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A INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO AMBIENTAL NO SEGMENTO DE PETRLEO E GS Prof. Luiz dos Santos Lins Faculdades de Administrao e Cincias Contbeis FACC - UFRJ Avenida Pasteur, 250 - Rio de Janeiro - RJ - CEP. 22240-290 Tel: 021 33479104 e-mail: llins@facc.ufrj.br Profa. Dra. Alessandra Magrini Programa de Planejamento Energtico da Coordenao do Programa de Ps-Graduao em Engenharia COPPE/UFRJ. e-mail: ale@ppe.ufrj.br Prof. Dr. Raimundo Nonato Sousa Silva Faculdades Ibmec Rio de Janeiro Av. Presidente Wilson, 118 sala 1117 Centro - Rio de Janeiro RJ - CEP 20030-020 Tel 021 45034124 - nonato@ibmecrj.br

Resumo Nas atividades de alto risco de acidentes ambientais, como, por exemplo, o ramo de petrleo e gs, razovel esperar que a gesto ambiental apresente-se como uma importante varivel dentro do planejamento estratgico da empresa. Entretanto, este fato nem sempre verdadeiro. Em alguns casos uma mudana de atitude das empresas, saindo de uma postura reativa para outra proativa, s acontece quando da ocorrncia de graves acidentes ambientais com forte repercusso na mdia. Na maior empresa brasileira - Petrobras S/A, objeto do estudo, os acidentes ocorridos em 2000 acarretaram mudanas profundas na sua gesto ambiental culminando com investimentos na rea de meio ambiente, sade e segurana de aproximadamente US$ 2,6 bilhes no perodo de 2000 at 2004. Essa foi a maior quantia j investida nestes setores por qualquer outra empresa de petrleo no mundo. Esse estudo de caso tem como objetivo discutir a integrao da gesto ambiental com o planejamento estratgico no segmento de petrleo e gs ao longo de um perodo de dez anos (1995 a 2004) de forma a possibilitar uma anlise contextual do antes e do depois da ocorrncia de acidentes ambientais. 1 Introduo Desde o final dos anos 80 e recentemente de forma mais contundente em funo de novos estudos sobre as mudanas climticas (STERN 2006), a questo ambiental no mundo e especificamente dentro das grandes corporaes mundiais vem alcanando um crescente lugar de destaque, seja em funo do maior rigor das normas legais, seja pela maior conscientizao e conseqente exigncia da sociedade por um maior comprometimento dessas empresas com o meio ambiente. Alm dessas questes legais e sociais, especialistas financeiros prevem que as preocupaes ambientais e sociais por parte das grandes corporaes interessadas em atrair novos investidores, tendem a crescer de forma acentuada e sero um importante diferencial, alm do retorno financeiro, na induo da escolha desses investidores (DAVIS et al. 2006). Interessante notar que mesmo considerando apenas o retorno financeiro, no perodo compreendido de dezembro de 1993 a junho de 2004 as aes das empresas includas no

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ndice Dow Jones Sustainability Group Index DJSGI apresentaram uma valorizao de 146% contra 108% do ndice geral Dow Jones (Guia Exame 2004). Uma forma de tentar avaliar a importncia da questo ambiental dentro dessas grandes organizaes medir o nvel de integrao da gesto ambiental adotada pela empresa e o seu planejamento estratgico. A anlise dessa integrao torna-se ainda mais interessante quando da ocorrncia de graves acidentes ambientais com forte repercusso na mdia. A empresa objeto de estudo sofreu em 2000, dois graves acidentes ambientais com um derramamento total em torno de 5,3 milhes de litros de leo. Os acidentes geraram diversas e contundentes mudanas tanto nos planos estratgicos, quanto, e principalmente, na gesto ambiental. Tradicionalmente o segmento de petrleo e gs apresenta-se como uma das principais atividades danosas ao meio ambiente. O banco mundial, utilizando a base de dados do Industrial Pollution Projection System (IPPS), apresenta o segmento petroqumico como de alto potencial poluidor para diversos tipos diferentes de poluentes (YOUNG 2001). Ressaltese ainda os altos riscos de derramamentos de petrleo e seus derivados principalmente nas operaes de bombeamento e transporte. O quadro abaixo exemplifica os principais gases poluentes emitidos pelo segmento petroqumico entre outros. Quadro 1: Poluentes decorrentes da atividade petrolfera e outros Poluente dixido de enxofre - SO2 dixido de nitrognio - NO2 monxido de carbono - CO e compostos orgnicos volteis - COV Fonte: Adaptado de YOUNG (2001) Conforme o quadro 1, pode-se afirmar a importncia do segmento de petrleo e gs dentro de quaisquer discusses relacionadas preservao ambiental. Alm disso, na literatura pertinente (GHOBADIAN et al., 1995; AZZONE et al., 1997; AHMED et al., 1998; SHARMA 2000; BANERJEE 2001; FAULKNER et al 2005), existem ainda algumas questes que podem ser mais exploradas como, por exemplo, a integrao entre o planejamento estratgico e a gesto ambiental. Contribuir com essa discusso, apresentando de que forma se deu a evoluo da gesto ambiental em um perodo de dez anos, sua relao e integrao com o planejamento estratgico antes e depois de graves acidentes ambientais, os possveis efeitos sobre o desempenho financeiro ao longo desse perodo da maior de empresa brasileira e uma das quatorze maiores do mundo no segmento constituem a relevncia da pesquisa. Nesse sentido, o objetivo do estudo discutir a integrao da gesto ambiental com os planos estratgicos da Petrobras Petrleo Brasileiro S/A, bem como mensurar as mudanas ocorridas ps-acidentes ambientais dentro do perodo compreendido entre 1995 a 2004. 2 O Planejamento Estratgico e a Gesto Ambiental Para ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998) planejamento estratgico consiste no processo pelo qual se decidem os programas que a empresa adotar e a quantidade Setores Industriais Metalurgia de no ferrosos; Refino de petrleo e Indstria petroqumica; Refino de petrleo, Indstria petroqumica e siderurgia; Refino de petrleo, Indstria petroqumica, siderurgia e qumicos diversos;

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aproximada de recursos que a empresa reservar para cada um desses programas, nos vrios anos seguintes. Ressaltam ainda que o planejamento estratgico sistemtico; h um processo de planejamento anual, com procedimentos e prazos definidos. A formulao da estratgia, entretanto, no sistemtica. As estratgias so reexaminadas sempre e quando se apresentam oportunidades e riscos. Estratgia tambm pode ser entendida como a escolha e compromisso de uma empresa em relao aos seus objetivos e prticas. A incorporao da gesto ambiental no planejamento estratgico pode ser avaliada pela prioridade da sua implantao, manuteno e atualizao, alm dos recursos investidos na rea. (LEE e RHEE 2006). A correta implementao de um planejamento estratgico deve ser capaz de predizer obstculos e preparar possveis solues antes mesmo que o problema acontea. Alm disso, necessrio monitorar a sua execuo para que os desvios de conduta sejam identificados e corrigidos antes de gerar grandes problemas. A estratgia deve ser ainda flexvel o bastante para se adaptar as mudanas do cenrio externo mantendo-se, desse modo, competitiva no mercado. (KUMAR et al 2006). Uma dessas mudanas de cenrios importante so as crescentes exigncias, tanto legais quanto da prpria sociedade, em relao preservao ambiental. A correta utilizao do planejamento estratgico possibilita, entre outras vantagens, que todos os funcionrios entendam de que forma podem contribuir para o sucesso da empresa como um todo. Porm, o planejamento estratgico, quando no corretamente implementado e utilizado, tambm apresenta limitaes, conforme o quadro abaixo. Quadro 2: Vantagens e Limitaes do Planejamento Estratgico Vantagens Limitaes a) Fornece uma estrutura adequada para a 1) Possibilidade de o planejamento elaborao do oramento anual; estratgico acabar se transformando em b) Fornece um instrumento de uma atividade burocrtica, divorciada do aperfeioamento de executivos; pensamento estratgico; c) Possibilita uma viso de longo prazo; 2) O consumo de tempo dos altos d) Alinha os executivos com as estratgias executivos na confeco do planejamento estratgico; da empresa; e) Auxlio na definio de providncias a 3) S deve ser usado em empresas que curto prazo necessrias ao cumprimento das possam efetuar projees confiveis do estratgias de longo prazo. futuro. Fonte: Adaptado de ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998) Dos pontos apresentados no quadro 2, alguns aspectos podem ser destacados. No campo das vantagens do planejamento estratgico, a viso de longo prazo e a sua relao com as providncias de curto prazo so pontos vitais na integrao entre o planejamento estratgico e a gesto ambiental, no sentido de que grande parte das decises estratgicas com efeitos tanto no curto quanto no longo prazo passam por uma avaliao dos possveis efeitos sobre preservao ambiental, notadamente nas atividades de alto risco como a de petrleo e gs. No aspecto das limitaes, a transformao do planejamento estratgico em uma atividade burocrtica, quando integrado com a gesto ambiental, transforma ambos em peas apenas figurativas, sem qualquer utilidade operacional. Embora as questes relacionadas ao meio ambiente tenham sido o centro de muitas das discusses atuais no mundo, ainda possvel constatar que h um longo caminho a percorrer na relao entre a gesto ambiental e o planejamento estratgico. Algumas pesquisas da dcada passada identificaram a existncia de influncia das questes ambientais sobre o planejamento estratgico das empresas (AHMED et al., 1998; AZZONE et al., 1997;

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GHOBADIAN et al., 1995). Entretanto, cerca de dez anos depois, em pesquisa realizada no Reino Unido, constatou-se a existncia ainda de um certo distanciamento entre a gesto ambiental e o planejamento estratgico do negcio. Esse distanciamento mais significativo do que a distncia entre a formulao da gesto ambiental a sua implementao. Porm ressalte-se uma tendncia constante na reduo desse distanciamento (FAULKNER et al 2005). No caso de empresas norte-americanas verificou-se que as indstrias de alto risco ambiental apresentam uma maior integrao dos assuntos ambientais nas aes estratgicas do que os demais segmentos de menor risco. (BANERJEE 2001). A questo do meio ambiente para as grandes organizaes, principalmente naqueles setores tradicionalmente de alto risco como o de petrleo e gs, tem se tornado cada vez mais importante tanto na contribuio para a reduo de custos, quanto e, principalmente, na melhoria da imagem institucional perante a sociedade (SHARMA et al 1999; MILES e COVIN, 2000; TOMS, 2001). A preocupao com a imagem institucional das grandes organizaes tem feito com que essas empresas mantenham gastos expressivos com patrocnios, propagandas e ainda parcerias com organizaes no governamentais (ONG) com intuito de melhorar a sua imagem e legitimidade perante a sociedade em funo da credibilidade dessas organizaes (YAZIJI 2004). A questo da imagem se torna ainda mais relevante se considerarmos que, conforme KAPLAN et al (2000), o valor contbil dos ativos tangveis representam atualmente apenas cerca dez por cento do valor de mercado das organizaes. Dentro dos ativos considerados intangveis, a imagem da organizao perante a sociedade um dos componentes de maior peso. Por outro lado s estratgias ambientais dependem fortemente de como a alta gerncia percebe as questes ambientais: se oportunidades de ganhos ou ameaas (SHARMA 2000). Quando vista como oportunidade de incremento da rentabilidade da empresa, h uma postura mais proativa, inclusive com uma melhor receptividade por parte da alta administrao na destinao de recursos oramentrios. Quando so vistas apenas como ameaas ou custos, h uma postura mais reativa com uma tendncia apenas para cumprimento do que for estabelecido nas normas legais com intuito principalmente de evitar punies. Entretanto h uma tendncia crescente da questo ambiental deixar de ser encarada apenas como uma exigncia legal e passar a ser considerada como mais uma importante varivel dentro da competitividade empresarial, sendo, em algumas empresas, inserida definitivamente nos mais altos nveis hierrquicos do planejamento estratgico. DONAIRE (1999) ressalta que a excelncia ambiental quando no atingida pode ser capaz de ser ruinosa e irrecupervel e, ao contrrio, quando alcanada e bem explorada, passvel de se converter em oportunidades de novos ganhos e crescimento. Um outro ponto levantado pelo autor, diz respeito a organizaes onde ocorreram acidentes ambientais. Nestas empresas, o setor de meio ambiente costuma apresentar-se com um nvel de autoridade funcional muito alto. Fatores que levam empresas a realizarem investimentos na sua poltica ambiental so diversos. No quadro 3 so evidenciados os principais motivos que levam as empresas a se preocuparem e investirem nas questes relacionadas ao meio ambiente. Note-se que a imagem institucional apresenta-se com maior destaque. Interessante perceber ainda que a motivao para os investimentos ambientais, alm da melhoria da imagem, passa tambm pela melhoria no desempenho com o mesmo grau de importncia da imposio legal. Esse fato talvez indique que uma maior imposio legal no seja excludente da melhoria no desempenho das empresas (PORTER e LINDE 1995).

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Quadro 3: Principais fatores motivadores de investimentos em meio ambiente (%) Fatores Motivadores de Moderado ou Muito investimentos em Meio Ambiente Importante Importante Melhoria da Imagem Institucional 46 45 Imposio Legal 44 43 Certificao Ambiental 34 40 Melhoria do Desempenho 44 32 Competitividade 39 28 Reduo de Custos 33 16 Fonte: Adaptado de REAL (1999) A integrao da gesto ambiental com o planejamento estratgico das empresas passa necessariamente pelos seguintes pontos (INGAR 2001): - Integrao entre gesto ambiental e as metas empresariais; - Integrao da informao ambiental com o sistema de informaes financeiro e administrativo; - Integrao das consideraes ambientais em todo o processo produtivo; - Integrao do desempenho ambiental com os sistemas de avaliao de desempenho existentes. O autor ressalta ainda os benefcios de uma integrao eficaz, destacando os seguintes, entre outros: - Melhor conhecimento dos efeitos ambientais das atividades da empresa; - Reduo de custos e aumento da vantagem competitiva; - Melhoria da imagem institucional; - Identificao e reduo dos riscos e impactos ambientais dos produtos e processos. Para CORAL et al (2003) o tratamento das questes ambientais e sociais como estratgicas, traz para a empresa vantagens na identificao de novas oportunidades de negcios, atravs da utilizao de sua performance ambiental como fonte de vantagem competitiva, auxiliando a empresa a adquirir uma postura cada vez mais pr-ativa. Por sua vez, TACHIZAWA (2002) comenta que a incluso da gesto ambiental como componente do planejamento estratgico tem influenciando as decises no longo prazo em diversas organizaes de grande porte, tais como Xerox, Toyota, Carterpillar, Dow Qumica, entre outras. possvel verificar uma tendncia de cada vez mais os stakeholders buscarem identificar, no longo prazo, oportunidades de ganhos e aumento da competitividade, bem como avaliarem os riscos de negcios sob as ticas econmica, ambiental e social (INGAR 2001). Especificamente em relao avaliao de desempenho, o planejamento estratgico pode apresentar trs elementos bsicos: implementao de estratgia, controle interno e o controle externo. Conforme a Figura 1, os controles de implementao efetivos incluem o desenvolvimento de planos de ao e objetivos para o alcance das metas estratgicas escolhidas, alm das responsabilidades dos agentes envolvidos na sua execuo. Os controles interno e externo garantem o acompanhamento entre o previsto e o executado (ITTNER e LARCKER 1997). Os mesmos autores tambm identificam quatro possveis limitaes nos sistemas de controle estratgicos formais: Falta de foco nos planos de ao estratgicos Limitaes em medidas de desempenho Crescimento da burocracia Inflexibilidade em sistemas de controle estratgicos.

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Figura. 1. Conceptual model linking quality strategy and strategic control practices to organizational performance.

Fonte: ITTNER ed LARCKER (1997) O desempenho financeiro das empresas atuais tambm crescentemente afetado pelos custos e oportunidades apresentados pelas questes ambientais. Nesse sentido, os administradores de empresas e os analistas de mercado poderiam utilizar-se das questes ambientais dentro dos seguintes aspectos, entre outros: - descobrindo passivos ambientais ou riscos em possveis negociaes para aquisies de novos investimentos; - avaliando os investimentos necessrios para reduo dos riscos de acidentes ambientais; - avaliando e comparando as melhores praticas do mercado com seus principais competidores (REPETTO e AUSTIN, 1999). Os mesmos autores destacam ainda alguns aspectos principais que devem ser considerados na relao entre planejamento estratgico e a gesto ambiental: a) identificao de assuntos ambientais futuros importantes; b) estabelecimento dos cenrios possveis e suas possibilidades de ao; c) avaliao dos riscos da companhia para cada um dos cenrios estabelecidos; d) clculo dos possveis impactos financeiros para os cenrios mais provveis; e) construir medidas que mitiguem os possveis impactos e riscos esperados. De acordo com pesquisa da Corporate Environmental Performance 2000 Survey, citada por GEE (2001), os investidores e demais membros da comunidade financeira, revelam a necessidade de mais informaes relativas s questes ambientais. Dentre estas destacamse: Poltica ambiental adotada; Melhorias na poltica ambiental ao longo do tempo; Projetos e investimentos financeiros voltados para questes ambientais; Observncia dos aspectos legais relacionados ao meio ambiente inerentes a atividade da empresa; Em relao a possvel incompatibilidade entre os crescentes rigores das normas ambientais e a competitividade das empresas, PORTER e LINDE (1995) consideram que a implantao de uma gesto ambiental adequada para o atendimento destas normas implica na reestruturao do processo produtivo, atravs da busca de inovaes constantes, acarretando, na maioria dos casos, uma maior eficcia no uso dos insumos no processo produtivo (energia, mo-de-obra e matria-prima), ocasionando ainda uma economia de custos relevante em um

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primeiro momento e melhorando a relao custo / benefcio dos investimentos no meio ambiente e, por conseguinte, aumentando a produtividade e competitividade. Uma das causas apresentadas pelos autores para explicar esta relao, deriva do fato de que as grandes organizaes, com uma melhor eficincia no processo de produo, decorrente principalmente da utilizao de tecnologias de ponta, apresentam, em linhas gerais, melhores indicadores relacionados com a poluio ambiental. Em consonncia com os autores, outras pesquisas demonstram ainda a existncia de uma relao direta e positiva entre a inovao ambiental e a vantagem competitiva, bem como entre a performance ambiental e financeira das empresas (KARAGOZOGLU e LINDELL 2000; COHEN et al 1997). 3 Metodologia Tendo em vista os objetivos do estudo para o qual seria necessrio contextualizar o segmento de petrleo e gs bem como as caractersticas operacionais da empresa de forma a criar condies para examinar a gesto ambiental e sua interao com o planejamento estratgico julgou-se necessrio desenvolver uma pesquisa descritiva e analtica, adequadas quando se quer identificar e obter informaes sobre as caractersticas de um determinado problema ou questo, bem como analisar e explicar por que ou como os fatos esto acontecendo (Collis e Hussey 2006). Em relao ao processo adotado para o estudo fez-se uso do mtodo de pesquisa qualitativa por ser mais subjetivo e dado que seria necessrio examinar e refletir sobre um conjunto de informaes com vista a um entendimento de atividades implementadas (Collis e Hussey 2006 e Roesch 2007). Por outro lado, a pesquisa se caracteriza ainda como um estudo de caso. A escolha dessa metodologia deriva do fato do estudo de caso ser mais apropriado na busca de respostas para questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e ainda quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN 2001). Ainda conforme o mesmo autor, em geral o estudo de caso nico justificvel, por exemplo, onde a pesquisa sirva a um propsito revelador referente a um determinado fato ocorrido. A essncia de um estudo de caso que ele tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo qual foi tomado, como foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM apud YIN, 2001). Foram utilizados trs meios como forma de coleta dos dados para pesquisa: a) Reviso bibliogrfica onde foram consultados livros, peridicos, artigos, dissertaes, teses e internet. Nessa reviso foi pesquisada na literatura qual seria a viso atual sobre os principais aspectos relacionados ao planejamento estratgico, gesto ambiental, acidentes ambientais e uma possvel relao entre eles; b) Pesquisa documental onde foram utilizadas as seguintes fontes: demonstraes contbeis, planos estratgicos, relatrios anuais, balanos sociais, alm de outras informaes publicadas pela empresa referentes ao perodo sob anlise. As demonstraes contbeis foram utilizadas para verificao dos investimentos efetuados em meio ambiente, alm dos possveis efeitos dos acidentes no desempenho econmico e financeiro da empresa. Nos planos estratgicos foram verificados de que forma citaes relativas a varivel ambiental se apresentavam dentro do contexto estratgico, mais especificamente nos conceitos de viso e misso da empresa. Para os objetivos dessa pesquisa foram utilizadas as seguintes definies: viso o que as empresas aspiram ser ou se tornar. Misso a finalidade ou a razo da existncia de uma organizao. (ALDAY 2000). Em outras palavras, viso representa como a empresa se v e a misso aponta o caminho de longo prazo a ser trilhado de forma continuada, alm de representar como a organizao quer ser vista pela sociedade. Nesse sentido,

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possvel considerar que a forma de apresentao da viso e misso constitui-se em uma relevante forma de evidenciar os objetivos e compromissos da empresa perante a sociedade como um todo e especificamente em relao questo ambiental. O principal objetivo da verificao dos planos estratgicos foi ressaltar com que freqncia expresses relacionadas com o meio ambiente foram evidenciadas nos planos estratgicos, bem como constatar a existncia ou no de alguma relao entre a sua ocorrncia e o incremento dos investimentos em meio ambiente antes e depois dos acidentes ambientais ocorridos. Os demais documentos, notadamente o balano social, foram utilizados para complementao e/ou ratificao das informaes obtidas nas entrevistas; e c) Pesquisa de campo. A pesquisa foi conduzida a partir de entrevistas em que se fez uso de um questionrio semi-estruturado, com cada um dos gerentes responsveis pelas reas de Sade, Meio ambiente e Segurana (SMS), Planejamento estratgico e Comunicao nacional. Conforme o organograma da empresa (www.petrobras.com.br), o gerente de comunicao nacional subordinado ao diretor de comunicao institucional que, por sua vez se reporta presidncia da empresa. O gerente de planejamento estratgico reporta-se diretamente a presidncia e o gerente de SMS reporta-se ao diretor de servios, que por sua vez tambm se reporta presidncia. Ressalte-se que os questionrios foram aplicados diretamente pelos autores, nas dependncias da empresa pesquisada acarretando, portanto, em um ndice de 100% de devolues. A utilizao de entrevistas semi-estruturadas deriva do fato da mesma oferecer um amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante (TRIVIOS 1987). O uso do questionrio teve o objetivo de obter um maior detalhamento do planejamento estratgico e da gesto ambiental, bem como verificar a percepo da alta gerncia da empresa em relao integrao entre ambos. As entrevistas com a aplicao do questionrio foram efetuadas no perodo compreendido entre maio de 2005 e junho desse mesmo ano. O questionrio foi composto de 23 perguntas, em sua maioria abertas. Para todas as respostas dos entrevistados foi considerada a possibilidade destas conterem percepes individuais, o que poderia acarretar distores nas anlises efetuadas. Nesse sentido, quando necessrio e possvel, todas as respostas foram confrontadas com informaes contidas nas demonstraes contbeis, nos planos estratgicos e demais documentos. Resumidamente e conforme o exposto acima, a pesquisa parte da anlise de trs vertentes ou campos de investigao bsicos: (1) os planos estratgicos em vigor ou elaborados no perodo (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015), (2) as demonstraes contbeis devidamente auditadas e (3) a percepo da empresa atravs da utilizao de entrevistas semiestruturadas com o uso de questionrio aplicado diretamente pelos pesquisadores. Ressalve-se que no foram objeto de anlise informaes internas ou consideradas confidenciais pela empresa. 4 O Caso Estudado A Petrobras uma empresa de economia mista, criada em 1953, com controle estatal em cerca de 41% das aes, sendo as demais aes distribudas entre investidores brasileiros com 23% e estrangeiros com 36%. A empresa atua, com suas subsidirias, nas reas de explorao, produo, refino, transporte e distribuio. Atualmente possui 95 plataformas de produo, aproximadamente 16 mil poos produtores, sendo cerca de 900 martimos com uma produo estimada de 1,7 milho de barris de leo por dia, 16 refinarias com capacidade de processamento primrio de aproximadamente 1,9 milho de barris por dia e 30.318 quilmetros de dutos. A empresa est presente em cerca de 15 pases como, por exemplo, Estados Unidos, Mxico, China, Bolvia, Nigria, Argentina, entre outros

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(www.petrobras.com.br). A sua importncia na economia brasileira pode ser verificada atravs da anlise da relao percentual entre a sua receita lquida com o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro conforme a figura 2.

Figura 2: Relao entre a Receita lquida da Petrobras com o PIB brasileiro

6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

Fonte: Adaptado de www.ipeadata.gov.br e demonstraes contbeis da Petrobras Pela publicao especializada Petroleum Intelligence Weekly PIW (www.energyintel.com), com base em dados de 2004, a empresa foi posicionada como a 14a empresa de petrleo do mundo no ranking das 50 maiores e mais importantes companhias do setor. Considerando apenas as empresas de capital aberto com aes negociadas em bolsas de valores, a Petrobras ocupava em 2004 a 8 posio pelo ranking da PIW. OLIVEIRA (2003) destaca dois momentos importantes que fizeram a Petrobras buscar uma nova e melhor relao com seus stakeholders e a sociedade como um todo: o primeiro foi quebra do monoplio do Estado na explorao de petrleo (1998) e o segundo, os derramamentos de leo ocorridos. Porm, segundo o autor, apenas o segundo momento influenciou efetivamente para uma nova postura na sua gesto ambiental. 4.1 PLANOS ESTRATGICOS Na Petrobras todo planejamento comea, conforme entrevista com gerente da rea de planejamento estratgico, pela elaborao do painel corporativo, isto , um mapa onde constam alm da estratgia corporativa, os indicadores, as metas e as iniciativas estratgicas. Para a operacionalizao das estratgias so revistos os painis de desenvolvimento estratgico das reas e unidades de negcios elaborados conforme esse painel corporativo. O entrevistado ressalta que alm dos objetivos e indicadores considerados no painel corporativo, outros tambm so desdobrados para os diversos nveis da empresa de forma a melhor integrar, comunicar e acompanhar a implantao das estratgias definidas no plano estratgico global da companhia. Dentro do escopo da pesquisa de dez anos, a Petrobras divulgou e implementou trs planos estratgicos (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015). Esses planos so reavaliados e publicados a cada cinco anos e compreendem sempre um perodo de dez anos. Na anlise comparativa dos planos estratgicos da Petrobras (quadro 4), possvel verificar que a integrao entre a estratgia de longo prazo e a gesto ambiental praticada pela empresa, percebida de maneira mais efetiva apenas a partir de 2000 com a implantao do programa PEGASO (Programa de Excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional). Esse

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programa envolveu investimentos da ordem de US$ 2,6 bilhes no perodo de 2000 at 2004 (DEMONSTRAES CONTBEIS) com projetos que atendiam desde a reviso de sistemas, construo e ampliao de instalaes at a automao da malha principal de dutos da companhia. Tambm foram implantados nove centros de defesa ambiental junto s principais reas de atuao da empresa. Conforme o quadro 4, possvel verificar ainda que a questo ambiental s comea a ser evidenciada na misso da empresa, ainda que de forma tmida, no plano de 2000-2010, e de forma mais explicita apenas no plano finalizado em 2004, referente ao perodo de 20052015, onde a questo ambiental citada tanto na misso quanto da viso da empresa. As mudanas ocorridas no planejamento estratgico esto de acordo com as respostas apresentadas pelo gerente de planejamento estratgico. Conforme o entrevistado, a integrao entre a gesto ambiental e o planejamento estratgico s se apresenta de forma efetiva aps os acidentes ocorridos em 2000, quando a empresa muda sua postura de reativa para proativa (quadro 5). A partir do ltimo plano estratgico, a empresa comeou a publicar suas metas corporativas tambm no formato do Balance Scorecard (BSC). Nesse BSC so apresentadas, dentro da perspectiva do processo interno, apenas duas metas de reduo de vazamentos e emisses de SOx. Embora ainda tmidas, o fato da publicao de metas ambientais dentro das metas corporativas pode indicar, em princpio, um avano na evidenciao da integrao da gesto ambiental com o planejamento estratgico. Quadro 4: Comparativo entre os Planos Estratgicos Descrio Misso
leo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na constituio e na lei 2.004, de forma rentvel e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do pas.

Viso

1990/2000 Assegurar o abastecimento do mercado nacional de No publicada.

2000/2010 Atuar de forma rentvel nas atividades da indstria de A

leos e gs, e nos negcios relacionados, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do Pas.

Petrobras ser uma empresa de energia com atuao internacional e lder na Amrica Latina, com foco em servios e a liberdade de atuao de corporao internacional. A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

2005/2015 Atuar

de forma segura e rentvel com responsabilidade social e ambiental, nas atividades daindstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Fonte: Planos estratgicos

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4.2 DEMONSTRAES CONTBEIS E DEMAIS DOCUMENTOS Atravs das demonstraes contbeis foram obtidas informaes que permitiram, alm de mensurar os investimentos em meio ambiente (figura 6), avaliar se o desempenho econmico da empresa no perodo sob anlise foi influenciado negativamente pelos acidentes ocorridos. O desempenho econmico da Petrobras pode ser avaliado, em linhas gerais, com a anlise do comportamento de trs importantes indicadores de desempenho muito utilizados pelo mercado financeiro: receita, lucro lquido e dividendos propostos (figura 3).

Figura 3: Receita Lquida, Lucro Lquido e Dividendos

35.000.000

30.000.000

25.000.000

US$ (mil)

20.000.000

Liquid Revenue Net Pr of it

15.000.000

Dividends

10.000.000

5.000.000

0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

Fonte: Demonstraes contbeis Conforme pode ser percebido na evoluo dos indicadores ao longo do perodo de dez anos (figura 3), mesmo no sofrendo efeitos significativos no seu desempenho econmicofinanceiro em funo especificamente dos acidentes ambientais ocorridos em 2000, nota-se, porm, que o mercado de capitais respondeu imediatamente com uma interrupo na tendncia de alta do valor das aes nesse ano de 2000, recuperando-se no decorrer do perodo sob analise (figura 4). Este fato talvez sinalize que, em princpio, o mercado no visualizou maiores repercusses econmicas para os acidentes ocorridos, porm possvel considerar tambm que o mercado est atento para as questes ambientais. As quedas de performance verificadas nos anos de 1998, 2001 e 2002, tanto na rentabilidade (figura 3) quanto no valor das aes (figura 4), so decorrentes da variao negativa do preo internacional do petrleo nesses anos. Em 1998, alm desse fato, acrescente-se a quebra do monoplio do petrleo no Brasil neste perodo.

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Figura 4: Cotaes das aes da Petrobras

40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 1 5,00 1 0,00 5,00 0,00 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2000 2001 2002 2003 2004
Years

Fonte: Bolsa de Valores do Estado de So Paulo (BOVESPA) Interessante perceber tambm um forte incremento nos gastos com patrocnios e propaganda da empresa a partir do ano 2000 conforme pode ser verificado na figura 5. Este fato, em princpio, demonstra que a empresa se preocupou em atenuar os possveis efeitos negativos dos acidentes na sua imagem institucional atravs do aumento dos patrocnios e propagandas. Os patrocnios ambientais, conforme o gerente da rea de comunicao nacional foram os que receberam mais recursos em relao ao total dos patrocnios efetuados no perodo. Figura 5: Gastos com propaganda e patrocnios
250.000

200.000

Valores (milR$)

150.000

Propaganda Patrocnios
100.000

50.000

0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Anos

Fonte: Questionrio 4.3 A GESTO AMBIENTAL A gesto ambiental da Petrobras pode ser dividida em dois momentos distintos: antes e depois dos acidentes ambientais ocorridos em 2000. Conforme opinio do gerente responsvel pelo setor de SMS, at os acidentes ambientais ocorridos em 2000, as questes relacionadas com a gesto ambiental no recebiam o mesmo grau de importncia destinado as demais reas da empresa, como por exemplo, produo e finanas. Quando perguntado sobre

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o grau de importncia da gesto ambiental da empresa em relao ao planejamento estratgico no perodo de 1995 a 2004, onde 1 seria pouca ou nenhuma importncia e 5 seria importncia mxima, o entrevistado apresentou as seguintes respostas: Quadro 5: Importncia Anos 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Importncia 2 2 2 2 2 4 5 5 5 5 Fonte: questionrio Conforme demonstrado no quadro 5 e ainda ratificado pelo o entrevistado, a Petrobras apresentava uma postura eminentemente reativa em relao ao meio ambiente at o ano de 2000, passando a uma postura efetivamente proativa a partir de 2001, sendo este processo iniciado de forma plena a partir de 2000 com fortes investimentos na rea ambiental e segurana e a implantao do PEGASO. O processo de elaborao da gesto ambiental e sua importncia dentro da empresa tambm foram radicalmente modificados a partir de 2000 com a criao de dois comits relacionados a questes ambientais. Segundo resposta apresentada pelo responsvel pelo SMS, para a questo por favor, descreva o processo de elaborao da poltica ambiental, a empresa possui, desde 2000, dois comits relacionados gesto ambiental: o comit de meio ambiente (a partir de 2001), considerado estratgico e ligado diretamente ao conselho de administrao e o comit de gesto de SMS (a partir de 2000), considerado mais operacional que estratgico. O fato da criao de um comit de meio ambiente subordinado diretamente ao conselho de administrao talvez sinalize para toda a empresa que a gesto ambiental passou a ter um grau de relevncia maior do que at ento. Quanto ao segundo comit, o objetivo foi buscar integrar adequadamente todas as reas da empresa em torno das questes ambientais. Foi ressaltado tambm que os resultados ambientais passaram a ser de responsabilidade das reas de negcios, sendo que a partir do ano de 2000 tal fato acarretou mudanas na postura gerencial, com estas reas atribuindo um maior grau de importncia questo ambiental em suas decises. Essa mudana na postura ambiental pode ser confirmada na figura 6. Note-se que os investimentos em meio ambiente so decrescentes nos dois anos que antecedem os acidentes ambientais (1998 e 1999) e, em 2000, sofrem uma brusca variao positiva, saindo de cerca de U$$ 100.000.000 para algo em torno de U$$ 310.000.000, notadamente em funo da implantao do PEGASO. Este programa realizou investimentos em diversas reas com os seguintes destaques: integridade dos dutos (29%), segurana do processo (18%) e automao dos sistemas (14%) (ARROIO 2005). Figura 6: Investimentos em meio ambiente

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900.000 800.000 700.000 600.000

US$ (Mil)

500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Years

Fonte: Demonstraes contbeis e dados obtidos atravs do questionrio Os efeitos dos investimentos (figura 6) e da implantao do PEGASO foram imediatos. Conforme a figura 7, possvel comparar o comportamento dos vazamentos ocorridos em 2000, ano da implementao do programa, com os anos seguintes. Embora se observe uma brusca diminuio de 2000 para 2001 e deste ano para 2002, preciso atentar para uma tendncia de aumento a partir do ano de 2002 em diante. Figura 7: Vazamentos Petrobras Ps PEGASO
7.000 6.000 5.000 4.000
M3

3.000 2.000 1.000 0 2000 2001 2002 2003 2004

Years

Fonte: ARROIO (2005)

5 Concluses Conforme os dados obtidos e considerando a postura ambiental da empresa objeto do estudo de caso, possvel depreender que no perodo analisado de dez anos (1995 a 2004) a empresa no considerava a questo ambiental como prioritria e, por conseguinte, no apresentava uma postura eminentemente proativa em todo perodo. Sua postura mudou radicalmente apenas a partir da ocorrncia dos graves acidentes no ano de 2000 quando foram investidos elevados recursos nas reas de sade, meio ambiente e segurana (SMS). Neste sentido possvel separar o perodo analisado em duas fases distintas: uma antes e outra depois desses acidentes.

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As mudanas de postura ambiental alcanaram desde os planos estratgicos at as reas de negcios da empresa, passando pelo forte aumento nos investimentos em meio ambiente. Em relao aos planos estratgicos, possvel perceber uma melhor evidenciao das questes ambientais, tanto na viso (plano 2000/2010), quanto na viso e na misso da empresa (plano 2005/2015). fato que essas mudanas de postura proporcionaram um efeito positivo imediato na reduo do nvel de derramamentos registrados, porm tambm possvel verificar um aumento crescente dos vazamentos a partir de 2002. Outro ponto importante que ratifica essa mudana de postura da empresa foi criao dos comits relacionados gesto ambiental: o comit de meio ambiente (a partir de 2001), ligado diretamente ao Conselho de Administrao e o comit de gesto de SMS (a partir de 2000), responsvel pela integrao de todas as reas da empresa em torno das questes ambientais. Considerando que no foram observados efeitos econmicos ou financeiros relevantes ou duradouros nas demonstraes contbeis ou no preo das aes da empresa, em princpio razovel concluir que os possveis efeitos negativos dos acidentes sobre a imagem institucional da empresa foram os principais fatores que obrigaram-na a efetuar imediatas e radicais mudanas na sua postura ambiental. Este fato pode ser observado no aumento dos investimentos em meio ambiente e em propaganda e patrocnios ocorridos nos dois anos seguintes aos acidentes. Finalmente cabe ressaltar que, mesmo considerando a forte evoluo positiva da empresa em relao a sua gesto ambiental aps os acidentes de 2000, o prazo decorrido de quatro anos (2000-2004) talvez no seja suficiente para uma concluso definitiva se as medidas adotadas pela empresa foram de carter conjuntural, apenas com o intuito de dar uma resposta imediata sociedade pelos acidentes ocorridos, ou trata-se de medidas de cunho estrutural voltadas efetivamente para uma permanente integrao do planejamento estratgico e gesto ambiental da empresa.

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