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Ciclo di Formazione Iniziale 2011

PROJECT WORK - STAGE

1. Oggetto della nota


Questa nota intende fornire ai partecipanti una linea guida per lo svolgimento dello stage presso lamministrazione di destinazione. La linea guida costituita da una prima parte relativa alle finalit del project work, e una seconda parte relativa ad indicazioni sui temi di analisi. Lallegato alla nota consiste in un format per la relazione finale.

2. Finalit del project work - Il project work consente ai corsisti di effettuare una analisi complessiva dellufficio nel quale prestano servizio per il periodo di stage. Questa analisi si articola attorno alle quattro aree didattiche del programma di formazione (Dirigente Squadra Organizzazione Contesto). - Il project work da considerare come una palestra dove il neo-dirigente sperimenta la propria capacit di analisi e proposta, che sono considerate due capacit fondamentali nello svolgimento della funzione dirigenziale. - Il project work non quindi una relazione su una attivit particolare dellufficio (es. appalto), ma un lavoro di mappatura della realt nella quale evolve questo ufficio. - Il project work deve inoltre contenere elementi critici di analisi sviluppati dai corsisti, ad esempio un possibile miglioramento su una particolare attivit dellufficio. Non si tratta di relazionare su una attivit in corso o passata, ma di proporre un possibile miglioramento. Ad esempio: ridefinire le relazioni con una categoria di stakeholder, ridefinire un processo, ripartire i carichi di lavoro diversamente, ecc. Non si tratta di una lista esaustiva. - Per i corsisti gi inseriti nellufficio di destinazione, le parti relative al dirigente consisteranno in una auto-analisi critica, prendendo in considerazione gli elementi sviluppati (stili manageriali, ruota di Quinn, Quadrante di Blake &Mouton) nel corso della formazione nelle aree I (Dirigente) e II (Dirigente e la Sua squadra).

2.

I temi dellanalisi
Parte I: Il dirigente e la sua Squadra (sono riunite le prime due aree del percorso formativo) Questa parte consiste nel rispondere a cinque quesiti e nello sviluppo di una priorit di miglioramento. Lanalisi si svolge tenendo conto i particolare di due strumenti utilizzati nellambito della formazione, ovvero la ruota di Quinn (cfr. note sul portale corsi) e il Quadrante di Blake & Mouton. Le informazioni necessarie per sviluppare questa parte si trovano sia nelle note introduttive allArea I (Docente S. Mameli), sia nel resoconto del Caso di Studio Gastaldi disponibile sul portale.
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Il corsista analizza lattivit del dirigente (o la propria se gi titolare dellincarico) mediante questi due strumenti, al fine di rispondere alle seguenti domande:

1. Il Dirigente presidia tutte le aree di attivit (Persone, Risultati, Stakeholder e Processi)? Se si, quali sono gli elementi salienti che sono stati rilevati? Se no, quali aree non sono presidiate e perch? 2. Quale lo stile preponderante del Dirigente? E coerente con le finalit del suo ufficio e le risorse umane assegnate? 3. Il ruolo del Dirigente pi rivolto a mantenere lo status quo, a sostenere un processo di cambiamento, a mediare tra varie parti i potenziale conflitto nellufficio? Quali sono gli elementi di analisi raccolti per rispondere a questa domanda? 4. Come si comunica allinterno della squadra? E una comunicazione efficace? Per rispondere a questo quesito si rimanda sia ai lavori del caso di studio, sia ai moduli relativi alla comunicazione (ivi compresi quelli nellarea III). 5. Quali sono le competenze chiave che il personale del Servizio osservato devono possedere? Esiste un gap tra cio che osservate e cio che considerate necessario? In questo caso si fa riferimento sia ai lavori del caso di studio Gastaldi (in particolare la lista delle competenze) sia alle slides riguardanti la valutazione (in particolare il modo in cui si differenziano le competenze (da consapevolezza a dominio).

- Priorit di miglioramento: il corsista sviluppa in questa parte una proposta di miglioramento che considera prioritario rispetto ai cinque temi analizzati. La domanda da porsi : che cosa farei io, da subito, per migliorare una situazione che ho analizzato. Il corsista deve descrivere quale azione pensa sia necessario, quali attivit (riunioni, mappature, riorganizzazione, ecc.) svolgerebbe per concretizzare questo miglioramento e quali risultati attesi intende raggiungere.

Parte II: LOrganizzazione e il Contesto

Questa parte consiste nel rispondere a tre quesiti

Antonakis et al. (2004, p.5) forniscono la seguente definizione generale della leadership, pur riconoscendo lassenza di un accordo unanime della comunit scientifica a riguardo:
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... leadership can be defined as the nature of the influencing processand its resultant outcomes that occurs between a leader and followers and how this influencing process is explained by the leaders dispositional characteristics and behaviors, follower perceptions and attributions of the leader, and the context in which the influencing process occurs.

Loggetto della leadership quindi: - Il rapporto leader-seguace, basato sul processo di influenza (verificabile dai risultati) - Le caratteristiche di entrambi (leader e seguace) - Il contesto nel quale avviene questa interazione

3. Il dibattito Manager - Leader


La suddivisione di caratteristiche o funzioni di management e di leadership avvenuta concettualmente nellintento di rimettere in discussione la visione del management derivata dal Taylorismo (modello command and control). A. Zaleznik (1977) pone lenfasi sulle differenze tra il modello tayloristico (che secondo questo studioso ancora quello pi diffuso tra i managers), e un modello pi efficace, la leadership, dove lempatia, la condivisione, lintuito, la visione sono caratteristiche importanti e sinonimi di performance elevate nelle organizzazioni.

Questo dibattito ha portato a mettere in contrapposizione dei termini che in effetti rilevano dellinsieme delle competenze del dirigente efficace, de tipo obiettivo - visione; controllo empowerment; risultati - valori, oppure razionalit - emozioni, supponendo quindi che leader e manager siano due tipi di individui diversi. Kotter (1990) fornisce una tabella comparativa dei ruoli e delle funzioni del manager e del leader1:

Manager Planning/Budgeting: definisce obiettivi, scadenze, ed allinea risorse

Leader Stabilisce la direzione, crea una visione del futuro e dei cambiamenti strategici necessari per raggiungere questa destinazione

Organizzazione e Risorse umane: Allinea obiettivi e persone, comunica, cerca Fornisce la struttura, definisce le regole e il coinvolgimento e limpegno, costituisce le procedure, assegna i compiti, definisce delle squadre e delle alleanze le modalit di controllo

1 Adattato da Kotter, J. P. (1990), A force for Change: How leadership differs from management, New York Free Press, 1990 Sandro Mameli - SSPA Faculty 3

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Manager

Leader

Controllo/risoluzione dei problemi: utilizza i Trasferisce lenergia ai suoi collaboratori dati per il monitoraggio, e attiva le funzioni per andare oltre le barriere politiche, planning e organizing per correggere gli burocratiche, strutturali (risorse umane e scostamenti osservati finanziarie) per cambiare e soddisfare bisogni importanti ma spesso trascurati.

Questo porta Kotter a vedere il manager come qualcuno che produce stabilit e prevedibilit, rispettando i bisogni espressi degli stakeholders (tempo, budget, qualit). Il Leader invece produce il cambiamento, un cambiamento spesso non immaginabile prima ma efficace (un nuovo prodotto di successo, un nuovo modo di relazioni di lavoro che aumenta la produttivit).

Su queste differenze si basa la pi diffusa delle comparazioni tra manager e leader: il manager fa le cose nel modo giusto e il leader fa la cosa giusta.

Antonakis et al. (2004) ricorda inoltre che la differenziazione concettuale fra management e leadership deve considerare unaltra dimensione, ovvero quella del potere, definita come lintensit con la quale il leader in grado di influenzare i suoi seguaci. Il potere viene definito in quel caso seguendo la tassonomia proposta da French & Raven (1959), che si declina in 5 dimensioni: il potere di posizione (o legittimo), il potere di riferimento (carisma), lexpertise, il potere di premiare e il potere di sanzionare.

Con questo si intende dire che n il management n la leadership sono espressioni del potere del dirigente, ma sicuramente il contesto del potere influenza lefficacia del management e della leadership. La distinzione manager/leader non fa lunanimit negli studiosi. Mintzberg (2009) concede la distinzione concettuale tra management e leadership ma considera che nella pratica tale distinzione non esiste.Mintzberg considera la leadership insita nel management, e rigetta la visione della leadership come una capacit che va al di l del management, definendola un messaggio deleterio rivolto alle organizzazioni, dove i middle managers (comparabili alle seconde fasce nel nostro ordinamento) tendono a concepire la leadership solo in quanto seguaci, e dove gli apicali pensano (nel migliore dei casi) esclusivamente alla leadership trascurando gli aspetti manageriali. La leadership necessaria sia a livello di middle-management, per garantire la motivazione, il coinvolgimento e la soddisfazione delle squadre, sia a livello di top-management, per assicurare il coordinamento tra le diverse parti dellorganizzazione. Rispetto alla definizione di leadership di Antonakis (cfr. supra), una definizione recente del management di Kreitner et al. (2002) ci sembra utile da esporre: the process of working with and through others to achieve organisational objectives in an efficient and ethical way gli elementi di questa definizione sono: - un processo (come la leadership)
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- una relazione manager-collaboratore (come la leadership) - un contesto di azione (come la leadership). La differenza tra i due concetti sta nellenfasi, posta nella definizione di leadership, sulla natura della relazione tra le persone coinvolte, e nei requisiti, posti nella definizione del management, del contesto (necessit di efficienza ed etica)

Laspetto complementare tra management e leadership emerge come lunica sintesi realista, il contesto di questa complementariet essendo il potere, nelle sue varie dimensioni, detenuto dal dirigente.

4. Competenze manageriali e di leadership nel settore pubblico - best practice - CANADA2


Lesempio canadese della classificazione delle competenze di leadership per i dirigenti di seconda fascia (Managers) si iscrive nel pi ampio contesto della definizione, iniziata nel 2005 e completata nel 2008, di profili di competenza in termini di leadership per ciascun livello funzionale dellamministrazione, dal capo dipartimento al dipendente.

Il modello prevede quattro aree di leadership sulle quali sono articolati, per ciascun livello funzionale, i comportamenti efficaci. Il modello elenca inoltre una serie di comportamenti non desiderati in termini di leadership.

Questo insieme di competenze fa in effetti riferimento a numerose teorie ed approcci alla leadership e alle teorie dellorganizzazione. Costituisce una sintesi di approci quali quello funzionale, quello comportamentale, quello situazionale e quello sistemico.

- Le quattro aree di competenza della leadership:

gestione

Eccellenza manageriale (raggiungere risultati attraverso lazione e la delle risorse umane e finanziarie

2 Key Leadership Competencies, Canada Public Service Agency and the Public Service Commission, 2006 Sandro Mameli - SSPA Faculty 5

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Engagement (mobilizzare le persone, le organizzazioni, i partners) Pensiero strategico (innovare analizzando i dati e valorizzando le idee) Valori e etica (servire i cittadini con integrit e rispetto)

- I comportamenti efficaci del manager (sintesi):

1. Eccellenza Manageriale: - Azione: Stabilisce i criteri di produtivit e di qualit; Definisce i bisogni finanziari e di risorse umane; Delega in modo appropriato Definisce scadenze e sistemi di rendicontazione interna - Gestione Risorse Umane: Lavora a tu per tu con i responsabili di attivit nella sua unit Riconosce i meriti, interviene per segnalare i bisogni di miglioramento (coaching) Gestisce la performance insoddisfacente Bilancia i bisogni dellorganizzazione e quello dei subordinati Gestione Finanziaria Effettua una allocazione delle risorse in modo trasparente Supporta i sistemi di controllo, favorisce il lavoro dellauditing Prende decisioni correttive rispetto alle informazioni rilevate negli auditing

2. Engagement: Condivide linformazione sia sulla linea gerarchica che attraverso lorganizzazione (processi) Incoraggia discussioni costruttive sui problemi Rappresenta in modo giusto i bisogni del suo staff alla gerarchia Ascolta, da spazio alle idee dei suoi collaboratori, delle altre unit e degli stakeholders
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Comunica costanemente e con chiarezza

3. Pensiero Strategico: Sviluppa le attivit della sua unit in base ad una approfondita comprensione del suo ruolo nellorganizzazione Ricerca chiarimenti dalla gerarchia sui cambiamenti in corso Identifica le interdipendenze fra diverse attivit e/o progetti Tiene conto della dimensione umana nei cambiamenti Insegna ed impara dagli altri

4. Valori ed etica Dimostra il suo rispetto del codice nei comportamenti La sua azione rifletta linteresse verso il cittadino, i suoi collaboratori e lorganizzazione Facilita un clima di trasparenza, fiducia e rispetto allinterno della sua unit e nellorganizzazione, sia nel suo comportamento generale che nelle attivit quotidiane

La parte forse pi interessante di questo modello proposto dalla pubblica amministrazione canadese risiede nellelencazione di comportamenti considerati non appropriati. Seguendo la stessa tassonomia di aree di competenza della leadership, il modello provvede ad una elencazione di comporamenti che sintetiziamo di seguito.

1. ECCELLENZA MANAGERIALE Fornisce orientamenti insufficienti, poco chiari o sporadici ai suoi collaboratori Rifiuta di riconoscere risultati insufficienti e non gestisce il personale con scarso rendimento Conduce consultazioni o analisi in modo superficiale Non coglie le sfide e evita i problemi Non gestisce il proprio tempo e il proprio stress Vive in modo permanente nella gestione di crisi e nel breve termine, opera in modo micromanaging Si concentra sugli errori degli altri e non riconosce i meriti Non integra le questioni finanziarie con il planning (risulati, efficacia)
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Nei suoi feedback non sottolinea i bisogni di miglioramenti

2. ENGAGEMENT Agisce come decisore unico o come parte interessata unica Trattiene linformazione Tralascia le responsabilit di comunicazione, o le delega ad altri soggetti Influenza negativamente gli altri con comportamenti aggressivi o con la mancanza di consapevolezza di s Non considera n integra le visioni altrui Non gestisce le situazioni di conflitto o di contenzioso

3. PENSIERO STRATEGICO Si limita ad informazioni parziali o superficiali nellanalisi Non coinvolge nessuno nella definizione di strategie Non analizza le proprie forze o debolezze e non utilizza i feedback Rinuncia alla sua responsabilit nel raggiungere i risultati Promuove azioni o troppo detagliate o troppe astratte

4. VALORI ED ETICA Copre i propri errori Mette la colpa su individui o su situazioni pregresse Non rispetta idee o pensieri diversi Tollera comportamenti abusivi da altre persone Dimostra favoritismo e demotiva con il suo cinismo Confonde giudizio emotivo con giudizio etico

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In sitesi, il modello canadese offre un quadro generale ampio del concetto di leadership, favorisce una integrazione tra i ruoli, gli stili e le funzioni manageriali e propone un equilibrio tra management, leadership e potere.

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Riferimenti Bibliografici

Antonakis J., Canciolo A.T. & Sternberg R.J. (2004). The nature of leadership. Thousand Oaks: Sage Publications

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31

Fiedler, F. E. (1971) Leadership, New York: General Learning Pres

Kotter, J. P. (1990), A force for Change: How leadership differs from management, New York Free Press, 1990 Kreitner, R., Kinicki, A. and Buelens, M. (2002) Organizational Behaviour (second European edition, McGawHill, London.

Mintzberg, H. (2009) Managing, Berrett-Khoeler Publishers, San Francisco

Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, pp. 67-78

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