas innovadoras de desempeo, servicio ms rpido y otras caracfcristicas de diferenciacin. Incluso si se evitan estos errores, un enfoque competitivo basado en costos bajos no deja m "r-.er riesgos. Los adelantos tecnolgicos que reducen los costos o la aparicin de modelos de ktc-.as de valor con costos an ms bajos pueden anular la posicin ganada con tanto esfuerpdel lder de bajo costo. El lder actual puede tener dificultades para adoptar con rapidez las K s tecnologas o enfoques hacia la cadena de valor debido a que tiene fuertes inversiones Le lo confinan (por lo menos temporalmente) a su actual mtodo de manejo de la cadena de

estrategias de diferenciacin
^k estrategias de diferenciacin son un enfoque competitivo atractivo siempre que las necesi-*^> preferencias de los compradores son demasiado diversas para satisfacerlas plenamente bn _n producto estandarizado o con vendedores que poseen capacidades idnticas. Para tener r con una estrategia de diferenciacin, la compaa tiene que estudiar detenidamente las neBBkiides y comportamiento de los compradores para saber qu consideran importante, qu kn que tiene valor y cunto estn dispuestos a pagar. A continuacin, la compaa tiene he .r.corporar atributos deseados por los compradores en su oferta de productos o servicios de tal HBO que la distingan notoria y ostensiblemente de la de los rivales. La ventaja competitiva krcr una vez que un nmero suficiente de compradores llega a tener una preferencia mar-*2i_ ror los atributos diferenciados. Mientras ms atraiga la oferta diferenciada de una compaa k compradores, ms clientes establecern vnculos con la compaa y ms fuerte ser la ven-k competitiva resultante. | La diferenciacin exitosa permite a una compaa: Cobrar un precio ms alto por su producto. Incrementar las ventas unitarias (porque las caractersticas de diferenciacin atraen a com[ pradores adicionales), o Ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca (porque algunos compradores se sien ten fuertemente atrados hacia las caractersticas de diferencias y establecen vnculos con I la compaa y sus productos). ^diferenciacin mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por ^producto compensa con creces los costos adicionales de lograr la diferenciacin. Las estra-kj:empresariales de diferenciacin fracasan cuando los compradores no valoran suficiente-HR? la singularidad de la marca para comprarla en ve/ de adquirir marcas rivales o cuando el ejix-ie hacia la diferenciacin de una compaa puede ser imitado o igualado fcilmente por k -vales, lo que elimina la base de la diferenciacin. [Bp*" de diferenciacin Las compaas pueden buscar la diferenciacin desde muchos k < Je vista: un sabor nico (Dr Pepper, Listerine); mltiples caractersticas (Microsoft WinW*>. Microsoft Office); surtido amplio para comprar todo lo necesario en un solo lugar (The knc Depot, Amazon.com), servicio superior (entrega al da siguiente de FedEx); disponibi^kc de partes de repuesto (Caterpillar garantiza la entrega de partes de repuesto en 48 horas knkjuier cliente, en cualquier parte del mundo, o si no, la parte se suministra gratis); ms por ^hero (McDonald's, Wal-Mart); ingeniera de diseo y funcionamiento (Mercedes. BMW); wr- ::o y distincin (Rolex en relojes); Habilidad del producto (Johnson & Johnson en proBr~ para bebs); fabricacin de calidad (Karastan en alfombras. Michelin en neumticos. he; en automviles); liderazgo tecnolgico (3M Corporation en productos adhesivos y a:mientos); una gama completa de servicios (Charles Schwab en corretaje burstil); una . mpleta de productos (las sopas Campbell's); imagen y reputacin de excelencia (Ralph
La esencia de una estrategia de diferenciacin es ser nico en maneras que resultan valiosas para los clientes y que pueden sostenerse.

Las caractersticas de diferenciacin fciles de imitar no pueden producir ventaja competitiva sus-tentable.

Lauren en ropa para caballeros, Chanel en ropa y accesorios para dama, Ritz-Carlton en hoteles, Cross en instrumentos de escritura). Los enfoques ms atractivos hacia la diferenciacin son aquellos que los rivales no pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso duplicar. En efecto, los competidores ingeniosos pueden, con el tiempo, clonar casi cualquier producto, caracterstica o atributo. Si American Airlines crea un programa para viajeros frecuentes, Delta tambin puede hacerlo; si Ford ofrece una garanta de 50 000 millas en todas las partes de sus nuevos vehculos, Nissan y Volkswagen pueden hacer lo mismo. Es por esta razn que la diferenciacin sustentable tiene que vincularse en general a las competencias centrales, capacidades competitivas nicas y administracin superior de las actividades de la cadena de valor. Cuando una compaa posee competencias y capacidades que los rivales no pueden igualar con facilidad o administra las actividades de la cadena de valor de maneras que promueven la diferenciacin nica, la base dd su diferenciacin es ms sustentable. Como regla general, la diferenciacin produce una ventaja competitiva ms duradera y rentable cuando se basa en la innovacin de productos, superioridad tcnica, calidad y fabilidad de los productos, servicio integral a los clientes y capacidades competitivas nicas. Generalmente, los compradores perciben que dichos atributos diferencia-dores tienen valor, adems de que es ms difcil para los rivales imitarlos o compensarlos reo-; tablemente.

Dnde deben crearse los atributos de diferenciacin a lo largo de la cadena de valor

La diferenciacin no es tarea exclusiva de los departamentos de marketing y publicidad, ni se limita a los comodines de calidad y servicio. Existen oportunidades de diferenciacin en todas las actividades de la cadena de valor de una industria; estas posibilidades incluyen: 1. Las actividades de adquisicin y compras que en ltima instancia se extienden y afectan d desempeo o calidad del producto final de la compaa. McDonald's obtiene altas calificaciones en sus papas fritas en parte porque tiene especificaciones muy estrictas para las paJ pas que compra a los proveedores. Las actividades de investigacin y desarrollo de productos dirigidas a lograr mejores diseos y caractersticas de desempeo del producto, usos finales y aplicaciones ms variado victorias ms frecuentes en ser los primeros en el mercado, ms variedad y surtido de loa productos, ms seguridad para el usuario, mayor capacidad de reciclaje o ms proteccin ambiental. Las actividades de investigacin y desarrollo de produccin y otras relacionadas con A tecnologa que permiten la fabricacin de productos sobre pedido hechos a la medida y a un costo rentable, hacen que los mtodos de produccin protejan mejor el medio ambiente; o mejoran la calidad, fabilidad y apariencia del producto. Muchos fabricantes han im-J plantado sistemas de fabricacin flexibles que permiten fabricar diferentes modelos agregar diferentes opciones en la misma lnea de ensamblaje. Ser capaz de ofrecer a loa compradores productos hechos sobre pedido puede ser una potente capacidad de diferenciacin. Las actividades de fabricacin que reducen los defectos de los productos, impiden las fa-| lias prematuras en los productos, extienden la vida til del producto, permiten mejores cJ berturas de garanta, mejoran la economa de uso, producen ms comodidad para el usuaria final o mejoran la apariencia del producto. La ventaja en calidad que disfrutan los fabrican-I tes de vehculos automotores japoneses procede en parte de su competencia distintiva para desempear las actividades de las lneas de ensamblaje. Las actividades de logstica y distribucin de salida que permiten entregas ms rpidasj surtido de pedidos ms preciso y menos fallas en las existencias en almacenes y anaqueles. Las actividades de marketing, ventas y servicio a clientes que producen asistencia tcnica' superior a los compradores, servicios ms rpidos de mantenimiento y reparacin, ms > mejor informacin sobre los productos que se ofrecen a los clientes, ms y mejores materiales de capacitacin para los usuarios finales, mejores condiciones de crdito, procesamiento de pedidos ms rpido o mayor comodidad para los clientes.

2.

3.

4.

5. 6.

mejoran el desempeo

Cpsula ilustrativa 21 Caractersticas

de diferenciacin que

ti mejorar el desempeo que obtienen los compradores al usar jm. producto o servicio, las compaas pueden incorporar caracteBncas y atributos que: K Ofrezcan a los compradores mayor fiabilidad, durabilidad, comodidad o facilidad de uso. M Hacen que el producto o servicio de la firma sea ms limpio, ms seguro, ms silencioso o que necesite menos mantenimiento que las marcas rivales. Superen las normas ambientales y reglamentarias.

Satisfagan las necesidades y requerimientos de los compradores de manera ms completa, en comparacin con las ofertas de los competidores. Brinden a los compradores la opcin de agregar o actualizar posteriormente el producto a medida que se introduzcan nuevas versiones en el mercado. Den a los compradores ms flexibilidad para adaptar sus propios productos a las necesidades de sus clientes. Satisfagan mejor las necesidades de crecimiento y expansin de los compradores en el futuro.

\daptado de Michael E. Porter, Compentive Advaniage. Free Press, Nueva York. 1985. pp. 135-138.

^t gerentes necesitan entender con precisin las fuentes de diferenciacin y las actividades lpe impulsan la singularidad para disear una estrategia de diferenciacin slida y evaluar los | fccr:os enfoques de diferenciacin.7 ^ra lograr ventaja competitiva basada en la diferenciacin Aunque es bascar : :_cil comprender que una estrategia de diferenciacin exitosa tiene que implicar la crea-k de valor para el comprador en maneras que los rivales no puedan igualar, la dificultad c-'- en dilucidar cmo crear atributos nicos que los compradores consideren valiosos. Pue-r isi-->e cualquiera de cuatro enfoques bsicos. El primero es incorporar atributos delproduc-mcaractersticas para el usuario que reduzcan los costos totales para el comprador de usar WyrcACto de la compaa. Para que a un comprador le resulte ms econmico usar el produc-t i -_.a compaa se puede reducir el desperdicio de materias primas por parte del comprador rhpxcionando componentes cortados al tamao preciso), disminuir las necesidades de inven-ar :ei comprador (ofreciendo entregas justo a tiempo), aumentar los intervalos de manteni-^fci-::o y fiabilidad del producto para reducir los costos de reparacin y mantenimiento del ir-- Jor. usar sistemas en lnea para reducir los costos de adquisicin y procesamiento de pe-_ :e los compradores y ofrecer apoyo tcnico y asistencia gratuitos. E >egundo mtodo consiste en incorporar caractersticas que mejoren el desempeo que mmprador obtiene del producto. La cpsula ilustrativa 21 contiene posibilidades de diferenc-i~ : -. jue mejoran el desempeo del producto y el valor para el comprador. El tercer enfoque -mmorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del comprador en numeras intangi- # no econmicas. El diseo del nuevo neumtico Aquatread de Goodyear atrae a los auto3 Estas conscientes de la seguridad que conducen con precaucin en caminos resbalosos en fcr_ lluviosos. Rolls-Royce, Tiffany y Gucci poseen ventajas competitivas basadas en la dif^"-'i que se relacionan con los deseos de los compradores de clase, imagen, prestigio, ~m- -i lujo, factura superior y las mejores cosas de la vida. L.L. Bean logra que sus clientes c -r_:zan pedidos por correo se sientan seguros de sus compras al ofrecer garanta incondiME- >:n lmite de tiempo: "Garantizamos que todos nuestros productos producen satisfaccin ac~ z'. :odos los aspectos. Devuelva cualquier cosa que nos haya comprado en cualquier mo^tr:: si no ocurre as. Lo cambiaremos, le reembolsaremos el precio pagado o haremos un ^^K en su tarjeta de crdito, como usted prefiera." E cuarto enfoque es competir con base en las capacidades: entregar valor a los clientes mkase en capacidades competitivas que los rivales no poseen o que no pueden darse el lujo
124.

La base de la ventaja competitiva de un diferenciador es una oferta de productos o servicios cuyos atributos difieran significativamente de las ofertas de los rivales o un conjunto de capacidades para entregar valor al cliente que los rivales no posean o que no puedan igualar.

de igualar? Una capacidad tiene valor competitivo diferenciador cuando permite que una compaa realice una actividad que entrega valor a los clientes de maneras que los rivales no pueden imitar. El desafo en la formulacin de la estrategia consiste en seleccionar las capacidades de diferenciacin que habrn de promoverse. La diferenciacin exitosa basada en las capacidades comienza con una comprensin profunda de lo que los clientes necesitan y termina con la creacin de las capacidades organizacionales que satisfarn esas necesidades mejor que los rivales. Los fabricantes japoneses de vehculos automotores tienen la capacidad de llevar nuevos modelos al mercado con ms rapidez que los fabricantes estadounidenses y europeos, lo que les permite satisfacer las preferencias cambiantes de los consumidores por un estilo de vehculo frente a otro. CNN posee la capacidad de cubrir noticias importantes con ms rapidez y ms completamente que las principales cadenas televisivas. Microsoft, con su sistema operativo Windows y variedad de software de aplicaciones, su capacidad de integrar equipos para proyectos grandes compuestos de programadores muy talentosos y antiburocrticos que trabajan mejor que nunca cuando desarrollan productos y sistemas complejos, y su experiencia y pericia en marketing, posee capacidades ms fuertes para disear, crear, distribuir, anunciar y vender una gran variedad de productos de software para aplicaciones en computadoras personales que cualquiera de sus rivales. La importancia del valor percibido y las seales de valor Los compradores rara vez pagan por valor que no perciben, sin importar cuan reales puedan ser las caractersticas adicionales nicas.9 En consecuencia, el precio ms alto que impone una estrategia de diferenciacin refleja el valor real entregado al comprador y el valor percibido por ste (aun si el valor no se entrega efectivamente). El valor real y el valor percibido pueden diferir cuando los compradores tienen dificultades para evaluar la experiencia que tendrn con el producto. El conocimiento incompleto por parte de los compradores suele provocar que juzguen el valor con base en seales como el precio (donde el precio connota calidad), empaque atractivo, campaas publicitarias amplias (es decir, qu tan conocido es el producto), contenido e imagen de los anuncios, la calidad de los folletos y presentaciones de venta, las instalaciones del vendedor, la lista de clientes del vendedor, la participacin de mercado de la compaa, desde hace cunto tiempo opera la compaa y el profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleados de', vendedor. Tales seales del valor pueden ser tan importantes como el valor real 1) cuando e! carcter de la diferenciacin es subjetivo o difcil de cuantificar, 2) cuando los compradores realizan la compra por primera vez, 3) cuando las compras recurrentes son poco frecuentes y 4) cuando los compradores no son sofisticados. Control del costo de la diferenciacin Los esfuerzos de las compaas por lograr I la diferenciacin por lo general elevan los costos. El truco de la diferenciacin rentable radica en mantener los costos de lograr la diferenciacin por debajo del sobreprecio que los atributo* de diferenciacin imponen en el mercado (incrementando as el margen de utilidad por unidad vendida) o compensar los mrgenes de utilidad menores con suficiente volumen adicional para aumentar las utilidades totales. Por lo general conviene incorporar caractersticas de diferenciacin adicionales que no son costosas, pero que coadyuvan a la satisfaccin del comprador. Federal Express instal sistemas que permiten a los clientes dar seguimiento a sus paquetes en trnsito cuando se conectan al sitio web de FedEx e introducen el nmero de gua area; algunos hoteles y moteles proporcionan servicios para preparar caf dentro de las habitaciones o desayunos continentales gratis en sus vestbulos; muchos establecimientos de McDonald's tiene reas de juego para nios pequeos.

Una compaa cuya estrategia de diferenciacin entregue slo valor adicional modesto, pero que seale con claridad ese valor adicional puede imponer un precio ms elevado que otra compaa que realmente entregue valor superior, pero que lo seale de manera deficiente.

Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin Las estrategias de ferenciacin tienden a funcionar mejor en circunstancias de mercado donde: Existen numeras maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que esas diferencias tienen valor. Sin esta condicin, las oportunidades rentables de diferenciacin estn muy restringidas. Las necesidades y usos de los compradores son diversos. Algunos compradores prefieren una combinacin de caractersticas y otros compradores otra. Mientras ms diversas sean las preferencias de los compradores, ms margen tienen las compaas para seguir diferentes mtodos de diferenciacin y, con ello, evitar tratar de diferenciarse con base en mismos atributos. Pocas empresas rivales estn siguiendo un enfoque de diferenciacin parecido. Hay menos rivalidad frontal cuando los competidores siguen diferentes caminos para buscar la singulat ridad y tratar de atraer a los compradores con base en diferentes combinaciones de atributos. El cambio tecnolgico y la innovacin de los productos se producen a ritmo acelerado y la competencia gira en torno de la evolucin rpida de las caractersticas del producto. La innovacin rpida de productos y las introducciones frecuentes de los productos de la siguiente versin contribuyen a mantener el inters de los compradores en el producto y ! ofrecen margen para que las compaas sigan diferentes caminos de diferenciacin.

los riesgos de una estrategia de diferenciacin Por supuesto, no existe ninguna nnta de
que la diferenciacin producir una ventaja competitiva significativa. Si los com-Badores ven poco valor en los atributos o capacidades nicos que la compaa destaca, su fcategia de diferenciacin tendr una acogida decepcionante en el mercado. Adems, los Bentos de diferenciacin estn condenados al fracaso si los competidores pueden imitar con r.iez la mayora o todos los atributos atractivos del producto que ofrezca la compaa. La Btacin rpida implica que ningn rival lograr la diferenciacin, puesto que siempre que una cpaa introduce algn aspecto de singularidad que les parezca atractivo a los compradores, B imitadores se apresuran a reestablecer la similitud. As, para crear ventaja competitiva por ecio de la diferenciacin, una compaa debe buscar fuentes de singularidad que los rivales Bden mucho tiempo en igualar o que les resulten onerosas. Otros riesgos y errores comunes en diferenciacin incluyen:10 m Tratar de diferenciarse con base en algo que no reduce el costo de los compradores o que 1 no mejora el bienestar de los compradores, segn lo perciben stos. Exagerar en la diferenciacin de manera que el precio resulte demasiado elevado en relai don con los competidores o que la calidad del producto o los niveles de servicio superen k las necesidades de los compradores. B Tratar de cobrar un precio demasiado elevado (mientras mayor sea el diferencial en el pret do. ms difcil ser evitar que los compradores empiecen a adquirir los productos compeL dores a precios ms bajos). B Pasar por alto la necesidad de sealar el valor y depender exclusivamente de los atributos i intrnsecos del producto para lograr la diferenciacin. m No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor. mtk estrategia de proveedor de bajo costo puede derrotar a una estrategia de diferenciacin K'ii los compradores se sienten satisfechos con un producto bsico y no creen que vale la ks ragar un precio ms alto por atributos "adicionales".

Cualquier elemento diferenciador que funciona bien tiende a atraer a los imitadores.

Estrategias del proveedor con el mejor costo

Estrategias del proveedor con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes ms valor por ^mnero. El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas i respecto a los atributos fundamentales de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y

Los productores con el mejor costo ms exitosos tienen competencias y capacidades para reducir los costos unitarios y, simultneamente, aumentan el calibre del producto.

La estrategia competitiva ms poderosa de todas es esforzarse incansablemente en llegar a ser el proveedor con costos cada vez ms bajos de un producto de calibre cada vez ms alto. Mientras ms se aproxime una compaa a la meta mxima de ser el proveedor absoluto con el costo ms bajo en el mercado y, simultneamente, ser el proveedor del mejor producto de toda la industria, menos vulnerable ser a la respuesta de los rivales.

superar sus expectativas relativas al precio (en virtud de que los rivales cobran por atribute* muy semejantes). Una compaa adquiere la condicin del mejor costo a partir de la capacida de incorporar atributos atractivos a un costo inferior al de los rivales. Para llegar a ser un proveedor con el mejor costo, una compaa debe contar con los recursos y capacidades para ofrecer calidad buena o excelente a un costo menor que los rivales, incorporar caractersticas atracth a un costo menor que los rivales, igualar el desempeo del producto a un costo menor que k| rivales, ofrecer servicio bueno o excelente a los clientes a un costo menor que los rivales, etctera. El trmino proveedor con el mejor costo se emplea porque esta estrategia supone esforzarse por tener el mejor costo {el ms bajo) en relacin con ofertas rivales de productos o serviciad con atributos comparables. Como indica la figura 5.1, las estrategias del proveedor con el mejor costo sealan un pu-to medio entre buscar la ventaja en costos bajos y la ventaja en diferenciacin y entre atraer \ mercado en su conjunto y a un nicho limitado del mercado. Desde el punto de vista del posicionamiento competitivo, las estrategias del mejor costo son hbridas, ya que equilibran el nfas estratgico en los costos bajos y la diferenciacin (valor superior). El objetivo de mercado sam\ los compradores conscientes del valor, quiz una parte muy considerable del mercado. La \en-\ taja competitiva de un proveedor con el mejor costo radica en los costos menores que los de Im rivales para incorporar atributos buenos o excelentes y colocarse en una posicin que permial fijar precios ms bajos que los de las marcas rivales con atributos atractivos similares. La estrategia del proveedor con el mejor costo es muy atractiva en ciertas situaciones da mercado. En los mercados donde la diversidad de los compradores hace que la diferenciacim de los productos sea la norma y donde muchos compradores tambin son sensibles al precio y valor, una estrategia del productor con el mejor costo puede ser ms ventajosa que una estraie-l gia pura del proveedor de bajo costo o que una estrategia pura de diferenciacin dirigida a k>J grar la superioridad del producto. Esto se debe a que un proveedor con el mejor costo pueda posicionarse cerca del punto medio del mercado con un producto de mediana calidad a preciJ inferior al promedio, o bien con un producto muy bueno a precio medio. A menudo, una cano-l dad considerable de compradores prefiere los productos de nivel medio a los productos bsicos y baratos de los proveedores de bajo costo o los productos caros de los mejores diferenciadoresJ Sin embargo, a menos que una compaa cuente con los recursos, experiencia y capacidades pao] incorporar atributos excelentes en sus productos o servicios a un costo menor que los rivale esta estrategia no es aconsejable. La cpsula ilustrativa 22 describe cmo Toyota ha empleado el enfoque del mejor cos| con sus modelos Lexus. El gran riesgo de una estrategia de proveedor con el mejor costo El pefiJ gro de una estrategia de proveedor con el mejor costo es que las compaas que usan estrate-l gias de bajo costo y diferenciacin tambin atraen a los usuarios. Los lderes en costos bajoJ atraen a los clientes con el seuelo de un precio menor. Los diferenciadores del nivel de precias! altos pueden ganar clientes con el atractivo de los mejores atributos del producto. En conse-l cuencia, para tener xito, el proveedor con el mejor costo debe ofrecer a los compradores atributos del producto

significativamente mejores para justificar un precio por encima del

que I cobran los lderes en costos bajos. Asimismo, debe tener costos significativamente menor que un diferenciador de artculos de primera calidad para proporcionar caractersticas superiores y competir mejor con base en un precio significativamente menor.

Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)

Lo que distingue a las estrategias enfocadas de las estrategias de costos bajos o diferenciacin es la atencin concentrada en una parte limitada del mercado total. El segmento de destino o nich puede definirse por su singularidad geogrfica, las necesidades especializadas en el uso del producto, o los atributos especiales que atraen slo a los miembros del nicho. La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que le* competidores rivales. La base de la ventaja competitiva de una compaa enfocada en un nich de mercado es: 1) costos inferiores a los de los competidores para atender el nicho del mercac o 2) la capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinin de stos sea me

Estrategia de Toyota para convertirse en el productor <on el mejor costo en su lnea Lexus
Es general, se considera que Toyota Motor Co. es un productor efe bajo costo entre los fabricantes mundiales de vehculos moto^ados. A pesar del nfasis en la calidad de sus productos. Toyo ha alcanzado el liderazgo absoluto en costos bajos debido a sus desiderables habilidades en tcnicas eficientes de fabricacin y p:ias a que sus modelos estn posicionados en el extremo bajo M ir.-edio del espectro de precios, donde los altos volmenes de produccin son propicios para tener costos unitarios bajos. Sin embargo, cuando Toyota decidi introducir sus nuevos modelos Lexus para competir en el mercado de automviles de lujo, emffc una estrategia clsica de proveedor con el mejor costo. La estrategia de Toyota para el Lexus tena tres caractersticas: Transferir su pericia en la fabricacin de modelos Toyota de alta calidad y a bajo costo a la fabricacin de automviles de lujo, de altsima calidad, a costos por debajo de los otros fabricantes de automviles de lujo, en especial Mercedes y BMW. Los ejecutivos de Toyota pensaron que las habilidades de la empresa en fabricacin deberan permitirle incorporar caractersticas de desempeo de alta tecnologa y calidad de excelencia en los modelos Lexus, a un costo ms bajo que el de otros fabricantes de automviles de lujo. Usar sus costos de fabricacin relativamente ms bajos para fijar un precio de venta inferior al de Mercedes y BMW, que tenan modelos que se vendan entre 40 000 y 75 000 dlares (y algunos incluso ms caros). Toyota pens que con su ventaja en costos poda fijar un precio lo suficientemente bajo a sus automviles Lexus (que estaban equipados de manera muy atractiva), como para atraer a los compradores conscientes de los precios y arrebatrselos a Mercedes y BMW, e inducir a propietarios insatisfechos de automviles Lincoln y Cadillac a cambiarlos por un Lexus. Establecer una nueva red de concesionarias Lexus, independiente de los distribuidores de Toyota, dedicada a ofrecer un nivel de atencin personalizada y comedida a los clientes que no tuviera paralelo en la industria. Los modelos Lexus de la serie 400, cuyo precio oscila entre 48 000 y 55 000 dlares, compiten contra las series 300/400E de Mercedes, las series 540/740 de BMW, el Infiniti Q45 de Nissan, el Cadillac Seville, el Jaguar y el Lincoln Continental. La serie 300 de Lexus, que tiene un precio inferior que vara entre 30 000 y 40 000 dlares, compite con el Cadillac deVille, el Acura Legend, el Infiniti J30, el Buick Park Avenue, la serie C-Class de Mercedes, la serie 315 de BMW y la lnea Aurora de Oldsmobile. En fechas ms recientes, Lexus ha introducido vehculos deportivos utilitarios que compiten con los de Mercedes, Lincoln, Cadillac, BMW, Infiniti y Jeep. La estrategia de productor con el mejor costo de Lexus tuvo tanto xito que Mercedes introdujo una serie C-Class nueva, de menor precio, para ser ms competitivo. Los modelos Lexus LS 400 y SC 300/400 sistemticamente se han clasificado entre los 10 mejores modelos en la muy popular encuesta de calidad de J. D. Power & Associates. En el modelo del ao 1999, Lexus fue la segunda marca de lujo de mayor venta en Estados Unidos.

Cpsula ilustrativa 22

mjropiado para satisfacer sus gustos y preferencias nicos. Una estrategia enfocada que se basa lea los costos bajos depende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean peos costosas de satisfacer en comparacin con el resto del mercado. Una estrategia enfocada lese se base en la diferenciacin depende de que exista un segmento de compradores que busque prbutos especiales del producto o capacidades nicas de los vendedores. Los ejemplos de compaas que emplean alguna versin de una estrategia enfocada incluMTD a eBay (en subastas por internet); Porsche (en automviles deportivos); Cannondale (en las prores bicicletas de montaa); lneas areas como Horizon, Comair y Atlantic Southwest (que r especializan en vuelos cortos, con pocos pasajeros, que conectan a los principales aeropuercon ciudades pequeas ubicadas de 100 a 250 millas de distancia [160.9 a 402.2 km]); Jiffy le International (especialista en cambios rpidos de aceite, lubricacin y mantenimiento b-pco de vehculos automotores); Enterprise Rent-a-Car (que se especializa en proporcionar au-p de alquiler a los clientes de talleres de reparacin), y Bandag (especialista en reencauchar pnmticos de camiones que promueve pujantemente sus reencauchados en ms de 1 000 pa-~a*' > de camiones). Las fbricas pequeas de cerveza,

panaderas locales, casas de huspedes ene ofrecen habitacin y desayuno, y las boutiques locales atendidas por sus propietarios son nenos ejemplos de empresas que han reducido sus operaciones para atender segmentos de nenies limitados o locales. La cpsula ilustrativa 23 describe la estrategia enfocada de bajo ? de Motel 6 y la estrategia enfocada de diferenciacin de RitzCarlton.
Los riesgos de una estrategia enfocada Una estrategia enfocada conlleva v riesgos. Uno de ellos es la probabilidad de que los competidores encuentren maneras efica de igualar a la compaa enfocada en la atencin del nicho de destino; quiz lanzando una of ta de productos ms atractiva o adquiriendo experiencia y capacidades que compensan los DU tos fuertes de la compaa enfocada. Otro riesgo es la posibilidad de que las preferencia* necesidades de los miembros del nicho se desplacen con el tiempo hacia los atributos deseado por la mayora de los compradores. La erosin de las diferencias entre segmentos de compra, dores reduce las barreras de ingreso al nicho de mercado de la compaa enfocada y presenta una invitacin abierta a los rivales de segmentos adyacentes para que empiecen a competir por los clientes de la compaa enfocada. Un tercer riesgo es que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las utilidades del segmento.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIN AVENTAJA COMPETITIVA

En los ltimos 10 aos, las compaas en todos los tipos de industrias y en todas partes del mundo han formado alianzas estratgicas y sociedades para complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Se trata de un cambio completo con respecto a pocas pasadas, cuando la gran mayora de las compaas se conformaban con actuar por su cuenta, seguras de que ya posean o podan gene- rar independientemente los recursos y experiencia necesarios para tener xito en sus mercados. Sin embargo, la globalizacin de la economa mundial, los adelantos revolucionarios en la tecnologa en todos los campos y las oportunidades sin explotar en mercados nacionales de Asia, Amrica Launa y Europa que se estn abriendo, la desregulacin y las privatizaciones han [hecho que las sociedades estratgicas de un tipo u otro sean parte integral de la competitividad de una compaa. k Muchas compaas se ven atrapadas en medio de dos carreras competitivas muy exigentes: i.) a carrera global para crear presencia de mercado en muchos mercados nacionales diferentes y establecer una posicin atractiva entre los lderes del mercado global y 2) a carrera tecnolgica para aprovechar la revolucin actual de la era tecnolgica y de la informacin y crear las fortalezas de recursos y las capacidades comerciales para competir con xito en las industrias y mercados de productos del futuro.12 Incluso las compaas ms grandes y ms fuertes en el aspecto financiero han concluido que participar simultneamente en las carreras por el liderazgo del mercado global y por una posicin en las industrias del futuro requiere habilidades, recursos, experiencia tcnica y capacidades competitivas ms diversas y amplias de lo que pueden reunir y manejar por su cuenta. En efecto, las lagunas en recursos y capacidades competitivas entre rivales industriales se han hecho dolorosamente evidentes para las empresas en desventaja. Si estas lagunas no se atienden pueden poner a una compaa en una posicin competitiva precaria o incluso resultar fatal. Cuando los rivales pueden desarrollar nuevos productos con mayor rapidez, lograr una mejor calidad a costo inferior o tener ms recursos y pericia para explotar las oportunidades en los mbitos atractivos de nuevos mercados, una compaa no tiene ms remedio que tratar de cerrar con rapidez las lagunas en recursos y competencias; la manera ms rpida de lograrlo es con las capacidades y fortalezas de nuevos aliados estratgicos. En el mundo actual, que cambia a ritmo vertiginoso, una compaa que no puede posicionarse pronto pierde importantes oportunidades, ya sea en el ciberespacio o en pases extranjeros. Cada vez ms empresas concluyen que las alianzas bien elegidas les permiten evitar el proceso relativamente ms lento y costoso de crear sus propias capacidades internamente para tener acceso a las nuevas oportunidades.

Las alianzas y sociedades

I son una nece.si&|d;.en:h

carreta contra 5 rivales para crear una fuerte pre sencia global o definir,- ''. una posicin en tas 8|$S dulrias del futuro, -

El uso cada vez ms generalizado de las alianzas

Las alianzas estratgicas y sociedades en colaboracin han emergido as como un medio atractivo y oportuno para cerrar las lagunas tecnolgicas y de recursos que las empresas encuentran ahora muy comunmente. En realidad, las alianzas se han vuelto tan trascendentales para la competitividad de las compaas en muchas industrias que constituyen uno de los elementos centrales de las estrategias de negocios actuales. Predominan especialmente en industrias donde el cambio es rpido. General Electric ha formado ms de 100 sociedades de cooperacin en una amplia gama de reas; IBM ha participado en ms de 400 alianzas estratgicas. 13 Se dice que Oracle tiene ms de 15 000 alianzas. Las alianzas son tan importantes en la estrategia de Corning que la compaa se describe a s misma como una "red de organizaciones". Toyota ha forjado una red de sociedades estratgicas a largo plazo con sus proveedores de partes y componentes de sus vehculos automotores. Microsoft colabora muy estrechamente con desarrolladores de software independientes que crean nuevos programas que se ejecutarn en las versiones de la siguiente generacin de Windows. Un estudio reciente indica que la corporacin grande tpica forma parte de aproximadamente 30 alianzas en la actualidad, frente a menos de tres hace una dcada. En la industria de las computadoras personales las alianzas de cooperacin son muy comunes porque hay muchas compaas diferentes que suministran los distintos componentes de las computadoras y el software para su funcionamiento: un grupo de compaas provee los microprocesadores, otro grupo fabrica las tarjetas madre, otro los monitores, otro los discos duros, otro los chips de memoria, etctera. Adems, sus instalaciones se encuentran dispersas en Estados Unidos, Japn, Taiwn, Singapur, Malasia y partes de Europa. Se requiere colaboracin estrecha en el desarrollo de productos, logstica, produccin y las fechas elegidas para la introduccin de nuevos productos. En consecuencia, Intel ha formado sociedades de colaboracin con numerosos fabricantes de componentes de computadoras y desarrolladores de software para aplicar conjuntamente nuevas tecnologas y llevar nuevos productos al mercado en paralelo para que los consumidores obtengan los beneficios mximos de las nuevas computadoras que funcionan con los microprocesadores de la siguiente generacin fabricados por Intel. Sin cooperacin y colaboracin amplias entre Intel, los fabricantes de computadoras personales y de otros componentes esenciales de stas y los desarrolladores de software en el desarrollo de nuevas tecnologas y productos, habra todo tipo de cuellos de botella, retrasos y problemas de incompatibilidad para lanzar nuevos productos de hardware y software al mercado; obstculos que haran radicalmente ms lento el ritmo de avance en las capacidades y aplicaciones de la computacin personal. La convergencia de la televisin por cable, telecomunicaciones y tecnologas informticas est generando servicios completamente inditos, as como nuevos medios de entrega de contenido; tambin est creando la necesidad de todo tipo de alianzas. Compaas como AT&T, MCI WorldCom, America Online, las compaas regionales de Bell, Qwest Communications, Deutsche Telecom, Motorola, Nokia, Ericsson y muchas otras han formado redes de diferentes alianzas y sociedades, algunas de colaboracin y otras competidoras, para contender en la carrera por el liderazgo en el mercado global y una funcin participativa ms importante en la industria de las telecomunicaciones del futuro. America Online, que desde el principio form sociedades con numerosas compaas para entregar contenido a sus suscriptores, ha celebrado alianzas con Hughes Satellite, varias de las compaas regionales de Bell y otras para desarrollar opciones de acceso de alta velocidad a internet; el objetivo de AOL es reunir opciones competitivas a lo que AT&T (que ha adquirido dos compaas grandes de televisin por cable con Jas que se ha convertido en el proveedor ms importante del servicio de televisin por cable en Estados Unidos) se propone entregar mediante sus conexiones de televisin por cable. Adems, existen alianzas de diversos tipos entre empresas promotoras de sistemas de telecomunicaciones inalmbricas que se enfrentan a una amplia variedad de alianzas de compaas de telecomunicaciones que promueven conexiones con fibra ptica, lnea de seales digitales (DSL) y

Las alianzas y arreglos de cooperacin, ya sea que renan a compaas de diferentes partes de la cadena de valor de la industria o de diferentes partes del mundo, son una realidad en la economa actual.

___________& B 3---- t

El creciente uso de las alianzas est cambiando las bases de la competen cia en grupos empresa riales contra otros grupos empresariales.

Pane 1 | Los conceptos y las tcnicas de la administracin estratgica

cable. Las alianzas de colaboracin son esenciales en la creacin de capacidades para servicio. bancarios digitales y transacciones con tarjeta de crdito por internet porque deben crearse re des "perfectamente integradas" que sean compatibles con las operaciones de muchas empresa diferentes que usan distintas marcas y tipos de hardware y software.

El atractivo competitivo de las alianzas reside en conjuntar competencias y recursos que son ms va-, liosos en un esfuerzo conjunto que cuando se mantienen por separado.

Por qu y cmo son ventajosas las alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre las compaas que van ms allde los tratos normales entre una compaa y otra, pero que no llegan a ser una fusin o una socle. dad en participacin, en sentido estricto, con lazos de propiedad formales. (Sin embargo, algunas alianzas estratgicas s comprenden acuerdos por medio de los cuales uno o ms aliados tienen propiedad minoritaria en algunos de los otros miembros de la alianza.) No obstante, el valor de una alianza no procede del acuerdo o trato en s mismo, sino ms bien de la capacidad de los socios para distender las fricciones organizacionales, colaborar eficazmente a travs del tiempo y abrirse paso por el laberinto de cambios que tienen frente a s: sorpresas tecnolgicas y competitivas, nuevos acontecimientos en el mercado (que pueden presentarse sbitamente) y cambios en sus propias prioridades y circunstancias competitivas. Las alianzas de colaboracin casi siempre suponen una relacin en evolucin, en la que los beneficios y valor competitivo dependen en ltima instancia del aprendizaje mutuo, cooperacin eficaz a travs del tiempo y la adaptacin satisfactoria al cambio. La ventaja competitiva surge cuando una compaa adquiere, por medio de las alianzas, recursos y capacidades valiosos que no podra haber obtenido por su cuenta y que le dan ventaja sobre los rivales; esto requiere una verdadera colaboracin "en la trinchera" entre los socios para crear valor conjuntamente y no simplemente un intercambio superficial de ideas e informacin. A menos que los socios valoren las habilidades, recursos y contribuciones que cada uno de ellos aporta a la alianza y que el acuerdo de cooperacin produzca resultados en los que todas las partes salgan ganando, la alianza significar muy poco o fracasar. Las razones ms comunes por las que las compaas celebran alianzas estratgicas son: para colaborar en el desarrollo de tecnologa o de nuevos productos prometedores, superar los dficits en su pericia tcnica y de fabricacin, adquirir nuevas competencias, mejorar la eficiencia de la cadena de suministros, obtener economas de escala en la produccin o rnarkeng y adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos conjuntos de rnarkeng.' 4 Una compaa que contiende por el liderazgo en el mercado global necesita alianzas para que le ayuden a lograr lo que no puede hacer con facilidad: Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y acelerar el proceso de crear una presencia potente en el mercado global. Adquirir conocimiento privilegiado acerca de mercados y culturas desconocidos mediante las alianzas con socios locales. Obtener acceso a habilidades y competencias valiosas que se concentran en regiones geogrficas especficas (como las competencias en diseo de software en Estados Unidos, las habilidades para el diseo de modas en Italia y las capacidades eficientes de fabricacin en Japn).

Las alianzas son muy beneficiosas en la carrera contra los rivales por el li derazgo en el mercado

Las alianzas tambin son muy beneficiosas en la competencia contra los ri vales para adquirir la pericia y la posicin de mercado necesarias para establecer una posicin fuerte en las Industrias del futuro.

Una compaa que compite para establecer una posicin fuerte en una industria del futuro necesita alianzas para: Establecer una base para participar en la industria deseada. Dominar las nuevas tecnologas y adquirir nueva pericia y competencias con mayor rapidez de la que sera posible mediante esfuerzos internos. Abrir oportunidades mas amplias en la industria deseada uniendo las capacidades PWR: de la compaa con la pericia y recursos de los socios.

Los aliados pueden aprender mucho unos de otros cuando realizan investigaciones conjuntas, comparten su pericia tecnolgica y colaboran en las nuevas tecnologas y productos complementarios, lo que en ocasiones les permite buscar otras nuevas oportunidades por su cuenta. Comnmente, los fabricantes buscan alianzas con proveedores de partes y componentes para adquirir las eficiencias del mejor manejo de la cadena de suministros y acelerar la introduccin de nuevos productos en el mercado. Al unir fuerzas en la produccin de componentes o ensamblaje final, las compaas pueden realizar ahorros en costos que no podran obtener con ;us propios volmenes pequeos: Volvo, Renault y Peugeot formaron una alianza para fabricar en conjunto los motores de sus modelos de automviles grandes precisamente porque ninguno de ellos necesitaba tantos motores para operar su propia fbrica de motores de manera econmica. Los aliados en el rea de fabricacin tambin pueden aprender mucho sobre cmo mejorar sus procedimientos de control de calidad y produccin al estudiar los mtodos de fabricacin de cada uno. A menudo, se forman alianzas para utilizar redes comunes de distribuidores o para la promocin conjunta de productos complementarios, fortaleciendo as su acceso a compradores y economizando en los costos del canal de distribucin. Dageo (matriz de Hagen-Dazs, Burger King, Pillsbury y otras marcas comerciales de alimentos y bebidas) y Nestl, con sede en Suiza (la compaa productora de alimentos de consumo ms grande en el mundo), se aliaron en fechas recientes e.i una empresa conjunta para distribuir el helado Hagen-Dazs y los postres congelados de Nestl a travs de la misma red de distribucin en Estados Unidos y para usar escaparates comunes; los aliados esperan ampliar el acceso a sus productos en el mercado y economizar en los costos de distribucin. Las alianzas no slo compensan las desventajas competitivas o crean ventajas competitivas, sino que tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus energas competitivas ms hacia los rivales mutuos y menos entre s. En ocasiones, es posible neutralizar eficazmente a los posibles rivales al invitarlos a participar en una alianza de colaboracin. Quin se asocia con quin afecta el modelo de rivalidad en la industria. Muchas compaas exitosas, pero que no son lderes, queriendo conservar su independencia, recurren a las alianzas en vez de a las fusiones para tratar de cerrar la distancia competitiva que las separa de las compaas lderes; dependen de la colaboracin con otros para mejorar sus capacidades organizacionales, generar nuevos recursos estratgicos valiosos y competir con eficacia. Los lderes de las industrias buscan las alianzas de cooperacin para defenderse mejor de los rivales ambiciosos, as como para abrir nuevas oportunidades. La cooperacin estratgica es un enfoque altamente favorecido, e incluso necesario, en industrias donde los nuevos adelantos tecnolgicos se presentan a ritmo vertiginoso junto con muchas posibilidades diferentes, y donde los avances en una tecnologa se extienden y afectan a otras (a menudo desdibujando los lmites entre industrias). Siempre que las industrias experimentan cambios a alta velocidad en muchas reas simultneamente, las compaas consideran que es prcticamente fundamental entablar relaciones de cooperacin con otras empresas para mantenerse a la vanguardia de la tecnologa y desempeo de los productos, incluso en su propia rea de especializacin. Cooperan en el desarrollo de tecnologa, en el intercambio de informacin de investigacin y desarrollo, en el desarrollo de nuevos productos que se complementan entre s en el mercado y en la creacin de redes de concesionarios y distribuidores que manejan sus respectivos productos. La cpsula ilustrativa 24 contiene ejemplos de alianzas recientes importantes. Alianzas y sociedades con compaas extranjeras Las estrategias y alianzas de cooperacin para penetrar los mercados internacionales tambin son comunes entre compaas nacionales y extranjeras. Dichas sociedades son tiles para producir los recursos y capacidades que les permitirn operar en los mercados de una cantidad mayor de pases. Por ejemplo, todas las compaas estadounidenses, europeas y japonesas que desean afianzarse en el mercado chino de rpido crecimiento han establecido convenios de asociacin con compaas chinas que les ayudan a cumplir con las disposiciones gubernamentales, les proporcionan informacin de los mercados locales, las orientan en la adaptacin de sus productos para que coincidan mejor con las preferencias de compra de los consumidores chinos, instalan fbricas locales y les brindan asistencia en las actividades de distribucin, marketing y promocin. Desde hace mucho

Aunque pocas compaas pueden poner en marcha sus estrategias por s solas, cada vez es ms co-_J mn que las apliquen en j colaboracin con proveedores, distribuidores, fJKvj bricantes de productos complementarios y, en ocasiones, incluso son competidores sefeoco--..-,; nados.

\jemplos de alianzas recientes

Pfizer y Warner-Lambert. Formaron una alianza para comercializar la droga reductora de colesterol Lipitor. WarnerLamben proporcion el producto, mientras que la aportacin de Pfizer consisti en las habilidades de su equipo de vendedores para comercializar el producto entre los mdicos. America Online con Gateway, Motorola, Palm, Direct TV y Hughes Electronics. AOL se ha asociado con Gateway para desarrollar y comercializar conjuntamente aparatos para internet y dispositivos de red domsticos; se asoci con Motorola para ofrecer acceso a su servicio Instant Messenger desde los telfonos y radiolocalizadores inalmbricos de Motorola; se uni con Palm para ofrecer el servicio de correo electrnico de AOL en las computadoras de mano fabricadas por Palm, y se alt con Direct TV. la cadena de televisin va satlite, y con Hughes Electronics para llevar AOL a las pantallas de televisin por medio de convertidores. HewlettPackard y Qwest Communications. Celebraron una alianza para crear una empresa llamada CyberCenters, la cual ofrece soluciones integrales de internet y atencin a clientes disponible las 24 horas del da. los siete das de la semana. Hewlett-Packard aport hardware de servidores, software y servicios; Qwest proporcion el acceso a internet, una base de clientes y su liderazgo en la entrega de servicios a clientes. IBM y Dell Computer. Formaron una alianza en la que Dell se comprometi a comprar 16 000 millones de dlares en partes y componentes a IBM para usarlos en las computadoras personales, servidores y estaciones de trabajo de Dell durante un perodo de tres aos. Dell determin que la creciente experiencia y capacidades de IBM en los componentes de computadoras justificaban emplear dicha marca como uno de sus principales proveedores, a pesar de que Dell e IBM competan vigorosamente en proveer computadoras porttiles a los clientes corporativos. Johnson & Johnson y Merck. Formaron una alianza para mercializar Pepcid AC. Merck cre el medicamento nT aliviar malestares estomacales y J&J ha funcionado ce comercializador. La alianza convirti a Pepcid AC en el nw dicamento ms vendido de este tipo. Divisin de Motores para Aviones de General Elearic v Ptm & Whitney. Formaron una alianza para desarrollar y vender un nuevo motor para el avin super jumho A3XX de Airbut Industries. Tanto la Divisin de Motores para Aviones de GE como Pratt & Whitney fabrican motores para aviones y v competidores feroces en el mercado de motores de propulsin de aviones comerciales. La sociedad se form para competir con Rolls-Royce por el contrato de Airbus. United Parcel Service, AT&T y Microsoft. UPS se uni con sus proveedores AT&T y Microsoft para ofrecer acceso gratuito a internet a los 1.7 millones de clientes de UPS que usan los servicios en linea de envo y entrega de documentos digitales. Las lneas areas United. American, Continental Delta y Northwest. Crearon una alianza para formar Orbitz, un siti de viajes en internet diseado para competir con Expeda y Travelocity para ofrecer a los consumidores boletos de avin, autos de alquiler, hospedaje, cruceros y paquetes de vacaciones a bajo costo. Aproximadamente un mes despus del lanzamiento del sitio, Orbitz anunci otra alianza, esta vez con Hotwire. el agente de viajes de descuento en internet. De conformidad con este convenio, Hotwire y Orbitz promueven mutuamente sus servicios y cada uno proporciona vnculos a los sitios del otro. Hotwire y Orbitz se complementan porque Orbitz trata de captar el mercado de los viajeros de negocios sensibles al tiempo y a quienes prefieren ciertas lneas de aviacin, mientras que Hotwire ofrece descuentos en vuelos cuya capacidad no se espera que se llene.

Cpsula ilustrativa 24

tiempo, la poltica del gobierno chino ha sido otorgar acceso privilegiado al mercado a unas cuantas compaas extranjeras seleccionadas, mientras que excluye a otras y exige que los extranjeros favorecidos se asocien de un modo u otro con empresas locales.

Por qu muchas alianzas son inestables o fracasan El que una alianza resista la prueba
del tiempo o fracase depende de la eficiencia con que los socios trabajen conjuntamente, la manera en que respondan o se adapten a las condiciones cambiantes internas y externas y su disposicin a renegociar el trato si las circunstancias as lo exigen. A menos que tos socios valoren las habilidades, recursos y contribuciones que cada uno de ellos aporta a la alianza y que el convenio de cooperacin produzca resultados en los que todas las partes salgan ganando, la alianza estar condenada al fracaso. Un estudio reciente de Andersett Consttu$ revel que 61% de las alianzas fracasan rotundamente, o bien "avanzan cojeando*15

Hav ms alianzas que se rompen que las que perduran. Muchas razones explican el eleva-. Yodice de divorcios", como los objetivos y prioridades divergentes, la incapacidad de trabajar bien conjuntamente, la aparicin de oportunidades tecnolgicas ms atractivas y rivalidad el mercado entre uno o ms aliados.16 Un ejemplo de las complicaciones provocadas por el arcter imprevisible de las tecnologas emergentes fueron los esfuerzos de Merck a principios de la dcada de 1990 para reunir un grupo grande de institutos de investigacin, universidades, compaas emprendedoras de biotecnologa y otras organizaciones con el propsito de desarrollar curas y vacunas contra el sida; la necesidad del mercado era palpable y urgente, pero la incertidumbre del virus en evolucin del sida junto con la a menudo poco sistemtica manera en que se descubren las drogas milagrosas y se abren paso en el mercado significaba que no haba modo de que Merck y sus aliados juzgaran cules, si acaso, de las alianzas de investigacin y desarrollo podran resultar fructferas.17 El compromiso constante, el aprendizaje mutuo y la colaboracin estrecha y continua son esenciales para que las alianzas, como la de Merck, funcionen productivamente. Los riesgos estratgicos de depender en gran medida de las alianzas y sociedades de cooperacin El taln de Aquiles de las alianzas y estrategias de cooperacin es el peligro de volverse dependiente de otras compaas en cuanto a la pericia y capacidades esenciales en el largo plazo. Para ser el lder del mercado (y tal vez incluso para ser un contendiente serio en el mercado), una compaa debe desarrollar finalmente sus propias capacidades en las reas donde el control estratgico interno es trascendental para proteger la competitividad y conseguir ventaja competitiva. Por otra parte, algunas alianzas ofrecen slo potencial limitado debido a que el socio protege sus habilidades y pericia ms valiosas; en estos casos, la adquisicin o fusin con una compaa que posea los recursos deseados es una mejor solucin.

Muchas alianzas fracasan y se rompen, sin llegar a alcanzar nunca su potencial esperado, debido a las fricciones y conflictos entre los aliados.

ESTRATEGIAS DE FUSIN Y ADQUISICIN

Las fusiones y adquisiciones son una opcin estratgica muy socorrida.18 Son especialmente apropiadas en situaciones en que las alianzas y sociedades no bastan para proporcionar acceso a la compaa a los recursos y capacidades necesarios. Los lazos de propiedad son ms permanentes que los de asociacin, lo que permite que las operaciones de los participantes en la fusin o adquisicin se integren mejor, adems de crear ms control interno y autonoma. Fusionarse con otra compaa o adquirirla, a menudo un competidor, puede fortalecer espectacularmente la posicin de mercado de una empresa y abrir nuevas oportunidades de ventaja competitiva. La combinacin de operaciones con un rival llena los huecos en recursos y permite a la nueva compaa hacer cosas que las empresas anteriores no podan hacer por su cuenta. Juntas, las firmas suelen tener habilidades tecnolgicas ms slidas, ms o mejores capacidades competitivas, una lnea ms atractiva de productos y servicios, cobertura geogrfica ms amplia o mayores recursos financieros con los cuales invertir en investigacin y desarrollo, agregar capacidad o expandirse a nuevas reas. Adems, la combinacin de operaciones llega a ofrecer considerables oportunidades para ahorrar en costos y transformar as a compaas que haban tenido costos altos en un competidor con costos promedio o por debajo del promedio. La carrera por el liderazgo en el mercado global induce a numerosas compaas a realizar adquisiciones con el fin de crear presencia de mercado en aquellos pases donde no compiten

Ninguna compaa puede darse el lujo de pasar por alto los beneficios estratgicos y competitivos de adquirir o fusionarse con otra compaa para fortalecer su posicin de mercado y abrir nuevas oportunidades.

la integracin vertical comenzando a operar en otras etapasde: la cadena de actividad^ de. . dustria o adquiriendo una empresa que ya realice las actividades que desea incot^*1**

Las ventajas estratgicas de la integracin vertical

La nica buena razn para invertir recursos de una compaa en la integracin verical ra fortalecer la posicin competitiva de la empresa A menos que la integracin *%
duzca suficientes ahorros en costos para justificar la inversin adicional, coadyuve
Una estrategia de intcgrai Cin vertical slo tiene atractivo si fortalece de manera significativa la Posicin competitiva de Una compaa.

importante a las fortalezas tecnolgicas y competitivas de una compaa o contribuya vS? ZerTea diferenciar la oferta de productos, no conlleva un benfico real en el as^^ utilidades o la estrategia. integracin regresiva para lograr mayor competitvidad u int eresiva genera ahorros en costos slo cuando el volumen necesario es suficientemente JL para captar las mismas economas de escala que los proveedores tienen y cuando la eficiemS de la produccin de los proveedores puede igualarse o superarse sin prdida de calidad La me jor oportunidad para reducir costos mediante la integracin regresiva se presenta en situaciones donde los proveedores tienen mrgenes de utilidad considerables, donde el artculo suministrado es uno de los principales componentes de los costos y donde las habilidades tecnolgicas necesarias pueden dominarse con facilidad u obtenerse por medio de la adquisicin de un proveedor que posea la pericia tecnolgica deseada. En ocasiones, la integracin regresiva puede mejorar sustanciaJmente las capacidades tecnolgicas de una compaa y darle la pericia necesaria para establecer posiciones en las industrias y productos del futuro. Intel, Cisco y muchas otras compaas de Silicon Valley han realizado adquisiciones de compaas que les ayudarn a acelerar el avance de la tecnologa de internet y allanarn el camino para la siguiente generacin de familias de productos y servicios. La integracin vertical regresiva produce una ventaja competitiva basada en la diferenciacin cuando una compaa, al realizar internamente actividades que antes contrataba con proveedores externos, termina con una oferta de productos o servicios de mejor calidad, mejora el calibre de la atencin a sus clientes o refuerza de alguna otra manera el desempeo de su producto final. En ocasiones, la integracin dentro de otras etapas a lo largo de la cadena de valor de la industria ampla las capacidades de diferenciacin de una compaa al permitirle crear o fortalecer sus competencias centrales, dominar mejor las habilidades clave o las tecnologas cruciales para la estrategia, o aadir caractersticas que ofrecen mayor valor al cliente. La integracin regresiva tambin le ahorra a una compaa la incertidumbre de depender de proveedores de componentes cruciales o servicios de apoyo y reduce su vulnerabilidad ante los proveedores poderosos que elevan los precios en cada oportunidad que se les presenta. El acopio de reservas, los contratos a precio fijo, las contrataciones externas de mltiples servicios y las sociedades de cooperacin a largo plazo, o el uso de insumos sustitutos, no siempre son maneras atractivas de hacer frente a condiciones de suministro inciertas o proveedores econmicamente poderosos. En muchas ocasiones, las compaas que ocupan un lugar secundario en la lista de clientes prioritarios de un proveedor clave se encuentran esperando los envos cada vez que hay escasez de suministros. Si esto ocurre a menudo y hace estragos en las actividades de produccin y relaciones con los clientes de una compaa, la integracin regresiva se convierte en una solucin estratgica ventajosa.

Integracin progresiva para mejorar la competitvidad La razn estratgica

en la que se basa la integracin progresiva es muy parecida a la de la integracin regresiva. . muchas industrias, los agentes de ventas independientes, mayoristas y minoristas, manejan.marcas competidoras del mismo producto; no son leales a ninguna compaa o marca y tend^ promover "lo que se vende" y les redita mayores utilidades. Los compromisos poco enwsia

.... Asimismo, la carrera por establecer posiciones atractivas en las industria* Al n^ a ^compaas a fusionarse o a realizar adquisiciones para llenar los h* futuro impulsa a>^P idades tecnolgicas importantes y colocarse en posicin *""?SSSy Licios de la siguiente generacin Estos beneficios pueden ser 0^ ,anZS ,n! explTpor qu las compaas recurren a las fusiones y adquisiciones. ^,dCra ^a^SXisiciones de MCI y Sprint realizadas por WorldCom han creado Una ^ a,^; capaz de desafiar de frente a AT&T, competir reidamente en el mercado euT S! v establecerse como uno de los lderes en la industria de las telecomunicaciones del fi ^ y.TI hara internet (a diferencia de ser simplemente un proveedor del servicio de teto" rT^w*^ Unidos). Nestl. Kraft (una subsidiaria de Philip Monis^. "Ini/ Unilever, Procter & Gamble, y varias otras compaas prominentes de aumentos v Cuetos de consumo han realizado numerosas adquisiciones para establecer una presencia otahal ms fuerte. Daimler-Benz se fusion con Chrysler para crear una lnea de productos ms amolia y tener presencia global ms fuerte en la industria mundial de los vehculos automotores lo que mejor la capacidad de las compaas combinadas para competir con Toyota, Ford v General Motors. America Online adquiri CompuServe con el objetivo de hacerla ms atractiva para los consumidores que desean acceso a internet. Intel ha realizado ms de 300 anqu, dones en los ltimos cinco aos con el fin de ampliar su base tecnolgica y colocarse en una posicin ms fuerte para ser uno de los proveedores ms importantes de tecnologa de interna ydepender menos de proveer microprocesadores para computadoras personales. Asimismo, Cisco Systems ha sido un adquisidor activo, ya que ha comprado ms de 40 compaas tecnolgicas para reforzar su posicin como el proveedor mundial ms grande de sistemas para construir la infraestructura de internet. En la cpsula ilustrativa 25 se describe cmo Clear Channel Communications ha empleado las fusiones y adquisiciones para crear una posicin global lder en la publicidad en exteriores y las transmisiones de radio y televisin. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no siempre producen los resultados esperados, en ocasiones por las expectativas exageradas y en otras porque es mucho ms difcil de lo pre visto captar los beneficios deseados. La combinacin de las operaciones de dos compaas, en especial si son grandes y complejas, a menudo genera resistencia formidable de los miembros de base de la organizacin, conflictos difciles de resolver en estilos de administracin y cultuB ras corporativas, y problemas fuertes de integracin. Los ahorros en costos, intercambio de pericia y mejores capacidades competitivas pueden tardar mucho ms tiempo de lo esperado en realizarse o, peor an, tal vez nunca llegar a materializarse. Todava est por verse que varias adquisiciones, anteriormente aclamadas, cumplan con las expectativas la adquisicin de AtHome/Excite por parte de AT&T, la de Jaguar realizada por Ford, la de Capital Cities/ABC I por parte de Walt Disney, y la de Banker's Trust por parte de Deutsche Bank son ejemplos excelentes. Ford pag un precio muy elevado por la adquisicin de Jaguar, pero todava tiene que lograr que la marca Jaguar sea un factor importante en el segmento de automviles de lujo en la competencia contra Mercedes, BMW y Lexus. Novell adquiri WordPerfect por 1 700 miy llones de dlares en acciones en 1994; sin embargo, la combinacin nunca gener suficiente I vigor para competir contra Microsoft Word y Microsoft Office; Novell vendi WordPerfect a Corel por 124 millones de dlares en efectivo y acciones menos de dos aos despus. Otros tratos que resultaron desastrosos son la adquisicin de Blockbuster por parte de Viacom y la adquisicin de Waste Management realizada por USA Waste.
6,1 Ul aCW

DE nI^ ^ S N T E G R A C IV E R T IC A L : V E N T A JA O N D E SV E N T A JA C O M P E T IT IV A

J-* ^tegracin vertical extiende el alcance competitivo de una compaa dentro de la misma insma lm ,ica - P expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia^ si T fb. sunnistros progresivamente hacia los usuarios finales del producto acabadan _un meante invierte en instalaciones para producir cieas partes y componentes que mpraba a Proveedores extemos, sigue permaneciendo en esencia en la misma roduMi

S M fc
pp

Clear Channel Communications us las fusiones y adquisiciones para convertirse en lder global en la industria de los medios de comunicacin
En 2000, Clear Channel Communications era la cuarta compaa de medios ms grande en el mundo, despus de Disney, Time Warner y Viacom/CBS. La compaa, fundada en 1972 por Lowry Mays y Billy Joe McCombs, empez adquiriendo una estacin de radio de msica country, no rentable, en San Antonio. Texas. En los siguientes 10 aos, Mays aprendi el negocio de la radiodifusin y poco a poco compr otras estaciones de radio en una variedad de estados. Las acciones de la compaa empezaron a cotizar en bolsa en 1984, lo que la ayud a reunir el capital necesario para impulsar su estrategia de expansin y adquirir estaciones de radio en otros mercados geogrficos. A finales de la dcada de 1980, luego de la decisin de la Comisin Federal de Comunicaciones de Estados Unidos de flexibilizar las reglas relativas a que una compaa pudiera ser propietaria de estaciones tanto de radio como de televisin, Clear Channel ampli su estrategia y empez a adquirir estaciones de televisin pequeas que tenan problemas. Poco despus, Clear Channel se afili con la cadena Fox, que comenzaba a crear presencia nacional y a representar un serio desafo para ABC, CBS y NBC. Mientras tanto, la compaa empez a vender servicios de programacin a otras estaciones, y en algunos mercados donde ya tena estaciones asumi la funcin de vender publicidad a estaciones urbanas de las que no era propietaria. En 1998, Clear Channel haba usado las adquisiciones para crear una posicin lder en las estaciones de radio y televisin. Posea, programaba o venda tiempo aire a 69 estaciones de radio de AM, 135 estaciones de FM y 18 estaciones de televisin en 48 mercados locales en 24 estados. Las estaciones de televisin incluan filiales de FOX. UPN, ABC, NBC y CBS. Haba comprado una participacin de 29% en la propiedad de Heftel Broadcasting Co., una emisora de radio nacional en espaol. Clear Channel tambin era duea de estaciones de radio y un canal de audio por cable en Dinamarca y haba adquirido participaciones en estaciones de radio en Australia, Mxico, Nueva Zelanda y la Repblica Checa. En 1997, Clear Channel adquiri Eller Media Company. con sede en Phoenix, una compaa de publicidad en exteriores que tena ms de 100 000 espectaculares. Pronto siguieron otras adquisiciones de compaas de publicidad en exteriores, las ms importantes de las cuales fueron: ABC Outdoor en Milwaukee, Wisconsin. Paxton Communications, con operaciones en Tampa y Orlando, Florida. Universal Outdoor. The More Group, con operaciones en exteriores y 90 000 vallas en 24 pases. Entonces, en octubre de 1999, Clear Channel emprendi otra importante medida estratgica: se fusion con AMFM, Inc., para formar la empresa internacional de medios ms grande del mundo. Despus de vender unas 125 propiedades necesarias para obtener la aprobacin gubernamental prevista, Clear Channel Communications (nombre adoptado por las compaas fusionadas) tena operaciones en 32 pases y estaba conformada por 830 estaciones de radio, 19 estaciones de televisin, ms de 425 000 vallas publicitarias en exteriores y participaciones significativas en la propiedad de otras importantes empresas radiodifusoras y de publicidad en exteriores. La estrategia de la compaa era comprar propiedades de radio, televisin y publicidad en exteriores que tuvieran operaciones en muchos de los mismos mercados locales, compartir instalad nes y personal para reducir los costos, mejorar la programacin y vender paquetes de publicidad a los clientes para los tres medio: simultneamente. Los paquetes de anuncios en dos o tres medios permitieron a la compaa combinar sus actividades de ventas y tener un equipo comn de vendedores para los tres medios, logrando as significativos ahorros en los costos y, por tanto, aumento en sus mrgenes de utilidad.

Cpsula ilustrativa 25 Cmo

nico cambio es que ahora tiene unidades de negocios en dos etapas de produccin en la cadena de valor de la industria. De manera semejante, s un fabricante de pinturas, Sherwin-Williams por ejemplo, opta por la integracin progresiva, inaugurando 100 tiendas minoristas para vender sus productos directamente a los consumidores, sigue operando en el negocio de las pin-[ turas aun cuando su alcance competitivo se extienda a actividades progresivas de la cadena de la industria. Las estrategias de integracin vertical tienen como objetivo la integracin total (participar en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o la integracin parcial (crear posiciones en etapas selectas de la cadena de valor total de la industria). Una compaa puede implantar BH

buidores y minoristas pueden frustrar los intentos de una firma por impulsar las ventas de distn ^ partcipacin de mercado, dar origen a acumulaciones costosas de inventarios y *\aUmhutilizacin frecuente de la capacidad, adems de trastornar las economas de produccin 8 Tnte a capacidad casi total. En dichos casos, es ventajoso que un fabricante integre progre-c." |as actividades de mayoreo y menudeo mediante distribuidoras propiedad de la com-Sl fla redes te de concesionarios con franquicias o una cadena de tiendas al menudeo. Sin ^ u.o0 suele suceder que la lnea de productos de una empresa no sea lo suficientemente am-... como para justificar distribuidoras autnomas o establecimientos minoristas. Esto deja la ocin de integrarse progresivamente en la actividad de ventas directas a los usuarios finales, tal vez por internet. Cuando se evita el uso de los canales normales de mayoreo y menudeo para realizar en cambio ventas directas o por internet, existen posibilidades de reducir los costos de distribucin, producir una ventaja relativa en costos sobre ciertos rivales y ofrecer precios de venta ms bajos a los usuarios finales.

Las desventajas estratgicas de la integracin vertical

La integracin vertical tiene algunas desventajas importantes: aumenta la inversin de capital que realiza una empresa en la industria, lo que incrementa el riesgo de operacin (qu sucede si el crecimiento y rentabilidad de la industria resultan decepcionantes?) y tal vez niega recursos financieros a actividades que valen ms la pena. Una compaa integrada verticalmente tiene intereses intrnsecos en proteger sus actuales inversiones en tecnologa y centros de produccin. Debido al elevado costo de abandonar dichas inversiones antes de que rindan frutos, las compaas completamente integradas tienden a adoptar las nuevas tecnologas con mayor lentitud que aquellas parcialmente integradas o no integradas. En segundo trmino, la integracin progresiva o regresiva obliga a una compaa a depender de sus propias actividades internas y fuentes de suministros (que despus puede resultar ms costoso que el outsourcing) y posiblemente redunda en menor flexibilidad para satisfacer la demanda de los compradores de una variedad de productos ms amplia. En tercer lugar, la integracin vertical plantea problemas de equilibrio de la capacidad en cada etapa de la cadena de valor. En la fabricacin de vehculos automotores, por ejemplo, la escala de operacin ms eficiente para fabricar ejes difiere del volumen ms econmico de radiadores y tambin de motores y transmisiones. Producir la cantidad precisa de ejes, radiadores, motores y transmisiones, y hacerlo al menor costo unitario posible, es la excepcin y no la regla. Si la capacidad interna para fabricar transmisiones es deficiente, la diferencia tiene que adquirirse externamente. Cuando la capacidad interna para producir radiadores es excesiva, es necesario buscar clientes que adquieran los excedentes. Y si se generan productos de desecho, como ocurre en el procesamiento de muchos productos qumicos, hay que hacer los arreglos pertinentes para su eliminacin. En cuarto lugar, la integracin progresiva o regresiva a menudo exige habilidades y capacidades de operacin radicalmente diferentes. La fabricacin de partes y componentes, operaciones de ensamblaje, distribucin al mayoreo y menudeo y las ventas directas por internet son diferentes actividades comerciales con distintos factores clave de xito. Los gerentes de una compaa manufacturera deben analizar cuidadosamente si conviene invertir tiempo y dinero en desarrollar la pericia y habilidades de comercializacin para integrar de manera progresiva las actividades de venta al mayoreo y menudeo. Muchos fabricantes aprenden a la mala que las redes de venta al mayoreo y menudeo propiedad de la compaa producen muchos dolores de cabeza, no encajan bien con lo que la empresa hace mejor y no siempre agregan el tipo de valor a las actividades centrales que se pens. La venta directa a los clientes por intemet plantea otro grupo de problemas: por lo general es ms sencillo implantar sistemas para usar internet con el propsito de vender a clientes comerciales en lugar de a los consumidores. La integracin regresiva de las actividades de fabricacin de partes y componentes tampoco es tan sencilla o redituable como a veces parecera. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras personales con frecuencia tienen problemas para recibir entregas puntuales de los chips de semiconductores ms recientes a precios favorables, pero la mayora no posee ni por asomo los recursos o capacidades para integrar en forma regresiva la fabricacin de chips; el rea de

La gran desventaja de Sa ; integracin vertical es que centraliza mucho ms tas ides de tas compa-> una industria; a que la operacin s etapas de la cade-L-alor de la industria -ventaja competiti-una medida estrat-:ica cuestionable.

los semiconductores es muy complicada tecnolgicamente e implica fuertes requerimi|^SL capital, as como esfuerzos continuos de investigacin y desarrollo; adems, para dominar el proceso de fabricacin se necesita mucho tiempo. Quinto, la integracin vertical regresiva de la produccin de partes y componentes puede reducir la flexibilidad de fabricacin de una compaa, prolongando los plazos que se requieren para llevar a cabo cambios en los diseos y modelos y llevar los nuevos productos al mercado. Las empresas que realizan modificaciones frecuentes en diseos y modelos como respuesi ta a las preferencias cambiantes de los compradores descubren a menudo que la integracin vertical en la fabricacin de partes y componentes es onerosa debido a los costos constantes de adaptacin y rediseo, as como el tiempo que se necesita para implantar cambios coordina a lo largo de la cadena de valor. El outsourcing de partes y componentes dos suele ser ms ba y menos complicado que fabricarlos internamente, lo que permite a una compaa ser rato ms flexible y ms gil en la adaptacin de su oferta de productos a las preferencias de los compra dores, que cambian con rapidez. Casi todos los fabricantes mundiales de automviles, a pesar de su pericia en la tecnologa y fabricacin de vehculos automotores, han concluido que com prar muchas de sus partes y componentes esenciales a fabricantes especializados produce calidad, costos inferiores y mayor jor me flexibilidad de diseo que optar por la integracin vertical, en cuyo caso tendran que satisfacer sus propias necesidades mediante la fabrica interna. cin

Ponderacin de las ventajas y desventajas de la integracin vertical

En general, una estrategia de integracin vertical puede tener virtudes y defectos importantes. La direccin en que la balanza se inclinar al adoptar la integracin vertical depende de: 1) si mejora el desempeo de actividades cruciales para la estrategia de tal manera que disminuyan los costos, se adquiera experiencia o se aumente la diferenciacin, 2) su impacto en los costos de inversin, flexibilidad, tiempos de respuesta y gastos administrativos generales asociados con la coordinacin de las operaciones en ms etapas, y 3) si crea ventaja competitiva. Los ritos de las estrategias de integracin vertical dependen de las m capacidades y actividades de la cadena de valor que en verdad necesitan realizarse internamente y las que proveedores exter pueden desempear mejor. En ausencia de beneficios tangibles, no es probable que nos la inte gracin progresiva o regresiva sea una opcin atractiva de estrategia competitiva. En un creciente nmero de casos, las compaas estn demostrando que desintegrarse y centrarse en una parte limitada de la cadena de valor de la industria es una estrategia competitiva msybara ta flexible.

["RATEGJAS DE DESGLOSE Y OUTSOURCING & RESTRINGIR LAS FRONTERAS DE LA OPERACIN ERCIAL

En la ltima dcada, algunas compaas han concluido que la integracin vertical essa enonero tan el aspecto competitivo que han adoptado estrategias de desintegracin vertical o desgto" se. Adems, varias empresas que se dedican a una sola rea de negocios consideran m centrarse de manera ms que es restringida en ciertas actividades de la cadena de valor y depender de proveedores externos para realizar las actividades restantes; han comenzado actividades sourcing anteriormente desarrolladas dentro de out de la empresa y a concentrar sus energas en un parte ms limitada de la cadena de valor. En consecuencia, los ejecutivos de muchas compaa se preguntan: "Qu actividades de la cadena de valor deben quedarse dentro de las fronteras de la compaa y cules otras deben encargarse a proveedores externos?" La desintegracin y el outsourcing implican retirarse de ciertas etapas o actividades *'*jl tema de la cadena de valor y depender de proveedores extemos para que suministren los pw

Bta

ductos. servicios de apoyo o actividades funcionales necesarios. El outsourcing de****** CS de valor que ames se elaboraban internamente para restringir las fronteras de las operaciones comerciales de una empresa conviene para la estrategia cuando. Los especialistas externos realizan una actividad mejor o a menor costo. Muchos fabrican tes de computadoras personales, por ejemplo, han dejado de ensamblarlas internamente y ahora utilizan ensambladores por contrato para armar sus computadoras debido a las con siderables economas de escala en la compra de grandes volmenes de componentes de computadoras y en el propio proceso de ensamblaje. Cisco contrata externamente casi to da la produccin y ensamblaje de sus enrutadores y equipo de conmutacin con fabrican tes que operan 37 fbricas enlazadas en su totalidad a travs de internet. La actividad no es crucial para que la compaa logre una ventaja competitiva sustentable ni deja un vaco en sus competencias centrales, capacidades o pericia tcnica. El outsourcing de los servicios de mantenimiento, procesamiento de datos, contabilidad y otras actividades de apoyo administrativo con compaas que se especializan en estos servicios se ha vuelto muy comn. Reduce el riesgo de exposicin de la compaa a la tecnologa cambiante o las preferencias cambiantes de los compradores. Racionaliza las operaciones de la compaa de maneras que mejoran la flexibilidad organizacional, reducen la duracin de los ciclos, agilizan la toma de decisiones y disminuyen los costos de coordinacin. Permite a una compaa concentrarse en su negocio central y hacer lo que hace mejor. A menudo, es posible captar muchas de las ventajas de integrar o mantener las actividades de la cadena de valor dentro de la empresa y evitar muchas de las desventajas si se forman sociedades de cooperacin, fuertes y a largo plazo, con proveedores fundamentales y se aprovechan las capacidades competitivas importantes que los proveedores aptos han desarrollado con mucho esfuerzo. En el pasado, muchas compaas mantenan relaciones distantes con proveedores y les otorgaban contratos de corto plazo para proveer artculos fabricados de acuerdo con especificaciones precisas.20 Aunque una empresa poda contratar al mismo proveedor repetidamente, no haba ninguna esperanza de que esto ocurriera; el precio era por lo general el factor que determinaba si un proveedor obtena un contrato o no, y las compaas maniobraban para tener poder sobre los proveedores y obtener los precios ms bajos posibles, siendo su principal arma la amenaza de cambiar de proveedor. Para dar credibilidad a dicha amenaza, se preferan los contratos de corto plazo con varios proveedores a los de largo plazo con un solo proveedor con el fin de promover la competencia reida entre stos. En la actualidad, las compaas estn abandonando estas prcticas y prefieren las alianzas y sociedades estratgicas con pocos proveedores que sean altamente capaces. Las relaciones de cooperacin estn sustituyendo a las relaciones contractuales, orientadas exclusivamente hacia los precios. Las sociedades de Dell Computer con los proveedores de componentes de computadoras personales le han permitido operar con inventarios para menos de siete das, realizar ahorros considerables en los costos de inventario e introducir computadoras personales equipadas con componentes de la siguiente generacin en el mercado en menos de una semana despus de que los componentes recin actualizados empezaron a enviarse. Los proveedores contratistas de Cisco trabajan en colaboracin tan estrecha la firma que pueden enviar los productos a sus clientes sin que un empleado de Cisco toque jams el equipo, lo que le genera a la empresa ahorros de 500 a 800 millones de dlares al ao en comparacin con lo que le costara tener plantas de su propiedad y operarlas.21 Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (ahora SGI) y otras compaas han vendido sus plantas a los proveedores para luego celebrar contratos con ellos para comprar su produccin. A Starbucks le es ms ventajoso comprar granos de caf a agricul-! tores independientes que tratar de integrarse regresivamente en el negocio.

El outsourcing conviene en el aspecto estratgico en diversos casos.

186

El uso del outsourcing para restringir las fronteras de las operaciones comerciales de una compaa ofrece ventajas significativas.

Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras

Existen numerosas razones por las que resulta oneroso o costoso para una compaa ere, mantener ciertas capacidades internas, en contraposicin de lo que sera contratar a empr externas que se especialicen en las capacidades requeridas. En ocasiones, crear o sos una capacidad implica un proceso de aprendizaje largo y difcil que es imposible de acorta un costo aceptable. A veces no est claro qu medidas tiene que adoptar una compaa par* crear o sostener una capacidad necesaria; tal vez haya varias hiptesis competitivas sobre mo crear las capacidades y no exista una manera fcil de probar qu hiptesis es mejor. De v en cuando, intervienen activos ocultos o consideraciones organizacionales socialrnente com plejas en la creacin de las capacidades requeridas, como tener la cultura apropiada y persea nal comprometido y vigoroso o disfrutar de la confianza de clientes y proveedores; en general los gerentes no pueden cambiar estas condiciones en el corto plazo y deben incorporarlas por a poco. Aunque adquirir una compaa que posea las capacidades necesarias es una opcin lgica para conseguir las capacidades que hacen falta, dicha adquisicin puede plantear problemas legales, venir con bagaje indeseable o ser costoso dar marcha atrs si no funciona tan bien como

se prevea. Rara vez las capacidades deseadas de una compaa adquirida se encuentran conve nientemente ubicadas dentro de una sola divisin o grupo; con mayor frecuencia se hallan dispersas en la empresa o entrelazadas con otros recursos y capacidades. Por tanto, una alianza o sociedad colaboran va puede ser una opcin mucho ms atractiva que una adquisicin. En un entorno de mercado incierto y de cambio rpido, adquirir otra compaa para obtener acceso a sus capacidades a menudo representa una opcin estratgica menos flexible que una alianza estratgica que puede terminar si las condiciones cambian inesperadamente.

mundo", que poseen considerable profundidad intelectual y capacidades innovadoras propias. Aumentar la flexibilidad estratgica en caso de que las necesidades de los clientes y las condiciones del mercado cambien sbitamente; buscar nuevos proveedores que ya cuenten con las capacidades necesarias suele ser ms rpido, ms fcil, menos riesgoso y ms barato que reorganizar de manera apresurada las operaciones internas para desmontar capacidades obsoletas e instalar nuevas. Aumentar la capacidad de la compaa de reunir diversos tipos de pericia con rapidez y eficiencia. Permitir que la compaa concentre sus recursos en realizar internamente las actividades que puede desempear mejor que los extraos o que necesita tener directamente bajo su control estratgico.

Las ventajas del outsourcing

Depender de especialistas externos para que realicen ciertas actividades de la cadena de valor ofrece varias ventajas estratgicas:23 Obtener calidad ms alta o componentes o servicios ms baratos de lo que las fuentes internas pueden ofrecer. Mejorar la capacidad de innovacin de la compaa al interaccionar y aliarse con los "mejores proveedores del

Los riesgos del outsourcing

El mayor peligro del outsourcing es que la compaa encargue demasiadas actividades a otras empresas o que se equivoque al elegir los tipos de actividades que contratar externamente y deje un hueco en sus propias capacidades. En tales casos, la compaa pierde contacto con las actividades y pericia que a la larga determinan y contribuyen a su xito. Cisco impide la prdida de control y protege su pericia en fabricacin diseando los mtodos de produccin que sus contratistas deben seguir. As, Cisco es la fuente de todas las mejoras e innovaciones y patenta el cdigo de origen de sus diseos; adems, esta firma emplea internet para dar seguimiento a las operaciones en las fbricas de sus contratistas las 24 horas del da, lo que le permite enterarse de inmediato si surge algn problema e intervenir cuando es preciso.

USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva casi siempre se consigue con medidas estratgicas ofensivas que cumplen su propsito iniciativas pensadas para producir una ventaja en costos, diferenciacin o recursos. Las estrategias defensivas, en contraste, protegen la ventaja competitiva pero rara vez son la base para crearla. El tiempo que tarda una ofensiva exitosa en crear una ventaja vara dependiendo de las circunstancias competitivas.24 El periodo de creacin, que se muestra en la figura 5.3, puede ser corto si los recursos y capacidades indispensables ya estn listos para utilizarse o si la ofensiva produce una respuesta inmediata de los compradores (como puede ocurrir con una rebaja importante en el precio, una campaa publicitaria imaginativa o un nuevo producto que sea un exitazo). O la creacin puede tardar mucho ms si se requiere tiempo para que los consumidores acepten un producto innovador o si la compaa necesita varios aos para corregir los errores de una nueva tecnologa o instalar nuevos sistemas de red o capacidad de produccin. Idealmente, una medida ofensiva crea ventaja competitiva en forma rpida; mientras ms tiempo tarde, ser ms probable que los rivales detecten la medida, vean su potencial y emprendan una contraofensiva. La magnitud de la ventaja, que se indica en la escala vertical de la figura 5.3, puede ser considerable (como en los productos farmacuticos, donde las patentes de una nueva e importante medicina producen una ventaja sustancial) o limitada (como en la ropa, donde los nuevos diseos populares pueden imitarse de inmediato). Despus de una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio durante el cual pueden disfrutarse los frutos de la ventaja competitiva. La duracin del periodo de beneficio depende del tiempo que tarden los rivales en lanzar contraofensivas y comenzar a cerrar la brecha competitiva. Un periodo de beneficio prolongado da a una compaa tiempo valioso para obtener utilidades superiores al promedio y recuperar la inversin realizada en la creacin de la ventaja. Las mejores ofensivas estratgicas producen grandes ventajas competitivas y periodos de beneficio prolongados. Cuando los rivales responden con contraofensivas para cerrar la brecha competitiva comienza el periodo de erosin. Puede tenerse la certeza de que los competidores competentes e ingeniosos contraatacarn con iniciativas para superar cualquier desventaja que enfrenten en el mercado; no se van a quedar con los brazos cruzados ni aceptarn pasivamente quedar fuera de la competencia sin luchar.25 En consecuencia, para sostener una ventaja competitiva adquirida inicialmente, una compaa debe idear medidas ofensivas de seguimiento y acciones defensivas. A menos que la compaa se mantenga un paso delante de los rivales iniciando una sene de medidas ofensivas y defensivas tras otra para proteger su posicin de mercado y conservar el favor de los clientes, su ventaja en el mercado se erosionar.
La ventaja competitiva por lo general se adquiere empleando una estratc ga ofensiva creativa que los rivales no puedan frustrar con facilidad.

Los rivales competentes e ingeniosos invertirn enormes esfuerzos para superar cualquier desventaja competitiva que enfrenten; no quedarn fuera de la competencia sin luchar.

Hay seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas:26 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores. Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores. Iniciativas simultneas en muchos frentes. Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reido. Ofensivas de guerrilla. Ofensivas preventivas.

Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores

Una de las ms poderosas estrategias ofensivas es desafiar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor a un precio mas bajo.

Hay dos casos en los que conviene montar ofensivas que tengan el propsito de neutralizar o superar las fortalezas y capacidades de las compaas rivales. El primero es cuando a una compaa no le queda ms opcin que tratar de mermar la ventaja competitiva de un rival fuerte. El segundo es cuando es posible obtener una participacin rentable de mercado a costa de los rivales, sin importar las fortalezas de recursos o capacidades con las que stos cuenten. Puede ser necesario atacar las fortalezas de un rival poderoso cuando ste tiene una oferta de producios superior o recursos y capacidades organizacionales superiores. Dado que Advanced Micro Devices (AMD) quera aumentar sus ventas de microprocesadores para computadoras personajes, en fechas recientes decidi atacar frontalmente a Intel, ofreciendo un chip ms rpido que l chips Pentium de Intel, a precio ms bajo. AMD reconoci que su supervivencia dependa eliminar la brecha de desempeo y estaba dispuesto a arriesgarse a que su ofensiva '"""-j* Intel a contraatacar con precios inferiores y desarrollo acelerado de chips Pendura tnte ve <* ^ La opcin clsica para atacar a un rival fuerte es ofrecer un producto igualmente un precio inferior.27 Esto puede producir ganancias en la participacin de mercado si

#1

tidor objetivo tiene razones de peso para no recurrir a las rebajas de sus precios y si el atacante convence a los compradores de que su producto es por lo menos igual de bueno. Sin embargo, dicha estrategia aumenta las utilidades totales slo si las ganancias en ventas unitarias adicionales bastan para compensar el impacto de los precios ms bajos y los mrgenes ms limitados por unidad vendida. Una base ms potente y sustentable para plantear un reto agresivo en precios consiste en primero lograr una ventaja en costos y luego atacar a los competidores con precios bajos.28 La reduccin de precios sustentada en una ventaja en costos puede continuar indefinidamente. Sin una ventaja en costos, la reduccin de precios slo funciona si el agresor tiene ms recursos financieros y puede resistir ms tiempo que sus rivales en una guerra de desgaste. Otras opciones estratgicas para atacar las fortalezas de un competidor incluyen saltar a las tecnologas de la siguiente generacin para hacer que los productos del rival se vuelvan obsoletos, aadir nuevas caractersticas que atraigan a los clientes del rival, ampliar la lnea de productos para igualar al rival modelo por modelo y crear capacidades de atencin a los clientes que el rival objetivo no tenga. Como regla general, desafiar a un rival en reas de competencia en las que es fuerte representa una lucha cuesta arriba. El xito puede tardar en llegar y por lo general depende de crear una ventaja en costos o servicio, un producto con caractersticas atractivas de diferenciacin o capacidades competitivas nicas (plazos cortos de diseo al mercado, mayor pericia tcnica o agilidad para responder a las necesidades cambiantes de los clientes). En ausencia de buenas posibilidades de obtener mayor rentabilidad y una posicin competitiva ms slida, dicha ofensiva no es aconsejable.

Es insensato desafa* a

competidores grandes y afianzados con rebajas audaces en los precio, a menos que el agresor posea una ventaja en cosi o mayor fortaleza financiera.

Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores

Una compaa puede tomar la iniciativa de hacer avances en el mercado dirigiendo su atencin competitiva a las debilidades de los rivales. Hay distintas maneras de obtener ganancias competitivas a costa de las debilidades de los rivales: Ir tras los clientes de los rivales cuyos productos se rezagan en calidad, caractersticas o desempeo; en dichos casos, un contendiente con un mejor producto a menudo convence a los clientes ms conscientes del desempeo de que cambien de marca. Hacer presentaciones especiales de ventas a los clientes de los rivales que ofrecen servicio por debajo de los niveles aceptables. Puede ser relativamente fcil para un contendiente orientado hacia el servicio atraer a los clientes decepcionados de un rival. Tratar de tomar la ofensiva contra rivales que tienen dbil reconocimiento de marca. Un contendiente que posee habilidades de marketing fuertes y un nombre de marca reconocido a menudo atrae a clientes de rivales menos conocidos. Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene poca participacin de mercado o invierte menos esfuerzos competitivos. Prestar atencin especial a segmentos de compradores que un rival descuida o que no est equipado para atender. Como regla general, las iniciativas que explotan las debilidades de un competidor tienen mejores probabilidades de cumplir con su cometido en comparacin con las que desafan las fortalezas de un competidor, en especial si las debilidades representan vulnerabilidades importantes y se toma desprevenido al rival sin un defensa preparada.29

Iniciativas simultneas en muchos frentes

En ocasiones, una compaa puede considerar conveniente lanzar una gran ofensiva comnef va que comprenda mltiples iniciativas (rebajas en los precios, ms publicidad, introdcelo de nuevos productos, muestras gratis, promociones en las tiendas, descuentos) en un am! frente geogrfico. Tales campaas generales a veces logran desequilibrar a un rival, desviar atencin en muchas direcciones y obligarlo a proteger muchas partes de su base de clientes ? multneamente. Microsoft emple una gran ofensiva para establecer una presencia prominente en internet que va mucho ms all de ser slo un desarrollador de software para computadoras personales. Introdujo con rapidez versiones mejoradas de Internet Explorer (para tratar de re basar al examinador Web Navigator de Netscape), incorpor el Explorer en su sistema operad vo Windows, permiti a los usuarios de internet descargar gratis el Explorer, negoci tratos con los proveedores del servicio de internet para que incluyeran Internet Explorer, puso a trabajar a varios miles de programadores en una variedad de proyectos relacionados con internet y en k reprogramacin de los productos de Microsoft con el propsito de incorporar numerosas caractersticas para crear pginas web y una mejor interfaz con las capacidades en evolucin de in" ternet, cre un nuevo canal de cable llamado MSNBC en una empresa de riesgo compartido con NBC, form alianzas con una gran cantidad de compaas para proporcionar contenido a Microsoft Network y MSNBC, y desarroll software para uso en mdems de cable y dispositivos inalmbricos porttiles que pueden conectarse a internet. Las ofensivas multifacticas tienen la mejor oportunidad de alcanzar el xito cuando el contendiente no slo ofrece un producto o servicio especialmente atractivo, sino tambin tiene un nombre de marca y reputacin para garantizar amplia distribucin y exposicin en el comercio minorista. Entonces puede bombardear el mercado con productos innovadores y publicidad y tal vez convencer a grandes cantidades de compradores de que cambien de marca.

Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reido

Las ofensivas evasivas tratan de evitar los desafos frontales relacionados con rebajas importantes en los precios, aumento en la publicidad o esfuerzos costosos para diferenciarse mejor que los rivales. En vez de ello, la idea es maniobrar para eludir a los competidores, captar territorio de mercado desocupado o menos reido y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del agresor. Los ejemplos de ofensivas evasivas incluyen:30 introducir nuevos productos que redefinan el mercado y las condiciones de la competencia. Navigator de Netscape, que empez a comercializarse en 1994, catapult a la compaa a la cima del mercado de los examinadores web (hasta ese momento un mercado que nadie haba tomado en cuenta) y oblig a Microsoft y a otras empresas a ponerse al da. Lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en reas geogrficas en que los rivales cercanos tienen poca o ninguna presencia de mercado. La carrera por el Jiderazgo en el mercado global en computadoras personales, servidores y productos para la infraestructura de internet est induciendo a varios contendientes a emprender ofensivas evasivas tempranas para crear posiciones en mercados menos competidos en Amrica Latina y Asia. Tratar de crear nuevos segmentos introduciendo productos con atributos y caractersticas de desempeo diferentes para satisfacer mejor las necesidades de compradores selectos-Recurdese el xito que Lexus y BMW han tenido con los automviles utilitarios parecidos a los vehculos deportivos. La introduccin de computadoras personales con un precio por debajo de los 1 000 dlares ha resultado ser un xito fenomenal. Esta iniciativa funciona bien cuando nuevas versiones del producto satisfacen las necesidades de ciertos compradores que hasta ese momento haban sido descuidados u olvidados.

 Saltar a las tecnologas de la siguiente generacin para sustituir a las tecnologas, productos o servicios existentes. Varias compaas de telecomunicaciones tratan de usar mdems de cable de estilos nuevos para desplazar la funcin que las compaas de telfonos locales han desempeado en proveer acceso a internet. Los fabricantes de monitores delgados y pantalla plana trabajan vigorosamente en mejorar la rentabilidad de su tecnologa y procesos de produccin para superar la tecnologa de monitores CRT ms pesados y voluminosos.

Ofensivas de guerrilla
Las ofensivas de guerrilla son especialmente apropiadas para contendientes pequeos que no tienen ni los recursos ni la visibilidad en el mercado para montar un ataque en forma contra los lderes de la industria.31 Una ofensiva de guerrilla usa el principio de "golpear y correr", tratando selectivamente de ganar ventas y participacin de mercado en el lugar y en el momento en que un rival con menos posibilidades sorprenda a los competidores dormidos en sus laureles o vislumbre una oportunidad para atraer a sus clientes. Las ofensivas de guerrilla comprenden incursiones dispersas y aleatorias para convencer a los clientes de los lderes con tcticas como ofrecer de vez en cuando rebajas espectaculares en los precios (para conseguir un pedido grande o robar una cuenta clave); sorprender a los principales rivales con arranques espordicos pero intensos de actividad promocional (ofrecer un descuento de 20% por una semana para atraer a clientes de marcas rivales); o emprender campaas especiales para atraer a compradores de rivales agobiados por una huelga o problemas para cumplir con los programas de entrega.32 Las compaas que usan tcticas de guerrilla promueven la calidad de sus productos cuando los rivales tienen problemas de control de calidad, anuncian plazos de entrega garantizados cuando las entregas de los competidores se retrasan, o elevan significativamente su compromiso para ofrecer asistencia tcnica cuando los compradores se sienten frustrados con la calidad de la asistencia ofrecida por los lderes de la industria. Si los rivales emplean tcticas competitivas injustas o poco ticas y la situacin lo amerita, en una guerrilla pueden presentarse demandas legales por violaciones a las leyes antimonopolios, infraccin de patentes o publicidad injusta.

^ l
Las guerrillas son una espina en el costado de los competidores grandes, prontas a tomar ventaja de cualquier oportunidad que se presente; sin embargo, se cuidan de no provocar represalias competitivas concertadas.

Ofensivas preventivas
Las estrategias preventivas implican actuar antes que nadie para conseguir una posicin ventajosa que los rivales no pueden duplicar o no tienen alicientes para hacerlo. Lo que hace "preventiva" a una medida es su carcter nico en su tipo: quienquiera que ataque primero adquiere cualidades competitivas que los rivales no pueden igualar con facilidad. Hay varias maneras en que una compaa puede reforzar sus capacidades competitivas con medidas preventivas:33 Adquirir una compaa que posea control exclusivo o dominio de pericia en una tecnologa valiosa, lo que da a la empresa una ventaja tecnolgica difcil de igualar. Conseguir acceso exclusivo o dominante a los mejores distribuidores en una regin geogrfica o pas determinado. Asegurar las mejores (o la mayora) fuentes de materias primas o los proveedores ms confiables y de alta calidad mediante sociedades exclusivas, contratos a largo plazo o adquisicin. DeBeers se convirti en el distribuidor mundial dominante de diamantes cuando compr la produccin total de la mayora de las minas de diamantes ms importantes.

Las ofensivas preventivas exitosas relegan a los rivales a competir por la segunda mejor posicin.

Conseguir las mejores ubicaciones geogrficas. El que acta primero a menudo nueW. gurar una ventaja atractiva cuando obtiene el sitio ms favorable en una va pblic transitada, en una nueva estacin de enlace de transporte o interseccin, en un nuev mUy tro comercial, en un lugar de belleza natural, cerca del transporte barato o de los nrov C?" res de materias primas o puntos de venta en el mercado, etctera. Obtener las transacciones de clientes prestigiosos, lo que aumenta la reputacin de la c paa y gana la confianza de los compradores indecisos. Ampliar la capacidad adelantndose a la demanda del mercado con la esperanza de disu dir a los rivales de llevar a cabo ampliaciones propias. Cuando los rivales desisten de a dir capacidad por temor a crear exceso de oferta en el largo plazo y tener que lidiar con la economa de malas utilidades de los activos subutizados, el previsor tiene oportunidad de adquirir una mayor participacin de mercado a medida que la demanda del mercado aumenta, ya que cuenta con la capacidad de produccin para aceptar nuevos pedidos. Crear una imagen nica, difcil de imitar, que establezca un atractivo psicolgico convincente. Los ejemplos incluyen la coletilla de Nike "Just do it" y su contrato de promocin con Tiger Woods, el famoso tema de Avis "We try harder", la imagen de Yahoo como portal de internet, y la imagen de seguridad y permanencia de Prudential.

Para tener xito, una medida preventiva no tiene que impedir por completo a los rivales que la sigan o imiten; simplemente necesita dar a una compaa una posicin excelente que no pueda anularse con facilidad. El sensacional contrato de cuatro arios, por 6 200 millones de dlares, que cerr Fox para televisar los partidos de ftbol americano de la NFL a mediados de la dcada de 1990 represent una audaz (y exitosa) medida estratgica para transformar a Fox en una cadena de televisin importante del nivel de ABC, CBS y NBC. Las pujantes ampliaciones de Du Pont en dixido de titanio, aunque no impiden expandirse a todos los competidores, s tienen un efecto de disuasin importante que le da a la compaa una posicin de liderazgo en la industria del dixido de titanio.

Para decidir a quin atacar

Las compaas agresoras necesitan analizar a quines de sus rivales deben desafiar y cmo superarlos. Hay cuatro tipos de empresas que son buenos blancos:34 1. Lderes del mercado. Los ataques ofensivos contra un lder del mercado convienen ms cuando ste, por su tamao y participacin de mercado, no es un "verdadero lder" en trminos de atender bien al mercado. Las seales de la vulnerabilidad del lder incluyen compradores insatisfechos, una lnea inferior de productos, una estrategia competitiva dbil en funcin del liderazgo en bajo costo o diferenciacin, fuerte compromiso emocional con una tecnologa madura de la que el lder fue precursor, plantas y equipo obsoletos, preocupacin por la diversificacin en otras industrias y rentabilidad mediocre o en descenso. Las ofensivas para erosionar las posiciones de los lderes del mercado son muy prometedoras cuando el contendiente es capaz de reestructurar su cadena de valor o de innovar para adquirir una nueva ventaja competitiva basada en los costos o la diferenciacin.35 Los ataques contra los lderes no tienen que dar como resultado que el agresor se convierta en el nuevo lder para considerarse exitosas; el contendiente puede "ganar" simplemente arrebatando suficientes ventas al lder para convertirse en un competidor ms fuerte. Hay que tener mucho cuidado en desafiar a los lderes fuertes del mercado; existe riesgo considerable de dilapidar recursos valiosos en un esfuerzo intil o precipitar una batalla feroz e infructuosa en toda la industria por la participacin de mercado. 2. Compaas que ocupan el segundo lugar. Las compaas que ocupan el segundo lugar son un blanco especialmente atractivo cuando las fortalezas de recursos y capacidades competitivas del contendiente son apropiadas para explotar las debilidades.

3. Compaas en dificultades que estn a punto de hundirse. Desafiar a un rival presionado en maneras que minen an ms su fortaleza financiera y posicin competitiva puede debi litar su determinacin y apresurar su salida del mercado. 4, Compaas pequeas, locales y regionales. Debido a que estas compaas tpicamente tie nen pericia y recursos limitados, un contendiente que posea capacidades ms amplias se coloca en una buena posicin para atraer a sus mejores y ms grandes clientes, en especial a aquellos que crecen con rapidez, tienen requerimientos cada vez ms complejos y pueden ya estar pensando en cambiar a un proveedor que tenga ms capacidad de ofrecer todos los servicios. Seleccin de la base de ataque La ofensiva estratgica de una compaa debe, como mnimo, vincularse a lo que sta hace mejor: sus competencias centrales, fortalezas de recursos y capacidades competitivas; de lo contrario, las posibilidades de xito son muy escasas. El eje de la ofensiva puede ser una importante competencia central, una capacidad competitiva nica, un nuevo producto innovador, la superioridad tecnolgica, una ventaja en costos de fabricacin o distribucin, o algn tipo de ventaja en diferenciacin. Si los recursos y fortalezas competitivas del contendiente representan una ventaja competitiva sobre los rivales que constituyen su objetivo, tanto mejor. Como mnimo, una ofen siva debe vincularse a las fortalezas de recursos de una compaa: ptima mente, debe basarse en la
ventaja competitiva, ------------------- '&-^-

USO DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS PARA PROTEGER LA VENTAJA COMPETITIVA

En un mercado competitivo, todas las compaas estn expuestas a desafos de los rivales. Las ofensivas de mercado pueden provenir tanto de los nuevos participantes en la industria como de empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El propsito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto de cualquier ataque que se presente e influir en los contendientes para que dirijan sus esfuerzos a otros rivales. Aunque la estrategia defensiva por lo general no aumenta la ventaja competitiva de una compaa, contribuye a fortalecer su posicin competitiva, protege sus recursos y capacidades ms valiosos contra la imitacin y sostiene la ventaja competitiva que la empresa tiene. Hay dos enfoques bsicos de una estrategia defensiva: actuar para bloquear a los contendientes y emitir seales de probables represalias fuertes. 1:1 propsito principal de
la estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y fortalecer la posicin de una compaa.

Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientes

El enfoque que se usa con mayor frecuencia para defender la posicin actual de una compaa comprende medidas que entorpecen las opciones de un contendiente para iniciar un ataque competitivo. Hay muchos obstculos que pueden ponerse en el camino de los posibles contendientes.36 El defensor puede participar en tecnologas alternativas para reducir la amenaza de que los rivales ataquen con una tecnologa mejor, introducir nuevas caractersticas, aadir nuevos modelos o ampliar su lnea de productos para llenar los huecos y nichos vacantes y cerrar el paso a los posibles contendientes; o frustrar los esfuerzos de los rivales por atacar con un precio inferior manteniendo opciones de precios mdicos por su cuenta. Poco despus de que America Online adquiri CompuServe, redujo el precio del servicio de CompuServe y lo posicion como una alternativa ms barata que AOL, con lo que contrarrest los esfuerzos de los rivales por atraer a los usuarios de AOL con base en un precio ms bajo. Un defensor tambin puede contratar empleados talentosos para ampliar o profundizar la base de competencias centrales o capacidades de la compaa en reas esenciales (para poder dominar a rivales que intentan imitar sus habilidades y recursos). Otra tctica defensiva es tratar de desalentar a los

Hay muchas maneras de poner obstculos en d camino de los posibles contendiente. '

^moradores de probar las marcas de los competidores alargando las coberturas de u. ^"ofreciendo capacitacin y servicios de apoyo gratuitos, desarrollando la capa?|^ pntreBar partes de repuesto a los usuanos ms rpido que los rivales, ofreciendo cu, muestras gratis a los compradores ms predispuestos a experimentar, y haciendo anunci? ^anos sobre la inminencia de nuevos productos o cambios de precios con el fln de ** Ses compradores a posponer un cambio de proveedor. Tambin resulta poner en telad * do la calidad o seguridad de los productos de los rivales en procedimientos de regulacin 2' ta es una tctica favorita de las compaas farmacuticas para tratar de demorar la ntroXo de medicamentos genricos). Asimismo, se estila otorgar descuentos por volumen 0 trminos de financiamiento a los concesionarios y distribuidores para tratar de que no e menten con otros proveedores, o convencerlos de manejar su lnea de productos en exclu s,v obligar a los competidores a usar otros canales de distribucin. y Estas medidas no slo afianzan la posicin actual de una compaa, sino que tambin ofit* a los competidores un blanco mvil. La proteccin del statu quo no basta. Una buena defaS supone ajustarse con rapidez a las condiciones cambiantes de la industria y, en ocasiones T tuar antes que nadie para impedir o prevenir medidas de posibles agresores. Una defensa mvil es preferible a una estacionaria.

Emitir seales de probables represalias

Otro enfoque de la estrategia defensiva comprende emitir seales a los contendientes de que existen probabilidades de responder con represalias fuertes en caso de un ataque. La meta es disuadir a los contendientes de abstenerse por completo de atacar aumentando las expectativas de que la batalla resultante ser ms costosa de lo que podran ganar o por lo menos desviarlos hacia opciones menos amenazadoras. Las seales que pueden enviarse a los posibles contendientes son:37 Declarar pblicamente el compromiso de la gerencia de mantener la participacin actual de mercado de la compaa. Anunciar pblicamente planes de instalacin de capacidad adicional para satisfacer y tal vez superar el crecimiento pronosticado en el volumen de la industria. Informar con anticipacin sobre un nuevo producto, un gran avance tecnolgico o la introduccin planeada de nuevas marcas o modelos importantes, con la esperanza de inducir los contendientes a retrasar sus medidas hasta ver si las acciones anunciadas se ponen realmente en marcha. Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los trminos o precios de los competidores. Mantener una reserva de efectivo y valores negociables. Responder con firmeza de vez en cuando para contrarrestar las medidas de competidores dbiles y con ello fortalecer la imagen de que la compaa es un defensor difcil de vencer. Otra manera de disuadir a los rivales es tratar de reducir el incentivo de obtener utilidades cuando los contendientes emprenden una ofensiva. Cuando la rentabilidad de una compaa o industria es atractivamente alta, los contendientes estn ms dispuestos a atacar las barreras fensivas elevadas y combatir las represalias fuertes. Un defensor puede desviar los ata?u^,des especial de los nuevos participantes, renunciando de manera deliberada a algunas utiw en el corto plazo y usando mtodos de contabilidad que oculten la rentabilidad.

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRIMEROS EN ACTUAR

Cundo adoptar una medida estratgica es tan crucial como decidir qu medida debe adoptarse. El momento para actuar es especialmente importante cuando existen ventajas o desveniajas para los primeros en actuar.39 Ser el primero en iniciar una medida estratgica tiene grandes beneficios cuando 1) esto contribuye a crear una imagen y reputacin de la compaa entre los compradores; 2) los compromisos tempranos con nuevas tecnologas, componentes de nuevos estilos, canales de distribucin, etctera, producen una ventaja absoluta en costos sobre los rivales, 3) los clientes primerizos son muy leales a las compaas pioneras y realizan compras recurrentes, y 4) actuar antes que nadie constituye una ofensiva preventiva, que hace que la imitacin resulte sumamente difcil o poco probable. Mientras mayores sean las ventajas de los primeros en actuar, ms atractivo ser dar ese primer paso.39 En el comercio electrnico, por ejemplo, quien adopta primero una nueva tecnologa o una nueva solucin de red a menudo disfruta de las ventajas duraderas de ser el primero en actuar porque adquiere la notoriedad y reputacin necesarias para constituirse en el lder dominante del mercado. America Online, Amazon.com, Yahoo!, eBay, Broadcast.com, DoubleClick, Priceline.com, Inktomi y varias otras compaas han demostrado el poder de actuar antes que nadie y obligar a los rivales a contender en una carrera desesperada por alcanzarlos. En la cpsula ilustrativa 26 se analiza la ofensiva de Toyota para ser el primero en la fabricacin de automviles construidos a la medida. Sin embargo, ser un seguidor rpido o incluso esperar a ver qu pasa para actuar no siempre conlleva una sancin competitiva significativa o duradera. Hay ocasiones en que las habilidades, pericia y acciones del pionero pueden imitarse con facilidad o incluso superarse por los seguidores tardos, lo que les permite alcanzar o dominar al iniciador en un periodo relativamente corto. Adems, hay veces en que incluso existen ventajas en ser un seguidor experto en vez de actuar antes que nadie. Las ventajas de seguidores tardos (o desventajas de los primeros en actuar) surgen cuando 1) ser el lder pionero es ms costoso que ser un seguidor imitador y el lder slo acumula beneficios insignificantes de la curva de experiencia, condicin que permite al seguidor tener costos inferiores a los del pionero; 2) los productos de un innovador son un poco rudimentarios y no estn a la altura de las expectativas de los compradores, permitiendo as que un seguidor astuto atraiga a los compradores decepcionados del lder con productos que tienen un desempeo mejor, y 3) la tecnologa avanza con rapidez y brinda a los seguidores rpidos la oportunidad de superar los productos del pionero con productos de segunda o tercera generacin ms atractivos y con ms caractersticas. Mientras que ser un seguidor rpido y experto tiene sus ventajas, las compaas rara vez obtienen beneficios cuando son seguidores lentos que se concentran en evitar los "errores" de quienes actan primero. Los seguidores tardos habituales, aunque capaces de sobrevivir, por lo general deben luchar por conservar a sus clientes y tienen muchas dificultades para mantenerse al ritmo de los rivales ms progresivos e innovadores.
desventis de ser p*. meto eh.actuarv&-ventap competa* a menudo se relaciona con atando se adopta una medida, as como COBM medida se adopta.

Puntos | clave

El reto de la estrategia competitiva, trtese de estrategias de bajo costo en general, diferenciacin amplia, mejor costo, enfocadas en los costos bajos o enfocadas en la diterenciacn, reside en crear una ventaja competitiva para la empresa. La ventaja competitiva proviene^de posicionar a una firma en el mercado de modo que se coloque en un mejor lugar para enfrentar las fuerzas competitivas y atraer a los compradores.

196

En el otoo de 1999, Toyota Motor Company anunci que pon-

Cpsula ilustrativa 26 Ofensiva de Toyota para convertirse en pionero de los autornve fabricados a la medida
de modelos que se vendan con lentitud. Un modelo d cios de fabricacin sobre pedido (similar al que usa Dii " way y otros fabricantes de computadoras personales P.a,e* entrega justo a tiempo de partes y componentes a las nu""'8 '* ensamblaje de Toyota, adems de reducir la necesidad de f * rebajas y descuentos sobre modelos y configuracione , C pulares. que erosionaban las utilidades. Tambin allart^ mino para que los concesionarios redujeran drsticantent 1 cantidad de vehculos que tenan en existencia (disminuyendo sus costos de financiamiento de inventarios). Si el mtodo d T bricacin sobre pedido tena xito con los compradores de aut* mviles, el concesionario slo precisara tener en existencia uT cantidad mnima de modelos en sus salas de exhibicin para it peccin y viajes de prueba, una cantidad limitada de vehculos para entrega inmediata y funcionara ante todo como punto pon que los clientes recogieran sus vehculos ordenados a la medida de sus necesidades. La inversin en terrenos ubicados en lugares visibles y de mucho movimiento sera menos imprescindible Un modelo fabricado sobre pedido tambin resultara ventajoso para los servicios de compra de automviles por internet, puesto que sera sencillo para los compradores realizar investigaciones en lnea, hacer comparaciones de precios y colocar sus pedidos. Desde la perspectiva de Toyota, el problema era si su ofensiva de ser el primero en actuar redundara en una ventaja competitiva duradera.' Los compradores responderan en cantidades atractivas? Toyota podra realizar ahorros significativos en costos y obtener una valiosa ventaja en este sentido sobre los rivales? Cunto tiempo tardaran los fabricantes rivales en desarrollarla capacidad para igualar la opcin de entrega en cinco das y la fabricacin sobre pedido de Toyota?

dra en prctica un programa para permitir a los compradores estadounidenses de automviles ordenar vehculos equipados a la medida de sus necesidades para entrega en un plazo mximo de cinco das. La medida se consider como un intento por pasar del modelo de negocios de "fabricar para los inventarios de los concesionarios" en Norteamrica al modelo de negocios de "fabricacin sobre pedido", que ya era relativamente comn en Japn y Europa Adems, la medida se interpret como una astuta iniciativa estratgica de Toyota para adquirir ventaja competitiva al convertirse en el primer fabricante norteamericano en realizar esta transicin. Las encuestas con compradores de autos indicaban que casi 50% de ellos no podan encontrar el modelo, color o configuracin de equipo que preferan cuando acudan a los concesionarios. Tradicional mente, los concesionarios hacan conjeturas informadas respecto a los modelos, colores y opciones de equipo que los compradores preferiran, colocaban sus pedidos con los fabricantes y confiaban en que los compradores encontraran lo que buscaban en la gama de vehculos que tenan en existencia. Para inducir a los clientes a ceder si no haba en existencia lo que necesitaban, los fabricantes ofrecan descuentos y los concesionarios hacan rebajas en el precio. Era posible obtener vehculos personalizados sobre pedido, pero los plazos de entrega a menudo fluctuaban entre 30 y 60 das. La medida competitiva de Toyota de ofrecer entrega en cinco das de los pedidos hechos a la medida tena el propsito no slo de satisfacer mejor a los compradores de automviles y estimular la lealtad a la marca, sino tambin obtener los beneficios de un manejo ms riguroso de la cadena de suministros y reducir la dependencia de promociones costosas para impulsar las ventas

que:

La estrategia para tratar de ser el proveedor de bajo costo funciona bien en situaciones en

El producto de la industria es esencialmente el mismo de un vendedor a otro (las diferencias entre las marcas son menores). Muchos compradores son sensibles al precio y buscan el precio mis bajo. Hay slo pocas maneras de lograr diferenciacin del producto que tengan mucho valor pa-ra los compradores. La mayora de los compradores usa el producto de la misma manera y, por tanto, tienen cesidades comunes. El costo que representa para el comprador cambiar de un vendedor o marca a otro e o incluso nulo. Hay muchos compradores que tienen un poder significativo para negociar tos terrn los precios.

Para conseguir una ventaja en costos bajos, una compaa debe llegar a ser ms comneten te que los rivales en el control de los factores estructurales y de ejecucin que inciden en lm costos o encontrar maneras innovadoras de ahorrar en este sentido con la reestructuracin de Z cadena de valor. Los proveedores de bajo costo exitosos por lo general consiguen su ventaia observar imaginativa y persistentemente la cadena de valor para idear todas las maneras posi bles de ahorrar en costos. Tienen talento para encontrar la forma de eliminar costos en sus empresas. Las estrategias de diferenciacin tratan de producir una ventaja competitiva incorporando atributos y caractersticas en la oferta de productos o servicios de una compaa que losrivales no ofrecen. Cualquier cosa que una firma haga con el objeto de crear valor para el comprador representa una posible base de diferenciacin. La diferenciacin exitosa por lo general tiene que ver con reducir el costo que representa para el comprador usar el artculo, mejorar el desempeo que obtiene el comprador o aumentar la satisfaccin psicolgica del comprador Para ser sustentable, la diferenciacin generalmente tiene que vincularse a la pericia interna competencias centrales y recursos que dan a la compaa capacidades que sus rivales no pueden igualar con facilidad. La diferenciacin asociada exclusivamente a caractersticas fsicas nicas rara vez perdura porque los competidores ingeniosos son expertos en clonar, mejorar o encontrar sustitutos para casi cualquier caracterstica que atraiga a los compradores. Las estrategias para llegar a ser el proveedor con el mejor costo combinan el nfasis estratgico en los costos bajos con el nfasis estratgico en calidad, servicio, caractersticas o desempeo superiores al mnimo aceptable. La meta es crear ventaja competitiva al ofrecer a los compradores ms valor por su dinero; esto se logra igualando a los rivales cercanos en atributos clave de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y superndolos en los costos de incorporar dichos atributos en el producto o servicio. Para tener xito con una estrategia de proveedor con el mejor costo, la compaa debe poseer experiencia nica en incorporar atributos superiores en el producto o servicio a menor costo que los rivales; debe contar con la capacidad de reducir los costos unitarios y aumentar el calibre del producto y servicio simultneamente. La ventaja competitiva de enfocarse se obtiene ya sea logrando costos ms bajos en la atencin del nicho de mercado objetivo (o de destino) o creando la capacidad de ofrecer a los compradores del nicho algo distinto de lo que ofrecen los competidores rivales; en otras palabras, la estrategia se basa en los costos o en la diferenciacin. Una estrategia enfocada que se basa ya sea en los costos bajos o en la diferenciacin se vuelve cada vez ms atractiva en la medida en que se cumplen las siguientes condiciones: El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece buenas posibilidades de crecimiento. Los lderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho sea crucial para su propio xito, condicin que reduce la rivalidad de competidores importantes. Resulta costoso o difcil para los competidores que operan en mltiples segmentos instalar capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado de desuno y, al mismo tiempo, cumplir las expectativas de sus clientes principales. La industria tiene gran cantidad de nichos y segmentos diferentes, por lo que permite a una compaa que sigue una estrategia enfocada seleccionar un nicho competitivamente atractivo, apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades. Pocos rivales, si acaso, intentan especializarse en el mismo segmento de destino, condicin que reduce el riesgo de que el segmento se congestione. La compaa que sigue una estrategia enfocada puede competir eficazmente con otros contendientes, con base en las capacidades y recursos que posee para atender al nicho seleccionado y buena reputacin que haya construido. Muchas compaas recurren a las alianzas estratgicas y sociedades colaborativa^ como medios que les ayudan en la carrera global por crear presencia en muchos mercados nacional^ diferentes y en la carrera tecnolgica por capitalizar la actual era de la revolucin tecnolgica y de informacin. Incluso las compaas grandes y financieramentefuertes han conchudo que participar de manera simultnea en ambas carreras requiere habilidades, recursos, pericia

tecnolgica y capacidades competitivas mis diversas y amplias que las que pueden coaw manejar por su cuenta. Las alianzas estratgicas son un medio atractivo, flexible yTfc rentable para que las compaas obtengan acceso a tecnologa, pericia y capacidades c^ ^s que no poseen. El atractivo competitivo de las alianzas reside en reunir competencb cursos que son ms valiosos en un esfuerzo conjunto que cuando se mantienen por * y' La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y capacidades vaS medio de las alianzas que no podra haber obtenido por su cuenta y que le dan una v*2j ^ LTsio'nes y adquisiciones son otra estrategia atractiva para fortalecer a com de una empresa. Las compaas que compiten por el liderazgo en el mercado mundial conl cuencia realizan adquisiciones para crear presencia de mercado en pases donde *> compiten* la actualidad. Asimismo, las firmas que compiten por establecer posiciones atractivas en U ? dustrias del futuro se fusionan o realizan adquisiciones para cerrar brechas en recursos o tecn^ lgicas, crear importantes capacidades tecnolgicas y colocarse en posicin para lanzan siguiente generacin de productos y servicios. Las fusiones y adquisiciones permiten a ana compaa llenar los huecos de recursos o corregir deficiencias competitivas; la combinacin^ operaciones puede producir costos ms bajos, habilidades tecnolgicas ms slidas, ms o me jores capacidades competitivas, una lnea de productos y servicios ms atractiva, una cobertu ra geogrfica ms amplia o ms recursos financieros con los cuales invertir en investigacin v desarrollo, aadir capacidad o expandirse hacia nuevas reas. La integracin vertical, progresiva o regresiva, conviene en funcin de la estrategia soto fortalece la posicin de la compaa mediante una reduccin de los costos o la creacin de una ventaja basada en la diferenciacin. De lo contrario, los inconvenientes de la integracin vertical (mayor inversin, mayor riesgo comercial, mayor vulnerabilidad a los cambios tecnolgicos v menos flexibilidad para realizar cambios en los productos) superan las ventajas (mejor coordinacin de los flujos de produccin y pericia tecnolgica de una etapa a otra, uso ms especializado de la tecnologa, mayor control interno sobre las operaciones, mayores economas de escala e igualar la produccin a las ventas y marketing). Hay maneras de conseguir ventajas con la integracin vertical sin toparse con los inconvenientes. El outsourcing de actividades de la cadena de valor que antes se realizaban en forma interna es conveniente estratgicamente cuando 1) los especialistas extemos pueden realizar mejor o a costo ms bajo una actividad; 2) la actividad no es crucial para la capacidad de la compaa de lograr una ventaja competitiva sustentable y no deja un hueco en sos competencias centrales, capacidades o pericia tcnica; 3) reduce el riesgo de la compaa de exponerse a tecnologas cambiantes o preferencias cambiantes de los compradores; 4) racionaliza las operaciones de la compaa de manera que se mejora la flexibilidad organizacional, se reduce la duracin de los ciclos, se acelera la toma de decisiones y disminuyen los costos de coordinacin, y 5) permite a una compaa concentrarse en sus negocios centrales y dedicarse a lo que hace mejor. En muchas situaciones, el outsourcing es una opcin estratgica superior a la integracin vertical. Es factible emplear una variedad de medidas estratgicas ofensivas para conseguir una ventaja competitiva. Las ofensivas estratgicas suelen dirigirse a las fortalezas o debilidades de los competidores; incluyen medidas evasivas o grandes ofensivas en muchos frentes; pueden i faa,f7 fm accioncs * guerrilla o ataques preventivos, v el blanco de la ofensiva puede ser ei lder del mercado, una compaa que ocupe el segundo lugar o las empresas ms pequeas o aebiies en la industria. Las estrategias defensivas para proteger la posicin de una compaa por Lg,e"T fomPJendcn adP*r medidas para poner obstculos en el camino de los posiWes ^S?? .y forecer la Porcin actual de la firma y, al mismo tiempo, emprender aceto-ZH. ZUS! ^ a l08 riva,es de sic uie l ""ntar un ataque (emitiendo seales de que la ba-tana resultante ser ms costosa para el contendiente que lo que podra ganar), mar ?n !. ^ *** adoPtar medid^ estratgicas es importante. Los primeros en av Ti *fion* c?nlguen ventaja estratgica; en otras, puede resultar mas barato y sencillo ser un seguidor rpido que un lder pionero