Articulos de Mercadeo

Recopilacin de Artculos
Jorge Pereira
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Editor del Portal http://www.mercadeo.com Consultor en administracin y mercadeo, ms de 30 aos de experiencia en consultora y capacitacin de personal, desarrollo estrategias de automatizacin de negocios, comercio electrnico y diseo de sitios Web. Consultor en administracin y mercadeo. Amplia experiencia gerencial preparando y desarrollando planes que lleven a las empresas a su expansin, fortalecimiento de su posicin financiera. Su experiencia incluye ms de 30 aos en consultora y capacitacin de personal. Ha conducido ms de 100 seminarios de Mercadeo Directo Integrado, Merchandising, Telemercadeo, Ventas, Computacin, Telecomunicaciones e Internet, en diversos pases de Latino Amrica. Creador de cursos de aprendizaje por Internet (e-learnxing) y de libros electrnicos de mercadeo. Ha desarrollado estrategias de automatizacin de negocios, comercio electrnico y diseo de sitios Web. Pionero en esta actividad edita actualmente en el Web de Internet: mercadeo.com (Revista Digital de Mercadeo) y nexolatino.com (Conexin de Negocios Latina). Representante en Costa Rica de IESC International Executive Service Corps. Presidente de la ASIBEELI, Asociacin Iberoamericana de Editores Electrnicos Independientes. Socio Fundador de JP&A Consultores, empresa de asesora y capacitacin.
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Indice de Contenidos
Educacin y Pleno Empleo .......................................................................................................... 5 Actividades de Post-Venta........................................................................................................... 7 Automatizacin de Fuerzas de Venta .......................................................................................... 9 Autoservicios y el Merchandising............................................................................................... 10 BLOGS: Herramienta de Mercadeo........................................................................................... 12 Calidad y Mercados ................................................................................................................... 14 Comercializacin Creativa ......................................................................................................... 16 Comercializacin o Mercadeo.................................................................................................... 17 Consejos para el Currculum Vitae ............................................................................................ 19 Creando lealtad del cliente ........................................................................................................ 21 CRM y Mercadeo....................................................................................................................... 23 Cultura Organizacional .............................................................................................................. 25 Definiendo la Logstica .............................................................................................................. 27 Dominacin de la Voz................................................................................................................ 29 El "Plan de Negocios" ................................................................................................................ 31 El Ignorado Arte del Cierre de Ventas ....................................................................................... 33 El Plan de Mercadeo ................................................................................................................. 35 El Poder POP ............................................................................................................................ 36 El Producto en Accin ............................................................................................................... 38 El valor de la "Marca"................................................................................................................. 40 Enfoque holstico del Mercadeo................................................................................................. 41 Franquiciando su Negocio ......................................................................................................... 42 Franquicias: concepto en expansin ......................................................................................... 44 Hacerse Rico Fcilmente........................................................................................................... 45 Historia del Mercadeo................................................................................................................ 47 La marca como Entidad ............................................................................................................. 55 La Paradoja de Escoger ............................................................................................................ 57 La Publicidad no Muere ............................................................................................................. 58 Lanzamiento de Nuevos Productos ........................................................................................... 61 Leccin de orientacin al cliente................................................................................................ 63 Lo Gratis es Historia... ............................................................................................................... 65 Los servicios se globalizan ........................................................................................................ 67 Marketing de Convergencia ....................................................................................................... 69 Marketing en el Punto de Venta................................................................................................. 70 Ms outsourcing en el futuro...................................................................................................... 72 Mercadeo e Informtica ............................................................................................................. 74 Mercadeo en Exposiciones........................................................................................................ 76 Mercadeo en Organizaciones sin fines de lucro ........................................................................ 78 Mercadeo Heurstico o Algortmico............................................................................................ 80 Mercadeo Social ........................................................................................................................ 82 Mercadeo Ubicuo....................................................................................................................... 83 Merchandising de Personajes.................................................................................................... 85 Monopolios Naturales y Competencia ....................................................................................... 87 Necesidad del Cliente................................................................................................................ 89 Objetivos de Venta .................................................................................................................... 90 3
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Outsourcing Informtico............................................................................................................. 91 Planeando una Campaa de Venta por Telfono...................................................................... 92 Poblacin y Mercadeo ............................................................................................................... 94 Portafolio de Productos ............................................................................................................. 96 Promociones a Granel ............................................................................................................... 97 Publicidad e Internet .................................................................................................................. 99 Reclutamiento y Seleccin de Vendedores ............................................................................. 101 Seleccionando Vendedores ..................................................................................................... 103 Servicio y Cliente ..................................................................................................................... 105 Sobre el ................................................................................................................................... 108 Sub Contratacin de Servicios................................................................................................. 109 Trade Marketing....................................................................................................................... 111 Ventas Asociativas .................................................................................................................. 113 Cuatro o siete Ps...? .............................................................................................................. 115
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Educacin y Pleno Empleo

"Educar para progresar" fue el eufemstico lema de la reunin de jefes de Estado de los pases iberoamericanos que se celebr en San Jos, Costa Rica, en el mes de Noviembre del ao pasado. Con dos ex-presidentes de Costa Rica encarcelados y otro seriamente cuestionado por supuestos(?) actos de corrupcin, y muchos de los asistentes de muy dudosa reputacin, esta cumbre de jefes de Estado se desarroll en un ambiente "apadrinando". Los mandatarios leyeron declaraciones, preparadas por sus escritores polticos, sobre el esfuerzo que debe hacerse en educacin, para conseguir dar mejores condiciones de vida en nuestros pases. "Educar" es una de esas palabras que tiene resonancias mgicas. Puede tener muchos significados, algunos muy ambiguos. Es una palabra que gusta mucho a los demagogos. Como no significa nada concreto, se consiguen con ella crear "esperanzas". La esperanza en algo, llmese como se llama, siempre es el mejor argumento de mercadeo disponible. El creador de Revlon deca que en la fbrica producan cosmticos, pero lo que vendan eran "esperanzas". Lamentablemente la realidad - espantosa y desagradable - es que el tener una profesin no garantiza que se conseguir un trabajo. Se repite incansablemente, que en los tiempos que vivimos un profesional tendr que cambiar de actividad por lo menos dos veces, para lograr subsistir adecuadamente. Educar para trabajar en qu? La pregunta del siglo es lo que se har con los muchachos bien instruidos en diferentes artes como la odontologa, la abogaca, la administracin de negocios. Actualmente hay una cantidad enorme de licenciados, master y doctores, en esas y otras muchas ciencias, que buscan trabajo, sin encontrarlo. Algunos de ellos se juntan, crean instituciones educativas como un modo de vida, solo agravando el problema. Resulta pattico ver a esos jvenes profesiones, dedicados a enviar sus CV, como spam, a todas las direcciones e-mail que consiguen. Muchos se dedican a la venta, como una actividad puente. Como no se encuentran en "su salsa", son aves de paso en esta actividad, en la cual lamentablemente existe muy pocos profesionales. Por otro lado, una PYME produce poco y con un par de vendedores soluciona la forma de llegar a su mercado objeto. De esta forma las PYMEs, gran mayora de la empresas en nuestros pases, no estn en capacidad de contratar graduados de universitarios. Y si lo hacen tienden a preferir los parientes, amigos y conocidos, en ese mismo orden. Lo que falta son empresas que den trabajo Las cifras grandes siempre tienen el poder de impresionar. Cuando decimos 5,000, no es lo mismo que decir 8 millones. Esta ltima cifra es la cantidad de desempleados en una de las naciones considerada entre las ms poderosas de la tierra: Alemania. Efectivamente la tasa de desempleados en la Repblica Federal de Alemania est alcanzando el 20% de su fuerza laboral. Ocho millones es la poblacin de Bolivia, la suma de las poblaciones de Uruguay y Costa Rica. Es la mitad de la poblacin de Chile. Demasiada gente que no tiene trabajo. Mucha de ellas con profesin y oficio conocido. La Alemania que ahora se encuentra unificada y tiene una de las tasas de natalidad ms bajas del globo, tiene una desocupacin en crecimiento. La cifras de desempleados de nuestros pases es mayor, pero no resulta tan dramtica porque no somos pases desarrollados, ni tan ricos, ni las poblaciones tan esforzadas como las de Europa. Las cantidades de desempleados, en proporcin a la fuerza de trabajo, son mayores en los pases que se encuentran mal econmicamente, como los nuestros. El Pleno empleo
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La solucin de los Faraones del antiguo Egipto, para dar combatir el desempleo, fueron los megaproyectos. Recientes descubrimientos arqueolgicos han sacado a la luz que las pirmides fueron construidas por trabajadores libres, que tenan buenos niveles de vida. Est probado que esos trabajadores eran egipcios. Hasta hace poco, se crea que las pirmides haban sido construidas por esclavos extranjeros. El ltimo gran proyecto en nuestras tierras creo que fue la construccin del Canal de Panam, entre 1904 y 1914, en la cual participaron miles trabajadores de todos los pases latinoamericanos y del Caribe. Una extraordinaria obra de ingeniera que uni los 84 kilmetros que separan en esa zona el Pacfico y el Atlntico. Seguir educando, sin planes nacionales de ocupacin plena, es bastante inconsistente. Un caso ejemplarizador es lo ocurrido en los Estados Unidos con los obreros que quedaron cesante de las empresas que han reducido su personal. Para asistirles se iniciaron planes de capacitacin en actividades que requera mano de obra. De esa forma muchos trabajadores de la industria automovilstica se han incorporado, luego de ser preparados, en otras empresas de sectores industriales totalmente diferentes. La situacin que se est enfrentando es grave. La cifras de profesionales desocupados crece a una velocidad impresionante. La competencia entre profesionales ya no es solo dentro de cada pas o regin. Las migraciones de profesionales son ahora mucho mayores, que hace algunos aos. Las nuevas tecnologas telemticas estn permitiendo dar y recibir servicios profesionales en contabilidad, desarrollo de software, diseo grfico, mercadeo, derecho, administracin de negocios, logstica y otras muchas actividades, por profesionales establecidos en Manila, Karachi, o Tombuct. Al igual que los astronautas mientras estn en el espacio, pronto podremos conectarnos a unos equipos, los cuales por medio de Internet, permitirn que un mdico a miles de kilmetros diagnostique nuestro estado de salud y nos recete los medicamentos, que el caso amerite. Todo esto parecen ignorarlo los gobernantes, los cuales no proponen acciones concretas y positivas, para conseguir que los nios, que ahora mismo ingresan a los parvularios, puedan algn da tener un trabajo estable y medianamente remunerado. Aspiracin universal que como alguien dijo, es el ms preciado don que alguien pueda recibir en la vida.
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Actividades de Post-Venta
Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que son naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega sea pronta, y que si se requiere una instalacin esta sea satisfactoria. Una quizs menos obvia, pero importante en extremo, es asegurarse que el cliente est satisfecho por completo con la compra que realiz. Para el moderno concepto del mercadeo de relacin, una venta no concluye nunca, porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Para alcanzar ese objetivo es necesario dar una gama de servicios complementarios, que hagan que la relacin sea muy fuerte y no se pierda jams. Algunas de las razones que justifican dedicar tiempo y esfuerzos a para asegurar mantener la relacin con el cliente son la siguientes: Est comprobado que es ms fcil vender ms, o algo nuevo, a usuarios satisfechos, que encontrar clientes nuevos y conseguir venderles. Los usuarios satisfechos son la mejor fuente, a travs de sus recomendaciones, para tener acceso a nuevos clientes potenciales. Las visitas a clientes satisfechos dan la oportunidad de conseguir nuevas ideas de aplicacin, para sugerirlas a clientes potenciales. Las actividades de postventa pueden ser muchas, estas que indicamos pueden ser algunas de ellas: Agradezca cordial y sinceramente. Esto incluye las gracias inmediatas luego de cerrar la venta, y las expresiones complementarias de agradecimiento que debe hacer la empresa, ya sea por medio de cartas, tarjetas de agradecimiento, visitas personales o llamadas telefnicas programadas. Compruebe la entrega. Una de las mejores formas de hacerlo es por medio de una llamada telefnica; la mejor ocasin de hacerlo es el mismo da de la entrega. Esta accin complementaria asegura que la entrega fue hecha de un modo satisfactorio, y demuestra al cliente que existe un inters por dar servicio. Si hubo alguna situacin irregular o inesperada en la entrega, una llamada telefnica asegura que se tomarn las medidas para corregir de inmediato la situacin. Compruebe la instalacin. Cuando sea pertinente es necesario hacer una visita personal inmediata luego de la entrega, para supervisar o examinar la instalacin. Esto permite tomar medidas para solucionar cualquier situacin no esperada. La presencia de alguien de la empresa vendedora demuestra al cliente que se le est dando un trato especial, que l apreciar y tendr en cuenta siempre. Vigile la operacin y el entrenamiento de los operadores. Se puede prevenir quejas potenciales respecto del producto o servicio recin instalado, ayudando a los empleados de la empresa compradora a operar o utilizar el producto apropiadamente. Las sesiones de entrenamiento prueban al cliente el inters de la empresa vendedora, y adicionalmente consigue tener una audiencia cautiva durante varias horas o das, en las cuales puede crear ambiente favorable para nuevas compras, o ampliacin de la actual. En las sesiones de entrenamiento se obtiene valiosa informacin relacionada con el rendimiento y comparaciones con productos de la competencia. Consiga pedidos adicionales. El mantener la relacin con el cliente, lleva a menudo a rdenes adicionales inmediatas, si el cliente decide que requiere artculos de caractersticas similares, cantidades mayores del mismo artculo, o suministros adicionales. Consiga referidos. Tanto el cliente como sus empleados, cuando reciben buen servicio, se sienten comprometidos por un servicio eficiente y oportuno. Si personeros de la empresa vendedora se encuentran presentes para
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resolver situaciones difciles, ellos pueden lograr que el cliente y sus empleados expresen su agradecimiento dando referidos. Piense en relaciones de largo plazo. Este paso complementario, por medio de una llamada telefnica, carta o visita personal, puede cimentar relaciones duraderas entre empresa vendedora y cliente. El inters continuado luego de realizada la primera venta ofrece prueba de la confiabilidad de la empresa vendedora y su personal, y definitivamente conduce a negocios futuros. Normalmente ese periodo inicial es el mejor momento para establecer las bases de una relacin duradera, mutuamente provechosa.
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Automatizacin de Fuerzas de Venta

Hasta hace corto tiempo las habilidades de venta eran suficientes para que un vendedor se enfrentara al mercado. Pero, si se desea tener xito en el actual ambiente de negocios, las habilidades de venta solas, no son suficientes. Capacitacin profesional, dada por expertos con experiencia, e instrumentos tecnolgicos adecuados son indispensables para competir en el entorno que nos est invadiendo. Los nativos con lanzas sucumbieron pronto ante los conquistadores armados con caballos, arcabuces y mosquetes que escupan fuego. En el actual hiper-competido mundo de los negocios, la forma en que se utilice las nuevas herramientas, de trabajo que la tecnologa pone a nuestra disposicin, cada da a menor costo, pueden dar la requerida ventaja competitiva. Tres herramientas son las mnimas que deberan formar parte del arsenal de todo profesional de ventas. La primera es la computadora porttil. Los equipos actuales se pueden meter en un bolsillo, pero tienen el poder de las grandes computadoras de hace unos pocos aos. La segunda herramienta es el modem, el cual es un elemento de comunicacin que trabajan con las computadoras. El modem (fax/modem) permite que una computadora conectada a una lnea telefnica, pueda enviar y recibir mensajes electrnicos, facsmiles y archivos de datos, con seguridad y rapidez. La ltima herramienta es "software" o programas de computadora que estn diseados especialmente para las necesidades de profesionales de la venta. Con un buen programa organizador personal se puede llevar registros de los prospectos y clientes, administrar las citas, preparar reportes, hacer llamadas telefnicas, y enviar correspondencia personalizada. Adems, este tipo de programas ayuda a preparar cotizaciones, rdenes de pedido, contratos, y llevar un control de la historia de negociaciones y contactos con prospectos y clientes. Sea que se trate de un vendedor de lnea frontal, o un gerente con responsabilidades de un equipo de ventas, la automatizacin puede hacerles ms productivos de lo pueden soar. Cuando las fuerzas de venta utilizan las herramientas mencionadas en la forma adecuada, el primer efecto es que dedican ms tiempo a la actividad que realmente es productiva en ventas, esto es haciendo presentaciones a prospectos y clientes. Otro beneficio es que pueden mantener ms prospectos en cartera para visitas posteriores. La venta es un juego de nmeros. Pero, los nmeros deben acompaarse con un nivel superior de cuidado en los detalles que rodean las oportunidades de venta, o el cliente comprar en otro lugar. Las fuerzas de venta automatizadas, pueden hacer presentaciones de venta ms efectivas a sus clientes. Informacin es uno de los elementos de eficiencia en una buena presentacin de ventas. Informacin inmediata sobre existencias, fechas de entrega, calidades y cantidades disponibles. Esto lo permite la comunicacin en tiempo real con las oficinas centrales. Utilizando programas tan comunes como los navegadores, Netscape o Internet Explorer, y utilizando el lenguaje HTML, Java o CGI se puede preparar presentaciones, que incluyan brillantes grficos, animaciones, ventajas del producto o servicio, comparaciones de precios y el catlogo completo de los productos. La automatizacin es imperativa, en la poca en que comienzan a entrar en Latinoamrica empresas multinacionales utilizando mercadeo multi-nivel, publicidad de respuesta directa, y alto nivel de automatizacin.
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Autoservicios y el Merchandising
El merchandising es una funcin que realizan en el punto de venta el fabricante y el detallista desde distinto ngulo y con distinto grado de colaboracin, con un plan prefijado o no, y con unos objetivos previstos o simplemente "porque siempre se ha hecho as". La tecnologa de venta en autoservicio lleva al merchandising al primer plano de la accin comercial en el punto de venta. Miquel Cols de Retail & Trade Group, hace algunas consideraciones cortas, claras y directas que ayudan a entender y darse cuenta del poder de esta rama del mercadeo que ha tenido tanto desarrollo en los ltimos aos. El comprador ha asumido - o se le han traspasado - varias funciones que antes realizaba el propio detallista: coger el producto, transportarlo hasta la caja, ponerlo en la bolsa,... La libertad del consumidor es cada vez mayor en el punto de venta. En consecuencia, los productos (y su entorno) son cada vez ms los actores protagonistas de la accin comercial al consumidor en el justo momento de la decisin de compra. Algunas cifras: Un 58% de los que entran en un supermercado deciden lo que van a comprar una ver han entrado en la tienda (revista Marketing Science en GB). En Espaa, el 39% de los compradores en general -no slo alimentacin- lo hace sobre la marcha, mientras que un 56% dice ajustarse a un presupuesto. El uso masivo del escner permite conocer los resultados del establecimiento con todo detalle. Por otra parte, el consumidor ha pasado de vender su mercanca a "vender la venta": La funcin de compra. No sirve comprar bien si luego no se vende bien, cambios en los perfiles, funciones y herramientas de los compradores. La funcin de venta: El producto debe encontrarse en su lugar y en la cantidad adecuada. El merchandising de la tienda es la suma del merchandising de cada seccin. La introduccin de marcas de distribucin y el incremento de la competencia en casi todas las familias de productos hace que la "presencia" sea un elemento de "supervivencia en el mercado". La notoriedad en el punto de venta es tan importante como la notoriedad en la mente del consumidor. Por el momento, los criterios con lo que el distribuidor gestiona los aspectos del merchandising son, la mayora de las veces, rudimentarios y generales. El distribuidor es cada vez ms consciente de la fuerza que le da el disponer del cliente en el punto de venta, por lo que el control del mismo (referencias, espacio, ubicaciones,...) es uno de sus objetivos fundamentales y generales. El distribuidor cada vez necesitar gestionar ms profesionalmente sus puntos de venta, debido a la necesidad de hacer frente a nueva competencia, nuevos conceptos comerciales, rentabilizar su negocio,... Las nuevas tecnologas de informacin, la concentracin de la distribucin, su profesionalizacin y necesidad de ser cada da ms rentable para mantener su competividad, hacen de las nuevas de gestin (DPP, Spaceman,...) empiecen a tener cada vez ms usuarios entre las organizaciones de control vertical. Algunos de los detallistas lderes ya estn buscando el acercamiento a los proveedores lderes en cada seccincategora para colaborar en los mbitos del merchandising:
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Para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Para diferenciarse de la competencia. Para mejorar el rendimiento de sus categoras. La flexibilidad y la anticipacin en la respuesta a los cambios en la distribucin es un elemento clave en la poltica comercial y de merchandising de cualquier fabricante lder.
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BLOGS: Herramienta de Mercadeo

Cuando dije que me convert en blogero, un grupo a mi alrededor me mir muy raro. Imaginaron que se trataba de una nueva droga (como el xtasis o piedra) o algn tipo de msica de origen afro americano caribeo. No se trata de lo uno, ni de lo otro. Los blogs o Web Logs, han crecido, en los ltimos 5 aos para llegar a una cifra superior a los 5 millones. Actualmente es hasta polticamente incorrecto no tener un blog y bloggear. Los blogs son una de las formas mas claras y definidas de la libertad de expresin, garantizada en todas las Cartas Fundamentales de todos los pases de la tierra (aunque no se respete en muchos de ellos). Son mucho ms que las censuradas secciones "cartas al director" de los peridicos y revistas impresas. Y qu ... es un BLOG? Blog es una pgina Web que cualquiera puede crear y administrar, ya que la controla un programa especialmente diseado para ese fin, en el cual pueden incluirse textos e incluso algunas imgenes. Para ello no se requiere tener conocimientos de lenguajes de computacin, ni siquiera conocimientos bsicos del lenguaje de marcacin HTML. El origen de los blogs lo veo en BBS (Boletin Board Services), computadoras que permitan acceso a una parte de su disco duro, por medio de conexin conmutada (modem y telfono). A ellos se acceda solo en modo texto y se dejaban mensajes. Un programa en los BBS permita dejar mensajes, revisar los mensajes de otros, hacer comentarios, y seguir el hilo a los mensajes. Esto ocurra antes de que se popularizara Internet. Miles de BBS, especializados en diversas reas llegaron a existir por todos lados. A partir de 1995 se comienza a utilizar la Web de la Internet para hacer algo parecido. A esto se le comienza a llamar Web Logs por bitcoras en la Web. A los programas (software) para hacer blogs se les llama blogware, y vienen en todo tipo de formas y colores. Incluso hay muchos gratuitos, del tipo freeware. Naturalmente alguien grande y con aspiraciones feudales tena que llegar para popularizar los blogs. Eso ocurre cuando en el 2003 Google compra Pyra Labs que haba creado Blogger cuatro aos antes. Algunos polticos utilizaron los blogs para recabar informacin de los votantes e interactuar con ellos sobre temas de actualidad. La guerra de Irak, especialmente los opositores a ella, sacaron partido de los blogs. A pocos das de iniciados eran miles los que acceda diariamente a dejar sus opiniones sobre la guerra y otros aspectos de la poltica exterior americana en los blogs de esos polticos. Los blogs tuvieron un importante papel en el sonado escndalo llamado "Rathergate", en el cual estuvo envuelto el periodista Dan Rather de CBS. En pocas horas un grupo de blogeros construy un slido caso, que oblig a la poderos empresa de noticias a pedir disculpas pblicamente por hacer uso de inadecuadas tcnicas periodsticas. Esto ltimos es visto por los blogeros, como el reconocimiento de los blogs, como una fuente confiable de noticias, forzando la defensa y retractacin de una historia contada como verdadera, por un medio masivo como CBS. Algunos blogs se han especializado en ser "perros guardianes" de los medios, reportando falsedades o inconsistencias que se presentan como hechos por los medios masivos. Algunos blogs estn dedicados exclusivamente a medios como peridicos o redes de televisin. El blogeo est siendo usado tambin para que los consumidores hagan pblicas sus quejas sobre productos y los abusos de algunos comerciantes. En Enero del 2005 la conocida Revista Fortune incluy en una lista a ocho blogueros que la gente de negocios "no puede ignorar". Muchas empresa estn creado blogs que tiene como objetivo presentar una imagen mas personal de la empresa, que permite a los clientes dejar sus opiniones sobre diferentes aspectos del negocio. Es que los blogs permiten a
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todo el que entre en el blog, dejar su opiniones sobre lo que en el blog se dice o manifiesta. Lo cual no siempre tienen que ser opiniones favorables a la empresa. Este ao pasado la Electronic Frontier Foundation public una gua de llamada "How to Blog Safely (About Work or Anything Else)". o sea " Cmo blogear con seguridad acerca del trabajo o cualquier otra cosa ". Esta gua fue escrita a raz de que en un blog empresarial uno de los empleados dijo que su jefe (algo que todos hemos en alguna ocasin pensado del nuestro) esto es era un " burro con zapatos ". Naturalmente el empleado Joe Gordon fue despedido de las Libreras Waterstone en Edimburgo, Escocia.
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Calidad y Mercados
Estamos viendo que a cada momento la lucha se hace ms ardua y dura por conseguir las preferencias de nuevos cliente y de mantener los actuales. Esto es vlido en cualquier tipo de actividad: agrcola, comercial, industrial, profesional. La competencia no solamente utiliza armas cada da mas sofisticadas, sino que a diferencia de lo que fuera hace poco, viene de todos los lugares del planeta. En los supermercados vemos ajos de China y papas de Holanda. (Pensar que las papas son originarias de nuestra Amrica y las llev Coln al viejo mundo, nos da un mucha intranquilidad). Toda empresa interesada en sobrevivir y crecer tiene que satisfacer plenamente las expectativas del cliente y tratar de conseguir su fidelidad hacia el producto. Muchas son las formas de conseguirlo, pero sin duda uno de los elementos que puede verse a simple vista es la "calidad". Definir la calidad no es fcil, porque puede significar algo distinto en situaciones y para personas diferentes. En general se dice de un producto o servicio que est en consonancia con las expectativas de un grupo de consumidores. El concepto de calidad es el predominante en la gestin administrativa de la nueva era de los negocios, convirtindose en una filosofa, con diferentes escuelas. Sea TQM, ISO o como se llame, en el fondo es una bsqueda de conseguir entregar al cliente el ms relevante valor, al menor costo, mientras se consigue utilidades sostenidas y estabilidad econmica para la empresa. Deming, Jurn, Feigenbaum,Crosby, Ishikawa, Taguchi, llamados los gurs de la calidad, llevaron el concepto de la calidad a las grandes corporaciones. Como un aceite este concepto a ido penetrando en las empresas medianas y pequeas. Actualmente se utiliza como una jerga universal entre las compaas que pretender llegar a ser globales. Las similitudes en el pensamiento de los gurs es notoria, y todos llevan a la conclusin que es imprescindible ser "el mejor" en algo. El impacto ha sido tan grande que al movimiento originado se le ha dado en llamar la "revolucin de la calidad". Se ha dicho y repetido que en la prxima dcada es la calidad la que va a impregnar todos los aspectos de la vida: no va a prevalecer solo en el trabajo, sino que va a dominar la vida en comunidad y la propia vida. Esto ltimo es conseguir mejores condiciones de vida, trabajando menos y obteniendo ms, en ambientes ms seguros y confortables. El concepto de calidad, que algn momento se daba en forma voluntaria por las empresas, se ha venido haciendo compulsivo por la tremenda competencia, acelerada e incrementada por la globalizacin. Una de las formas de probar la calidad al consumidor es por medio de la "certificacin de productos o normas o sellos de calidad". Esto es que alguna organizacin confiable garantice al consumidor que los productos o servicios cumplen con determinadas normas de calidad y seguridad. "Una certificacin de calidad no es ms que el reconocimiento de parte de terceros, (que tienen fe pblica) los cuales garantizan que existen indicios fuertes de la capacidad de una empresa para desarrollar una organizacin que mide sus cotas de productividad, acepta la innovacin y gesta capacidades de adaptacin o flexibilidad. La certificacin incluye a la empresa en un segmento integrado por compaas con conductas homogneas, que compiten a partir de exigencias similares. Frente a los consumidores o usuarios pone en evidencia qu productos llegan de la mejor forma posible, reduciendo los peligros de manejos inadecuados, homogeneizando los procesos y ayudando a conservar el medio ambiente". Cual es la importancia que se da a la calidad en los mercados de precios como los nuestros? Esta es una pregunta interesante, ya que cuando no se tiene poder adquisitivo, o como en el caso de nuestros pases el poder
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adquisitivo se reduce a cada momento, no hay calidad que valga. El consumidor compra lo que puede, con el dinero que tiene, cuando consigue juntarlo en el monto adecuado.
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Comercializacin Creativa
Una interesante tormenta de ideas - que espero no termine - se ha generado en torno al tema "comercializacin o mercadeo", a raz de un artculo publicado en la edicin anterior. Esto me alegra mucho, ya que sigo creyendo que a m tambin "me gustara tener una revista escrita por los lectores". Varios amigos lectores han participado activamente enviando comentarios con interesantes ideas sobre este tema. En esta edicin publicamos algunos de esos comentarios. La alegra se debe a que la razn misma de MERCADEO.COM ha sido, desde su creacin, la de cambiar la conversacin relacionada con los negocios pequeos y medianos en nuestros pases. La idea es simple y difana: hacer que los encargados de las empresas piensen y que por su parte los profesores no sigan utilizando formulas forneas, sin discutirlas o adaptarlas a nuestras condiciones actuales. Esto podra hacer posible desligarnos algn da de lo establecido. Plantear definiciones propias, aplicables a nuestra realidad de empresas pequeas, en pases pobres. Carl Sagan escriba sobre la evolucin: "No podremos sobrevivir; si no hacemos uso total y creativo de nuestra inteligencia humana". La empresa Latinoamericana no tiene muchas posibilidades de sobrevivir, en el mundo actual, si sus ejecutivos no hacen uso total y creativo de su inteligencia, aportando soluciones totalmente diferentes a los moldes tradicionales. Esto significa romper con los modelos establecidos y vencer la intolerancia a nuevos desarrollos del pensamiento. Nosotros, los que "tenemos poetas desde los viejos tiempos de Netzahual Coyol y an hablamos en espaol", podemos hacerlo. Ms bien debemos hacerlo de inmediato. Siempre he sido un ferviente admirador de la poca en que se producan enormes batallas por conceptos e ideas, como el de los "universales", en las que haba muchas bajas. Esas eran nobles batallas. Se luchaba por conceptos, se combata por defender ideas puras. Esas fueron pocas que ya no volveremos a ver. Muy pocos las conocen, muchos menos las pueden aorar. Por tratarse de un arte, el campo para las disquisiciones en torno al marketing o mercadeo es vasto, sin tiempo, sin limitacin alguna. Se parece mucho a las discusiones metafsicas. Las definiciones de mercadeo o marketing son incontables. En su afn de llegar a precisar conceptos todos los autores agregan algo nuevo a la idea original, que promoviera en HBR Theodore Levitt. Entre ellos se cuentan Charles Ames, Delek Newton, Benson Chapiro, Louis W. Stern y P. Kotler. En lo personal, la definicin que ms me agrada, por acercarse mucho a la definicin misma de arte, la da Jay Conrand Levinson en "Guerrilla Marketing", Houghton Mifflin Co., Boston (1984): "Marketing es cualquier cosa que usted haga para promover su negocio, desde el momento que lo concibe al cual los clientes compren su producto o servicio y comiencen a patrocinar su negocio en una base regular. La palabras claves para recordar son cualquier cosa y base regular". Al parecer la mgica y poderosa palabra marketing, la pone de moda por 1975 Teodore Levitt cuando escribe y publica un artculo titulado "Marketing Myopia". Este artculo, de la edicin Set/Oct. de 1975 de HBR, es considerado como uno de los artculos de ms influencia publicado en la revista de la Escuela de Negocios de Harvard. El artculo Marketing Myopia se centra en la forma que el empresario piensa en el rol y misin de su negocio. La visin obtusa es concebir la misin de la organizacin como la de vender un producto o servicio, en lugar de satisfacer ciertas necesidades de los clientes.
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Comercializacin o Mercadeo
Desde Cartagena, Colombia, un amigo lector nos consulta sobre la diferencia entre los conceptos de comercializacin y mercadeo. Esto para definir las funciones de un nuevo departamento de mercadeo, cuando ya existe desde hace mucho un departamento de comercializacin en su empresa. Cabe aclarar que las tareas que desempeen los departamento, con cualquier denominacin que se les de, deben estar definidas en los manuales de organizacin de la empresa. Cada unidad tiene que tener una descripcin de funciones clara, a fin de que no haya conflicto o duplicidad de funciones. En empresas privadas es corriente solicitar a cada componente de un departamento que describa detalladamente las funciones, tareas y responsabilidades que realiza. Al hacer la comparacin es normal encontrar que dos o ms personas dicen hacer los mismos trabajos. Cuando esto ocurre se debe volver a escribir en detalle las descripciones de tareas del personal. En las empresas pblicas esto no suele hacerse, porque la razn de existir y objetivo de la creacin de estas empresas ha sido, desde sus orgenes, la de proporcionar empleo, que no puede dar la empresa privada. Los grandes megaproyectos, como construccin de las pirmides de Egipto, siempre fueron una forma de dar trabajo (pan, techo y abrigo) a las grandes masas desempleadas. Esto dignifica que la duplicidad de trabajos no preocupa a nadie en las empresas pblicas, constituyendo la normalidad. Muchas PYMES (Pequeas y Medianas Empresas) hacen exactamente lo mismo que las empresas burocratizadas cuando nombran subgerente a la esposa del dueo, asistente administrativa a una hija, gerente de mercadeo a un hijo, todos ellos pagados. Por su parte los que hacen todo el trabajo son una secretaria y un vendedor, muchas veces hasta mal pagados. Un poco de historia A lo que actualmente llamamos mercadeo o marketing, se le llamaba antes de los aos 70 comercializacin o comercializar. En Espaa, hasta el da de hoy, existe autores que siguen refirindose con el trmino comercializacin, a las operaciones por las que pasa una mercanca del productor al consumidor. Aunque en ese pas se utiliza corrientemente el anglicismo marketing en lugar de mercadeo, como lo hacemos en Latinoamrica. Recordemos que es T. Levitt, creador de Harvard Business Review, quien desarrolla el concepto de un comercio que debe regirse por el mercado. Conceptualiza acertadamente al mercado como un ente activo que piensa, desea y tiene decisiones propias. A esa forma de hacer comercio le llama "marketing". Definiciones: Para llegar al fondo del asunto es necesario recurrir siempre a las definiciones que da La Real Academia sobre los trminos: comercializar, mercadeo y mercadear. Las definiciones de la RAE son siempre explicativas por s mismas y las nicas generalmente aceptadas en nuestro idioma. Comercializar: 1. Dar a un producto condiciones y vas de distribucin para su venta. 2. Poner a la venta un producto. Comercializacin: 1. Accin y efecto de comercializar. Mercadeo:
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1. Accin y efecto de mercadear. 2. Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca desde el productor al consumidor. Mercadear. (De mercado): 1. Hacer trato o comercio de mercancas. Marketing: En cuanto al trmino marketing es un anglicismo aceptado para referirse al mercadeo. Conclusin Los trminos comercializar, mercadeo y mercadear pueden considerarse como sinnimos. Es de esperar que en la empresa en cuestin no existan tres departamentos que se dediquen al mismo tiempo a comercializar, mercadear y al mercadeo de los productos, porque no hay duda que se producir un caos. Lo que vemos le sucede, al amigo de la consulta, es que muchos autores, ejecutivos y catedrticos tienden a utilizar las palabras a su entero antojo, creyndose con la autoridad para ello. No solo eso sino que traducen a nuestro idioma trminos de idiomas extranjeros, con una liberalidad poco apropiada. Con esto provocan increbles confusiones, incluso a nivel organizativo, como la que se le produce al amigo que nos consulta.
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Consejos para el Currculum Vitae

Entre los millares de cosas que no se ensea a los alumnos en las Universidades, es la forma de hacer un adecuado Currculum Vitae (CV) para presentarlo a las empresas, cuando tienen que buscar trabajo. El resultado es que a diario veo CVs que dan miedo y tristeza al mismo tiempo. Es bastante curioso, porque el CV, no pasa de ser un brochure o folleto que presenta un producto, que es el postulante a un puesto. Especialmente los egresados de marketing, que se supone son expertos en hacer un brochure de presentacin para un producto cualquiera, deberan conocer mucho mejor uno para venderse a s mismos. Lamentablemente no ocurre as. El CV no es una biografa general y amplia, con la historia completa de la vida escolar, universitaria, personal y laboral. Hay muchos detalles que no tienen ninguna importancia incluirlos en un CV para buscar trabajo, ya que si no son relevantes, para la posicin concreta, nadie se tomar la molestia de leerlos. Por otro lado, los que tienen que hacer seleccin, reciben normalmente cantidad enorme de CVs para un puesto, los cuales deben analizar en corto tiempo y decidir a cuales se llamar a entrevista. De lo que se trata, a la larga, es hacer un CV o brochure cuyo nico propsito es "conseguir una entrevista". (La forma de llevar a cabo una entrevista es otro cuento aparte). Algunas recomendaciones generales que se puede dar a quienes preparan CVs para presentarlo a empresas, cuando buscan trabajo son las siguientes:
1. Antes de preparar su CV haga un DAFO de s mismo, para determinar en forma clara y precisa sus 2.
fortalezas y debilidades, para optar a la posicin especfica de que se trata. Inicie su CV con una definicin de lo que usted es, sealando en forma resumida sus capacidades y de su experiencia, adaptadas al puesto concreto que se encuentra optando. Tiene que tener en cuenta lo que el empleador potencial quiere y necesita del postulante. Orientacin al cliente debe aqu tambin tenerse en cuenta. No incluya objetivos genricos, vagos e intangibles, tan comunes y copiados de algn libro como: "obtener una posicin retadora en una corporacin internacional". Si seala objetivos tienen que estar directamente relacionados con la posicin a la que est optando. En lugar de objetivos vagos y generales es mejor incluir un "resumen de experiencia" que puede dar una mejor impresin de su persona, al que leer su CV, que es una oferta de trabajo. La estabilidad laboral es siempre considerada por el empleador. Estudie con cuidado su experiencia laboral y concntrese en las ms valiosas. A ningn empleador le atraen las personas que no tienen estabilidad laboral. He visto CVs en los cuales en un ao el postulante estuvo en cinco trabajos diferentes. La estabilidad laboral y la estabilidad emocional van siempre de la mano, y el empleador lo sabe perfectamente bien. Evite incluir informacin que pueda revelar su religin, color poltico, o cualquier otro elemento que pueda ser controversial. El empleador es un ser humano con prejuicios y traumas, igual que usted o yo. A menos que sea relevante para el puesto, no incluya una gran cantidad de aficiones. Estar envuelto en muchas actividades puede que haga pensar al empleador que usted no se dedicar totalmente al trabajo. Es preferible dedicar ms espacio en su CV a incluir sus habilidades, en lugar de sus hobbies. En la entrevista, si se la dan, tendr la oportunidad de mencionar sus actividades extra curriculares, para causar mejor impresin. No trate de saber ms matemticas que la profesora. Si la posicin requiere de 5 aos de experiencia, concntrese en demostrar experiencia slida de 5 aos. Demostrar 20 aos de experiencia, cuando piden solamente 5, puede que no le beneficie para nada. En cuanto a sus estudios se refiere si tiene educacin Universitaria, no tiene importancia alguna incluir la educacin primaria y secundaria, la cual se supone que la hizo en alguna parte. Adicionalmente a su educacin formal, incluya los entrenamientos que haya recibido y que se relacionen con el puesto al cual est optando. El concepto de educacin permanente es importante para cualquier empleador
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medianamente inteligente, especialmente en la actualidad en que la tecnologa cambia tan rpidamente, y la obsolescencia de conocimiento se da en un promedio de 3 aos. Antes de enviar su CV a un empleador potencial, revselo cuidadosamente, y elimine cualquier aspecto negativo sobre su persona o actividades. Del mismo modo, revise la redaccin hacindola positiva y liviana de leer. Su redaccin es importante, porque por ella se calificar su capacidad de comunicacin.
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Creando lealtad del cliente

La Administracin de Relaciones con Clientes, conocida por las siglas en ingls CRM, por Customer Relationship Management, es la forma ms segura de conseguir crear la lealtad del cliente, de acuerdo a un estudio realizado en 1999, por Deloitte & Touche and Deloitte Consulting, el cual hizo entrevistas a 900 ejecutivos en 35 pases. El CRM, Administracin de Relaciones con Clientes, implica un viaje continuo, no un destino. Es un viaje hacia una empresa centrada en el cliente. La construccin de un enfoque de CRM exitoso suceder por etapas, no de un da para otro. Se debe comprender que CRM gira alrededor de mejoras permanentes, en las cuales se analizan y resuelven las necesidades y expectativas del cliente, con la finalidad de lograr su satisfaccin y el crecimiento permanente de su empresa. El CRM es sistema que ofrece nuevas oportunidades y retos a la empresa que lo implementa a cada momento. Las herramientas tecnolgicas son componentes importantes para desarrollar programas eficientes de la CRM, Administracin de Relaciones con Clientes. La capacidad de compartir con efectividad la informacin entre los puntos de contacto es esencial, y ahora la tecnologa lo permite. El enorme arsenal de herramientas existentes permite dar a las fuerzas de ventas, servicios de atencin telefnica, a la gerencia y potencialmente a todo el personal, la misma informacin del cliente, adems de mejorar la capacidad de captura de nueva informacin. Existe numerosas alternativas en el mercado, algunas de las cuales pasamos a detallar. Aplicaciones de CRM Algunos proveedores ofrecen las soluciones de software en donde el proceso CRM ya est integrado. La empresa programa y parametriza el software para que cumpla con sus necesidades especficas. Estas soluciones tienen varias ventajas en la medida en que proporcionan las funciones de negocio sin necesidad de programacin adicional. El costo de su instrumentacin depende del nivel de parametrizacin requerido por la empresa ms all del paquete bsico. A mayor parametrizacin, mayor costo de diseo e implantacin, as como incremento en los costos de mantenimiento y en la actualizacin del software. Sistemas de Audiorespuesta Esta tecnologa ofrece ahorros de mano de obra importantes al eliminar o reducir el manejo manual de las llamadas entrantes. La instrumentacin de una solucin de audiorespuesta para procesos sencillos de un centro de atencin telefnica, elimina los costos laborales hasta en un 50% de todas las llamadas de los clientes. Se ha logrado un xito significativo en llamadas de consulta, tales como facturacin, saldos y otra informacin bsica. Aunque no es muy comn completar procesamientos de transacciones complejas a travs de audiorespuesta existen varias historias de xito en el sector financiero. Asimismo, los sistemas de audiorespuesta agregan valor al recopilar informacin crtica de los clientes, que puede ser utilizada en combinacin con una integracin telefona y computacin, esto con el fin de incrementar la calidad de la atencin y reducir los costos de mano de obra al disminuir el tiempo de atencin de las llamadas. Integracin Cmputo y Telefona Computer Telephone Integration, CTI por sus siglas en ingls, es un componente que permite atender directamente las necesidades del cliente con un enfoque de CRM. El CTI o Integracin Cmputo y Telefona, enlaza los datos de su cliente con la aplicacin del software de bases de datos, proporcionando de inmediato al agente que atiende informacin personalizada del cliente, y al mismo tiempo reduciendo costos, mejorando y personalizando la atencin de las llamadas. La red de telecomunicaciones identifica al cliente por el nmero telefnico del cual llama, o por la captura del cdigo personal del cliente. Una vez que el cliente ha sido identificado, la computadora extrae informacin de las bases de datos existentes para presentarla en el monitor del agente que atiende la llamada. Esta herramienta es crtica para el agente porque le permite accesar rpidamente las transacciones histricas y en tiempo real del cliente y de este modo atender sus requerimientos en forma personalizada.
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La informacin as obtenida puede ser vinculada a las campaas para clientes, que se despliegan automticamente en el monitor del agente con el propsito de incrementar o cruzar ventas de productos y servicios basadas en las preferencias individuales. Un ejemplo sera cuando un cliente pide un producto o servicio nuevo, como un telfono celular, y el agente que atiende la llamada recibe al mismo tiempo en su monitor, informacin sobre una promocin complementaria del producto solicitado, que puede ser tarifas reducidas de larga distancia. Retos y limitaciones El CRM, Administracin de Relaciones con Clientes, es el requerimiento crtico para que todas las empresas estn capacitadas para competir en el futuro. Sin embargo, al implementar soluciones de CRM, se debe tener presente evaluar los procesos actuales y redisear las estrategias de interaccin con los clientes con base en la evolucin de la atencin al cliente y los requisitos del CRM.
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CRM y Mercadeo
Tratar de implementar en una organizacin un software de CRM, sin tener definido y claro el concepto de Administracin de Relaciones, es perder tiempo y dinero. No solo definido a nivel gerencial, sino que comprendido y practicado por todos los componentes de una organizacin. La metodologa de la Administracin de Relaciones con Clientes (CRM) se origin de la interrogante de las empresas a dos situaciones concretas y candentes: Cmo aumentar las ventas; y cmo retener a los clientes.
Los mercados, junto con crecer en compradores, crecen en competidores. Esto ha creado consumidores mucho ms exigentes y conocedores de las ofertas. La enorme difusin de ofertas, por medios masivos y el incremento de acceso a ellos, ha tenido su parte en este proceso. La competencia siempre ha existido. Lo que ocurre hoy da es que es mucho ms agresiva y al igual que los compradores, mucho mejor preparada e instruida. Todos los estudiosos del fenmeno de la "saturacin de ofertas" y dificultad de vender en mercados competitivos han recomendado, primero orientar las actividades al mercado. Lo cual se hace por medio de los principios sealados por la disciplina llamada " mercadeo o marketing". Esto implica, como es natural, un completo cambio en la "cultura" de la empresa. Como segunda recomendacin los expertos dan el consejo de retener a los clientes por todos los medios disponibles. La razn de ello es que ms fcil y econmico que transformar prospectos en clientes. Para cumplir con este segundo objetivo es indispensable conocer muy bien a los clientes y se debe mantener una relacin significativa, permanente y de muy buena relacin con ellos. De lo contrario se corre el riesgo que vayan a parar a la competencia. No se debe olvidar que hagamos lo que hagamos se pierde clientes, por muchas razones conocidas, no solo por ser atrados por la competencia o la mala atencin. Siempre habr una tasa de desercin en clientes, que hay que naturalmente tratar de compensar. Esto se hace consiguiendo nuevos clientes. Se consigue nuevos clientes por medio de campaas de publicidad (prensa, radio, TV.), campaas de venta personal, campaas de correo directo, telemercadeo de salida y promociones. Cambio de la Cultura y Mercadeo Interno Aunque mucho creen que el mercadeo es dirigir la empresa solo al exterior, he sido siempre un convencido que el mercadeo tiene que ser interno y externo. El primero, interno, tiene como objetivo implementar dentro de la organizacin el concepto de mercadeo, en todos los componentes de la empresa. El segundo es llegar con el mensaje al mercado objetivo. El cambio de la cultura organizacional, para que entienda y opere en base a los principios del mercadeo, es un proceso que debe comenzar al ms alto nivel. De esa forma ir permeabilizando otras capas inferiores, hasta llegar a convertirse en un quehacer constante y permanente de todos los componentes de la organizacin. No debe ser solo un "slogan" o declaracin de principios incluida en un documento que nadie lee, o unos principios filosficos que nadie entiende bien. Para conseguir un cambio cultural se debe crear un programa. Un programa es una serie de acciones, que a lo largo del tiempo, consiguen y mantienen un objetivo. Mantenimiento del programa es la clave del xito en este caso.
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El primer paso para implementar un sistema de Administracin de Relaciones con Clientes, debe ser hacer un diagnstico de la empresa. Determinar si la empresa se encuentra orientada al mercado; si existe sistemas y mtodos (incluido formularios) que tengan como finalidad la orientacin al mercado. Luego de determinado este aspecto, se debe seguir con un programa que permita ir cambiando la cultura empresarial, en base a la investigacin que se haga en la empresa.
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Cultura Organizacional
Se entiende bien ahora, luego de muchos aos de dudarlo, que toda organizacin llega a tener una cultura propia. Esto es que los integrantes de las organizaciones llegan a tener un sistema de significados comunes. Las organizaciones, sean grandes o pequeas, al igual que los individuos, llegan a tener una personalidad que les caracteriza y diferencia de otras. Los estudiosos de la organizacin han concluido que es determinante la influencia que la cultura de la organizacin ejerce en los miembros de la misma. Cuando una organizacin consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia, independiente de sus componentes. Este fenmeno es evidente en las grandes organizaciones. Los empleados y los locales de KFC son diferentes a los de la IBM. Ambas son organizaciones que trascienden a sus componentes. Estas son organizaciones de las llamadas institucionalizadas, ya que han adquirido valor propio e intrnseco, que van ms all de los productos que ofrecen o la forma que dan los servicios. Se convierten en instituciones legendarias. La consolidacin de una cultura organizacional, crea una aceptacin y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, esto es unidades organizacionales de menor tamao que desarrollan una cultura propia dentro de otra, las cuales llegan a tener enorme influencia en las empresas. Esto lo vemos con frecuencia en los departamentos de venta, donde se identifican muy bien algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los rituales, smbolos, historias y lenguaje. El trmino cultura organizacional tiene como finalidad describir una situacin que se produce. Es un hecho concreto y positivo. Las culturas que dan caractersticas particulares a una organizacin, como todo, no son ni buenas ni malas. Simplemente son como son. Algunos autores, luego de estudiar grandes empresas privadas exitosas, han concluido que ellas tienen algunas caractersticas comunes. Eso es lgico y evidente. Pero es apresurado afirmar que se conocen las caractersticas culturas que han hecho exitosas a ciertas empresas. La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organizacin. Una de esas funciones es que transmite un sentido de cohesin a los miembros. A mayor xito de la organizacin, mayor ser la cohesin y el anhelo por ingresar y permanecer en ella. Hay un dicho que dice que "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas". Para ingresar a ciertas empresas hay miles de solicitudes. He conocido personas que esperaban aos, pacientemente soportando el desempleo, para ingresar solo a una organizacin determinada concreta. Otra es que la cultura organizacional modela, gua, determina el comportamiento de los componentes del grupo organizado. Esto es poco aparente en organizaciones pequeas, como puede ser el caso de una PYME (Pequea o Mediana Empresa), pero cada una de ellas desarrolla una cultura propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el transcurso del tiempo. La cultura de una organizacin es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera, funciona. En el caso de una PYME, es el emprendedor que la crea, quien es el que imprime carcter, desde que inicia actividades, a la organizacin. El creador de una PYME tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionar a las personas que le acompaarn en su aventura, a quienes cree que comulgarn con sus ideas. La enorme industria de la computacin personal, iniciada hace 30 aos, nos da innumerables ejemplos de personas que han creado la cultura de sus empresas. Entre ellos el ms conocido es Bill Gates, que crea la gigantesca corporacin Microsoft, partiendo de la nada. MS tiene en la actualidad una cultura y personalidad completamente propia e independiente de su fundador. El reto que confronta todo consultor o nuevos lder, cuando quiere hacer mejoras en una organizacin, es modificar una cultura arraigada que no se ajusta a las nuevas circunstancias comerciales o tecnolgicas. Las culturas organizaciones demasiado arraigadas son una carga para la empresa que pretende adaptarse a los cambios del mercado y de ambientes. Las culturas organizacionales profundamente arraigadas dan a las personas que se encuentran dentro de ella una gran seguridad. Frente a cualquier cambio que se proponga, por
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mnimo que sea, que modifique la cultura establecida, confronta rechazos inmediatos, aunque sea para el beneficio de todos. La mayora de los tratadistas opinan que es posible cambiar la cultura de una organizacin. Al igual concuerdan que es un proceso lento que puede durar muchos aos. Incluso si el cambio se llega a producir reconocen que ser solo parcial.
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Definiendo la Logstica
Algunos definen logstica como la administracin de inventarios, otros piensan en ella como el transporte de bienes y otros dicen que logstica se encarga del sistema de entrega de mercancas. Todos ellos estn en lo correcto. Hoy en da, hay muchas distintas definiciones de Logstica dando vueltas. La razn probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un trmino genrico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e influenciando todos los aspectos del negocio. En general, logstica integrada es un sistema muy amplio de administracin de toda Ia cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta la distribucin de los bienes elaborados al consumidor. Logstica es un trmino definido por la Academia de la Lengua, para nuestros fines, como "parte de la organizacin militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaa"; y como "conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin". En un concepto amplio se aplica a todas las fases de distribucin de los productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena distribucin, requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final. Se encarga de optimizar fletes, asegurarse que los productos vaya bien transportados, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logstica es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribucin. En los pases en vas de desarrollo siempre andamos atrasados de noticias. Recin ahora algunas PYMES de Amrica Latina estn descubriendo la importancia que tiene la logstica. No solo como una estrategia competitiva, reducir costos y lo ms importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables. La exposicin de los conceptos relativos a la funcin logstica supone un recorrido a lo largo de toda la cadena logstica (nivel de servicio, ciclo de pedidos, distribucin, almacenamiento, fabricacin, aprovisionamiento, compras, etc...). Esto para formular en cada una de las tres reas de la cadena logstica las oportunidades existentes. Por otro lado desarrollar la estructura logstica estratgica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfaccin de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la realizacin del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratgicos con los clientes, transportistas, operadores logsticos y suministradores utilizando las tecnologas de informacin y mejorar, con todo ello, la posicin competitiva de la empresa. La meta de la logstica es examinar cada decisin en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado. La logstica da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de abastecimiento, permitindoles llevar las mercaderas necesarias al lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logstica integrada reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce las inversiones de capital. Administracin de Inventarios Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los costos de operacin, y es precisamente ah donde un manejo eficiente de la cantidad y variedad de productos disponibles -es decir, la Administracin de Inventarios es una de las claves para el xito del negocio.
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La administracin de inventarios, es uno de los factores determinanates en la cadena proveedor - distribuidor consumidor. Lo que el cliente compre o deje de comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes de esta relacin. Una eficiente administracin de inventarios genera ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores de este negocio maximizar sus beneficios. La profesionalizacin de los negocios, la reduccin de stocks, de costos, de tiempos de desarrollo, entrega y el aumento de los niveles de servicio son slo algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa. Lgicamente evita perder ventas por falta de mercadera, lo cual ocurre demasiado en las empresas. Desde el punto de vista financiero permite mejor uso de los fondos, liberando recursos para utilizar en otras reas.
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Dominacin de la Voz
La guerra por la total dominacin de la Red sigue adelante. Ya son varios los que han cado o han sido absorbidos. Netscape es un nombre del cual ya nadie se recuerda. (Para los que no lo saben fue el primer y ms poderoso de los navegadores. La dominacin de la Red es un objetivo que han estado persiguiendo muchos. Naturalmente el ms persistente en ello ha sido Bill Gates, quien se dio cuenta desde el primer momento que la red invadira todas las actividades comerciales y gran parte de las personales. La dominacin de las redes de rea amplia lo es todo. Google creci de un simple buscador a uno de los contendientes ms prominentes en la Internet. Es considerado el buscador ms eficiente y rpido, de cientos existente. Ha ido agregando servicios y absorviendo muchos proveedores. Hace poco incluy un sistema de correo electrnico totalmente gratuito, GMail, que incluso sobrepasa las caractersticas de otros que son pagados. Con ello ha conseguido posicionar su marca, Google, en el primer. Ahora puede ponerse a vender lo que se le ocurra y tendr xito instantneo. Entre los servicios que est pensando dar se encuentra una biblioteca virtual gratuita, que incluir textos donados por la Universidades de Harvard, Stanford, Oxford, Michigan, y la New York Public Library. Esto convertir a Google en la base de datos ms grande del planeta. Siendo ya un buscador tan eficiente, lo convertir instantneamente en la fuente de informacin obligada. De ah la tremenda preocupacin Bill Gates que uno de sus ejecutivos, Kai-Fu Lee, haya sido contratado por una empresa competidora, llevndose cocimientos valiosos. Google planea abrir una operacin en China Continental a fines de este ao, para atraer investigadores y desarrollar nuevas tecnologas. China cuenta con suficiente capital humano ampliamente preparado y se encuentra en pleno desarrollo. (Habiendo comenzado hace muy poco, China cuenta con 108 millones de usuarios de Internet, lo cual representa menos del 7% de su poblacin total. Los Estados Unidos tienen 130 millones de usuarios un 67% de su poblacin conectado a la red). Dr. Lee, es un ex investigador de la Universidad Carnegie Mellon, el cual trabaj anteriormente para Apple Computers, a cargo de un departamento desarrollando reconocimiento de voz y otras tecnologas interactivas para computadoras. Bill Gates ha demandado judicialmente a Lee, alegando que el ex investigador viola su contrato de trabajo con Microsoft, al tomar un trabajo en Google. El juez que sigue la causa en contra del Dr. Lee, ha decretado una prohibicin temporal al investigador para que no trabaje en proyectos relacionados con procesos de lenguajes naturales, reconocimiento de voz o estrategias que puedan competir con los estudios hechos mientras trabajaba en Microsoft. Lo importante de esta noticia que ha circulado por todos los medios recientemente, no es el desenlace del juicio. Los abogado discutirn amplia y extensamente los derechos y obligaciones de los trabajadores de alto nivel, investigadores y otros que tienen acceso a los proyectos y el futuro de las tecnologas. Tampoco nos interesa si al final del juicio Kai-Fu se queda sin empleo en Google, porque si es astuto, como debe serlo, crear su propia empresa y vender servicios a todo el que lo requiera, como contratista independiente. Otro aspecto interesante de este asunto, en el cual se debe reflexionar, es la importancia del "conocimiento", que ambas empresas ven en el Dr. Lee. Este hombre debe saber mucho ms de lo que imaginamos en materias relacionadas con el reconocimiento de voz, sonidos y transferencia de palabras. Lo que a nosotros nos llama la atencin, desde el punto de vista de las tendencias del mercadeo, es lo que se puede encontrar entre lneas en estas informaciones. En este caso son los esfuerzos de varios grupos competidores, por acceder y controlar las tecnologas de reconocimiento de voz e interactividad por medio de las redes de rea amplia, una de ellas conocida como Internet. Esto significa que son varias las empresas que andan buscando la forma de incorporar la voz en las tecnologas de computacin, de tal modo que eliminemos los teclados y los cambiemos por micrfonos. Esto al igual que lo
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que veamos en la serie de televisin "Star Trek". De hecho el mouse es muy parecido a un micrfono, y no nos ser difcil acostumbrarnos a darle rdenes a los equipos diciendo algo as como: "PC conctame con mi casa". Esto nos lleva a pronosticar grandes transformaciones en las tecnologas que ahora conocemos y usamos como son la telefona, radio, TV, cine e inclusive las formas de publicidad. Todo esto agregado a lo que se ha dado en llamar "convergencia de tecnologas" nos promete un futuro divertido y emocionante en extremo.
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El "Plan de Negocios"
Introduccin Es creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El plan de negocios es indispensable para las empresas pequeas, quizs ms importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado globalizada. Concepto y Definicin Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada. Beneficios del Plan de Negocios Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas, suplidores, asociados en los objetivos de la empresa. Un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante. La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa. Al igual que un currculum vitae es la presentacin escrita de una persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa. No podemos concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algn plan , viene a ser meramente un ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo, como dice Robert Anthony en el texto clsico Management Accounting. Aunque el nombre de plan de negocio (business plan) y la estructura generalmente aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada planeacin peridica, planeacin de proyectos especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales. Un forma de planeacin y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de planeacin fcil de entender es el plan de vuelo de una aeronave. Estructura de un Plan de Negocios Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeacin, que son todas coincidentes. En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un anlisis de los elementos que constituyen una empresa, entendiendo por tal personas y recursos fsicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una o varias personas.
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El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado. La interaccin anticipada de los elementos que constituyen la empresa son los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un plan de negocios. Sin constituir una enumeracin taxativa y completa los elementos recomendados incluir son los siguientes: Empresa Orgenes de la empresa. Objetivos y filosofa de la empresa. Caractersticas de la empresa. Composicin y Organizacin. Recursos humanos. Recursos fsicos. Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas. Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos. Mercado: Determinacin mercado objeto. Distribucin y Logstica. Anlisis de la Competencia. Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto) Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas Campaa de Publicidad etc. Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas. Preguntas bsicas Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el propietario de la empresa responda las preguntas que se indica a continuacin, en forma clara y precisa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Cul es el tipo de negocio que usted tiene? Cual es el propsito de su negocio Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase. Por qu razn comenz su negocio? Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece. Puede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios? Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados de prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios? Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios? Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio? Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o servicios? Enuncie las tres objeciones ms comunes presentadas para comprar su producto de inmediato. En que momento estar disponible su producto o servicio para la venta? Cual es su mercado objeto? Cual es su competencia actual? Cmo se diferencia su producto o servicio del de su competencia? Cmo se diferencia en precio? Hace usted ofertas especiales? Cuales son sus planes de publicidad y promocin? Cmo financiar el crecimiento de sus actividades? Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?
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El Ignorado Arte del Cierre de Ventas

No deja de llamar la atencin que siendo el cierre o remate de la venta considerado tan importante, se le destine tan poco espacio en la exuberante literatura sobre la venta. Es difcil encontrar un libro dedicado exclusivamente al cierre. Como buen ejemplo de lo que menciono puede mencionarse el libro, "Las Ventas en el Mercado Actual " versin en espaol de la obra "Selling Today" de G. Manning y B. Reece, de la cual se han hecho seis ediciones. De las 583 pginas del libro mencionado, solo 20 estn dedicadas al cierre de la venta. Esto es solo un 3% de esta obra, que es libro de texto en numerosas escuelas de mercadeo y venta en nuestros pases. Esto significara en un libro de 100 pginas dedicar al importantsimo tema del "cierre" solo 3 paginitas. No les parece demasiado poco? Lamentablemente esa es la realidad, y puede comprobarse en cantidades de libros escritos sobre venta. Lo mismo ocurre con los cursos y seminarios de venta, en los cuales ni tan siquiera se menciona en los temarios que se tratar las tcticas para "cerrar ventas". Esto da una clara idea de la mnima importancia que se da al tema del cierre o remate de las ventas, el cual es a mi entender, el nico componente que define la diferencia entre los "toma pedidos" y un "vendedor profesional". as grandes empresas norteamericanas dedicadas a la venta tienen a sus vendedores estratificados en tres categoras: "juniors", los que comienzan y se encuentran en entrenamiento; "seniors , los que tienen cierta experiencia y han demostrado efectividad; y finalmente los "closers " o cerradores, los que tienen como especialidad el hacer cierres. Estos ltimos son los que tienen los mayores porcentajes de comisiones, son la elite de la fuerza de ventas. Ser "closer" es la ms alta calificacin a que puede llegar un vendedor. Como tales conducen los mejores carros, tienen oficinas privadas, se les asigna secretaria y naturalmente un bao privado. La nica misin de los "cerradores" es hacer que el cliente firme el contrato, luego que el cliente fue atendido por un "junior" y un "senior". Los "closers" son los que traen a la empresa los contratos debidamente firmados o consiguen los cheques por sumas que sobrepasan seis ceros. No existe venta sin cierre. El principio es repetido y reconocido por todo los que nos dedicamos a la venta: no existe venta sin cierre. La razn para que se le de tan poca importancia a lo que todos consideran valios es una excelente pregunta. Los grandes "cerradores" no hablan del tema. Prefieren sonrer y decir que han tenido "suerte" en sus carreras como vendedores. Muchos de ellos ni siquiera saben cmo han llegado a dominar ese arte que es cerrar la venta. Por otro lado los que se dedican a dar capacitacin y entrenamiento en ventas generalmente no tienen experiencia real y actual en ventas. Son excelentes profesores, pero como no les ha tocado hacer cierres, les es difcil entender a cabalidad los secretos que tiene este aspecto capital del proceso de la venta. Toda venta debe ser necesariamente coronada con un cierre. De lo contrario solamente se hizo una muy bonita presentacin, se tuvo una interesante charla con un prospecto, se pas un rato entretenido. Pero, el vendedor no gan comisin alguna. La empresa que hizo una inversin importante, para llegar al prospecto por medio de la venta personal, tampoco recibi nada. No tuvo retroalimentacin de lo que sucede en el mercado. Invirti en catlogos, sueldos de ventas y personal de soporte al vendedor, visuales, publicidad, movilizacin y solo obtuvo una excusa de parte del vendedor, en un reporte diario. Cuando no existe un cierre, el retorno de la inversin (ROI) es negativo para la empresa y el vendedor. Los gerentes de venta y vendedores reconocen que donde existe una mayor deficiencia en la preparacin del personal de venta, es en las habilidades para perfeccionar el arte del cierre de la venta. El sutil arte requiere intuicin, perseverancia y resolucin. Principalmente esto ltimo. La gua de un maestro en el cierre de ventas es de gran ayuda, permitiendo acelerar la adquisicin de las habilidades necesarias en este desconocido e ignorado arte que debe ser necesariamente la culminacin de toda presentacin de ventas.
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El Plan de Mercadeo
Toda actividad, sea ir de un cuarto a otro, ir de compras al supermercado iniciar un nuevo negocio o preparar una campaa de publicidad requiere de planeamiento. El planeamiento es esencial en toda actividad personal o empresarial, para tener un marco de referencia y medir resultados. El primer plan de marketing lo desarroll en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en un memorndum que especificaba que se deba preparar anualmente un plan de accin de mercadeo. El Plan Eldrige se convirti en un ejemplo clsico. Naturalmente ha evolucionado radicalmente, desde sus incios. Algunos preferimos llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado. Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos finalidades. Una dejar documentados los objetivos y forma en que se espera lograrlos, y para que sirva como ejercicio mental para los que lo realicen. Mostramos a continuacin un formato elemental del plan de mercadeo. Es corriente hacer planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un plan general de la empresa. No importa el tamao de la operacin, siempre es conveniente tener por escrito un plan de mercadeo. Formato Sencillo de un Plan de Mercadeo:
1. Estrategias Principales: Exponga en pocas frases las estrategias para el producto(s) o servicio(s). 2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos mensurables del mercadeo y que se obtendr por medio de
ventas, promocin e investigacin.
3. Efectos de Resultados de la Recomendacin, en trminos de prdidas y ganancias. 4. Plan de Comunicaciones 1. Metas especficas que desea conseguir en temas como incremento de unidades,nuevos clientes,
etc.
2. Estrategias para lograr los objetivos: 1. Estrategia Creativa. Mensaje principal 2. Estrategia de Medios. Medios en que usar los recursos asignados. 3. Estrategia de promocin de ventas. 4. Actividades promocionales. 5. Estrategia de Relaciona Pblicas. 3. Tcticas Especficas. 1. Plan Creativos (bocetos, guiones, etc.) 2. Plan de Medios 3. Plan de Campaa de Ventas. 4. Plan de Promocin de Ventas. 5. Plan de Relaciones Pblicas. 5. Plan de Investigacin de Mercadeo. 1. Estrategia 2. Tcticas Especficas 6. Plan de Campaa de Ventas: 7. Responsabilidad del Gerente de Ventas. Fuerza de ventas. Tipos de ventas a utilizar.
Capacitacin.Territorios. Reportes. Control de Resultados.
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El Poder POP
Llamado los "vendedores silenciosos" el material de publicidad en el Punto de Venta (POP e ingls), se ha ido reconociendo y utilizando cada vez en ms cantidad, especialmente durante la ltima dcada. Esto se debe indiscutiblemente a la necesidad de proporcionar al cliente ayuda y conseguir cerrar ventas. Se ha dicho en numerosas ocasiones que el comprador actual no solo est mejor educado, sino que exige ms, mejor y completa informacin sobre lo que compra. Respondiendo a la carencia de vendedores bien calificados, las empresas pequeas y medianas que no pueden permitirse el lujo de tener mucho personal, estn recurriendo en mayor grado a estos "vendedores silenciosos", en forma de empaques informativos y presentaciones innovadoras de merchandising. El resultado ha sido una proliferacin de empresas que producen elementos y material que procura tender la mano al comprador mientras est dentro de la tienda y le comunica un ltimo mensaje antes que haga la compra. Junto con ello se ha desarrollado ingenioso material de merchandising que se han convertido en instrumentos esenciales en la venta al detalle, llamado corrientemente material POP. Las tiendas de venta al detalle son las que ms pueden beneficiarse de material POP de calidad, aunque cualquier empresa que reciba pblico en sus instalaciones puede aprovecharse de estos auxiliares de venta, incluyendo bancos, instituciones de gobierno, universidades y hospitales, entre otros. Mientras muchos otros medios se encuentran restringidos, sin tomar en cuenta las impuestas a los cigarrillos, la publicidad en el Punto de Venta no tiene limitaciones de ninguna especie, salvo la del buen gusto. Dentro de la tienda, en el momento que el comprador est decidiendo una compra, es el mejor momento y lugar para anunciar. Incluso en las tiendas que por vocacin no son de auto-servicio, el material POP puede alentar las ventas por impulso. Esto puede ser un factor importante para diferencias un negocio de sus competidores. Algunas ventajas del material POP Incrementa la Imagen del producto: Con la falta de ayuda slida en la venta, el fabricante puede enviar mensajes completos y claros al consumidor sobre las caractersticas y ventajas de su producto o de su marca. Ello puede representa una gran oportunidad para reforzar la marca a clientes e introducir el producto a clientes potenciales. Incrementa Ventas: La publicidad en el Punto de Venta, en la forma de material POP, ha demostrado tener impacto positivo en el comportamiento de compra de los clientes. Como se conoce bien, muchas compras son espontneas, no planificadas, y en ese caso la publicidad POP tiene un poderoso efecto en la decisin de compra. Reduce Gastos de Publicidad: Ningn comerciante puede anunciar todos los artculos de su tienda por medio de anuncios en peridicos, radio y menos TV. Empleando material POP dentro de la tienda se anunciar con eficacia las lneas de productos que se vende en la tienda, quienes pasen frente o entren al local. Tipos de material POP Existen una gran cantidad de material POP, solo limitado por la imaginacin. Algunos que han demostrado ser exitosas en toda clase de comercio son: Mesones Demostradores. A menudo usados en los auto-servicio, son presentaciones en las cuales tambin puede promoverse artculos especiales o eventos futuro. Tiene mayor efecto cuando estn cerca de las salidas de la tienda. Estantera de Demostracin. Es un display corrientemente suministrado por los fabricantes. Son una buena forma para organizar las mercaderas por categoras en las tiendas. Algunos tienen grficos a todo color, para resaltar marcas o productos.
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Banners, Carteles, Habladores. Estos elementos son eficaces para promocionar marcas o productos en las tiendas. La utilizacin de demasiados de este tipo de material POP no es conveniente, Debe tenerse siempre un buen balance entre la presentacin de las mercaderas y el material de publicidad en el punto de venta.
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El Producto en Accin
El Merchandising son tcnicas de mercadeo que se preocupan de la presentacin, la rotacin y el beneficio de los productos, en un Punto de Venta. Merchandising no tiene una traduccin exacta al idioma Castellano, ya que es un anglicismo formado por la palabra: "merchandise" (mercadera) y la terminacin "ing". (que denota accin). El sentido es "el producto en accin". Formando parte del Programa de Mercadeo de una organizacin, el Merchandising permite presentar al posible comprador el producto o servicio en ptimas condiciones, incorporndole todo lo que puede hacerlo ms atractivo al consumidor en un punto de venta; esto es marca, forma, color, despliegue, ubicacin, colocacin, envase, exhibicin, etc. Por ello se dice que el Merchandising es el mercadeo del punto de venta. Para tener en claro el valor de este sistema no debe olvidarse que ante la existencia de grandes cadenas de supermercados el consumidor adquiri el hbito de pasear, mirar y comparar, encontrndose slo frente a una impresionante masa de productos en donde deber ejercer su sentido crtico y tomar una decisin de compra. Es decir que hay un libre acceso del consumidor al producto sin la intervencin de ningn vendedor y con la centralizacin del pago de las compras en lugares especficos (cajas). Bsicamente, en un establecimiento de autoservicio el consumidor desea: Poder elegir; utilizando todas las informaciones disponibles. Libertad de movimiento; sin sentir la presin de un vendedor. Rapidez; agrupacin de compras en un slo lugar.
Es fundamental que el consumidor se sienta seguro al efectuar la libre eleccin y para ello todos los mensajes recibidos previamente, e incluso los mensajes emitidos por el empaque del producto, deber ser claros, concisos y directos. Existen dos divisiones fundamentales: el Merchandising del Fabricante y el del Distribuidor Merchandising del Fabricante Implica todas las operaciones y tcnicas posibles que tienen por objeto promocionar en su concepto amplio a un producto. Para ello se hace hincapi en el desarrollo de productos, manejado con investigaciones de consumidores y que persigue el objetivo de satisfacer a los mismos. Tambin se fomentan las actividades de promocin, de manera tal de desviar la atencin del receptor hacia una determinada caracterstica del producto. Estas actividades se pueden desarrollar a travs de la entrega de muestras, cupones, ofertas, descuentos, concursos, degustaciones o demostraciones, gratificaciones o premios. Finalmente, el otro sector bien definido del Merchandiser del Fabricante, es una persona dentro de la organizacin que debe poseer un gran conocimiento de sus productos y de la gestin de los mismos. Es un promotor, un informador y un asesor comercial de sus clientes que debe manejar perfectamente los productos tcnica y comercialmente; conocer las tcnicas de importacin (puntos fros y calientes del punto de venta); saber sobre tcnicas de promocin (ubicacin de carteles, folletos, cabeceras de gndola) e informar de las existencias, organizando la tarea de los mismos segn los lineales de exhibicin y la rotacin del producto. Merchandising del distribuidor
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El mismo aparece necesariamente por los cambios registrados en los consumidores y la necesidad de hacer ms atractivos los lugares de compra y los productos ofrecidos. La idea es lograr que el consumidor permanezca mayor tiempo en el punto de venta, vea, tome y eche al carrito la mayor cantidad de productos que capturan su atencin.
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El valor de la "Marca"
El mercado est invadido de productos genricos, marcas competitivas y extensiones de lneas. En este ambiente, el mayor temor es que el concepto del valor de la marca (brand equity), que se define como la lealtad del consumidor a una marca establecida est dejando de tener importancia. Uno de los mayores retos para los profesionales de Mercadeo es entender como construir este elusivo concepto del valor de sus marcas. El profesor Kevin Keller, quien es una autoridad en el concepto de valor de la marca de la Universidad de North Carolina dice: "Las compaas no son dueas de sus marcas. Son los consumidores los que piensan que son los verdaderos dueos de las marcas". Mejorar el valor de una marca depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores de esa marca. El valor de la marca est compuesto de lealtad de actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cmo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporcin de su corazn y de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la accin acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporcin de sus compras que le dan al producto. Los profesionales de Mercadeo quieren y necesitan ambos tipos de lealtad. Los dos tipos de lealtad varan de acuerdo a las relaciones interpersonales. Un alto nivel de lealtad de actitud y de conducta, muestra una combinacin ideal, algo que cualquier compaa quisiera tener con sus clientes. El temor es que bajos niveles de lealtad de actitud y de conducta se estn haciendo cada vez ms comunes y que las relaciones entre las compaa y sus clientes se estn volviendo cada vez ms impersonales y lejanas. A medida que los consumidores mejoran su calidad de vida, las marcas se convierten en un factor dominante en el proceso de decisin del consumidor. Las marcas ofrecen a los consumidores una forma ms rpida de identificar los productos y servicios que tienen alto valor. Siete de cada diez consumidores americanos estn de acuerdo con la expresin: "Yo siempre compro la misma marca sin realmente pensarlo". Pese a ello, muchos profesionales de Mercadeo estn matando sus marcas con promociones, bajas inversiones en publicidad y extensiones de lneas. Muy frecuentemente las promociones promueven que una marca se vuelva genrica. En ese caso el mensaje al consumidor es: "Somos tan buenos como los otros y... adems somos ms baratos". Cuando los consumidores no encuentran diferencias significativas entre las marcas, la lealtad desaparece. Tambin las extensiones de marca erosionan la lealtad del consumidor. Desde 1975, la empresa NPD Group, una firma de investigacin de Port Washington (New York), ha mantenido una base de datos de 50 marcas que fueron primera, segunda o tercera en su categora cuando la compaa comenz su estudio. Joel Rubinson, el director general de la firma dice que, aunque la lealtad del consumidor (como una medida de su proporcin de compras entre otras marcas) ha decado en general, ha decado de manera importante en aquellas marcas donde la categora ha creado muchos niveles de segmentacin del producto. Pero as como es posible destruir una marca a travs de practicas de Mercadeo ineficientes o de corto plazo, tambin es posible construir el valor de la marca. Ejemplo de marcas muy slidas que prcticamente no existan hace 10 aos son Saturn, Starbucks, Snackwells y Nestcape. Cuando la gente se convenza de que la marca significa algo ms que un simple nombre, cuando se transforma en un currculum que refleja logro, desempeo y superioridad, los ejecutivos la protegern. El concepto del valor de la marca no est, como mucho creen, obsoleto.
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Enfoque holstico del Mercadeo

Muchas compaas tienen serias dudas algunas veces sobre lo que la mercadotecnia significa para ellas. Se ha sabido de compaas con xito que no tuvieron una organizacin mercadotcnica completa. Por otra parte, ha habido casos de compaas que poseen un departamento extenso de mercadotecnia, apoyado por una mirada de subactividades pertenecientes a la funcin de la mercadotecnia y, sin embargo, fallan en lograr la excelencia. La razn es sencilla: la mercadotecnia no slo es un asunto estructural. De hecho, debe ser una parte integral de la cultura de la compaa y su sistema de valores compartidos. Una infraestructura de mercadotecnia que opera en una cultura corporativa y considera al cliente como un rey, obtendr mayor prestigio que una organizacin de mercadotecnia completa que funcione en un ambiente que incomoda a sus clientes, a los que considera, en el mejor de los casos, como un mal necesario. Un gerente ejecutivo de una lnea area a quien alguna vez se escuch decir: La vida sera excelente si no tuviramos p pasajeros!, nulificaba de un plumazo todo el trabajo que el personal de mercadotecnia intentaba lograr. En esta nota introductoria quiero explorar a grandes rasgos el rol de la mercadotecnia dentro del modelo holstico de la compaa y cmo se ve desde lo alto de la pirmide. Considerar la compaa como un edificio completo es siempre una base valiosa sobre la que uno puede construir un enfoque del desarrollo organizacional y la asignacin de tareas. Con el paso de los aos, los gurs de los negocios han intentado identificar los elementos clave que hacen excelente una compaa. Muchos libros valiosos e interesantes se han escrito con una perspectiva que nos indica las panaceas para lograr el xito corporativo. En el glamoroso campo de la calidad, gente como Demming, Crosby et al., mencionan la importancia de obtener la calidad adecuada, casi con la exclusin de cualquier otra cosa. Michael Porter nos ha enseado acerca del enorme valor de la ventaja competitiva (Porter, 1985). Gifford Pinchot, en Intrapreneuring ha tratado de explicar por qu los grandes negocios, aunque gastan la mayor parte del dinero de investigacin y desarrollo del mundo, tienen una participacin proporcional tan baja en las innovaciones fundamentales. Pocos gurs de la literatura consideran los negocios como un sistema total. Concentran su atencin en reas especficas de la ecologa corporativa, mientras el lector corre el riesgo de no poder ver el bosque a causa de los rboles. El nico gur que siempre considera los negocios en una manera holstica es Peter Drucker. Esta es quiz la principal razn por la que sus libros sobreviven la prueba del tiempo. El libro de Peters y Waterman, In Search of Excellence (En busca de la excelencia, 1982), considera las empresas desde un punto de vista holstico y ha creado inquietud al forzar a muchos gerentes y estrategas corporativos a contemplar sus naves corporativas y formular muchas preguntas reveladoras de los elementos principales de la excelencia corporativa. El hecho de que los gerentes reflexionen sobre un tema tan importante es en s mismo un logro.
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Franquiciando su Negocio
Las franquicias son las responsables de haber convertido pequeos negocios en empresas multinacionales y multimillonarias. Muchas de las franquicias que existe funcionando en nuestros pases partieron siendo negocios de barrio, totalmente desconocidos e ignorados. Otras se iniciaron como una actividad que debi iniciar para sobrevivir, alguien que qued desempleado. Si usted tiene un negocio exitoso, tiene posibilidades de crecer y le falta capital para expandirse, el otorgar franquicias puede ser la solucin que andaba buscando. Como franquiciante (o franquiciador) usted podr crecer con el dinero de otros, los franquiciatarios (o franquiciados). A decir de todos los "expertos" las franquicias han probado ser el mtodo de expansin de mayor xito en la historia de los negocios. Las franquicias han operado exitsamente en toda clase de negocios y diferentes categoras de actividades: VENTAS AL DETALLE: Alimentacin y panadera, Belleza y cuidado personal, Cosmtica, Deporte, Joyera, Mobiliario y decoracin, Papelera, Artculos de oficina, Computacin, Calzado, Electrodomsticos, Opticas, Farmacias, etc. RESTAURANTES: Comidas rpidas, Comidas preparadas, Heladeras, Chocolateras, Cafeteras. SERVICIOS: Imprentas, Informtica, Tintoreras, Herboristeras, Agencias de Viajes, Peluqueras, Fotografa, Ediciones personalizadas, Consultora, Bienes races, Escuelas, Unversidades, Estaciones de servicio, Venta de vehculos, Transporte, etc. Las franquicias permiten a los negocios el consolidarse y crecer sin el costo que representa la inversin en nuevas sucursales, cargas administrativas y laborales. Paralelamente eliminan tcnicamente el altsimo costo de supervisin que requieren las sucursales. Beneficios y Ventajas del sistema Algunos de los beneficios directos que ofrecen las franquicias a un negocio son:
1. Capitalizarse:
En caso de las franquicias los negocios crecen con el dinero de terceros, que adquieren los derechos de operar un negocio que ha tenido xito. Esto elimina los costos asociados a la apertura de sucursales. Por el contrario, usted recibe ingresos por derechos de instalacin y comienza de inmediato a percibir sumas mensuales por comisiones y gastos de publicidad, los cuales paga el que adquiere la franquicia, conocido como franquiciatario. Recursos Humanos Se evita, el tener que reclutar, seleccionar, capacitar personal para que opere las sucursales que se abra. En los casos de franquicias es el franquiciatario quien se encarga de ello, teniendo que hacerse cargo adicionalmente de los salarios y las cargas sociales relacionadas. Penetracin y cobertura rpida del mercado Al conseguir abrir varias sucursales en un tiempo corto, la marca se expande con rapidz haciendo al negocio mucho ms atractivo. Esto le da una ventaja competitiva de inmediato. En el caso de fabricantes que quieren ampliar sus puntos de venta, la franquicia les permite extender su cadena de distribucin y posicionar su marca y negocio, consiguiendo una cuota alta del mercado. Mejorar y ampliar el servicio La franquicia permite ampliar extender el rea de servicio a diferentes ciudades, regiones y pases. Esta estrategia ha permitido la expansin de sevicios de limpieza, distribucin de artculos de oficina, servicios de seguridad, sistemas de publicidad y muchos otros. Participar en los mercados burstiles Las empresas que otorgan franquicias pueden optar por incursionar en los mercados burstiles, vendiendo acciones al pblico en general, lo cual les genera recursos adicionales para seguir expandindose. Exportacin de servicios Una de las razones ms notorias para el otorgamiento de franquicias es la de poder alcanzar otros mercados, en los cuales se pueda generarse ingresos frescos en monedas duras.
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7. Socios activos 8. 9.
La participacin activa del franquiciante es una garanta xito, ya que no solo contribuye econmicamente, sino que se encuentr en la obligacin de aportar nuevas ideas y mejoras al negocio. Compras en volumen Permite, al tener una gran cadena, negociaciones ventajosas con proveedores por compras en volmenes mayores. Riesgo El riesgo de operar una cadena de negocios propios se ve disminuido considerablemente.
De dnde salen los ingresos? Los dineros para el fraquiciante provienen de las cuotas de licencia y de las regalas que debe pagar el franquiciatario. Este debe pagar adicinalmente cuotaa sde publicidad y otras que se especifique en el contrato correspondiente. Cuotas de licencia: Normalmente los franquiciantes solicitan una cuota de licencia o cuota inicial de franquicia. Esta cuota corresponde a una serie de servicios que el franquiciante debe proporcionar a los nuevos franquiciatario. Regalas: Las regalas de operacin son ingresos que percibe el franquiciante y que tienen como finalidad pagar por los servicios permanentes que le proporcionar a la cadena. Cuotas de publicidad: Las cuotas de publicidad son pagadas por los franquiciatarios al franquiciante, quien las administra y debe rendir cuentas de la inversin que hace en ese rubro. No todo son bellezas Como todo en la vida real, hay consideraciones que se debe tener en cuenta y que pueden reducir el entusiasmo que tiene de comenzar de inmediato a franquiciar su empresa, luego de leer las ventajas.
1. Establecer un sistema de franquicias para ofrecerlo implica incurrir en inversiones muy altas. Es 2. 3. 4. 5.
necesario, para tener xito, contratar consultores externos que conozcan a fondo tanto el negocio mismo, como todos los aspectos de prepar una empresa para ofrecerla como franquicia. Los beneficios del sistema no son inmediatos, pueden serlo a mediano y largo plazo. Las estrategias para captar franquiciatarios requiere inversiones que garanticen la mejor seleccin posible. La seleccin del franquiciatario exige cuidado y cierto grado de exigencias, que garanticen la estabilidad del sistema. Las relaciones con el franquiciatario deben ser claras y transparentes, en un acuerdos perfectamente detallados y entendidos por las partes, ya que resulta catastrfica una ruptura o desacuerdo.
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Franquicias: concepto en expansin

El incremento de los negocios de las franquicias ha sido enorme en los ltimos aos. Como prcticamente todo negocio exitoso y bien organizado puede darse en franquicia, este mtodo ha sido la forma natural de hacer crecer buenas ideas, utilizando el dinero de otros. Las formas tradicionales de hacer crecer las empresas han sido la representacin, la licencia, la concesin las alianzas. La franquicia es un mtodo eficiente de crear un nuevo negocio, diferente del que lo cre. Simplemente es replicar, "clonar," las condiciones que se han dado en un negocio, utilizando la misma marca y todos los elementos que lo hicieron tener buenos resultados. En este negocio existen bsicamente tres elementos: (a) el franquiciante o franquiciador, o sea el que otorga la franquicia; (b) el franquiciado, esto es el que adquiere la franquicia y (c) el producto o servicio objeto de la franquicia, cuyos principales componentes son un nombre y el "cmo hacerlo". As como lo han sido en los Estados Unidos y en Europa, las franquicias prometen ser en Amrica Latina una forma exitosa de hacer negocios en los aos venideros. El sistema ha demostrado que funciona, que utilizndolo adecuadamente las empresas crecen de manera rpida y que las franquicias remuneran adecuadamente a quienes las adquieren a corto plazo. Las cifras sealan que los emprendedores que inician un negocio, un porcentaje superior al 70% no le es posible mantenerlos ms all de tres aos, y deben cerrar, o dedicarse a otras actividades. Las cifras referentes a los emprendedores que se inician adquiriendo una franquicia, y que lo pueden continuar exitosamente es superior al 98%. Esto es, los que deben cerrar el negocio es un porcentaje menor al 2%. Es en los Estados Unidos donde se ha desarrollado con ms xito y ms rpidamente el negocio de las franquicias, pas que ha lleva este concepto alrededor del mundo. En este pas existe en la actualidad una cantidad de 4,300 franquiciantes, que han concedido 670,000 franquicias. Estas franquicias se encuentran divididas en 17 categoras, entre las mayores se cuenta: gasolineras (145,200), restaurantes (81,200), tiendas (47,000), productos automotrices (42,000), tiendas de alimentos (36,800, venta de vehculos (31,000) servicios del hogar (21,100), servicios inmobiliarios (17,000). En Inglaterra existe 1,000 franquiciantes y 31,000 franquicias. En Francia hay 860 franquiciantes y 34,000 franquicias. En Canad existen 19,000 franquicias. En Japn existen 18,000 franquicias. Entre las ventajas que este sistema tiene para los que otorgan franquicias, franquiciantes, se encuentran las siguientes: Permite la expansin rpida y exitosa de los negocios a nivel nacional e internacional. Permite que la inversin de los franquiciados sirva como financiamiento a la expansin del negocio. La participacin activa del franquiciado es una garanta de xito, ya que no solo contribuye econmicamente, sino que aporta trabajo, ideas y mejoras al negocio. El sistema reduce considerablemente los costos administrativos, de supervisin y control. Facilita la negociacin en compras con distintos proveedores.
Si usted es del equipo gerencial o es propietario de un negocio exitoso, bien organizado, rentable, original, bien atendido y bien administrado, debe considerar seriamente establecer una franquicia, de tal manera de expandirse tanto nacionalmente, como internacionalmente. El costo inicial de establecer un sistema de franquicias puede ser alto, pero los beneficios son a corto plazo.
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Hacerse Rico Fcilmente

Todos tenemos siempre la secreta esperanza de acumular una enorme riqueza, y llegar a ese lugar que tan pocos han conseguido: ser nominados entre los "ricos y famosos". Ganar mucho dinero, sin hacer nada, o haciendo muy poco, est ntimamente relacionado con ese deseo universal de disfrutar todos los placeres que puede dar la riqueza y el poder que ste trae consigo. Por lo general, soamos despiertos y nos vemos tendidos en una bella playa del Caribe, en hamacas bajo el sol, rodeado de hermosos seres angelicales que atienden todos nuestros deseos. Es la imagen de un cielo idlico, en este valle de tremendas realidades en que estamos metidos. Es una de las razones por la cual se vende tanto la lotera, o que existan tantos personajes soando con ocupar posiciones en el gobierno, llegar a ser alcalde, diputado o senador y naturalmente haciendo cualquier cosa por alcanzarlo. Por esa misma razn, cuando recibimos un e-mail que nos dice que podemos hacernos ricos, trabajando desde nuestras casas, como le pas al matrimonio Fulano de Tal, de inmediato el tema nos interesa. Dejamos cualquier otra cosa que hacemos, para investigar la forma en que podremos librarnos del yugo al que estamos amarrados. En especial esto atrae sobremanera, cuando se est metido en uno de los cien cubculos de un metro por un metro, frente al monitor de una PC, entrando aburridos e interminables datos ocho o ms horas al da. Adicional a este suplicio tenemos diariamente que levantarnos de madrugada, transitar por unas avenidas terriblemente congestionadas, parquear el carro a ocho cuadras de distancia de la oficina donde trabajamos. Y falta lo peor: volver a la casa, por donde mismo vinimos, con las calles quizs ms congestionadas por efecto de la lluvia y la oscuridad. El e-mail trae una atractiva foto de la playa ideal del Caribe, que bien puede ser Montego Bay, en Jamaica, donde filman pelculas de James Bond. Playas de tibias aguas inmensamente azuladas, blanqusimas arenas y palmeras ondulantes. La asociacin de ideas es instantnea y entramos a ser parte de la pelcula y nos identificamos totalmente con el personaje. Nos vemos dicindole a una bella chica: "My name is Machuca. James Machuca". Estamos listos para el siguiente paso. Nos adentramos en el Ciberspacio para descubrir cual es la forma de llegar a ser rico fumar habanos Montecristo, beber Champagne Francs, conducir un Ferrari, tener un Yate y otras bagatelas similares. En la primera pgina Web nos piden ingresar los datos. Los damos con todo detalle, porque queremos seguir conociendo el secreto de hacerse rico. En la segunda pgina, que se despliega eternamente como un pergamino, nos dan detalles de los montos que podemos ganar. Sacamos las cuentas y es como 100 veces ms lo que estamos ganando. Si tan solo fuera la dcima parte pensamos, an sera maravilloso. Luego de leer tres o cuatro pginas adicionales, con textos interminables, llegamos a otra en que nuevamente tenemos que ingresar los datos, esta vez ms completos, para conseguir un folleto en el cual nos dirn la forma de trabajar desde la casa y retirarnos solo tres aos. Ahora, viene un lapso de espera, en el cual se supone que de una forma u otra nos estn calificando y revisan nuestros datos. Luego nos llega un e-mail de Juancito de Colombia, que nos pide que confirmemos nuestra inscripcin presionando en un enlace y nos aparece una pantalla que nos informa que tenemos que seguir esperando. Nuestro nivel de excitacin aumenta a niveles extremos. Seguimos soando con las playas de Caribe, especialmente si estamos en lugares muy fros, y esperamos. Nos preguntamos, de vez en cuando, para qu ser todo este tiempo de espera al que nos someten.
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A todo esto han pasado tres das y la emocin inicial se ha ido perdiendo. Estamos metidos en muchas cosas diferentes y ya nos hemos olvidado de cmo hacernos ricos trabajando desde casa. Al quinto da tenemos en nuestro correo un archivo ejecutable de 360K, estilo libro electrnico, con el tan comentado paquete informativo. Naturalmente dudamos bajarlo, porque siendo un ejecutable puede venir con simpticos virus. Pero, como utilizamos la versin actualizada, hace solamente un da atrs de AVG Antivirus, nos decidimos bajar el archivo y revisarlo. Al abrirlo nos encontramos con una repeticin de los mismos interminables argumentos para convencernos de algo que todava no entendemos. Nos piden en el "paquete informativo" que veamos el video. A estas alturas me parece que esta gente de "WorkAtHome" o "Trabajedesdecasa", estn exagerando las argumentaciones de venta y no estn haciendo el cierre o remate de la venta. De todos modos, ante un proceso tan largo de venta, tan poco claro, tan argumentativo e interminablemente repetitivo, lo nico que queda pensar es que es otro "fraude", de los que estamos acostumbrados en la Red, y que a la larga terminan tratando de sacarnos una suma de dinero para enviarnos el "secreto" de hacernos ricos; o nos terminan llegando incontables correos basura (spam), porque vendieron nuestra direccin de e-mail a los que las envasan en CDs, para venderlas. Cunto hay de verdad en lo que dicen? En el caso concreto de las ofertas en que podemos hacernos ricos fcilmente, existe mucha fantasa y poco de realidad. Por lo general, se trata de rellenar cartuchos de tinta, enviar e-mails o algo similar, por lo cual pagan algunos centavos de dlar. Pero, para ganar millones se necesario rellenar millones de cartuchos de tinta o enviar millones de e-mails, sin que reconozcan gastos. De verdad el dinero no es fcil de ganar, sin que se trabaje mucho. Las cifras son poco alentadoras, ya que solamente un mnimo porcentaje de personas logra hacerse rico, incluso trabajando mucho. De todos modos, es divertido, cuando se toma en forma liviana recibir estas ofertas, que nos permiten soar un poco. Aunque son bastante sarcsticas cuando se piensa en los tremendos niveles de subempleo y desempleo que existe en nuestros pases.
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Historia del Mercadeo

Recibo muchas preguntas sobre el mismo tema: la historia del mercadeo. No me merece la ms mnima duda que se trata de trabajos que solicitan hacer profesores de esta materia. El sentido nico de estos trabajos es el hacer que los alumnos realicen dos actividades: buscar informacin y analizarla para llegar a conclusiones propias. La respuesta, sea cual sea, no tiene importancia alguna. La idea es simple: Hacer pensar un poco. El pensar, el raciocinar es algo que se est perdiendo. Es necesario incentivarlo por todos los medios disponibles. El mercadeo, que no es una ciencia, es un tema rico para poder explayarse en disquisiciones de la ms pura imaginacin. Es un campo abierto a toda clase de teoras. Trata nada menos que del inconsistente, inestable y cambiante comportamiento humano. Si tuviera que escribir algo sobre la historia del mercadeo me remontara a la civilizacin China, donde se originan los grandes inventos. Uno de ellos el papel, por el siglo II de nuestra era, cuando Tsai Lun fabrica la primera hoja de papel hecho a mano. Esto es el inicio de la comunicacin escrita masiva. Caligrafa y pintura como artes para llegar a las masas, no se ponen en duda. De China y a travs de los rabes se introdujo el papel en Europa. La primera factora de papel, que desplaza al pergamino y a los papyrus, se establece en Jtiva (Valencia), Espaa, por el ao 1178. Tratara de encontrar las races del comercio. Los primeros hombres que desarrollaron actividades de intercambio y tienen que comunicar persona a persona sus argumentaciones. De seguro para llegar a sus consumidores tuvieron necesariamente que utilizar algunas tcnicas de argumentacin y de cierre del acuerdo. Esas tcnicas, utilizadas por los primeros comerciantes de la tierra, se debieron ir perfeccionando por los Babilonios, Egipcios, Griegos, Romanos hasta llegar a nuestros das. Los exitosos comerciantes e industriales de pocas pasadas tuvieron necesariamente que utilizar algunas tcnicas para satisfacer las necesidades de su mercado. La difusin masiva de conceptos e ideas no poda darse masivamente antes que Luis Senefelder inventara la impresin litogrfica, hace apenas 180 aos. Por el mismo tiempo Luis Robert inventaba una mquina para producir papel industrialmente, el cual permite, junto con la mquina de Senefelder la masificacin de la impresin de revista y libros, primeros medios masivos de comunicacin que hicieron posible el mercadeo. Todo se da en un proceso lento de evolucin cclica, hasta que se consolida. En el caso del mercadeo los conceptos se sintetizan por alguien, hace unos 40 aos y se convierte en una teora generalmente aceptada. Sucede esta aceptacin cuando se publica en un artculo o libro, es ampliamente conocida y divulgada. Respuestas nicas No existe respuestas nica a las preguntas abiertas. Esto es especialmente vlido en las preguntas sobre la historia. La interpretaciones de hechos acaecidos en el pasado pueden llegar a ser incontables. Cada versin depende de quien la escriba. La historia es escrita por los vencedores. Las repuestas nicas, solo se dan en los concursos, cuando se hacen preguntas cerradas. Las respuestas a la vida misma no son jams cerradas. Las grandes mayoras siguen buscando la respuesta nica. Se busca la piedra filosofal, la fuente de la eterna juventud, el grial, o el paraso terrenal. Buscamos recetas simples para resolver problemas complejos. El mercadeo puede ser historia Este aspecto de la naturaleza humana tenemos que tenerlo muy presente los que nos dedicamos al mercadeo. No abusar del mismo, como se est haciendo en este momento, al ofrecer cientos de productos que te prometen hacer maravillas por tu figura o tu vida.
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En su desesperacin por bajar de peso, muchos no se dan cuenta que no basta con comprar un equipo de pesas o tomar una pldora. Para bajar de peso es necesario un cambio total de hbitos alimenticios y de vida. Esto basta, se debe hacer ejercicio por varias horas diariamente, bajo supervisin profesional. Hacer mercadeo sin decir la verdad es poco tico. Preocuparse solamente por conseguir utilidades y no tener en cuenta las consecuencias sociales es nocivo. Lo ms grave es que est llevando a que el mercadeo se est convirtiendo en una palabra peyorativa. Esto puede hacer que el mercadeo pase a ser historia.
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Internet las 4 Ps de Mercadeo

Internet es tanto un medio de comunicacin y un sistema para hacer transacciones comerciales. Como medio de informacin, puede ser comparado con la prensa, la radio o la televisin, con la enorme ventaja de ser multimedia e interactiva. Como sistema para hacer transaccin, Internet se comporta como un "gora", gran plaza o mercado en el cual puede hacerse convenios y operaciones de compra y venta de productos y servicios: comercio total electrnico. El conocido modelo de las 4 "Ps" del mercadeo, puede seguir considerndose en las estrategias de mercadeo de las empresas, pero es necesario tener presente el impacto de Internet en cada uno de esos elementos. Producto Internet est afectando la poltica de producto de varias formas. En primer lugar, cambia la naturaleza misma del producto al personalizar las necesidades de cada cliente. Esto lo hace mediante la recopilacin de informacin sobre el perfil de cada cliente y ofreciendo al cliente elegir las caractersticas del producto. Quienes se encuentran utilizando intensivamente esta posibilidad son las empresas vendedoras de automviles, que por medio de sus sitios Web permiten a los clientes seleccionar todas las variables del vehculo que quieren comprar. Precio La forma de fijar los precios tambin se est viendo seriamente modificada por la Internet. El desarrollo del comercio electrnico a travs de la Red constituye un nuevo canal en el cual puede realizarse transacciones las 24 horas al da durante 365 al ao, en todo el mundo. Los productos en Internet tienen precios reducidos debido a la eliminacin de los intermediarios. Las subastas por Internet, en la cuales el precio es fijado por lo que quiere pagar el cliente por un producto es una verdadera revolucin en la forma tradicional de vender. Las facilidades de comunicacin por medio de la Red, grupos de negocios o clientes individuales pueden crear organizaciones de compra. De este modo pueden conseguir descuentos considerables en los precios, por compras colectivas o de mayoreo. No debemos olvidar los programas buscadores especializados, que permiten recorrer todos los sitios Web para encontrar los precios ms bajos por un producto, o ver las diferentes caractersticas de productos similares. Distribucin Todos los conceptos tradicionales de distribucin se estn trastocando por efecto de la Internet. Las empresas productores estn utilizando sus Sitios Web, o los de algunos asociados, para vender directamente sus productos, sin preocuparse de los canales de distribucin clsicos. La eliminacin de intermediarios permite reducir costos, acelerar los procesos comerciales, mantener contacto directo con los clientes, dar un mejor servicio y conseguir un control ms cerrado de los inventarios. Lgicamente, los primeros que tomaron ventaja de la distribucin directa por Internet han sido los productos que permiten ser digitalizados y enviados por la Red: software, msica, libros, revistas, tiquetes para eventos, boletos de transporte, entretenimientos en-lnea, diseo arquitectnico, etc.
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En este mismo momento todas las Lneas Areas venden boletos directamente por Internet, a precios especiales. No solo eso, sino que han reducido las comisiones que dan a las Agencias de Viajes, por considerar que ya nos son eficientes. Por su parte los artistas de la msica estn rompiendo con las empresas disqueras, porque pueden hacer llegar sus interpretaciones por medio de la Red, consiguiendo con ello el 100% de las utilidades, y no solo el 15% que reciban. Comunicacin La Web de la Internet, nuevo medio de comunicacin, est siendo considerado, como un serio e importante medio publicitario, el cual tiene ventajas sobre otros, las cuales se descubren a diario. Las Pginas Web y los Banners son los mtodos ms conocidos para hacer publicidad en la Red. Estos "comerciales" permiten determinar la cantidad de personas y horas que lo ven, los lugares de donde los acceden, y otras variables que no permiten los otros medios publicitarios. La interactividad es otro factor que individualizado del medio, ya que permite el contacto instantneo entre comprador y vendedor. Los factores indicados hacen la Web de la Internet un medio ideal para las Pequeas y Medianas Empresas, las cuales pueden ampliar sus mercados, ofrecer precios altamente competitivos, distribuir y promover sus productos, personalizndolos para cada cliente en particular.
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Invirtiendo en el Cliente
Hace diez aos Jeff Bezos, cre la librera digital Amazon.com, poniendo en ella un milln de titulares de libros. Los viejos libreros pensaron que era una gran locura de un cerebro digitalizado en extremo. Una tradicional librera no podra - segn los expertos - manejar un inventario superior a 150,00 ttulos, ni fsica, ni econmicamente. Una total locura de la cual, ms de un librero y varios expertos en marketing, se rieron a carcajadas. Actualmente Amazon.com, el sitio Web que comenzara como una librera, se ha convertido en un almacn de departamentos. Vende 6 mil millones de dlares anualmente y mantiene a la venta, en su sitio Web, ms de 20 millones de productos. En una entrevista que le hiciera la excepcional revista Wired a comienzos de este ao, Jeff Bezos cuenta una experiencia de mercadeo que las empresas pequeas y medianas, deberan escuchar con mucha atencin. Se trata de la opinin y la decisin de un emprendedor exitoso, que dej de hacer publicidad por TV, hace tres aos. Bezos cuenta que hace su empresa hizo una prueba por 15 meses de publicidad en Portland, Oregon y Mineapolis, para conocer cuanto incrementaba sus ventas. De acuerdo a lo que dice, sus ventas efectivamente aumentaron. A la vez se dio cuenta que con el monto adicional que estaban invirtiendo en publicidad, podan dar al cliente beneficios adicionales como mejores precios. En otras palabras invertir en el cliente. De esta forma la empresa Amazon.com decidi destinar el presupuesto destinado a publicidad para reducir precios de los productos y dar despacho gratuito. "Esta decisin ha acelerado significativamente el crecimiento de nuestro negocio" - dice textualmente Bezos. No se puede estar en desacuerdo con la experiencia del creador de este imperio digital. La tendencia, es hacia el mercadeo, lo cual es tratar de hacer que el cliente tenga una experiencia placentera, y dejar la palabrera y las promesas a un lado. Las empresas que creen que ganarn clientes con "demagogia", estn equivocadas, al igual que los polticos. La nueva raza de clientes que se est generando, se motiva mucho ms por las recomendaciones de parientes, amigos y conocidos. La llamada publicidad boca a boca, o boca a oreja, como tambin la he visto traducida. Al igual que Jeff Bezos, creemos que no se trata de la desaparicin de la publicidad en general, en unos pocos meses o aos. Se trata de un cambio evidente que est ocurriendo lentamente, como todo cambio que se da en la naturaleza. En este caso el balance entre los elementos de mercadeo. La estructura actual usada es destinar 70% a los medios, como radio, TV, prensa, y solo un 30% a hacer ms grata la experiencia del cliente Lo que ha hecho J. Bezos, de Amazon.com, es algo que se ir haciendo ms comn, pasando de ser un tendencia a una norma generalizada o estndar, para las empresas. Invertir en dar satisfaccin real y efectiva al cliente, por medio de mejores precios, productos extendidos, mejor servicio. Esto es un completa orientacin al cliente, en lugar estridentes eslganes que a la larga nadie cree. Algunas cadenas de los EE. UU., como hemos visto con QFC, Quality Food Centers, aplican las rebajas en las facturas que se emiten al momento del pago, para que el cliente vea cuanto ha ahorrado en su compra. Sealan en forma destacada, tanto el monto, como el porcentaje, enfatizando el beneficio en trminos monetarios, que cualquiera entiende. Adicionalmente el recibo de caja sirve par obtener premios y al dorso traen impresos cupones de descuentos, que dan proveedores. No hay duda que invertir en el cliente tiene enormes ventajas. Esto es darle al cliente "hechos" que pueda comprender fcilmente, que pueda palpar, que pueda convertir en beneficios tangibles - dinero constante y sonante. De nada sirven los estridentes cacareos por los medios masivos, o las promesas por medios directos, si estas no se convierten en beneficios reales al momento de la compra de los bienes o servicios.
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Juventud y Negocios
Unos amigos lectores de Guatemala me indican que han creado una empresa para dar servicios de consultora. Son profesionales muy bien preparados. Su experiencia no puede ser extensa debido a que los componentes del grupo son jvenes. Ellos mismos hacen las ventas visitando los clientes potenciales y dan los servicios correspondientes. Aunque han tenido buenos clientes y algunos resultados exitosos, ven que no crecen en la medida que esperaban. Estiman que la principal causa es que los empresarios desconfan de los jvenes profesionales. Tambin culpan de su falta de crecimiento a que la " situacin est difcil ". Es evidente que las barreras generacionales son lo suficientemente poderosas para interponerse entre grupos de edades y preparacin diferente. No es corriente que un empresario entregue a un joven desconocido, con poca experiencia, los destinos de su empresa. En general la consultora, de cualquier tipo, es una "intervencin" del consultor en la organizacin. Muchos propietarios de empresa ven al consultor como la figura de un "padre". De hecho las consultoras tradicionales son eminentemente paternalistas. Algunos consultores utilizan el modelo doctor-paciente: "tmese esta receta y no pregunte nada". Hay empresarios que lamentablemente esperan esto de los consultores. Lo utilizado actualmente es la "consultora de proceso", donde los componentes de la empresa y el consultor, trabajan conjuntamente para encontrar las soluciones para mejorar las operaciones, producir rendimientos, mejorar las ventas. De hecho no hay frmulas mgicas en nada y para nada. (Solo trucos que producen una ilusin de realidad). Tampoco existe recetas. Cada empresa es un organismo diferente, y debe tratarse individualmente. He estado pensando en el tema de jvenes iniciando empresas. Me Imaginaba lo que le debe haber costado introducir en el mercado sus productos musicales a Wolfang Amadeus Mozart, que empez a los 4 aos de edad a crear sus maravillosas partitura y ofrecerlas a las orquestas reales de cmara, de su poca. Es un buen ejemplo de la forma de mercadear un producto cuando se es muy joven. La experiencia ajena e histrica puede ayudar mucho, si la aplicamos al caso en cuestin, aunque no sea en profundidad. Ventas personales En primer lugar Mozart no venda directamente sus partituras musicales. Es difcil que alguien creyera en un nio tan pequeo, aunque era un genio. Las ventas, siempre personales naturalmente, quizs con algo de apoyo de correo directo, las haca su padre, mal compositor, pero buen vendedor y con excelentes relaciones. Me imagino que en este caso de nuestros amigos de Guatemala, se podra contratar un vendedor cincuentn o ms, para que venda los servicios de consultora. Puede ser un pensionado que haya sido vendedor y est bastante aburrido, aorando tiempos pasados. Problema de juventud solucionado, porque la cara de la empresa ya no sera unos "muchachos". Alianzas Estratgicas tra recomendacin que s me ocurre es que hagan "alianzas estratgicas" con muchas empresas y organizaciones locales e internacionales. Esto no cuesta mucho y tiene el poder de reforzar la imagen de las empresas nuevas. Hacerlas crebles y confiables. Especialmente si son empresas con nombres en idioma ingls, que siempre suenan grandes al odo. Seminarios Una forma excelente de promover servicios de consultora es dar Seminarios cortos, incluso sin cargo al comienzo, dirigidos a empresarios. Pueden ayudar mucho a conseguir nombre y
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respetabilidad en el mercado. Los expositores son bien considerados y tienen siempre gran credibilidad. Situacin difcil? En cuanto a esto quiero hacer una aclaracin. Hay una peligrosa tendencia a repetir y repetir "la situacin est difcil", para justificar lo que nos sucede. Esto lo he escuchado persistentemente desde hace muchos aos, especialmente en los salones de venta. La verdad es que siempre la situacin ha estado muy difcil en los pases de Latinoamrica. Yo dira que ahora est mejor que hace algunos aos, en muchos de nuestros pases. Si analizamos un poco son muchos ms los autos que circulan por las calles, no hay casa donde no haya TV, los estados se llenas semana a semana, las discotecas y bares se ven llenos a diario. Si miramos a nuestro alrededor, vemos nueva construcciones, enormes centros comerciales, lujosos hoteles que nuestros padres y abuelos ni siquiera imaginaron en su juventud.
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La marca como Entidad

"Las marcas son mensajes que expresan juicios de valor". El autoservicio es la consecuencia de una simplificacin en el proceso de venta. El vendedor ha ido desaparecido de la transaccin comercial. Luego de la segunda guerra mundial, el concepto de supermercado se expande rpidamente. Es muy posible que el xito de este concepto de autoservicio se deba a los abastos militares utilizados para alimentar tropas y poblacin de los pases invadidos. La simplificacin es la clave del xito: atindete tu mismo, porque no tenemos ni gente ni tiempo para hacerlo. Durante la segunda guerra mundial grandes carpas, como la de los circos, se transforman en supermercados. Se crea una logstica de distribucin la cual cambia la forma en que se compra y venden artculos de consumo habitual. La pequea tienda de la esquina, que venda abarrotes en general, comienza a desaparecer lentamente o debe transformarse en mini-mercado de autoservicio, para subsistir. Ya no est ms atendiendo don Manolo, que haca de intermediario entre los productos y compradores. Eran vendedores que daba la informacin y se comunicaban con el cliente. En este mundo creado por el autoservicio, el producto se encuentra solo frente al consumidor. Por su parte el consumidor debe aprender a orientarse dentro del autoservicio, leer la oferta, seleccionar el producto, decidir su compra y encaminarse al lugar de pago. Pero, adicionalmente esta transformacin en la forma de comercializar productos, produce grandes transformaciones en el productor y en el distribuidor. La soledad del producto frente al consumidor crea las "marcas." El producto se expresa por medio de la marca. Es la marca la que le da el "ser y su esencia" al producto, como dira Kirkegaard. Por medio de la marca el producto se expresa, tiene voz, puede hablar con el consumidor, puede expresar las ventajas y diferencias que le distinguen de otros. Al aplicar el modelo entidad-relacin al mercadeo, modelo que en su forma ms simple es tratar de identificar los asuntos de importancia (entidades) dentro del sistema, las propiedades de esos asuntos (atributos) y cmo se relacionan entre s (relacin); nos damos cuenta que una "entidad" en merchandising es la "marca". La primera marca que pareciera se le hace el centro nervioso del sistema de comunicacin es Lucky Strike, que podra traducirse como "exitoso ataque rpido". No es el producto mismo, es el concepto que se expande entre los soldados que en combate fuman el exitoso ataque rpido. Siguiendo este concepto, la marca debera ser el centro de nuestro enfoque. No el producto sea cual sea, debe tomarse como la "entidad", sino la marca es lo que debe constituirla. Un razonamiento que justifica los esfuerzo por entender el proceso de creacin y desarrollo de marcas. La marca, que en su forma ms pura son ideas a las que el consumidor acude para justificar su decisin de compra, no han sido suficiente entendidas por industriales y comerciantes. Alex Kroll, de la Agencia Young & Rubicam, se refera a la necesidad de desarrollar una clara sensibilidad por lo aparentemente irrelevante. Dicho de otro modo, construir singularidad y diferenciacin de la marca. Porque es la marca quien debe tener como primera cualidad la total definicin de carcter. Un buen ejemplo en que la marca es tomada con una "entidad' es vodka Absolut que en todo el mundo constituye en s mismo un paradigma. Se crea una marca de vodka sin referencias de autenticidad u origen, y se consigue, en corto tiempo, posicionar Absolut como la marca ms diferenciada en su categora. Vindolo de esta forma y aplicando el modelo entidad-relacin al merhandising, no tendramos que hablar productos, sino de marcas. Esto es no debemos hablar del ciclo de vida de del producto, sino de la entidad, que es la marca. Ello incluira concepcin de la marca, las especificaciones de la marca. el diseo de marca,
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comprobacin de la marca, y la forma de establecer el sistema de comunicacin para la marca. De hecho, pareciera que nuestra percepcin del mundo es un modelo elaborado que se crea en nuestros cerebros a partir de la informacin que hemos reunido. Luego de ello la archivamos para utilizarla para ayudarnos a explicar y superar nuevas situaciones. Los consumidores evidentemente toman sus decisiones de compra por la percepcin que tienen de las entidades (marcas), sus atributos (propiedades) y la forma en que se relacionan entre s (relacin). Visto desde este ngulo, la marca lo es todo, y sobre ella debe construirse toda la estrategia de mercadeo de los productos de consumo masivo.
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La Paradoja de Escoger
"La paradoja de escoger: por qu ms es menos" (The Paradox Of Choice: Why More Is Less) es el ttulo es de un libro de Barry Schwartz, psiclogo y economista, que apareci recientemente en los EE UU. El tema est dando mucho que hablar e interesado mucho a la gente de mercadeo. El libro trata sobre la enorme cantidad de opciones que tienen actualmente los consumidores y que les presenta el mercado masivo, por todos los medios disponibles, segundo a segundo. Aunque no es un libro especficamente dedicado al comportamiento del consumidor, esboza interesantes ideas sobre la forma que opera la mente humana, durante y despus del los procesos de decisiones de compra. Es evidente que, en este momento, es mucho ms difcil hacer decisiones de compra que hace 20 aos atrs. Las opciones han crecido considerablemente y seguirn creciendo en la medida que se vayan abriendo -las ya muy abiertas- fronteras al comercio internacional. El tema tambin de la amplitud de opciones es ms amplio que decidir dnde y qu comprar. Como lo menciona Schwartz, abarca decisiones sobre actividades ms trascendentales como la de elegir dnde vivir, en qu trabajar, qu creencias adoptar, tener o no hijos, dnde ir a entretenerse, e infinidad de otras. El tema de la toma de decisiones lo abord, hace mucho en forma genial, Ortega y Gasset, cuando dijo "que el drama del ser humano era decidir a cada instante, lo que debe hacer en el momento siguiente". La vida es en verdad una constante toma de decisiones. Lo que sucede es que hoy las opciones han crecido a proporciones no sospechadas. El autor de "La Paradoja de Escoger" indica que no todos toman decisiones cuando hacen compras. Hay muchos que se limitan a coger lo que encuentran, los "pickers" o recogedores, les llama. Estos simplemente compran lo que encuentran cerca de ellos, sin pensarlo mucho, sin hacer comparaciones de precios o de calidad. Para Swartz, los que toman decisiones, se dividen en dos grupos. Los que se satisfacen fcilmente y los que buscan la mxima satisfaccin. Los primeros a los cuales llama "satisfacers", considera opciones solo hasta que encuentran un producto que se ajusta a un mnimo entre las opciones. Los segundos, "maximizers" les llama, estn constantemente buscando lo mejor y solo se satisfacen con la mejor opcin. Cuando ms opciones se encuentran disponibles, los "maximizers" necesitan trabajar ms para llegar a seleccionar el producto de su preferencia. Algunos de los consejos que da Swartz a los compradores en general, son los siguientes: Escoger solo cuando se debe hacerlo. Tomarse el tiempo necesario para escoger. No ser solo un recogedor de productos. Tratar de satisfacer sus necesidades reales y no maximizarlas. Evaluar los costos, contra las oportunidades. Hacer siempre sus decisiones irreversibles. Controlar las expectativas que se tiene. Eliminar las comparaciones sociales.
Las ideas que se sugieren en este libro son excelentes para ayudarnos a entendernos y comprender lo que motiva a otras personas en sus decisiones de compra. Swartz tambin demuestra que a mayor cantidad de opciones disponibles, la gente en general es menos feliz. Mayor cantidad de opciones lleva a mayores expectativas, que de seguro no pueden cumplirse. Mayores opciones llevan a una probabilidad de que se espere indefinidamente por opciones diferentes, no tomando decisiones oportunas.
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La Publicidad no Muere
"Los muertos que vos matasteis, gozan de buena salud", es lo que se puede aplicar a los que vaticinaron, un tanto anticipadamente, la muerte de la publicidad tradicional, cuando aparecieron las redes de rea amplia. Siempre ocurri lo mismo cuando llegaron nuevas tecnologas, las cuales a la larga han terminado todas conviviendo pacficamente. Durante largo tiempo, a lo que ahora conocemos como publicidad, se le llam propaganda. Esto porque en sus orgenes, los mensajes publicitarios se propagaban por las calles por pregoneros, o por los dueos parados frente a sus tiendas. Al multiplicarse los medios de comunicacin se comenz a usar el nombre de publicidad. Lo curioso es que los pregoneros siguen existiendo... aunque ahora un poco ms sofisticados usando megfonos electrnicos. Y los viejos comerciantes rabes y judos siguen sus tradiciones parados frente a sus tiendas diciendo: "pasen, pasen, entren... a ver grandes novedades". Y si no lo hacen ellos, lo obligan a hacer a sus dependientes. El descubrimiento de la imprenta, a finales de la edad media, transform la sociedad humana y abri una nueva era al conservar el pensamiento escrito o la imagen y difundirlos en numerosos ejemplares, ponindolos as al alcance de un numeroso pblico Con ello se da un vuelco total a los sistemas publicitario y de comunicacin, al hacer posible la difusin masiva de mensajes, dando origen al mismo tiempo a libros, revistas y peridicos. El advenimiento y masificacin del cine, la radio, la televisin, luego de la Segunda Guerra Mundial, y la Internet, ms recientemente, han dado lugar a nuevas etapas en el arte de persuadir a distancia y en forma indirecta. Una clasificacin general para agrupar los medios publicitarios es la de medios impresos y electrnicos. Los medios electrnicos radio, cine y la televisin y los multimedios, incluyendo a la Internet son los ms modernos de los medios publicitarios. Aunque cada vez que aparece un nuevo medio se ha dicho que eliminar y har desaparece a los otros, esto nunca se ha dado. Todos los medios se han ido adaptando a las circunstancias y van coexistiendo, en un proceso similar al que ocurre con la seleccin natural de las especies. Los mejores y los que se adaptan a las circunstancias sobreviven y los que no lo hacen van desapareciendo. Publicidad Exterior Este tipo de publicidad es la primera y ms antigua forma de comunicacin con el mercado. Ya los Egipcios la utilizaron hace 5,000 aos. Por publicidad exterior se considera cualquier anuncio o signo de identificacin localizados en lugares pblicos. La publicidad exterior es de especial importancia para hacer recordar nombres y marcas de productos de consumo masivo, productos alimenticios, licores y cigarrillos. Tamao, color, colocacin con respecto a la vista de la audiencia, cantidad de personas expuestas son factores importantes en este tipo de publicidad. Peridicos De todos los medios de comunicacin los peridicos son los ms localistas, dado que deben adaptarse a las comunidades que sirven. Este medio es un producto de sus comunidades. Tradicionalmente los peridicos comenzaron teniendo un 75% de material editorial, y un 25% de anunciantes. El fenmeno de la saturacin de publicidad de los peridicos, le reduce su efectividad. "Saturar" un medio significa que los lectores ya no ponen atencin a la publicidad que se hace en ellos, y buscarn medios menos saturados. Los peridicos son muy eficientes para anunciar ofertas especiales, productos de consumo habitual. Tienen la gran desventaja que no permiten hacer segmentacin eficiente. Esta es la razn por la cual peridicos como el Denver Post en EE.UU., publica 370 suplementos al ao, destinado a diferentes segmentos, en un esfuerzo por combatir la deficiencia del medio, para segmentar.
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La permanencia de los peridicos es muy corta. Se estima que a las 9:30 de la maana, del mismo da que se publica, un 90% de los ejemplares se ha desechado. El 10% restante de los ejemplares de un peridico no pasa de las 6:00 de la tarde. Nadie conserva un peridico. Los peridicos se botan, se venden o se regalan. Por lo general, estorban en los hogares. Estudios sobre los productos que se avisa en peridicos indican que los ingresos provienen de: 70% anuncios de los minoristas (tiendas, supermercados); 20% de anuncios clasificados y solo el 10% de las llamadas en EE.UU. "cuentas nacionales", (Bancos, Automviles, Lneas Areas, Licores, etc). Revistas Uno de los principales medios disponibles para la difusin de un mensaje publicitario es la revista. Una prueba contundente de ello, es que toda empresa norteamericana, venda goma de mascar o aviones es una asidua anunciante en revistas. El elemento fundamental en juego, y una de las razones por la cual las revistas son consideradas como uno de los principales medios por los expertos, es la seleccin de la audiencia o segmentacin que se puede hacer con ellas. Quizs ms que cualquier otro medio importante, las revistas ayudan a seleccionar con gran exactitud la clase de pblico para un mensaje publicitario, que ser su mercado meta. Las personas compran revistas con un propsito: leer sobre materias de inters especfico para ellas. Los directores de revistas disean y preparan sus publicaciones con el propsito de entregar a sus lectores material informativo y de entretenimiento, relacionado con ese inters. Radio Desde 1920 hasta el ao 1950 la radio se consideraba como la estrella entre los medios de comunicacin masiva. Los programas de noticias al instante, las radionovelas, los programas nocturnos en vivo eran algo que nadie dejaba de escuchar. Pese al impacto que recibe cuando aparece y se masifica la TV, sigue siendo un medio relevante como medio publicitario y de entretenimiento. Las emisoras de radio se transformaron de generales en especializadas, para captar audiencias especficas. De este modo dependiendo del tipo de msica o programas que transmite (msica clsica, latina, rock; deportes, noticias) puede lograrse una segmentacin bien definida. Televisin La TV se ha convertido en una institucin social absolutamente indispensable en todo hogar. Independientemente del nivel socioeconmico, la televisin es vista a diario con regularidad por cantidades increbles de personas en todo el mundo. Tremendamente masivos, impactantes, efectivos y vendedores los anuncios por televisin, tienen las principales desventajas de no poder segmentarse con ellos y su carencia de permanencia. El comercial en televisin se ve, pero no es posible analizar la oferta, ni siquiera deja tiempo para ver la direccin o el telfono. La principal desventaja de la televisin para los pequeos y medianos empresarios es su costo. La produccin de un comercial de TV es una ciencia, en la que deben intervenir una serie de profesionales, haciendo que los costos de produccin de un comercial sean muy altos. Por su parte las estaciones de TV cobran sumas considerables por los comerciales en horarios de alta audiencia. Medios Direccionales Se llama "medios direccionales, en general a todos los medios que tienen una permanencia de varios meses y que se usan para encontrar en ellos nombres, direcciones, y otras informaciones tiles. Naturalmente el primer directorio fue una lista de suscriptores de una de las primeras empresas de telfonos en los EE.UU., creadas por Alexander G. Bell. A la lista alfabtica de suscriptores, muy pronto se agreg una lista
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clasificada por actividad, que inclua propaganda. Ese fue el origen del, hoy en da universal y multimillonario negocios de las Pginas Amarillas, el medio direccional por excelencia. Otros medios direccionales son las Guas de Cmaras de Comercio e Industria, Directorios de Exportadores y de Profesionales.
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Lanzamiento de Nuevos Productos

Anualmente se lanzan al mercado no menos de 10,000 productos, de los cuales un alto porcentaje fracasa en los primeros doce meses. Se dice que ms del 80% fracasa en los primeros tres aos. De ah que el proceso de lanzamiento tiene una importancia extraordinaria. Cuando hablamos de nuevos productos nos referimos desde nuevas marcas de cigarrillos a nuevos tipos de tiendas y restaurantes. Cada vez que producto nuevo aparece en el mercado, aunque no haya mostrado ser exitoso, la competencia lo imitar de inmediato. Algunos copian los nuevos productos con tanta rapidez que la carrera por posicionarse algunas veces llega a ser totalmente absurda. Por lo general, siempre que existe una buena idea, ella es copiada de inmediato, lo cual hace difcil mantener el producto creado en condiciones competitivas. El lanzamiento de un producto o servicio nuevo requiere planeamiento y mucha perseverancia. Algunos consejos que dan los expertos para lograr xito son tener el producto correcto, en el momento adecuado y contar con el mercado adecuado. Correcto significa que el producto pueda satisfacer las necesidades de los consumidores, debe tener un rendimiento razonable, y producir utilidades. Por mucho que se desarrolle una estrategia de mercado, si el producto no es lo suficientemente bueno, sus posibilidades de xito sern limitadas. El mercado es el que determina si un producto es aceptable o no. Cuando se hacen grandes promociones para mercadear un producto que tiene pocos atributos, es el mismo mercadeo bien realizado, que se encarga de hacer desaparecer el producto. Es el efecto tipo campana que produce el buen mercadeo, el que destruye con enorme rapidez un mal producto. El momento oportuno para lanzar un producto depender de factores externos e internos. Los factores internos de la empresa incluyen tener implantado un sistema eficiente de logstica y distribucin, tener un grupo debidamente capacitado de vendedores y un plan flexible de mercadeo que incluya todos los elementos necesarios para el xito. El mercado apropiadamente seleccionado significa conocer a las personas que eventualmente podrn adquirir el producto o servicio y en el momento que lo harn. El mercado potencial se puede dividir de muchas formas. Un grupo que se ha clasificado debidamente y que es necesario siempre tener en cuenta cuando se lanza un nuevo producto son los llamados "adoptadores tempranos". Es un grupo identificado como los que gozan adquiriendo productos que otros no tienen. Por lo general impresionan a sus familiares y amigos mostrando que ellos se encuentran ms avanzados que todo el vecindario. Cuando se lanza un nuevo producto los "adoptadores tempranos" son los mejores amigos de los mercadlogos. Estos consumidores son la primera ola de compradores. Son como los pioneros que se lanzan de primeros a la conquista de territorios desconocidos, dejando detrs de ellos a otros. Si esos compradores persisten en su actitud de compra, si los ganamos con nuestro nuevo producto, el xito est a las puertas. En el otro extremo se encuentran los "adoptadores tardos". Son los tpico consumidores precavidos y cautos, que no confan en lo nuevo y siguen aferrados a sus tradiciones de compra. Este tipo de compradores no compra nada que sea nuevo, nicamente porque es nuevo. En nuestras culturas latinoamericana de origen profundamente campesino, estos ltimos compradores forman un ncleo muy grande e importante. La palabra "nuevo" que tanto efecto hace en los "adoptadores tempranos", no produce efecto alguno en ellos. Todo lo contrario. Entre tempraneros y tardos se encuentra el mercado que quiere comprar, pero antes de ello necesita estar convencido que es bueno y aceptable. Estos son a quien debe ir dirigido el esfuerzo de mercadeo, ya que los "tempraneros" compran de todas maneras y los "tardos" son los que compran al final de todos. En el ltimo ao se han estado estableciendo en nuestros pases numerosos nuevos negocios y muchos nuevos productos. Entre ellos han aparecido supermercados de la cadena norteamericana por asociacin PriceSmart. Para cualquiera que lo haya visto de cerca los grupos de adoptadores se han visto con una total nitidez y claridad
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pasendose por el supermercado y haciendo comentarios. Parejas jvenes entusiasmadas, llenando los carritos de compras con productos americanos. Junto a ellos sus padres, mirando recelosamente y dando toda clase de argumentos par invalidar las compras de sus hijos, tempranos adoptadores de este nuevo tipo de supermercado. Para cualquiera que est en este negocio del mercadeo, la mayora de las lecciones sobre el tema no se encuentran en libros, sino en la vida real, ah afuera en los negocios y entre los consumidores. Vayan a verlos y aprendan de la vida real. Definitivamente se aprende mucho ms y es muchos ms divertido.
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Leccin de orientacin al cliente

Cuando Mauricio., productor de comerciales de TV me llam decirme que necesitaba un director de cine para darle asistencia, porque estaba planeando hacer un largo metraje, me limit a decirle que tratara de encontrarle uno en California. De verdad, me era difcil pensar que nuestra organizacin de consultora internacional, pese a su capacidad, podra conseguir un director y productor de cine. Para mi sorpresa apareci uno que acept dar la asistencia. Se trataba de un director que estaba incluido en el CD de los directores con currculum, segn pudo comprobar Mauricio, mi cliente. Era un director y productor que viva en Hidden Hills, California, que haba dirigido y producido seis largo metrajes, una docena de documentales y numerosos especiales de TV. Esperando en el aeropuerto, trat de imaginar cmo sera este ser del cual solo saba el nombre: Robert Wynn. Pens en el estereotipo clsico del director de cine, un personaje gordo, prepotente, insoportable a veces, vestido extravagantemente, con una boquilla larga y dorada, al final de la cual estara humeando un fragante cigarrillo turco. Robert result ser diferente a lo que imagin: delgado, de edad madura, en jeans y camisa a cuadros de manga corta, demostrando a el tipo de persona regular que l es. En su mano un maletn pequeo, el cual era todo su equipaje. En el automvil le pregunt cmo haba sido el viaje y nos vinimos conversando trivialidades acostumbradas sobre calor, la lluvia y la horrible comida de la lneas areas. Me cont que estaba cansado, pues vena llegando de Austria, donde tena una oficina. Hizo mencin a que estaba produciendo mucho en Rusia, por los bajos costos. Mencion que haba ledo el guin de la pelcula que quera hacer Mauricio M., sin hacer mayores comentarios. De verdad me pareci un profesional cordial y muy sencillo, para vivir en una comunidad privada en Hollywood, teniendo como vecino a varias celebridades y recientemente a Luis Miguel, el cantante mexicano, que haba pagado veinte millones de dlares por la casa que compr. Al da siguiente lo pas a buscar a su hotel y lo llev a la oficina de Mauricio, el cliente, donde luego de la presentacin acostumbrada, la conversacin volvi a girar en torno al viaje, las incidencias del mismo y del hotel en que estaba hospedado. Luego de ello, Robert entr en materia, dndonos la primera leccin de mercadeo, hacindonos recordar que en el sentido ms amplio todas las actividades son una operacin de mercadeo. Mauricio, dijo Robert Wynn, me parece que si quieres que esta pelcula sea exitosa, tenemos que modificar el guin. Recuerda, continu que tu mercado meta, el pblico que ver tu pelcula en los Estados Unidos, es un camionero que tienen que pagar $10 dlares la hora para que una baby sitter, se quede cuidando sus nios... Hay que incluir en el guin elementos que hagan tu pelcula atractiva para ese pblico. De inmediato tom el telfono e hizo una llamada a California, para ver la disponibilidad de un guionista que poda hacer el trabajo, negociando con l tiempo de entrega. Aunque la industria del cine es enorme, est compuesta por mdulos que son cada largo metraje en particular. Por el personal que se requiere para hacer una pelcula promedio, puede dimensionarse como mediana empresa, de acuerdo a las especificaciones del BID. Aunque por el monto requerido de capital, debera clasificarse de manera diferente. Luego de la leccin de orientacin al cliente, le pregunt a Robert por algn libro que contara cmo se hace cine, la recomendacin fue: Making Movies de Sidney Lumet, galardonado director de pelculas tan famosas como Asesinato en el Expreso de Oriente. De esta obra dijo Roger Ebert del New York Time, que era un libro en el cual estaba todo lo necesario para aprender cmo se hace una pelcula y lo que haba que ver en ella. Era exactamente lo que andaba buscando para aprender un poco ms sobre mercadeo y de paso produccin multimedios, orientada al cliente.
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Lo Gratis es Historia...
La soada ilusin de un maravilloso pas digital, donde todo es gratis, se est volviendo cada da menos probable. Las empresas y Sitios Web estn comenzando a cobrar por el contenido y los servicios que dan, para poder sobrevivir en la crisis econmica que se hiciera evidente en el 2001. La nocin misma de un indefinido Web totalmente gratis fue, de por s, tremendamente ingenua. Fue Wall Street quien ayud a crearla, inventado que las empresas punto-com, con solo instalarse en la Web se haran ricas y famosas. Cuando la falacia se vio expuesta, muchos imperios creados en precios sper inflado de acciones, cayeron como torres de naipes. Las consecuencias de esta debacle no son solo financieras. El gran temor existente desde siempre, que las nuevas tecnologas incrementen la brecha entre ricos y pobres, se hace ahora ms notorio. En este caso concreto, la sociedad se puede llegar a dividir en mltiples clases, dependiendo de su capacidad de pago para alcanzar las diferentes fuentes de informacin, como la conocemos ahora. La Web es un increble fenmeno que ha cambiado la forma que pensamos sobre la informacin, publicaciones, comercio e informtica. Por sobre todo, la Web ha tenido un impresionante efecto en la capacidad, de cada persona, para distribuir informacin al mundo entero. Antes de la Web no haba forma alguna para que personas individuales, como yo o usted, pudiramos alcanzar una audiencia en 20 pases o ms. Distribuir informacin o ideas es, gracias a la Web, simple e instantneo en este momento. Cualquiera con una computadora y una conexin a Internet, puede publicar lo que le de la real gana. Un mundo entero puede verlo, segundos despus. Las posibilidades de ofrecer sitios de contenidos y servicios por medio de la Web parece interminable. Mientras que es extremadamente fcil, tanto para personas individuales y empresas, publicar valioso material en la Web, existe un pequeo detalle, que se nos ha olvidado: es casi imposible hacer dinero de los Sitios Web. Durante el 2001 y el 2002 este detalle caus la desaparicin de cientos de empresas que se instalaron en la Web. Las renovaciones de Nombres de Dominios sufri una fuerte baja a fines del 2001. La Web comienza a despoblarse y puede llegar a ser un desierto. Hay algunos sobrevivientes - Yahoo, Amazon y otros - pero, no existe nacimientos de nuevas empresas grandes, ltimamente. Lo menos alentador, para los usuarios, es que muchos Sitios Web sobrevivientes estn adoptando el modelo de servicio mediante suscripcin pagada. La proliferacin de cargos por suscripcin est causando mucha preocupacin. Se puede dar en la futura Web, piensan algunos, lo que sucede con la televisin por cable: puedes ver algo mejor, en la medida que pagues ms. De lo contrario te tienes que conformar con la basura que te da la televisora local, tragndote interminables series de horripilantes anuncios. En un principio se pens que la publicidad podra financiar los sitios Web, como lo hacen las televisoras y estaciones de radio. De esta forma casi todos los sitios Web adoptaron el modelo contenido libre, con publicidad pagada. Desgraciadamente, este modelo termin siendo completamente errneo para los Sitios Web que lo adoptaron, muchos de los cuales han tenido que ir cerrando, poco a poco. La razn por la cual la publicidad parece que no funciona del todo en la Web es porque es muy diferente a la TV o la radio. Estos medios tradicionales son lineales, y con un medio lineal puede forzarse a la audiencia a prestar atencin, a un anuncio que interrumpe el programa. La Web es diferente, se parece ms a un libro o una revista. La gente llega a la Web principalmente a leer, ver grficos, o escuchar msica, pudiendo dar vuelta la pgina o pasarse a otro sitio cuando se les antoje. Los anuncios que aparecen, se eliminan sin verlos, con apretar el botn del mouse. Para los sitios Web pequeos - con menos de 100 mil visitantes nicos mensuales - los anuncios no funcionan. Para mantenerlos es necesario tener toda una organizacin, incluyendo personal de ventas que ofrezcan la publicidad. Por su parte los avisadores no estn muy interesados en sitios pequeos, especialmente cuando sus
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ventas son locales. El ofrecer cobertura internacional a empresas locales, no es una ventaja. Definitivamente, para sitios pequeos la publicidad no es una opcin vlida. Cuando usted va a una librera, nunca encuentra libros o revistas gratuitas. Es difcil encontrar libros financiados con anuncios; a excepcin de los directorios telefnicos. Por el contrario, la gente paga gustosa por la informacin que contiene un libro, porque la considera valiosa. El dilema que enfrentamos todos los Sitios Web hoy, es de seguir o no seguir usando el modelo de negocios equivocado. Los Sitios Web necesitan adoptar un nuevo modelo de negocios, para conseguir tener ingresos que les permita alcanzar su mximo potencial. El nico modelo para conseguir ingresos de los Sitios Web, es que estos sean pagados; igual al modelo usado por las editoriales que producen libros, acomodndose a la naturaleza fluida y amplia de la Web.
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Los servicios se globalizan

Los cambios que se vienen gestando en las telecomunicaciones, y en la forma de distribuir productos digitalizados, por medio de las redes de rea amplia, estn creando una nueva industria internacional de servicios. La actividad econmica en la cual solo se manejan caracteres (entrada de datos, procesamiento de informacin, programacin) son actividades de servicio, ligadas fuertemente a las nuevas tecnologas de computo y telecomunicaciones. Muchos pases en vas de desarrollo estn dando gran soporte a industrias de servicios, que requieren poca inversin y que sean capaces de crear divisas, utilizando adecuadamente las nuevas tecnologas. Una de las primeras actividades en internacionalizarse fue la "entrada de datos". Jamaica por su cercana con los EE.UU. e idioma, ha sido desde hace varios aos centro internacional de entrada de datos para empresas Americanas e Inglesas. Esta actividad requiere personal que solo sepa escribir a mquina, y pueda operar una terminal de computadora. Pese a ser muy nueva, los servicios de entrada de datos, han perdido su dinamismo inicial, debido a las mejoras en las tecnologas de reconocimiento ptico y lectura de caracteres. Otra de estas actividades es el desarrollo de programas de computadora, a la medida de las necesidades de la empresa. El anlisis y diseo del programa requerido es enviado a algn lugar de la tierra por medio de correo electrnico y el programa desarrollado es enviado al cliente va redes de rea amplia. Un lugar que ha acaparado esta actividad desde hace varios aos es la India, cuyas exportaciones de software se estima superaron los 800 millones de dlares en 1995. Las llamadas emergentes democracias, pases que formaron parte de la Unin Sovitica, han iniciado agresivamente la creacin de empresas exportadoras de software, ayudados por AID la Agencia para el Desarrollo Internacional de los EE.UU. El bajo costo de los salarios y la alta preparacin acadmica de los programadores de esas zonas, han facilitado esta tarea. Todas estas nuevas empresas desarrolladoras de software, estn utilizando las facilidades de la Red Internet para promover y distribuir sus productos y servicios, a nivel global. No importa donde se encuentre el comprador y donde se ubique el vendedor. Distancia y tiempo se minimizan utilizando las Redes. La publicacin de revistas, peridicos, catlogos y todo tipo de material digitalizado es otro servicio que est teniendo una gigantesca explosin, gracias a los avances tecnolgicos del Web. Muchas de las revistas conocidas y del mundo se encuentran en formato electrnico. Esta es un rea que deber tener un inmenso desarrollo en el futuro inmediato. Pero existe actividades mas sui-gneris que ya se estn distribuyendo por intermedio de redes. Una de ellas es el revelado de fotos, la digitalizacin de las mismas, y el envo de ellas por medio de correo electrnico, es otro de los interesantes servicios que est teniendo una expansin considerable. Otro servicio que se internacionalizar a corto plazo es la preparacin de campaas publicitarias completas, o simplemente artes finales listos para cmara, que se pueden producir en cualquier lugar, y enviarse digitalizados por canales electrnicos. La intermediacin del dinero, es otro de los servicios que sufrir grandes transformaciones a corto plazo. La forma misma del dinero, como lo utilizamos en este momento, puede cambiar radicalmente. Todos estos cambios se estn dando ahora mismo, y es muy difcil medir la expansin, o tener cifras exactas de las ventas por las transacciones internacionales de servicios digitalizados. Esto, dado que no hay aduanas que puedan registrar los cdigos binarios (ceros y unos), que se exportan en forma electrnica; a la vez que no hay medida para registrar el valor contractual de las transacciones. Tampoco es posible en una red de datos diferenciar entre una carta de amor, sin valor tangible, y un complejo programa para control de la produccin en una industria de alta tecnologa, que cuesta millones de dlares. Se estima que el desarrollo y distribucin de nuevos servicios a nivel global, incluyendo servicios bancarios, tendrn una enorme expansin en los prximos aos, Esto significa grandes oportunidades para los pases en vas de desarrollo, que se integren agresivamente a la internacionalizacin de los servicios. Evidentemente la
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competencia ser muy grande, pero siempre habr en algn lugar mayores ventajas que hay que determinar y hacer relevantes. Jeff Frentzen, en un reciente artculo en PCWeek lo pona de esta forma: "Internet ha destruido las barreras geogrficas y artificiales, poniendo a todos en la posibilidad de ponerse en contacto con cualquiera en el planeta".
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Marketing de Convergencia
Marketing de Convergencia es la frase ms resonante y utilizada en este momento en los EE.UU. Es la expresin de moda en los medios relacionados con el mercadeo. Como muchos otros conceptos no es nuevo, es una nueva interpretacin de algo conocido. Convergir se define como dirigirse a unirse en un punto, concurrir al mismo fin. La convergencia en mercadeo, la ha puesto de moda un libro recientemente publicado de Jerry Wind y Vijay Mahajan, titulado "Convergence Marketing: Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer", (Marketing de Convergencia: Estrategias para Alcanzar el Nuevo Consumidor Hbrido). De este libro, de seguro como es corriente, no tendremos una versin en espaol hasta el ao 2005, cuando de seguro se comenzar tmidamente a mencionar el tema, por estos lados. Wind y Mahajan, en un estilo que imita a R. Hubbard, inventa nombres nuevo, y llama "centauros" a los actuales consumidores que para l son un hbrido que controla las nuevas tecnologas, pero que sigue siendo a su vez controlado por los viejos deseos y motivaciones humanas. Dice que los "centauros" son animales sociales, y aconseja que se debe estar en todos los lugares donde ellos acostumbran a socializar. Todo estar dirigindose a un punto comn. Dicho en trminos simples, marketing de convergencia es integrar todos los esfuerzos de mercadeo, de tal modo de conseguir el mximo provecho de la inversin. Significa que la publicidad, las promociones, la venta personal, telemercadeo, catlogos, folletos, exhibiciones, correo directo, sitio web, y todos los esfuerzos de marketing deben trabajar conjuntamente para conseguir una imagen consistente y reforzar la marca. El marketing de convergencia no sucede de la noche a la maana. Comienza cuando se establece una clara direccin estratgica, basada en el entendimiento perfecto de la forma en que la marca se acopla en el ambiente competitivo, sus antecedentes, su relacin con los clientes y su peculiaridad nica. Cuando una direccin creativa, o presentacin, se establece, se deber ejecutar consistentemente en todos los medios que se utilice para comunicarse con los diferentes segmentos del mercado objetivo. Se gasta mucho dinero en "ocurrencias ingeniosas" que no siempre son consistentes o que representan en forma efectiva una marca. Los cambio de personal en los departamentos de mercadeo, o al cambiar agencia de publicidad, se trae a la mesa nuevas ideas. En ocasiones esto es bueno, pero muchas veces el hacerlo no tiene objetivos concretos. Se hace por hacerlo. Las estrategias del marketing de convergencia debern iluminar al "centauro" mostrndole claramente lo que el consumidor puede hacer, cmo hacerlo, a dnde hacerlo. Los creadores de esta teora identifican 5 aspectos en la estrategia de nueva relacin con el cliente: adaptacin, comunidad, canales, proposiciones de valor y herramientas de escogencia. Para lograr la convergencia, se debe primero conseguir consistencia. Comenzar con unas bases slidas y continuar construyendo desde ellas. Recuerde que su personal de mercadeo y la gente de su agencia de publicidad se cansar de su campaa mucho antes que lo haga su audiencia objetivo. El reto es encontrar la estrategia creativa correcta y adherirse a ella. La convergencia de los medios, por su lado, es inevitable. Ya es un hecho que la PC y la TV se estn acercando cada vez ms por medio del cable, al igual que con las consolas de juego, WebTV y los artefactos operados por Internet. Las diferencias pueden dejar de existir muy pronto. Tan pronto la TV sea la computadora, la idea de estar o no el lnea no tendr ninguna importancia. Todo estar totalmente en lnea. El hecho concreto es que la tecnologa est aqu (aunque en uso muy limitado por el momento) y la convergencia suceder tarde o temprano. Lo que la gente de marketing deber tratar de hacer es ver la forma cmo usarla y adaptarse rpidamente a ella. Esta es una especie de interesante alerta para los profesionales del sector.
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Marketing en el Punto de Venta

Existen mltiples definiciones de merchandising. En la teora de la distribucin comercial se considera Merchandisig las actividades de marketing en el punto de venta. En un sentido amplio distinguimos el merchandising exterior y el interior. El merchandising exterior consiste en la gestin del entorno de la tienda. Tenemos que gestionar la zona exterior de la tienda. En ocasiones podemos realizar una cierta gestin del entorno exterior de la tienda. Por ejemplo gestionando los estacionamientos y el resto del mobiliario urbano, as como la iluminacin, las plantas y el urbanismo del entorno de la tienda. Un aspecto fundamental para el xito de una tienda es la accesibilidad. La facilidad para acceder a una tienda es un aspecto que influye en las ventas. Podemos distinguir la accesibilidad fsica y la accesibilidad psicolgica. La accesibilidad fsica es la facilidad para entrar en el establecimiento. Una tienda con muchos escalones y lejos del aparcamiento tiene una baja accesibilidad fsica. La dificultad para ir con el carro de la compra del supermercado al coche es un ejemplo de problemas con la accesibilidad. La accesibilidad psicolgica. De crucial importancia es la accesibilidad psicolgica. la pregunta es invita la tienda a entrar?. En ocasiones es preferible que la tienda no invite a entrar. Por ejemplo algunas tiendas de ropa exclusiva fomentan su imagen de exclusividad teniendo una pequea puerta cerrada con un guarda. Una famosa banca de inversin para ricos esta situada en unas oficinas sin ningn cartel exterior y con una discreta entrada. Pero lo ms usual, es querer conseguir la mayor cantidad de visitas posibles. Para incrementar las visitas a la tienda analizaremos la accesibilidad psicolgica de la tienda. Analizaremos el entorno de la tienda y si este invita a entrar. Estudiaremos el exterior de la tienda, analizando: Los carteles y seales en el exterior de la tienda La fachada de la tienda Los escaparates La puerta de entrada La zona de entrada de la tienda. La Fachada del establecimiento. En ocasiones es posible utilizar la fachada del establecimiento para diferenciarse de los competidores. Podemos realizar publicidad o adornar la tienda en funcin de la temporada. La fachada puede ser un smbolo distintivo del establecimiento y contribuir a la diferenciacin del mismo. Por ejemplo en Navidad algunas tiendas llenan su fachada de luces y motivos navideos. La Publicidad Exterior. Los carteles y todos los smbolos orientadores del exterior que guan el trfico de consumidores hacia mi tienda. Los carteles, las vallas, los luminosos son un elemento muy importante para recordar a los consumidores la existencia de mi tienda y facilitar el acceso. Los Escaparates. Para algunas tiendas los escaparates son una forma de diferenciarse de los competidores, de mostrar su personalidad y de atraer clientes a la tienda. El diseo de los escaparates debe fundamentarse en la imagen que deseamos transmitir de la tienda. Por ejemplo si queremos dar una imagen de exclusividad pondremos pocos productos, rodeados de elementos elegantes y caros. Si queremos que nuestra perfumera tenga una imagen de selecta, exclusiva, podemos poner un slo bote de perfume muy caro, rodeado de un ambiente lujoso y varios focos que centren la atencin. Si por el contrario, deseamos dar a nuestra perfumera una imagen de barata, pondremos una gran cantidad de producto en un gran montaa desordenada y un gran cartel de oferta, "compra a menor precio".
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La entrada. Lo importante de la entrada es facilitar la accesibilidad. Es importante como hemos comentado por la accesibilidad fsica y psicolgica. Merchandising Interior. La mayor parte del merchandising es precisamente en el interior del establecimiento. El merchandising es un campo de gestin muy amplio. Vamos a resumir algunos de los apartados fundamentales y las decisiones que tenemos que tomar.
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Ms outsourcing en el futuro
Segn los resultados de un estudio realizado por el Grupo Giga, el outsourcing, la contratacin de fuentes externas, en sus diversos sabores, se espera que experimente gran crecimiento en 2003 y los aos siguientes. Segn los resultados del estudio el mercado de servicios ser uno de los de mayor crecimiento. El outsourcing de procesos de negocio experimentar un incremento, segn Giga, respecto a 2002 de entre un 20 y un 35%, y el de infraestructuras y puestos de trabajo entre un 3 y un 5%. De los diversos segmentos de este mercado, sern los servicios de consultora, desarrollo de aplicaciones para computadoras (software) y mantenimiento los que menos aumentarn, permaneciendo iguales o con un ligero crecimiento, no superior a un 3%. En la categora de outsourcing de infraestructuras, el estudio de Giga incluye la contratacin externa de computadoras de orden principal, servidores y redes de rea amplia. Uno de los factores que en mayor medida contribuirn a dinamizar este segmento, es el creciente inters de las empresas por consolidar centros de datos, servidores y plataformas de sistemas. La contratacin externa de equipos, un servicio que tiende cada vez ms a convertirse en normal, se basa en el notable ahorro de costos que con ello se consigue. A fin de evitar una competencia exclusivamente basada en precios, ser de vital importancia para el xito que el proveedor sea capaz de ampliar su oferta con nuevos servicios de valor aadido. Con la velocidad que los "sistemas" de computacin se encuentran cambiando, no es una buena inversin comprarlos, y mantenerlos internamente. La obsolescencia de los sistemas es demasiado rpida. No hablo solo de los equipos. Debemos tener presente que por "sistemas" debe entenderse equipos, perifricos, programas de aplicaciones, sistemas operativos, interoperatividad, seguridad, operadores, entrenamiento del personal, mantenimiento y reparacin. En lo que se refiere a consultora de gestin, la prioridad de las empresas ser rentabilizar las inversiones hasta ahora realizadas, as como optimizar sus procesos de negocio. Giga recomienda a los proveedores el desarrollo de experiencia por sectores y conocimiento especializado en procesos comerciales. De todas las reas, sern los servicios externos de procesos comerciales los que disfrutarn de un mayor crecimiento. Aqu, segn el reporte de Giga las empresas demandarn sobre todo la contratacin externa de recursos humanos, contabilidad, distribucin y logstica. En cuanto a la contratacin de mano de obra externa, como servicios contratados, representa ahorros considerables. Las prestaciones sociales (seguro social, vacaciones, preaviso, cesanta, etc.), en algunos pases ya sobrepasan el 50% del salario, lo cual es un enorme peso muerto que hunde a las empresas, y las deja fuera de competencia, frente a otras de pases donde no se pagan prestaciones o donde ellas son nominales. Los servicios contables contratados externamente, con las facilidades de interconexin por medio de redes, se han ido haciendo cada vez ms comunes. En este momento hay servicios contables que se dan totalmente por medio de la Red Internet. La informacin se entra en formularios existentes como pginas Web. Programas instalados en los servidores, se encargan de procesarla y entregar todos los reportes peridicamente, todo ello sin intervencin humana. Una de las empresas que est buscando incrementar estos servicios es la IBM. Esta empresa lo est haciendo por medio de una divisin especial de investigacin, la cual recientemente desarroll un programa de computadora para jugar ajedrez con el campen del mundo. El inters de esa divisin no es la de crear juegos, ni mucho menos, sino la de conseguir desarrollar programas que ayuden en la toma de decisiones gerenciales y empresariales. Esto dicho en buen romance: que puedan eliminarse y sustituirse por equipos de computacin, algunas de las profesiones existentes. Es muy posible que buenas computadoras, perfectamente programadas,
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tomen decisiones ms acertadas que muchos administradores, pblicos especialmente, de nuestros empobrecidos pases. Las empresas privadas de distribucin y logstica han ido creciendo y especializndose cada da ms. Algunas de ellas dan tan buen servicio y con tanta rapidez, que ha hecho caer en desuso servicios como el correo tradicional. Las enormes inversiones necesarias para hacer solamente el rastreo de paquetes y envos, incluyendo redes conectadas a satlites, hacen ideal la contratacin de servicios privados de fuentes externas, evitando tener que distraer capital de la funcin principal de la empresa.
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Mercadeo e Informtica
Una pregunta que me hizo uno de nuestros lectores fue: Qu relacin tiene el mercadeo con la informtica? El tema no es solo interesante en extremo, sino que es inagotable e infinito en sus proyecciones. Es un excelente tema para pensar un poco en el pasado, presente y futuro del marketing. La informtica, puesta al alcance de las mayoras por los aos 80 con las PCs, ha tenido y seguir teniendo gran influencia en todas nuestras actividades, de una y mil forma. Muchas de las actuales tendencias del marketing no podran existir sin la informtica. Desde su aparicin, las tecnologas de informacin, han sido un excelente asociado del marketing. Un aspecto prominente, simple de percibir, es la forma de proveer detallada informacin sobre todo lo relacionado con las compras de los clientes. Lamentablemente, en muchas empresas, los datos se encuentra diseminada por todas partes, sin coordinacin y en forma dispersa en mltiples secciones o unidades. Todas las organizaciones suelen tener abundantes datos acerca de los mercados, los productos, la competencia, la rentabilidad de la marca etc. que han sido obtenidos desde el interior y el exterior. Tambin se tiene datos formales e informales, conseguidos por las respuesta a los anuncios, los contactos de venta, cartas e e-mail recibidos, y la que proporcionan en sus reportes los distribuidores y personal de servicio. Los clientes, por medio de sus compras, generan gran cantidad de datos en relacin con sectores, preferencias, calidades, marcas, e infinidad de otros. La capacidad de manipular estos datos, en tiempo real y de una forma eficiente, es lo que puede dar una tremenda ventaja competitiva a cualquier empresas, en especial a las PyMES. La diferencia que hago entre "dato" e "informacin" no es una cita casual. El dato es simplemente una serie de caracteres, como un nombre, una direccin, o una cifra, escrita en forma anloga o digital, ya sea en un pedazo de papel, o en una unidad de almacenamiento magntico. La informacin son datos debidamente seleccionados, procesados y analizados, que pueden utilizarse para tomar decisiones, cuando se ha creado un inteligente "Sistema de Informacin de Mercadeo". Una base de datos es una coleccin de datos, como por ejemplo un tarjetero con nombres y direcciones. Un archivador metlico, con folders de informacin de clientes es una base de datos. Se acostumbra, actualmente, a llamar base de datos a un grupo de datos que se encuentran en forma digital, y pueden ser procesados por medio de sistemas electrnicos de procesamiento de datos. Es bueno recordar que un sistema electrnico est constituido por equipos (hardware) y programas (software). Son estos ltimos, los que manipulan los datos para convertirlos en informacin. Las computadoras no son muy inteligentes, pero son muy rpidas para manipular los datos. Una base de datos de marketing puede incluir registros sobre los usuarios, sus caractersticas, necesidades, deseos, mtodos de compra, uso y consumo de productos de una empresa. Tambin pueden incluir datos relacionados con los competidores, las perspectivas y otras variables externas o ambientales que afectan la organizacin. Utilizando programas de computadora que manipulen eficientemente los datos, relacionndolos entre s, se puede llegar a conseguir analizarlos y con ello llegar a tener la informacin necesaria para satisfacer a cada cliente individual en forma efectiva y rentable. Esto es lo que podran hacer sistema de informacin de marketing eficientes. Automatizar algunos proceso de marketing es el gran desafo que enfrentan los desarrolladores de software. Esto no significa nicamente utilizar la tecnologa de informacin para presentar escenarios de marketing, que muestren "lo que pasara si... ". Aunque no discutimos su eventual utilidad de los escenarios, se puede hacer mucho ms que eso.
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Lamentablemente los programa para automatizar las funciones de marketing, disponibles para pequeas y medianas empresas, brillan por su ausencia. Y no es culpa de los desarrolladores. El marketing es una funcin compleja que son pocos los que la entienden en su profundidad. Cuando se trata de automatizar las funciones de marketing, se est hablando de reestructurar todo el negocio. No se puede tratar con la estrategia sin pensar acerca de la forma en que se implementar. Lo primero que debe intentarse es crear una organizacin orientada al marketing. Luego, ver la forma de automatizar las funciones propias de esta disciplina. Pero esto siempre representa cambios tremendos en toda la estructura de la organizacin. Esto es un desafo que, corrientemente, nadie dentro de la organizacin se atreve a enfrentar seriamente. Una cosa es estudiar una especialidad, como el marketing, y otra muy diferente ser lder, capaz de echarse encima la responsabilidad de impulsar los cambios que requiere una organizacin.
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Mercadeo en Exposiciones
Una de las formas en que se promueven exitosamente las PYMES en el pas del norte es por medio de Ferias y Exposiciones. La participacin en ferias y exhibiciones lo analiza y estudia una disciplina llamada "Exhibit Marketing", Mercadeo en Exhibiciones. Es uno de los tantos hermanitos menores del mercadeo, del cual no se hace mencin en las Escuelas de Administracin de nuestros pases. (Al igual que el Mercadeo Directo y el Telemercadeo, son totalmente ignorados). Se estima que medio milln de empresarios participan al menos una vez al ao en alguna Feria, Exhibicin, solo en los EEUU. La revista TradeShow Week, publicacin que examina en detalle los eventos de este tipo de los EEUU, revela que 150,000 expositores participan regularmente en las Exposiciones de ese pas. La misma publicacin calcula que a estas ferias asisten 4 millones profesionales. Exposicin o ms grandes mayores 250 de visitantes
Es difcil calcular el impacto directo e indirecto en las ventas de las empresas que participan en esas 250 exposiciones analizadas. Lo que s es posible de calcular es el impacto en el turismo, que producen $3.5 billones de dlares para los restaurantes, hoteles, servicios y otros, de las ciudades anfitrionas de las exposiciones. Exposicin en la Habana No debe extraarnos la reciente noticia, que expositores estadounidenses participaron recientemente en una histrica feria comercial y salieron de La Habana con un puado de contratos por muchos millones de dlares. Algo que tan solo unos pocos das, era impensable, se convirti en una realidad. El acontecimiento fue la "Exposicin de Alimentos y Productos Agrcolas de EEUU", celebrada en La Habana, con lo que se abren las puertas para el comercio de EE.UU. con Cuba. El ya legendario Fidel Castro, cuya figura nos es tan conocida, estuvo presente todos los das que dur la Exposicin, alternando amistosamente con los vendedores norteamericanos, hizo renacer las esperanzas de las empresas que quieren volver a entrar con sus productos nuevamente a la Isla de Cuba. Pedro lvarez, presidente del directorio de la empresa cubana importadora, Alimport, indic que una cifra de ventas superior a los 70 millones de dlares se cerr en la exposicin. Nada de mal, para los 288 expositores de los EE.UU. que promocionaron toda clase de productos alimenticios incluyendo macas conocidas como arroz Uncle Ben, repostera Sara Lee y pasas California. Luego de 40 aos de embargo comercial contra Cuba, la isla comenz a realizar nuevamente pactos con empresas estadounidenses a comienzos del 2001. Se calcula que las ventas norteamericanas a ese pas superarn 165 millones de dlares este ao. Los que han manifestado abiertamente su descontento, es la comunidad de cubanos anticastristas residentes en EEUU, los cuales favorecen una poltica de aislamiento total de Cuba. Pero, "negocios son negocios", y para una economa en declive, 165 millones de dlares anuales en ventas, no son despreciables. Como es tradicional, la Ferias y Exposiciones Internacionales se desarrollan anualmente, y de seguro en el mes de Setiembre del 2003 participarn el doble de expositores que este ao. De paso muchos participantes y curiosos aprovecharn para tomarse unas cortas vacaciones, en la perla del caribe, que fuera el lugar preferido de los norteamericanos, antes de la llegada del castrismo. La apertura comercial es un hecho Los productores de EEUU han sido siempre muy reacios a exportar. Especialmente las pequeas y medianas empresas, nunca invirtieron energas o desarrollaron actividad en las exportaciones. Las empresas norteamericanas han tenido la gran ventaja de poder crecer solamente gracias a su enorme mercado interno. Los cambios no se dan de la noche a la maana, y ya recesin de los 80 comenz a hacer cambiar esa mentalidad.
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En el ao 2001 se hizo patente el inicio de una nueva recesin la cual est impulsando a las empresas norteamericanas a ser ms competitivos a nivel internacional nuevamente. Por su parte el Gobierno de Bush impuls disposiciones destinadas a promover las exportaciones de EEUU. A partir de Julio del 2002, refundieron recursos el Eximbak y el SBA, con esa finalidad concreta. En este momento, todos los exportadores de productos originarios de los EEUU tienen garantizado el pago de sus exportaciones, a los pases sub-desarrollados, incluso en el caso de incumplimiento de los compradores. En mercados abiertos y des regulados, no es posible solamente sustentarse en las ventas locales, porque el mercado local, ha pasado a ser un mercado de exportacin para absolutamente todos los participantes. Con las facilidades que se est dando a los exportadores norteamericanos, es de esperar que ellos se interesen ms por exportar. Por su parte los importadores de nuestros pases tienen con las garantas de cumplimiento del Exhimbak y del SBA, prstamos en condiciones inmejorables para traer de todo desde los EEUU.
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Mercadeo en Organizaciones sin fines de lucro

La idea de aplicar el mercadeo en organizaciones no lucrativas pareciera tener su origen en un artculo publicado por Benson Shapiro en Harvard Business Review en el ao 1973, titulado "Marketing for non profit organizations". En este y otros artculos sobre el tema se enunciaba: "el mercadeo es una actividad que va mucho ms all de vender pasta de dientes, jabn y acero. La poltica nos recuerda que los candidatos son mercadeados al igual que el jabn; el reclutamiento de estudiantes en la universidades nos recuerda que la educacin superior es mercadeada; la recaudacin de fondos nos recuerda que las "causas nobles" son mercadeadas. Pero, al parecer no se han hecho intentos de examinar si los principios mercadeo de productos tradicionales son transferibles al mercadeo de servicios, personas e ideas". Estas ideas tuviron una dramtica y rpida aceptacin. Presionados por la necesidad de fondos y las promesas que el mercadeo les ofreca, instituciones de salud, educacin y arte comenzaron a explorar las posibilidades que esta nueva disciplina les ofreca. Fueron seguidos de inmediato por bibliotecas, polticos, organizaciones de servicio y de beneficencia pblica. A fines de 1980, la idea del mercadeo de organizaciones sin fines de lucro alcanz la madurez de su ciclo de vida. Las evidencias estaban por todas partes. Numerosos libros generales y especficos aparecieron en relacin al mercadeo de instituciones de salud, educacin, religin y asuntos sociales. En es mismo perodo tuvo su origen el llamado mercadeo social. A esta misma poca se remontan publicaciones no acadmicas en las cuales se resuma experiencias prcticas del mercadeo sin fines de lucro. Entre ellas se puede mencionar una serie de reportes sobre el mercadeo del Programa de Informacin de Poblacin de la Universidad Johns Hopkins; un plan de mercadeo de United Way of America; y un plan de comunicacin de la Oficina de Informacin sobre el Cncer. Las publicaciones especializadas sobre el tema no se hicieron esperar y aparecieron cientos de ellas en todos los Estados Unidos. Como complemento a estas publicaciones cursos sobre administracin y mercadeo de organizaciones sin fines de lucro se estaban dando en ms de 80 Universidades en los EE.UU., a mediados de 1996. Miles de profesionales con especialidad en mercadeo de actividades no lucrativas trabajan en hospitales, fundaciones, y organizaciones similares. El incremento en el uso de mercadeo en instituciones sin fines de lucro, especialmente en los Estados Unidos, se ha debido a la necesidad de incrementar los fondos necesarios para mantener sus actividades. Tradicionalmente las organizaciones sin fines de lucro dependieron en el pasado de tres tipos de soporte econmico: subsidios de gobiernos, donaciones de corporaciones y donaciones de filntropos. Ms recientemente se han agregado la venta de servicios y venta de productos varios (camisetas, recuerdos, libros, discos, insignias, etc). En todas estas cinco reas esas fuentes de ingresos se han reducido considerablemente o estn en peligro de extinguirse totalmente. Debido a los cambios sociales y polticos, muchas de esas instituciones jugarn un papel cada da ms reducido en la prxima dcada. Uno de los casos ms dramticos, que ilustran este punto, es el de las organizaciones de artes escnicos, las cuales se encuentran en serios problemas econmicos y en peligro de desaparecer. Las compaas de Ballet de Dallas, de Denver, de Oakland, y la sinfnica de Oklahoma, los conjuntos de teatro Boston Shakespeare y el Teatro de Alaska estn permanente o temporalmente suspendidos. El futuro de instituciones dedicadas al arte en los EE.UU. es considerado poco promisorio. No tenemos que hablar de las instituciones dedicadas al arte en la antigua Unin Sovitica, las cuales desaparecieron junto con el gobierno socialista. Las tendencias econmicas se encuentran en contra de las instituciones sin fines de lucro., por razones evidentes:
1. Los presupuestos de los gobiernos se han reducido dramticamente y los primeros recortes han afectado
a las organizaciones sin fines de lucro, muchas de las cuales estn a punto de desaparecer, o han desaparecido.
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2. Las donaciones que daban la corporaciones tambin se han visto notablemente reducidas, por la
necesidad de dar mayores utilidades a sus inversionistas; ante la amenaza de inversiones ms rentables.
3. Reformas significativas en las Leyes de Impuesto a la Renta que han reducido los incentivos para
individuos que hacen donaciones a instituciones sin fines de lucro. Si las instituciones sin fines de lucro desean sobrevivir, ellas debern encontrar nuevas formas de incrementar sus ingresos maximizando las fuentes propias que puedan generarlos. Esto significa inevitablemente que el mercadeo debe jugar cada da un papel ms preponderante en esas organizaciones, el cual que les permita cambiar radicalmente su destino.
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Mercadeo Heurstico o Algortmico

En su libro "Creatividad y Marketing", Duailibi y Simonsen plantean que el mercadeo es un ejercicio permanente de creatividad y que ste proceso es ms heurstico que algortmico. Con esta aseveracin vienen a agregar una definicin adicional para el mercadeo, disciplina cuyos horizontes se amplan por minutos, gracias a los avances tecnolgicos y a la febril imaginacin de los escritores del tema. Un algoritmo es concepto matemtico intensivamente utilizado en computacin para definir un razonamiento lgico que lleva a un resultado pre-definido. Se define como un grupo de reglas o procedimientos no ambiguos para la solucin de un problema en un nmero finito de pasos. Para el desarrollo de programas de computacin - grupo de instrucciones explcitas para conseguir un propsito determinado - se utiliza algoritmos. Lgica pura llevada a su mxima potencia. Por el contrario la heurstica, del griego heuriskein (descubrir) se refiere a una verdad circunstancial, que no se puede verificar, que no puede comprobarse matemticamente. Es en la prctica son las soluciones obtenidas mediante prueba y error. Dicho de un modo ms profesional y que suene mejor a los odos de los puristas: "solucin obtenida por seleccin, conexin y cambios asociativos." [Siempre me ha llamado poderosamente la atencin la facilidad, especialmente de los fillogos, para complicar los conceptos a niveles de oscuridad galctica.] La gran mayora de los procesos empresariales, especialmente el mercadeo, son de naturaleza heurstica. Dado que son humanos los que intervienen en este proceso, y sus comportamientos son impredecibles, no se puede tener seguridad de que las conclusiones que se obtenga sean siempre las mismas. La prueba ms contundente de ello es que la ms famosa Escuela de Negocios, Harvard, adopta el mtodo de casos, utilizando experiencia de la vida real, para la transmisin de conocimientos. Se niega a establecer reglas definidas. En la Escuela de Negocios de Harvard la frase que ms se escucha es: "lo nico permanente es el cambio." El mercadeo, sin lugar a dudas, es un proceso esencialmente creativo, irracional e incierto por naturaleza; muy lejano a ser algortmico. Creatividad es dar existencia a algo nuevo, nico y original. En mercadeo esa creacin tiene como nica limitante que debe estar orientada a satisfacer necesidades del consumidor. El mercadeo, segn lo definen Duailibi y Simonsen, sera la organizacin sistemtica de la creatividad dentro de la empresa. Para ellos el mercadeo es la interaccin de todos los factores operacionales de la empresa y de todas sus actividades funcionales, orientados hacia el consumidor, con el objetivo de lograr su satisfaccin y por medio de ella optimizacin de ganancias de la empresa, proporcionndole condiciones de supervivencia y expansin. Se destaca esta definicin la orientacin al consumidor (mercadeo), en contraposicin con la orientacin a los procesos productivos. que se origina en la revolucin industrial. Aunque la orientacin al mercadeo, como nueva filosofa empresarial, data de los aos 50. Quizs por su naturaleza heurstica, ese cambio de nfasis no ha penetrado, a la fecha, en los pases menos desarrollados. En las emergentes democracias de Europa, antes URSS, ese cambio ha encontrado enorme resistencia de una nomenclatura, que estaba acostumbrada y muy orgullosa de producir, sin tener en cuenta las necesidades del mercado, en una economa casi de guerra, lgica y racional, orientada exclusivamente a la produccin. La evolucin hacia el mercadeo, iniciado con la famosa Perestroika, parece avanzar con lentitud extrema, a la vez que es poco comprendida por la poblacin, pese saborear McNuggets y tener a disposicin TV por Cable. En nuestra Amrica Latina, gran parte de la actividad empresarial vive fuertemente ligada a los procesos productivos, basados en los principios formulados por Adam Smith, en su libro La Riqueza de las Naciones, editado por primera vez en 1776, el cual dieran origen a la Revolucin Industrial. Es bueno preguntarse hasta qu punto la empresa Latinoamericana est interesada en ser creativa y plegarse a la revolucin del mercadeo; luego de tantos aos de orientacin y formacin dada por el Modelo Cepalino, de naturaleza eminentemente productiva. Frente a la globalizacin, que ha trado la competencia a nuestra cancha, la empresa que rehse adherirse al mercadeo heurstico (creativo); a no desarrollar sus productos, su estructura y sus sistemas, a no estar alerta a los descubrimientos desarrollados en otros lugares, est predestinada a desaparecer a muy corto plazo.
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Mercadeo Social
Aunque pareciera a primera vista un contrasentido, el mercadeo social es uno de los desarrollos ms dramticos de los aos 80. El concepto de mercadeo social fue aceptado por agencias gubernamentales en los EE.UU. y a lo ancho del mundo. Este concepto ha sido una poderosa herramienta para influenciar y producir importantes cambios en el comportamiento de grandes grupos de poblacin. En el campo de la salud, el mercadeo social ha ayudado a muchos pases en vas de desarrollo a reducir la mortalidad infantil. Ejemplo de ellos son los logros conseguidos en Egipto y Honduras, donde se ha reducido considerablemente la mortalidad por deshidratacin provocada por diarrea. La planificacin familiar se hizo accesible a grandes poblaciones en Mxico, Costa Rica, El Salvador, Repblica Dominicana, gracias a programas de mercadeo social. Un claro ejemplo del mercado social se encuentra en el que desarroll la Agencia Internacional para el Desarrollo de los EE.UU. (USAID), la cual desde 1985 a 1995 invirti muchos millones de dlares en programas destinados a reducir la mortalidad infantil en pases del tercer mundo. El programa conocido como "Comunicacin y Mercadeo para la Supervivencia de los Nios", ha sido particularmente exitoso y ha ayudado a que muchas agencias gubernamentales miren con mejores ojos el mercadeo social y hayan comenzado a respetar el marketing. No se ha podido dar una clara definicin de lo que es el mercadeo social. Lo que se puede decir es que a diferencia del mercadeo generalmente conocido, el mercadeo social tiene como objetivo influenciar el comportamiento social y beneficiar a grandes grupos de la poblacin y a la sociedad en general. Los programas de mercadeo social no tienen como mercadear un producto o servicio. Su finalidad es distinta, ya sea inducir a las personas a no fumar, conducir moderadamente, o no usar drogas. Los patrocinadores de un programa de mercadeo social intentan conseguir que el mundo sea un mejor lugar donde vivir. El concepto de mercadeo social abarca una inmensa gama de posibilidades. Incluye cualquier esfuerzo planeado y dirigido para influenciar el comportamiento humano. Esto nos lleva a pensar en las posibilidades de que puede existir buenas y muy malas causas que usen el mercadeo social, esto dependiendo de las intenciones de los organismos gubernamentales involucrados. No es lo mismo una campaa de mercadeo social dirigida por una Agencia Gubernamental de un pas confiable como Suiza; a la que puede conducir una organizacin internacional con fines terroristas o de dominacin mundial.
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Mercadeo Ubicuo
Las nuevas tecnologas nos estn llevando a lugares y situaciones desconocidas. La tesis de Seth Godin que las instituciones de la sociedad - gobierno, negocios, educacin y otras - son moldeadas por las tecnologas de la poca, parece ser acertada. El dice que la tecnologa de la Revolucin Industrial trajo como consecuencia la masificacin, lo cual en este momento es evidente y claro. Entre esas tecnologa transformadoras de comportamiento, aparecidas recientemente, se encuentran la computadora y la telecomunicacin asociada a ella. Con una caracterstica agravante, cual es que se esparcen a una velocidad antes desconocida. Hace menos de 10 aos los equipos de cmputo eran grandes en tamao, requeran de lugares especialmente adaptados donde colocarlos y hacerlos funcionar. Ahora se llevan en la palma de la mano y se les llama por ende palm-tops. Estos aparatitos tiene la capacidad de conectarse a la Red, a todo color y en tiempo real, gracias a que tienen conexin inalmbrica a la Red. Con estas nuevas herramientas tecnolgicas disponibles masivamente, nos enfrentamos a formas totalmente revolucionarias e insospechadas de hacer mercadeo. Estos aparatos hacen posible identificar al cliente, sus preferencias, crear productos a la medida del cliente, predecir sus hbitos futuros, llegando a ser un "amigo secreto " del cliente que se anticipa a sus deseos. Bill Gates lo anticip en una entrevista que le hizo Larry King, cuando sacando uno de esos equipos, desarrollados por su empresa, lo mostr diciendo con absoluta seguridad: Esto es el futuro. En el 2002 Bill Gates promete poner a funcionar la red de 800 satlites artificiales de baja altura llamada Teledesic, que tendr cobertura mundial. No habr lugar de la tierra a la cual no llegue. El cliente ya no tendr que ir de un lugar a otro buscando productos y buenos precios. La plaza o mercado tradicional se transforma y desaparece. Da lugar a una nueva plaza el gora (del griego un lugar amplio donde los ciudadanos intercambian ideas y los mercaderes llevan sus mercaderas para vender). Este nuevo mercado puede definirse mejor como mercado ubicuo, entendiendo por tal que est en todas partes y en todo lugar. El cliente individualizado completamente, puede ser alcanzado en cualquier momento, en el lugar en que se encuentre. Le llegar el mensaje oportuno, que el cliente estaba esperando. En el nuevo mercado las reglas son diferentes al mercado tradicional que hemos conocido. En el gora las transacciones son ms rpida (tcnicamente instantneas), est cambiando constantemente, las posibilidades de seleccin son ilimitadas y permite comparaciones inmediatas. En el gora no hay oportunidad para errores -no se tiene segundas oportunidades con el cliente. La ubicuidad en el gora significa estar siempre y en todo momento en contacto con el cliente. Ello permite conocer sus preferencia y adelantarse a sus deseos. Es el mercadeo uno-a-uno, llevado a su mxima potencia, hecho una realidad. Y esto no est muy lejos. La empresa Amazon.com ya lo est haciendo, cuando al ingresar a su sitio Web, el sistema nos reconoce y junto con darnos la bienvenida, presenta una lista de libros que podemos comprar, basndose en nuestras compras anteriores. El programa mensajero de Yahoo nos reconoce apenas nos conectamos a la Red y nos dice quienes de nuestros amigos seleccionados, los que se encuentran en lnea, en el mismo momento que nosotros. La computadoras de manos (Palm Top) a color, con conexin inalmbrica a Internet se han vendido por millones. Cada da se habla ms de la Internet inalmbrica y de las aplicaciones que se pueden desarrollar a travs de dispositivos mviles como celulares, PDA, entre otros. En Europa, Japn y Estados Unidos ya se habla desde hace un ao del m-commerce (M por mvil) y de la introduccin de mayores velocidades para la trasmisin de datos y el nacimiento de la tercera generacin (3G), tecnologa que deparara un futuro sin cables.
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Como se sabe, en las telecomunicaciones se han logrado grandes avances, hace un ao se predijo que el protocolo de aplicacin inalmbrica - Wireless Application Protocol (WAP) era el estndar para replantear el contenido de la Red y mostrarlo en los dispositivos mviles. Incluso se dijo que la aplicacin de la 3G empezara en el 2001, pero parece que no va ser as, y recin saldra al mercado en el 2002 o 2003. Cuando se habla de 3G se dice que la transmisin de datos puede hacerse a una velocidad de 384kb/s hasta 2 MB/s. La industria ya ha empezado a trabajar en esta generacin. En Europa incluso ya se estn gestionando las licencias respectivas, pero lo que se le pide en los equipos de la 3G respecto al manejo de sus funciones es muy complicado y el costo de estos equipos an es muy alto para los fabricantes lo cual hasta ahora impide el ingreso al mercado.
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Merchandising de Personajes
Se conoce como "merchandising de personajes" (character merchandising) la adaptacin o explotacin secundaria de las caractersticas de la personalidad (nombre, imagen, apariencia) de un personaje ficticio o persona fsica. Esto con la finalidad de relacionar esas caractersticas especiales, con productos, servicios o ideas, para crear en el cliente potencial el deseo de adquirirlo, por la afinidad del comprador con el personaje. Cuando se trata de una idea, como es el caso de una ideologa, para que el receptor de la imagen la adopte. La explotacin iconogrfica es antigua. Se remonta a los orgenes mismos de la aparicin del hombre, ente que no puede captar ideas o conceptos sin reducirlos a smbolos: signos, figuras, imgenes. Esto es tener formas concretas de las difusas e impalpables ideas. Mientras ms difusas sean, ms requiere el hombre comn que se las represente como algo concreto, aunque ello sea difcil o imposible de hacer. Algunos ejemplos de este tipo de merchandising son: un juguete que reproduce un personaje de ficcin como Mikey Mouse; una camiseta que tiene la imagen de las Tortugas Ninja; la marca "Alain Delon" de un perfume para hombres; calzado deportivo con el nombre "Andre Agassi". Como sistema organizado, el merchandising de personajes se atribuye a los Estudios Walt Disney, por 1930, en Burbank, California. Cuando la empresa creara los personajes de las tiras cmicas Mickey, Minnie, Donald y otros, uno de los empleados, Kay Kamen, estableci un departamento especializado en la explotacin comercial secundaria de los personajes. Para sorpresa de muchos el xito de la divisin fue inmediato y se comenzaron a otorgar licencias para la manufactura y distribucin masiva de camisetas, juguetes, botones, bebidas, gorros y otros muchos productos, con la imagen de los personajes de Disney. Este tipo de merchandising de personajes tuvo un desarrollo importante en los aos siguientes a 1930. Por los aos 1950, figuras polticas, de la farndula y deportivas autorizaron la reproduccin de su imagen en prendas de vestir. A esto se le conoci como la publicidad de corbatas, porque se comenz a reproducir imgenes en esas prendas. Por los 70 y los 80 se introdujeron programas de merchandising basados en los personajes de pelculas como ET, o Rambo, que tuvieron xitos enormes, alcanzando record de ventas. En 1979 Kenner Products vendi ms de 100 millones de dlares en productos que replicaban los personajes de la pelcula La Guerra de las Galaxias. Esta cifra solo indica las reproducciones de personajes vendidas legalmente. No se tiene registro de las copias no autorizadas o piratas, las cuales deben haber alcanzado cifras superiores a las mencionadas. La imagen del "ch Guevara", por ejemplo, en camisetas, posters, mochilas, banderines y otros productos ha sido uno de los usos espontneos de la explotacin secundaria de las caracterstica de personalidad del conocido, que luego de su fracaso en su intento de llevar la revolucin a Bolivia, en el cual fue capturado y muerto, se convirti en un smbolo de la rebelda contra el "status", lo establecido. El "character merchandising" es sin duda una excelente forma, cuando se sabe explotar, de difundir no solo una imagen, sino tambin el concepto que va adherido en ese "personaje". Maestros en este arte han sido los ms connotados lderes de todos los tiempos, que difunda su imagen en todas las forma posibles. Europa se encuentra llena de imgenes de Alejandro Magno, Julio Cesar, Napolen. En su momento se vendieron a los ciudadanos de los respectivos imperios, los cuales las mantenan en sus hogares, como smbolo de adhesin al rgimen. Lo podemos ver en nuestros pases, en las innumerables estatuas ecuestres que estn en parques y plazas, las cuales se cuenta que representan a algunos de los libertadores. Sentados en un brioso corcel, con su sable al viento, son una imagen permanente de la forma que supuestamente conseguimos librarnos del imperialismo espaol.
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En la actualidad es difcil encontrar una empresa, organizacin o evento que no haga uso de esta forma de conseguir ingresos adicionales, a su actividad principal. El caso de los grupos musicales y artistas que dan conciertos pblicos, encuentran en estos una gran oportunidad para vender toda clase de productos que despliegan sus imgenes.
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Monopolios Naturales y Competencia

En alguna ocasin anterior, refirindonos a los monopolios, indicaba que en ciertos niveles se consideraba que Microsoft es un monopolio natural. Esto es, un monopolio que es necesario y cuya existencia se justifica para el desarrollo de nuevas tecnologas, en este caso de software. Esto pese a las leyes contra lo monopolios vigentes en los EE.UU. El concepto de monopolio natural fue definido en 1974 por Richard Posner, un economista que estudi los monopolios regulados como los servicios de agua potable, la electricidad, el sistema telefnico y la televisin por cable. Generalmente an los gobiernos partidarios de la libre empresa, toleran los monopolios cuando pueden regularlos. En los EE.UU. los han justificado como elementos naturales y aceptables en un sistema clsico de libre empresa. Un monopolio natural es permitido cuando la demanda es satisfecha econmica y eficientemente por un solo productor; cuando la competencia resulta en duplicidad; la inversiones es desaprovechada, y como consecuencia falla en operar como mecanismo regulador. Del mismo modo que la empresa Bell Telephone (AT&T), anteriormente, fuera considerada como monopolio natural y tuvo la oportunidad de invertir sus fabulosas ganancias en investigacin y desarrollo, sin competidores molestos, por casi 100 aos. Muchos de los resultados de las investigaciones de los Laboratorios de la Bell Telephone, como las microondas, por ejemplo, se han convertido en los hornos que utilizamos en nuestros hogares, al igual que otros descubrimientos en procesadores que utilizamos en las computadoras personales o en instrumentos mdicos. Esto no sin contar con otros que se convirtieron en destructivas armas ofensivas. Esta aseveracin pareciera confirmarse ahora, que tres aos despus de las acusaciones de monopolio presentadas contra Microsoft, los competidores que cabildearon con insistencia en busca de que la corporacin fuera fragmentada consideran que Microsoft sta ms poderosa que nunca. El asunto ms inmediato para el mundo de la alta tecnologa es el poder que Microsoft est adquiriendo mientras incluye un monto creciente de software en su nueva versin de su sistema operativo, Windows XP, y vincula ms aplicaciones de Internet a travs de sus iniciativas .NET y Hailstorm. Como se dira en buen romance, es una lucha de tigre suelto contra burro amarrado, la que enfrentan los desarrolladores de software independientes, que tratan de imponer el concepto de cdigos abiertos, para que la humanidad en general se beneficie de los avances tecnolgicos en el futuro. Pienso que estamos lidiando con el competidor ms inmoral de los ltimos 30 aos en la tecnologa y ellos slo se estn volviendo ms fuertes, indic Matthew Szulik, jefe ejecutivo de Red Hat Inc. una compaa con sede en Carolina del Norte, especializada en software para sistemas de cmputo de cdigos abiertos. Todo lo que la industria ha querido siempre es un campo nivelado de competencia, indic el personero de la empresa productora de software basado en Linux. Sun Microsystems, otra gran competidora, mantuvo la esperanza de algn tipo de penalizacin contra el "abuso'' del "poder monoplico'' por parte de Microsoft. En un comunicado, la empresa Sun expres confianza en que el nuevo juez que ser nombrado para revisar el caso anti-monopolio "actuar decisivamente para asegurar que la actividad ilegal de Microsoft y el dao que ha causado a la industria y a los consumidores sean remediados de manera forzosa y permanente. Microsoft afirm, como lo ha venido haciendo desde los inicios de esta demanda, que sus estrategias para combinar soluciones son nicamente en beneficio de los consumidores y acelerar el desarrollo de la Internet. (Ahora resulta que nos quieren hacer creer que Bill es tan altruistas como San Francisco de Ass). Pero muchas compaas desarrolladoras de software sostienen que el objetivo real de Microsoft consiste en posicionarse como la entidad omnipresente y omnipotente en las computadoras personales y en la Internet tomando o imitando las mejores caractersticas de los productos de la competencia.
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La empresas competidoras han estado de acuerdo y se han mostrado complacidas con la decisin de que la corte hubiera confirmado un elemento esencial del caso: que Microsoft utiliz ilegalmente su monopolio para obtener una ventaja injusta. Microsoft est siempre en una posicin para copiar lo que uno tiene, integrarlo con Windows y regalarlo'', dijo el director ejecutivo de Oracle Corp. Larry Ellison, en una entrevista hecha hace poco. La pregunta del milln en este caso es: Cuales son las organizaciones o empresas que reciben primero que nadie la informacin necesaria y completa para utilizar las nuevas tecnologas, que son desarrolladas por los monopolios naturales?.
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Necesidad del Cliente

La atencin de los ejecutivos debe enfocarse en el crecimiento de las oportunidades en los aos venideros, no slo en el rendimiento a corto plazo. Abundan los ejemplos de las mejores compaas que han perdurado, de xitos interrumpidos en trminos de rendimientos anteriores, pero que desafortunadamente han descuidado la necesidad de (1) reinventar sus actuales procesos, y (2) definir estrategias a corto plazo y visiones a largo plazo para remodelar sus negocios en la medida que el mundo cambia. La prioridad de cada compaa an es lograr una alta productividad para reducir los costos y precios al consumidor. Igual de importante es la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios proporcionados. La integracin de las operaciones y sistemas de los comerciantes minoristas, sus proveedores y la logstica dentro de un canal de flujo continuo de informacin y productos es la clave para sumarse a la reingeniera a corto plazo. Las compras en el hogar y los servicios de entrega a domicilio pueden ser componentes vitales de la transformacin de la industria. Las compaas que estn o deberan estar directamente involucradas tienen que empezar con la mejora de sus operaciones para aprovechar estas nuevas oportunidades. Otras indirectamente afectadas se encuentran ante la posibilidad de usar estas predicciones para ayudar a definir sus visiones, estrategias y tcticas a la luz de sus propios anlisis. Debido a la llegada amenazadora de la ola de compras desde el hogar, algunas compaas deberan haber cambiado hacia mecanismos ms avanzados para alcanzar la cumbre. Algunos ejemplos de reas de necesidad, y por ello de un gran potencial de recuperacin de la inversin, son las que siguen: Software de compras interactivas en el hogar, con revisin del catlogo y registro del pedido. Hardware de interfaz en video para las compras interactivas desde el hogar. Servicio pblico de computacin para compras desde el hogar y bases de datos de clientes. Centros de distribucin de la entrega a domicilio en la localidad. Transporte comn para la entrega a domicilio de la localidad. Servicio y catlogo de buzones electrnicos. Servicios de fibra ptica en casa.
En el futuro inmediato, las compras interactivas en el hogar ofrecern mayor comodidad a los clientes. A travs de la realidad virtual, si lo desean, sern capaces de hablar interactivamente con vendedores en una tienda minorista, y ver los productos que se ofrecen en tres dimensiones, probarse ropa y zapatos en sus imgenes tridimensionales de tamao natural. Tendrn acceso instantneo a los artculos que ofrece cada proveedor y comparar los precios de todos ellos. Como los mayoristas sern eliminados, los precios sern ms bajos. Finalmente, el tiempo de cada cliente para actividades de esparcimiento se expandir y el ambiente estar libre del trfico y la consecuente contaminacin. Es importante, para las empresas y para los individuos involucrados en los negocios y ocupaciones en decadencia, medir los cambios en trminos de tiempo. Cuando estos cambios se valoran como acontecimientos a largo plazo lgicamente se ignoran, especialmente por los negocios que estn luchando por sobrevivir o aquellos cuya necesidad ms importante es reinventar los procesos. Pero quienes evalan los cambios a corto y mediano plazo, y quienes no estn amenazados por la extincin, podran ser negligentes al ignorar la demanda de cambio en los negocios para alcanzar, como mnimo, una supervivencia a largo plazo, o mejor el liderazgo en la industria.
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Objetivos de Venta
En una fuerza de ventas bien manejada y productiva se debe especificar objetivos para el esfuerzo global, para las regiones (si la fuerza est organizada de manera geogrfica) y para cada individuo. Los agentes de ventas tienen derecho a conocer qu nivel de desempeo y productividad se espera de ellos. El logro de objetivos no slo representa una herramienta para la medicin de resultados, tambin ofrece un estmulo motivacional muy poderoso para quien se desempea en el nivel individual. Por tanto, la prctica que algunos gerentes de ventas se permiten en el sentido de establecer objetivos enormes y no viables para sus agentes de ventas, a fin de tenerlos de puntillas, no es una estrategia muy productiva. El peligro de esta estrategia tiene dos vertientes: los agentes de ventas se quedan desmotivados por completo cuando observan que son incapaces de lograr sus metas a pesar de un trabajo dedicado; incluso es ms grave el hecho de que los planes de la compaa entren en un total desarreglo luego de publicar presupuestos de ventas inflados. Al definir los objetivos de la fuerza de ventas, es necesario recordar que deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende un estndar de desempeo efectivo: Mensurabilidad: lo ideal es que los agentes de ventas sean capaces de finalizar un da de trabajo y evaluar su propio nivel de logro de acuerdo con los estndares que les fueron asignados. De este modo, si se especifican los objetivos en trminos de las unidades vendidas, puede determinarse con sencillez si se cumpli con la cuota del da o de la semana, segn la naturaleza del negocio. Relevancia: los objetivos asignados a los agentes de ventas deben ser relevantes y apropiados para su trabajo. Si venden aeroplanos, el nmero de llamadas por da es un estndar por completo irrelevante del desempeo. El primer principio del manejo efectivo de ventas es identificar y definir los factores de xito ms relevantes de la tarea de ventas. Ser relevante y no mensurable es tan malo como ser mensurable y no relevante. Ambas condiciones deben considerarse y cumplirse. Justeza: en una organizacin que busque conducir sus asuntos de una manera decente y colaborativa, es importante que los objetivos dados a miembros individuales del equipo sean justos y factibles de obtener por gente bien capacitada y dedicada. Donde estos objetivos estn mal enunciados con relacin al desempeo operacional del rea, uno podra duplicarlos, triplicarlos o cuadruplicarlos. La falta de justeza a este respecto es sinnimo de la inexistencia de estndares de desempeo. Sin embargo, la persona responsable de decidir sobre el conjunto ms adecuado de criterios de desempeo en un conjunto determinado de circunstancias debe examinar esta lista e intentar evaluar cada elemento en un dispositivo de discriminacin sencillo que se proporciona del lado derecho de la forma. Cualquier elemento que obtenga una calificacin alta (digamos de 3 o 4), luego de una discusin exhaustiva con todos los involucrados, es probable que deba incorporarse a los trminos de referencia de los agentes de ventas y de la medicin del desempeo del sistema.
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Outsourcing Informtico
Parte esencial de la globalizada economa actual el outsourcing ha estado ocurriendo por dcadas. Sea cual sea la opinin que se tenga sobre la globalizacin esta, al igual que el outsourcing, tiene una vieja historia. Por los aos 1830 la industria textil inglesa lleg a niveles de tanta eficiencia, que los manufactureros de la India no pudiendo competir, contrataron para hacer el trabajo en forma de outsourcing empresas de Inglaterra. El incremento exagerado y creciente de la competencia est exigiendo a las empresas mayor productividad y eficiencia en la utilizacin de sus recursos, especialmente los valiosos recursos humanos. Esto les est obligando a concentrarse con todo su potencial de recursos en lo que les produce mayor utilidad. Las actividades accesorias y no esenciales, son delegadas a entes externos a la empresa. Esa contratacin externa de recursos, es conocida como outsourcing. Outsourcing informtico Por el ao 1970, fue comn para las empresas de computacin exportar sus entradas de datos al exterior. Esto continu en 1980, cuando contabilidades, facturacin y proceso de palabras se convirtieron en trabajos outsourcing. El servicio de outsourcing informtico ofrece a las empresas la posibilidad de optimizar sus proyectos, por medio de la gestin externa de todos o parte de sus procesos informticos. Este tipo de servicio resulta beneficioso para empresas para las cuales los servicios informticos son una herramienta y no una finalidad. La empresa prestataria del servicio es la que tiene personal especializado y altamente calificado en el rea de sistemas. El outsourcing informtico permite satisfacer necesidades informticas de carcter temporal, permitiendo disponer de personal calificado por perodos definidos. Esto es mientras dure el proyecto de desarrollo, sin tener que crear un departamento con personal propio. El outsourcing informtico representa para IBM el 40% de la unidad de servicios (IBM Global Services), cuyos ingresos en 2004 superaron los 50,000 millones de dlares. En Espaa, el mercado de la subcontratacin de servicios tecnolgicos gener 1,562 millones de euros en el 2003, segn un informe de la empresa DBK. Ventajas del Outsourcing Informtico A travs del Outsourcing se consigue contratar servicios eficientes, altamente calificados. El outsourcing ofrece la actualizacin tecnolgica que es difcil de conseguir internamente. Adquirir lo ms avanzado de la tecnologa sin contratar y capacitar personal interno. Disponer de servicios informticos en forma instantnea. Enfocar a los ejecutivos y a la empresa en su funcin principal. Dedicar los recursos a funciones que estn fuera de control. Reducir y controlar gastos de operacin. (En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas usando outsourcing reducen sus costos en forma notable. Tener acceso a capacidades de clase mundial. Una sola cuenta total por el servicio recibido. Mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista.
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Planeando una Campaa de Venta por Telfono

Al igual que toda actividad, una campaa activa de ventas por telfono se debe analizar y preparar cuidadosamente, para asegurarse del xito. Julio Cesar no conquist las Galias, ni Anbal lleg a Italia con sus elefantes, sin haberse preparado y sin haber tomado en consideracin toda la logstica que esas empresas requeran. Cuando se prepara una campaa de publicidad, la mayora de las personas entiende que se debe contratar a especialistas, como es el caso de las Agencias de Publicidad. Es curioso que cuando deseen hacer en sus empresas campaas de venta personal o venta por telfono, piensen que se puede hacer sin ayuda de ningn tipo. Una campaa de ventas por telfono que no considera anticipadamente todos los elementos que ella conlleva, est predestinada al ms absoluto fracaso. Ha sido corriente or a ms de algn "gur-expositor" de mercadeo diciendo: "la venta por telfono no funciona". Ello en principio es verdadero, y se debe agregar, "cuando no existe una planificacin adecuada o se ha carecido de ella totalmente". Veamos algunos de los pasos que se debe tener en cuenta, antes de iniciar una campaa de ventas por telfono, en forma esquemtica. Iremos analizando ms adelante cada uno de ellos en detalle. 1. Planeacin: Fijar Metas y Objetivos Determinacin Mercado Objeto. Cronograma de Actividades. Apoyo de Correo Directo, Folletos, etc. Determinar el personal necesario. Inicio y trmino en fechas fijas. Tiempo - Objetivos - Resultados. Guin: Estudio producto, desarrollo y prueba guin. Estudio objeciones y excusas. Materiales de capacitacin. Ayudas visuales. Fases de capacitacin: terica y prctica. Base Datos clientes. Actualizacin datos. Diseo formularios reporte, pedidos, entrega y cobro. 2. Ensayo Piloto: Contratacin y capacitacin personal para la prueba. Prueba del programa en muestra del mercado. Anlisis de resultados. Correcciones al sistema. Revisar presentacin y objeciones con los vendedores. Hacer ajustes a la presentacin. Ajuste a la campaa de ventas. 3. Fase de Ejecucin: Iniciar la campaa de ventas. Supervisin, controles y correccin. Anlisis de Resultados.
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La fase de planeacin de una Campaa de Ventas es fundamenta para asegurar resultados positivos. Todos los elementos que pueden influir en los resultados deben ser cuidadosamente anticipados, analizados, y preparados. No nos cansaremos de repetir, que muchos gerentes creen que solo contratar a los vendedores y entregarles una lista de precios es suficiente para conseguir unos objetivos sacados de la manga. Esto es como enviar a luchar guerreros armados con lanzas, contra soldados que usan fusiles automticos con miras laser y balas de porcelana. Conocimiento del producto, tcnicas de venta, entendimiento de metas, nivel de logro, motivacin constante, y supervisin y asistencia oportuna, son factores que se debe tomar en cuenta. Ayudas visuales, constante estudio de respuestas a las objeciones presentadas por los clientes, atencin de casos difciles, margen de negociacin en los precios, son otros elementos que deben ser consideradas de antemano.
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Poblacin y Mercadeo
El origen de los humanos, como actualmente los conocemos, data de unos 2.5 millones de aos, de acuerdo a las investigaciones del paleontlogo y antroplogo Richard Leakey, Director del Museo Nacional de Kenia. Nos demoramos unos dos y medio millones de aos en llegar a ser 300 millones de habitantes del planeta tierra. Esta era la cifra estimada de habitantes cuando se paseaba por el desierto Juan Bautista, y Jess era tan solo un muchacho, sin futuro alguno, que viva en un territorio invadido y dominado por las legiones romanas. En la actualidad superamos los 6 mil millones de habitantes. El pasado 12 de octubre, el "reloj de la poblacin" del Programa de las Naciones Unidas conocido como "Interactive Population Center" marc el nacimiento del tripulante 6 billones de nuestro Planeta Tierra, un momento de especial inters por lo que esto implica y las perspectivas a corto y mediano plazo de esta "nave espacial" en que estamos todos metidos, en medio de millones de galaxias. La poblacin se ha duplicado desde 1960 al da de hoy, y se calcula que se seguir incrementando en 77 millones de personas por ao. Esto es, nos hemos multiplicado 20 veces en los ltimos dos mil aos. Se estima que para el ao 2020 llegaremos a la cifra de 9 mil millones de seres humanos, distribuidos por todos los continentes y en su gran mayora amontonados en las grandes ciudades. Dentro de unos 20 aos, China e India tendrn cerca de 2 mil millones de habitantes cada uno. Para esa misma poca los EE.UU. tendrn unos 450 millones de habitantes y Brasil unos 400 millones. El crecimiento desigual de la poblacin y los recursos econmicos ha dado lugar a diferencias entre pases muy ricos, ricos, pobres y pobrsimos. Eufemsticamente los economistas, polticos y burcratas no le llaman de esta forma para no ofender la mayora de los votantes. Les dicen pases post-industrializados a los ms ricos, esto es a Estados Unidos, Suecia y Japn. A los menos favorecidos por la fortuna, como todos los pases de Latinoamrica, se les llama pases menos desarrollados o LDCs, por less developed countries, lo cual suena elegantsimo, y no ofende a nadie. (Cualquier cosa que se diga en ingls ltimamente, suena menos ofensiva, aunque sea una grosera, quizs porque pocos conocen el significado). La diferencia entre unos y otros est en el ingreso interno bruto, o dicho de otro modo el sueldo que recibe cada pas. Este sueldo del pas al ser dividido entre los habitantes, da una suma que se supone recibe cada habitante, lo cual es el ingreso per cpita. (Naturalmente esto no es cierto, porque al igual que en la vida real hay unos que reciben mucho y hay otros que recibimos mucho menos). Para mostrar la enorme diferencia existente pongamos dos ejemplos extremos. En el ao 1995 el ingreso per cpita en Suiza era de US$ 37,000 dlares anuales. Ese mismo ao los Estados Unidos tenan un ingreso per cpita de US$ 27,000 anuales. Estados Unidos es el mercado por excelencia. Con una poblacin cercana a los 300 millones, de ingresos per cpita elevada y enormes recursos naturales, es el primer comprador del mundo. El americano medio es altamente receptivo a las innovaciones y nuevas ideas de productos de consumo e industriales. La libertad de comercio existente en EE.UU., y la mnima intervencin del Estado permite oportunidades muy superiores de acceso al mercado de la existente en la gran mayora de los pases. En los pases de Latinoamrica el ingreso per cpita no pasaba de US$ 1,500, siendo en algunos de nuestros pases una suma mucho menor. Por su parte en Hait, Bangladesh y Nigeria el ingreso per cpita era menor a US$ 300 dlares anuales en 1995. En verdad el mercadeo no se relaciona tanto con el nmero de habitantes y el ingreso per cpita, como con los medios y formas que se logra identificar necesidades del mercado, para satisfacerlas en forma ingeniosa, en cada sociedad en particular. Naturalmente es menos trabajoso encaminar los esfuerzos de mercadeo a satisfacer las necesidades en pases ricos e industrializados, donde existe una sociedad siempre a la bsqueda de satisfaccin de necesidades nuevas y cambiantes, lo cual los convierte en mercados altamente dinmicos.
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En pases pobres, como en la India, donde el ingreso per cpita es inferior a $300 dlares, se debe recurrir a formas altamente imaginativas para hacer mercadeo, creando nuevos productos y adaptndolos a las condiciones locales. Un ejemplo de ello fueron las linternas que tienen pilas que se cargan con energa solar, desarrolladas en la India. O la distribucin de gas propano butano en cilindros de pequeo tamao y muy bajo costo, para satisfacer las necesidades mnimas de la familia. En otros lugares, Botswana, se ha mercadeado e instalado exitosamente calentadores solares, disminuyendo los requerimientos de energa elctrica. En pases desarrollados resultara inconcebible el vender cigarrillos sueltos, como se hace en los pases de Centroamrica. En este caso el comerciante, desarrolla una funcin de distribucin de mercadeo inteligente, poniendo el producto a un precio que el consumidor medio puede pagar y en condiciones atractivas. (En los pases mencionados la economa es principalmente agrcola. Un 60% de la poblacin es campesina y recibe salarios muy bajos, pagados semanal o diariamente). Existe grandes oportunidades para el mercadeo de productos en unidades menores o pequeas, especialmente en los pases pobres, donde la mano de obra es abundante, los sueldos bajos y el capital escaso. La mayor parte de este crecimiento de la poblacin humana se dar en los pases ms pobres y menos educados del mundo.
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Portafolio de Productos
BGC, Boston Counsulting Group, desarroll hace algunos aos una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del BCG en el ao 1970, con el ttulo de El Portafolio de Productos. El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que gener el principio conocido como la administracin del portafolio de productos. Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administracin de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes caracterstica relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la reevaluacin. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo. Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, como el mencionado, son mtodos que permiten a la direccin de la empresa determinara la posicin competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribucin que da el producto, en comparacin con otros. Este anlisis puede ser de productos o lneas de productos. El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relacin con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, segn esta teora, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogacin y perros. Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participacin importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como estn en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. Vacas lecheras. Estos tambin tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generacin de efectivo. Los signos de interrogacin. Estos productos, segn el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atencin, para que tengan una participacin importante en la mezcla de productos. Perros. Son productos de baja participacin en mercados de crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversin de recursos de mercadeo. Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relacin con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posicin competitiva. La matriz se divide en cuatro reas, como se muestra en el grfico de la izquierda. Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer anlisis y proyeccin del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocacin en la matriz depender de su comportamiento en el mercado. Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la direccin una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos. Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner nfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.
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Promociones a Granel
La promocin de ventas se entiende que son incentivos transitorios destinados a impulsar la compra de productos. Las promociones tienen como objetivo incrementar las ventas por medio de atractivos, adicionales al producto principal, que se da al comprador y las cuales representan una ganancia adicional. Originadas como la forma de salir de artculos pegados en las bodegas y que entraban en franca obsolescencia, las promociones han ido tomando forma y consolidndose como estrategia de mercadeo. Entrega de productos gratis, descuentos directos, regalos, concursos son algunos tipos de promociones. De hecho las agencias dedicadas exclusivamente a desarrollar promociones, ya pueden encontrarse en nuestros pases. Estas organizaciones dan servicios completos y exclusivos de promocin, al igual que lo dan las agencias publicitarias en materia de publicidad. Estas organizaciones se encargan de hacer los estudios de mercado, determinar los mercados objetivos de las promociones, desarrollarlas y evaluar los resultados, en paquetes tipo llave en mano. Numerosos son los factores que han impulsado las promociones. Quizs el ms evidente es el incremento en los costos que ha experimentado otros medios de comunicacin con el mercado, como es la publicidad en los peridicos y la televisin. Esto ha llevado a las empresas a buscar formas ms econmicas de atraer clientes. No solo atraerlos, sin que atraerlos con mayor rapidez, lo cual las promociones tienen una enorme ventaja sobre otras formas de llegar al mercado. Para la empresa es indispensable contar con flujos de caja favorable, que le permita pagar a sus proveedores y empleados oportunamente. Las promociones son una forma de conseguir efectivo rpidamente, sin tener que recurrir a onerosos prstamos o sobregiros bancarios. En especial en nuestros pases donde las ventas son marcadamente cclicas (entrada a clases, da de la madre, navidad) las promociones son de gran ayuda para industriales y comerciantes. Esto en especial en las temporadas bajas, cuando los compradores no aparecen por semanas, siendo esos perodos de cero ventas. Los compradores dudan de las promociones y para muchos no pasa de ser una forma ms de engao de los comerciantes, que siguen teniendo, al igual que los polticos, baja credibilidad. El ganarse viajes a lugares exticos, carros de lujo o elegantes residencias, con poco esfuerzo, es uno de los incentivos que ofrecen las promociones para la mayora de las personas. El silogismo es simple. Si compro en el Supermercado XXX, puedo tener algo que no puedo comprar. Entonces, compro en ese lugar que alimenta mis sueos. Todas las actividades de marketing son en el fondo una forma prosaica de crear sueos. Las actividades de promocin han crecido descomunalmente por todo el mundo, consiguiendo una parte importantsima de los presupuestos de mercadeo de las empresas. Latinoamrica no es una excepcin y en nuestras capitales podemos ver la ola de las promociones arrasar por doquier. Aadir un incentivo estratgico a la compra siempre ha sido una eficaz forma de conseguir rpidas decisiones de compra. Para ser eficientes las promociones deben ser simples y fcilmente percibidas por los consumidores. Deben dar una recompensa muy grande, en comparacin con la compra realizada. Mientras ms grande el premio mayor efectividad tendr la promocin. De hecho nadie se toma la molestia de calcular las posibilidades de ganar, que son normalmente una en mucho millones. Al igual que los aficionados a la Lotera y las carreras de caballos las promociones tienen adictos. Se trata de una mezcla entre comprador y jugador, personaje el cual debe identificarse y dirigir a ellos las promociones. De este modo, si la promocin es organizada en forma regular y peridica, los mismos compradores-jugadores seguirn llegando al local, para recibir la eventual recompensa que da la promocin. Es una forma de conseguir la fidelidad de un cliente al cual el precio no le importa mucho.
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Es una prctica bien conocida ofrecer durante pocas de venta baja, la promocin 2x1, esto es compre uno y lleve el otro gratis. Con esto se trata de incentivar el uso de ciertas marcas o para dar a probar un producto determinado. Los productos alimenticios usan esta tcnica para dar degustaciones. No solo eso, han aparecido empresas que son completamente 2x1, en las cuales por todo producto que se compre, se recibe otro igual gratis. Una de las primeras en aparecer fue una pizzera que incluso lleva ese nombre: 2x1, y en las cuales por cada pizza comprada dan otro igual en forma gratuita. Gratuita, o es que descubrieron la forma de bajar el costo para competir exitosamente? Los secretos del xito de toda actividad son tres: planificar, planificar y planificar. Esto significa que al igual que la venta personal y la publicidad, la promocin tiene que ser incluida dentro del Plan de Mercadeo, como un programa que se llevar efecto en un periodo determinado, tendr objetivos especficos, lo administrar un responsable y se controlarn los resultados.
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Publicidad e Internet
Cuando pensamos en la palabra publicidad, recordamos distintos anuncios e incluso la palabra "swapping". Y es que nos encontramos anuncios en los peridicos, en las revistas, en los carteles publicitarios de la calle, en el cine, en la radio, en Internet y en la televisin. En la mayora de medios, los anuncios que no nos interesan son eludibles, en tanto que podemos desviar la vista o no escuchar lo que omos, o simplemente cambiar de canal o de emisora, realizando el ya tan famoso "swapping". Por eso las agencias de publicidad intentan que sus anuncios sean cada vez ms espectaculares, ms vistosos, y as ganando en calidad hagan aumentar el nmero de pblico que se fije en ellos, lo que repercutir de una forma evidente en la efectividad de los mismos. Internet empez, en trminos de publicidad, por debajo de los anteriormente mencionados medios de comunicacin, ya que la calidad de sus anuncios no era buena, tampoco se poda hacer mucho en un pequeo banner, y adems no lograban la atencin del usuario, que es al fin y al cabo lo que interesaba a la empresa que se anunciaba. Pero esta situacin ha cambiado radicalmente, rebasando de forma espectacular las posibilidades de Internet en comparacin con las de los otros medios. La capacidad publicitaria de la Red, con la que las empresas pueden presentar y especificar sus productos y que no todas utilizan, posibilita ofrecer a los clientes en potencia de una informacin clave para su compra. En la red, adems de los tpicos banners, que vendran a ser como carteles de propaganda, existen las webs propias de cada una de las empresas, y la publicidad push que funciona mediante subscripciones. El primer negocio que empez a funcionar a travs de Internet fue el de la publicidad. Bsicamente, consista en agregar en las partes ms visitadas de la WWW, normalmente en la portada o pgina principal, un anuncio en forma de banner. A partir de este mdulo publicitario y mediante un link, se permita al usuario de la web desplazarse hasta la WWW del anunciante, pudiendo profundizar en sus artculos. Esta forma de publicidad sigue vigente, aunque actualmente se han aadido nuevos caminos por dnde llegar al cliente de una forma ms directa, e incluso pudiendo vender el producto desde la misma Red. Una va ms directa es colocar los anuncios en los espacios de la Red para usuarios especficos, por ejemplo poner propaganda de una tienda de discos en una web musical. Otro sistema, que actualmente se est poniendo muy de moda es el que se realiza mediante el push, que en todo momento tiene la ventaja de segmentar al pblico segn sus preferencias, las cuales se denotan en el momento de realizar la subscripcin. Por tanto, podramos dividir la publicidad en Internet en tres grandes grupos. Aunque estn en todo momento interelacionados, se realiza esta subdivisin segn su capacidad de alcance a los usuarios : Anuncios pull Son los tpicos banners que nos encontramos en la mayora de webs. Se caracterizan por la sobriedad, aunque sus creadores intentan incrementar su grado de vistosidad, ya que deben de llamar la atencin del usuario, y adems explicar mediante un eslogan su propsito. Webs Otra forma de publicidad, es la de remitir a los usuarios de Internet a que naveguen por una pgina perteneciente a una firma comercial. Lo que se intenta es ofrecer una serie de entretenimientos, suficientemente atractivos como para que los internautas entren en la web, y mostrar informacin sobre sus productos. De esta forma, se pretende atraer a los usuarios con aplicaciones superfluas, llmense salvapantallas o concursos, y conseguir presentar productos a posibles clientes. Anuncios "push" Este tipo de propaganda llega al usuario mediante una subscripcin, que este ha realizado de forma gratuita, con alguno de los programas que lo permiten. Entre ellos el software ms conocido es el de PointCast Network. Un usuario se subscribe indicando sus puntos de inters, de los disponibles dentro del servicio. Al recibir la
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informacin deseada se insertan un conjunto de anuncios, segn han acordado el anunciante y la empresa distribuidora tipo push. PointCast fue la introductora de los anuncios animados, y stos se han extendido por Internet formando parte tambin de los de tipo pull. Los intereses de las empresas anunciantes se centran en el nmero de personas y en el tipo de personas que ven el anuncio. Por eso el objetivo de las empresas es poder segmentar el pblico, tema ms fcil de tratar en la Red que en otros medios muy populares (en el sentido de generales), como en el caso de la televisin. Y es que en Internet, a excepcin de los buscadores y otros servicios generales, las WWW son bastante especficas, lo que ayuda a las compaas a decidir el lugar donde colocar el anuncio, pues los usuarios se distribuyen en la Red por sus preferencias. En cambio es muy complicado valorar la audiencia de los anuncios en Internet, por la gran cantidad de tipos de contrato publicitario que se llevan a cabo. Por este motivo, hay empresas que slo realizan contratos por los que se paga por nmero de clicks que se consigan al banner. Es decir, se ha llegado al extremo en que slo se contabilizan aquellos cibernautas que clickando en el anuncio acceden, mediante un link, a la web de la empresa que realiza la propaganda. Internet est predestinado a ser el medio de comunicacin ms popular en todo el mundo, y como tal tambin adquirir en el sector publicitario un peso especfico importantsimo, lo cual incidir notablemente en la mejora de la Red y de sus webs. Toda esta evolucin positiva de Internet, ser posible gracias a las fuertes inversiones que recibir desde empresas con intereses propagandsticos. Y es que las empresas se decantan siempre por el medio por el que pueden llegar mejor al cliente, consiguiendo sus propsitos de buena imagen y calidad, aspectos clave para conseguir la venta. No obstante hay que tener en cuenta que en la actualidad, la inversin publicitaria en la Red es irrisoria comparada con la realizada en el global de medios de comunicacin, y entre la realizada en Internet se estima que un 50% aproximadamente corresponde a empresas relacionadas con la informtica. Entonces, podemos reflexionar ante el largo camino de progreso que queda por recorrer. Sin embargo, viendo las expectativas de evolucin, hasta dnde puede llegar Internet con la inestimable ayuda de la industria publicitaria?
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Reclutamiento y Seleccin de Vendedores

Los recursos humanos de cualquier organizacin constituyen su activo ms importante. El xito de cualquier operacin de ventas depender en gran medida del calibre de su personal, incluyendo gerentes y supervisores. Por ello las polticas y mtodos que adopte, y tenga por escrito una organizacin para conseguir su fuerza laboral, son importantsimos. Planeamiento de las necesidades de personal La cantidad de personal necesario que requiere una empresa de venta directa, o un departamento de ventas cualquiera, est determinado por diferentes factores, tales como: (a) rotacin del personal. (b) tasa de crecimiento de la organizacin. (c) mercado meta que se trata de cubrir. Una tasa de rotacin alta significa que se debe estar constantemente buscando nuevo personal, para llenar las vacantes que dejan las personas que renuncian, son despedidos, etc. Por ejemplo, si se emplea gran cantidad de muchachas jvenes es de esperar que ellas trabajen por tiempo corto, porque continan sus estudios, contraen matrimonio o toman permisos pre y post natal, etc. Otro factor que afectar las necesidades de nuevo personal es la tasa de crecimiento de la organizacin. Esto est determinado por factores externos, tales como el crecimiento econmico del pas, o factores internos, como los incrementos en venta y produccin. La determinacin del personal necesario para desarrollar una campaa de ventas es una operacin aritmtica simple. Imaginemos que se quiera, cubrir por este medio, un mercado meta de 5,000 clientes potenciales. Si conocemos que un vendedor hace 5 contactos completados por da, 5 vendedores completarn 25 visitas diariamente. Utilizando 5 vendedores se requerir 200 das hbiles para contactar a todo el mercado meta. Esto es 5,000 prospectos, dividido entre 25 llamadas diarias. Si se quiere cubrir ese mismo mercado meta en 100 das hbiles se deber duplicar el personal. Este clculo es slo un ejemplo que puede tener muchas variables, tales como mayor productividad en las llamadas, ms horas de trabajo, mayor cantidad de visitas completadas, etc. Reclutamiento de personal Existe numerosas formas de reclutar el personal requerido para una operacin de venta personal. El mtodo tradicional de hacer reclutamiento es colocar anuncios en peridicos. Indudablemente, un anuncio en peridico de alta circulacin, es una de las ms rpidas y eficientes maneras de conseguir formar un grupo de buenos elementos para trabajar en ventas. Otras formas de reclutamiento son hacerlo por medio de amigos y conocidos, utilizando centros de influencia, o simplemente reclutando personal dentro de la misma empresa. Otra fuente de personal son escuelas tcnicas o universidades. Muchos estudiantes deben interrumpir sus estudios por falta de recursos. Existe abundante cantidad de talentos entre los jvenes que necesitan trabajos temporales o de medio tiempo, de entre los cuales pueden encontrarse excelente personal de ventas.
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Seleccin del personal de ventas Las teoras y libros escritos sobre el tema son incontables. La realidad es que sigue siendo una de los retos ms serios para cualquier gerente de ventas la seleccin de personal. Al igual que para cualquier actividad laboral, la seleccin de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atencin. Es natural para los gerentes de venta asumir que es prioritaria la habilidad para vender. Pero, en ventas existe habilidades que son prioritarias. El nico estudio cientfico sobre la venta, mencionado por Anne Anastasi en su libro "Psicologa Aplicada," menciona que las caractersticas de todos los buenos vendedores son: capacidad de comunicacin y orientacin a dar servicio. Seleccionar el personal apropiado es un arte que se practica mejor escuchando. Una de las ms difciles tareas para los gerentes de reclutamiento y seleccin, es escuchar lo suficiente para conocer lo que el solicitante tiene para ofrecer en el trabajo. Jack McQuaig, un conocido y respetado especialista en reclutamiento de personal recomienda lo siguiente: "El carcter de una persona est formado al momento de usted seleccionarlo. No trate de modificar ese carcter despus de contratarlo. Si necesita personal muy trabajador, contrate personas que sean muy trabajadores. Si necesita personal lder, contrate lderes. Asegrese que el carcter de las personas cumpla con los requisitos del trabajo, antes de contratarlos".
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Seleccionando Vendedores
Es abundante la literatura que existe sobre la forma de seleccionar vendedores, escrita principalmente por profesionales del rea del desarrollo organizacional de pases desarrollados. En nuestros pases los candidatos a vendedor con que nos encontramos se caracterizan, lamentablemente, por un bajo nivel de logro y su alta afiliacin. Esto significa en pocas palabras que por estos lados estamos ms motivados a utilizar nuestro tiempo en actividades sociales, que a conseguir objetivos concretos como dinero o recompensas reales. En los ltimos 30 aos ha existido enormes esfuerzos, para incrementar el nmero de profesionales, sin importar la creacin paralela de fuentes de trabajo. Esto ha hecho que exista una enorme cantidad de profesionales desempleados. Muchos de ellos ven en la venta una salida provisoria a sus urgentes necesidades de ingresos. Un trabajo "puente", para cuando llegue la oportunidad de encontrar trabajo en sus verdaderas profesiones, o en algo que les agrade. Debido a ello las empresas que contratan ingenieros civiles, abogados o profesores para atender las funciones de venta, se encuentran que sus esfuerzos se topan con una alta rotacin de personal. En nuestros pases la actividad de venta no se considera una profesin en todo el sentido de la palabra. Es corriente que cuando se le pregunta a un candidato a vendedor si se encuentra preparado para vender, responde que no cree que se requiera preparacin especial alguna. Por su parte, muchos empresarios creen exactamente lo mismo y lo que es grave en extremo, no se preocupan de dar capacitacin al personal que tiene la importante tarea de representar la empresa frente a los clientes. Perfil ideal de un vendedor La compaa GKT Internacional, dedicada al entrenamiento, adecuacin y al cambio del comportamiento en el entorno empresarial, ha realizado un estudio analtico de las tendencias que afectan a la funcin de vender y al perfil que se busca hoy en las personas dedicadas a una venta verdaderamente efectiva. Esto es: lograr el efecto deseado en el cliente. Segn este estudio, los vendedores que deben buscar las empresas tienen que reunir las siguientes caractersticas: Capaces de venderse a s mismos. Deben ser personas que confen y crean en s mismas y que tengan una fe ciega en que conseguirn lo que se propongan. Seleccionados de acuerdo a su importante cometido en la empresa. Hoy los mejores, los ms preparados y cualificados son, precisamente, los que estn en primera fila, ejerciendo la funcin comercial. Por qu? Porque ellos son el enlace natural de la empresa con su principal pblico: la clientela. Y porque, adems de satisfacer las necesidades que sta requiere, deben ser capaces de canalizarlas hacia la empresa. Preparacin, experiencia, flexibilidad y creatividad. Los nuevos vendedores tienen que ser personas bien preparadas acadmicamente. Pero, adems, la flexibilidad y creatividad les son indispensables, porque tienen que ser capaces de negociar y proponer soluciones ante muy diferentes interlocutores. Preferir el riesgo bien retribuido a la seguridad mal pagada. Los nuevos vendedores tienen que tener suficiente seguridad en ellos mismos como para preferir el riesgo de no tener un puesto fijo en la empresa -y ser remunerados en consonancia con sus logros-, en lugar de disponer de un puesto de trabajo seguro. Saber crear necesidades e influir positivamente. El mismo viento que se llev el concepto de que los comerciales eran personajes secundarios en la empresa ha barrido tambin la idea de que la venta finaliza con el pedido del cliente. La venta contina; siempre. El vendedor mantiene relacin con su cliente, se preocupa por l y est pendiente en todo momento de lo que pueda necesitar.
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Conocimiento del mercado. Es muy importante conocer perfectamente el producto que se vende, as como el servicio y el mercado en el que se desenvuelve el vendedor. Es fundamental conocer especialmente a los competidores y sus ofertas. Preguntar y escuchar. A los vendedores les corresponde la tarea de hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado. Asimismo, deben saber escuchar todo lo que se les cuenta. Su comunicacin con el cliente tiene que ser necesariamente esplndida. Trabajar con objetivos. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y medibles, cada da, cada semana y cada mes; con cada cliente y con cada grupo de clientes. A pesar de esto, el margen de autonoma del vendedor es cada vez ms elevado y su independencia para trabajar cada vez mayor. Saber decir que no. El buen vendedor es consecuente y tico, y no engaa al cliente. Sabe decir que no cuando llega el caso y no acepta todas las condiciones que quiere imponerle el cliente. Buscar Referidos. A travs de recomendaciones -lo que se llama Recomendaciones Activas Totales-, conseguir que los clientes le recomienden a amigos y conocidos, convirtiendo a los propios clientes en vendedores suyos y de su empresa.
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Servicio y Cliente
Una de las inquietudes ms corrientes entre los empresarios pequeos y medianos es el tema del servicio al cliente. Todos reconocen que este es un aspecto importante para el xito de toda empresa, sea cual sea su actividad. Es un tema sobre el cual se escribe demasiado, se presentan muchos seminarios, se habla por todos lados, pero lamentablemente pocos entienden y se practica mucho menos. Se repite incansablemente patrones provenientes de las culturas anglo-sajonas, que nos llegan de traducciones de libros publicados especialmente en los Estados Unidos. El tema se complica por los tratadistas y tiende a comunicarse de una forma compleja. A veces se olvida el objetivo del mensaje y solamente se quiere demostrar que se sabe mucho. Se olvida que los mensajes ms poderosos son simples y directos. El mensaje ni tan siquiera tiene que ser original. Lo importante es que se entienda. La primera pregunta que debe hacerse un empresario, en cuanto a servicio se refiere, es si realmente est dispuesto a aceptar todos los riesgos y retos que significa orientar su empresa hacia el cliente, para dar el "servicio" que el cliente quiere. Esto incluye invertir en un indoctrinamiento de todo el personal, y un cambio personal en su actitud. En segundo lugar estara definir exactamente lo que para el dueo de la empresa y todo el personal que labora directa e indirectamente con es ese personaje llamado: "el cliente". Definir lo que es un cliente no es difcil. Aceptar las todas consecuencias de esa definicin es un asunto totalmente diferente. Qu es una "cliente"? Tanto los conceptos de "mercadeo", como los relacionados con "calidad total" insisten que el "cliente" es importantsimo y la empresa debe estar orientada totalmente hacia ese personaje llamado genricamente "cliente". Hay muchas definiciones genrica, pero las opiniones difieren en forma increble. Por ejemplo, yo le preguntaba hace poco a un dueo de empresa en la cual estaba dando asistencia, que me explicara quin era para l dueo de su empresa. La conversacin se suscit ms o menos as, entre Alberto dueo de la empresa y el consultor: - Carlos, como su consultor, quiero hacerle una pregunta. Quiero que me diga, con toda sinceridad, a quin considera usted el verdadero dueo de esta empresa? - Jorge, usted sabe que el nico dueo de esta empresa soy yo. Yo la inici, hace 9 aos de la nada. Yo puse el capital, yo trabajo aqu desde primeras horas. El nico dueo y patrono soy yo. Yo tengo puesto en esto toda mi vida y dedicacin. Yo espero pensionarme dentro de unos aos y entregar este negocio a mis hijos, quienes son mis herederos. Dej ah el tema y me encamin a encuestar al personal de produccin, administracin y ventas de la empresa. Esta vez la pregunta al personal fue la siguiente: - A quin considera usted como un cliente? La totalidad de los consultados respondi de inmediato y sin vacilar "el que compra nuestro producto". Al responder me miraban un poco raro pensando que yo, para ser consultor, era bastante ignorante y preguntaba tonteras sin sentido. Si ustedes hacen esta misma pregunta en cien empresa, lo ms probable es que obtengan respuestas similares a las que obtuve. (Es posible que muchos de los que leen este artculo, estn pensando lo mismo que los encuestados, lo cual no me extraa para nada).
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Modelo Cliente - Servidor El concepto "cliente" podra ser mejor entendido si utilizamos el concepto informtico del mismo. Este modelo dice que hay computadores (servidores) que "sirven" las necesidades de otros, en todo momento y sin restriccin de ninguna clase. No hay dudas, vacilaciones o dudas para servir total y completamente al cliente. El "servidor" est conectado al "cliente" y mientras esta relacin existe, obedece ciegamente sus designios. El computador "cliente" por su parte es un dictador mientras desempea su papel. Dictador total y completo. Se limita a dar rdenes y las cuales deben ser obedecidas. De lo contrario el sistema no funcionar, colapsar y entrar en el ms completo caos. (Todos lo conocemos porque es lo que sucede cuando los sistemas de cmputo se "caen"). Lo ms notable del concepto "cliente servidor" es que los papeles pueden cambiar en cualquier momento. Esto es el "servidor" pasa a ser "cliente" y viceversa, dependiendo de las circunstancias. Existe una interdependencia permanente para que el "sistema" se mantenga sano y eficiente. Cultura y Servicios La cultura de la cual procedemos y formado en nuestros pases de habla hispana, est influenciada por el principio: "servir, es vil". Traemos en nuestros genes poderosas grabaciones de origen hispano, la cual a su vez tiene la influencia de ms de 600 aos de dominacin rabe.(Esto no quiere decir que todo sea malo en ello, ni mucho menos. Las matemticas y la filosofa clsica nos llega por las traducciones de pensadores rabes como Averroes y Avicena). Nuestra cultura, como todas, es una curiosa mezcla de miles de elementos. Pero, el "servir" no nos es muy natural, ni tampoco lo aceptamos muy fcilmente. Nuestros genes se niegan persistentemente a "servir". A mayor abundamiento, los machos humanos tenemos la idea que son las "hembras humanas" las que fueron hechas para "servir". Esto nos llega con claridad absoluta y meridiana de nuestros ancestros indgenas (mayas, toltecas, aztecas, quechuas, etc.) si es que tenemos algo de ellos. De acuerdo a nuestros patrones culturales tener "sirvientes" es considerado de un "nivel superior" de desarrollo. El llegar a ser "jefe" o "gerente" es considerado por muchos alcanzar ese ansiado nivel. Como tal el ese personaje se transforma y se convierte en un "dictador" prepotente y terriblemente desagradable. El concepto de cliente interno En el modelo informtico "cliente - servidor", que hemos mencionado, los papeles o roles que genera el servicio son ambivalentes. Un momento se es "servidor", y en el instante siguiente se es "cliente". De verdad, la nica forma de poder conseguir dentro de una empresa mejorar el servicio al cliente es hacer comprender al dueo, gerentes, supervisores y al personal de todo nivel, en primer lugar el concepto de "cliente - servidor" y en segundo lugar el de "cliente interno". Esto no puede conseguirse como por milagro de la noche a la maana y constituye parte del proceso de "capacitacin permanente". Este proceso de ensear a "servir" debi iniciarse en los hogares, cuando el nio comenz a caminar. Lamentablemente nuestra permisiva cultura nos ense otra cosa. Para introducir el concepto de servicio en forma rpida en una empresa ha mostrado ser eficiente iniciar explicando el concepto de "cliente interno". He tenido experiencias positivas en este sentido. Parto sealando que la empresa es una red, formada por diversos elementos, en la cual todos estn ellos conectados. Que esos vnculos internos, se conectas con los elementos fuera de la empresa que pueden ser "clientes externos" o proveedores. Un ejemplo al que recurro, es el del departamento encargado de materiales y suministros. Las personas encargadas de ese departamento, dentro de la empresa, tiene como clientes inmediatos a los compaeros del departamento de produccin. Es a ellos a quien deben servir en todo momento, para que el producto final sea el adecuado.
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La parte ms difcil siempre, es hacer entender a los gerentes, supervisores y ejecutivos que ellos son servidores de su personal ("su cliente interno") en gran cantidad ocasiones durante la jornada de trabajo. No solo eso, es difcil hacen entender a los ejecutivos en general,que el "cliente externo" es el que paga los salarios, incluido el del dueo del negocio. En resumen, todos somos "servidores" y "clientes". Tenemos que estar plenamente dispuestos a adoptar ambos papeles, dependiendo de la ocasin que enfrentemos. Esta es la nica manera de poder establecer un eficiente sistema de servicio al cliente externo. Mientras se siga pensando como lo hacen Alberto y el personal de su empresa, que mencionaba anteriormente, es tcnicamente imposible dar un servicio eficiente al cliente, pese a las exaltadas declaraciones programticas que se haga sobre el tema. Parodiando a la empresa L.L. Bean, con leves modificaciones, me atrevera a decir lo siguiente sobre lo que debe entenderse por un cliente, destinado a conseguir resultados positivos en el servicio: El Cliente (externo e interno) no depende de nosotros ... nosotros dependemos de l. El Cliente (externo e interno) es siempre la persona ms importante en esta oficina ... en persona, por telfono o por correo. El Cliente (externo e interno) no es una interrupcin en nuestra labor ... l es el propsito de la misma. No estamos hacindole un favor ... es el cliente quien nos hace un favor al darnos la oportunidad de servirle. El Cliente (externo e interno) es una persona que nos trae su deseos y aspiraciones. Es nuestro trabajo convertirlos en realidad con beneficio para l y para nosotros.
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Sobre el
Los criterios de comparacin por estndares de xito - benchmarking - han demostrado que el concepto es aplicable a cualquier situacin de negocios. Solamente se requiere conocer a fondo la operacin de la empresa y tener la capacidad de valorar adecuadamente sus fortalezas y sus debilidades. Se necesita adicionalmente conocer los lderes del sector y a los competidores, e incorporar en los productos propios lo mejor ajeno y obtener la superioridad al emular las fortalezas de los mejores en el terreno, consiguiendo rebasarlos. Una sociedad bien educada, ms conocedora que nunca de sus derechos y deseosa de hacerlos valer, es muy consciente de su seleccin de entre diversas ofertas de productos. La publicidad por s sola es insuficiente cuando se tienen asociaciones de consumidores y revistas especializada que proporcionan comparacin de estndares exitosos - benchmarking - con productos competitivos. El valor agregado se convierte en la naturaleza de la respuesta a la competencia y la calidad slo es una parte de ella, en tanto que el consumidor pueda percibir la calidad en este sentido y no la calidad "objetiva" que, por ejemplo, se apega a las normas del fabricante. En el caso de las computadoras pegadas a la Red hacen que estas comparaciones sean tan fciles de hacer, que hasta las empresas ms insignificantes puede tener un sitio donde se muestre su producto y ventajas, comparados con otros productos similares. El establecimiento de medidas de referencia hizo furor en el escenario de los negocios a comienzos de los aos noventa. El Benchmarking todava es popular y se habla con el atraso natural de ello en nuestros pases a veces como un novedad. Muchos estiman que no pas de ser una respuesta transitoria a muchos ejecutivos en la incesante bsqueda de opciones en la re invencin de todos los procesos posibles y con ello, reducir tiempos, costos y mejorar la calidad. No todos los tratadistas de mercadeo creen que el benchmarking ha sido productivo, dado que muchas empresas gastaban demasiados recursos para seguir las medidas de referencia de los procesos de otras compaas y, al hacerlo, retrasaban de manera innecesaria el inicio del diseo y la implantacin de mejoras adaptadas a las necesidades de sus clientes. Deca Stan Paliwoda: "La prctica del benchmarking ha llevado a copiar lo que otros hacen en lugar de introducir mejoras a los procesos. En una era en la que las razones detrs del xito japons se difundieron con amplitud y fueron materia de incontables seminarios, resulta ridculo ver a las empresas posponer el trabajo arduo que tienen que realizar para mejorar sus procesos con el potencial de producir el desempeo mximo. Estos procesos son fciles de identificar, puesto que casi siempre son los que implican los costos de operacin y activos ms elevados". La prctica de criterios de comparacin por estndares de xito en empresas de nuestros pases, aparte de ser objeto de investigacin por parte de estudiantes de mercadeo, no creo que se hayan aplicado para nada o muy escasamente. El proceso de establecer criterios vlidos de comparacin requieren enormes cantidades de tiempo, personal y sistemas. Esto significa inversiones considerables en dinero y recursos necesarios para otros fines, para la gran mayora de las empresas de nuestros pases las cuales no pasan de 90 empleados, quedando calificadas como PYMES.
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Sub Contratacin de Servicios

La sub contratacin de actividades logsticas es slo una opcin que se presenta a la empresa, que no tiene porque ser siempre la opcin adecuada. Para decidir sobre la oportunidad de la sub contratacin, se recomienda fijarse en la coincidencia entre los objetivos de la empresa, y los objetivos asumibles por la sub contratacin. En el entorno interno y externo de la empresas, que deber corresponderse con el entorno ptimo para el xito de una sub contratacin. Una vez desarrollados estos puntos, el documento seala la falta de atencin en ellos (al decidir a favor o en contra de subcontratar) como una de las fuentes de riesgo asociada a la sub contratacin de servicios logsticos. No obstante, la principal fuente de riesgo sera la propia relacin empresa cargadora-operador logstico: problemas de comunicacin, prdida de confidencialidad, cambios funcionales o estratgicos en las empresas, etc. La cobertura frente a estos riesgos se hara formalmente por va contractual (estableciendo las clusulas apropiadas en el contrato) y funcionalmente manteniendo un departamento de logstica competente dentro de la empresa cargadora. Este departamento de logstica, necesariamente con suficiente recursos tcnicos y humanos, se encargara de la direccin del sistema subcontratado, control y seguimiento de los servicios y coordinacin con el operador. Anlisis interno previo Otra de las recomendaciones es la necesidad de un profundo anlisis tcnico del sistema logstico de la empresa (o simplemente de los servicios logsticos cuya sub contratacin se plantea), despus de una decisin inicial a favor de subcontratar y antes de la seleccin de un operador logstico. La importancia de este anlisis previo radica en la singularidad de cada solucin logstica. En particular, hay que tener en cuenta que: Un proceso de sub contratacin de servicios logsticos no puede extrapolarse de unas condiciones o circunstancias a otras. Los costos y el nivel de servicio objetivo, parmetros bsicos de una sub contratacin, dependen de la situacin estratgica de cada empresa. Para redactar un proyecto de sub contratacin, y con l abrir las negociaciones con los operadores logsticos, es fundamental el conocimiento detallado de las caractersticas, condicionantes y necesidades logsticas de la empresa. Esta informacin es la que debe aportar el anlisis previo. El anlisis interno se dividir en dos partes: el anlisis del sistema logstico actual y sus conclusiones o proyecto de sub contratacin.
A su vez, se deber hacer el anlisis del sistema logstico actual en cinco fases. Descripcin del sistema logstico Descripcin de los flujos del sistema, de los servicios u operaciones, de las instalaciones, de los equipos, de la estructura organizativa y funcional. Costos logsticos Parmetro principal, junto con los niveles de servicio, para la evaluacin de un sistema logstico o para juzgar un proyecto de sub contratacin. Por lo tanto, su evaluacin y anlisis resulta ineludible. Niveles de servicio
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Al igual que los costos logsticos, la identificacin y evaluacin de los niveles de servicio de un sistema logstico no puede eludirse. Los niveles de servicio actuales, comparados con los niveles de objetivos de las alternativas de sub contratacin facilitarn la evaluacin de estas ltimas. Para cada servicio u operacin del sistema, se recomienda identificar los aspectos clave del nivel de servicio, seleccionar los parmetros que los valoran, determinar metodologas para cuantificar los parmetros y tabular y analizar histricamente los datos. Sistema de informacin Este apartado se centrar en el anlisis de los flujos de informacin del sistema logstico actual, como primer paso para la descripcin de la interrelacin de estos flujos con los flujos de materiales. Como contenido de esta fase se debe hacer la descripcin de los documentos intercambiado, los circuitos excepcionales o de emergencia, los flujos de control, el cuadro de relaciones entre responsables, los equipos informticos, etc. Gestin del Sistema El ltimo apartado del anlisis del sistema logstico actual estar dedicado a exponer sus procedimientos de gestin. En primer lugar se localizarn y tipificarn los centros de decisin del sistema: funciones, nivel de conocimientos y abanico de relaciones para cada uno. Seguidamente, se proceder a analizar el funcionamiento del sistema logstico como la interrelacin entre el flujo de informacin y el flujo de materiales: criterios de decisin, tiempo invertido, nivel de error, funcionamiento excepcional, procedimientos de control del sistema, parmetros de valoracin, etc.
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Trade Marketing
"Trade marketing" se define como operaciones comerciales y de merchandising puestas en prctica conjuntamente por un proveedor o fabricante y un distribuidor. Nosotros, al igual que autores muy respetados, preferimos llamarlo merchandising compartido, en lugar de trade marketing; pese a que este trmino se utiliza de forma generalizada. Este es uno de los tantos conceptos que nos han llegado envasados del pas del norte, y que ha sido aceptado como vlido, sin ser siquiera traducido al espaol. No digamos que ha sido analizado, porque normalmente es este un ejercicio que requiere mucho esfuerzo. El trade marketing es el resultado evidente de la concentracin de la distribucin, en los pases desarrollados, en manos de pocos operadores, y en consecuencia, su poder creciente de negociacin. De verdad, no se trata de mercadeo (marketing) en toda la extensin de la palabra, o pueda decirse que es una filosofa empresarial. La mayora de las veces simplemente se trata de operaciones promocionales, reservadas a una empresa. Las modalidades conjuntas pueden ser muy variables y hechas en cada caso a las circunstancias concretas de la promocin. Se ha reiterado mucho que el mechandising compartido es ante todo un cambio de mentalidad, para enfrentarse a las nuevas tendencias y requerimientos del mercado, del nuevo cliente que ha producido la sociedad de la informacin. El enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar resultados. Los miembros de un canal de distribucin trabajan juntos y en coordinacin, en lugar de mantener relaciones agresivas de desconfianza. El objetivo del "trade marketing" - ha dicho Jan Jacques Lambin - es tratar al distribuidor como un cliente intermedio, no como un competidor, ni incluso como un compaero de canal de distribucin. Un ejemplo de este tipo de cooperacin es la creacin de un envase personalizado de un producto, que acuerdan conjuntamente el proveedor y el distribuidor, con la finalidad de incrementar las ventas. Esto requiere corrientemente de largas y delicadas negociaciones entre industriales y comerciantes, para que los acuerdos sean consonantes con las polticas de las partes del canal distribucin involucradas. Esta cooperacin requerida por el trade marketing en un sentido amplio, necesita cuando no es solo a nivel de promociones, acuerdos relacionados con la cadencia de los pedidos. Ello significa dar al proveedor acceso a todos los datos de la empresa distribuidora y de las ventas totales y por almacn. Adicionalmente el trade marketing requiere de un coordinacin perfecta para hacer entregas "justo a tiempo" en los puntos de venta. Y como no hay almuerzo gratis, al mismo tiempo requiere de inversiones que tanto el proveedor como el distribuidor deben hacer en los puntos de venta y medios informativos, para comunicar las ventajas de sus acuerdos. El que se produzca conflictos entre las partes o socios es corriente. Los conflictos pueden producirse en los canales de distribucin, y de hecho se producen. Estos pueden producirse por incompatibilidad de objetivos, por definicin imprecisa de roles, derechos, tareas y funciones que deben realizar los miembros del canal. Al igual que en los matrimonio, los conflictos se producen por percepcin diferente del entorno; por ejemplo, causas de la situacin econmica. Para minimizar los roces, es habitual que se acuerde de antemano con todo detalle los mtodos para resolver disputas. Se ha puesto mucho nfasis en que la idea del merchandising compartido es el inicio de una evolucin racional hacia la forma de crear nuevas oportunidades para producir ms y mejores ventas. En los EE.UU. el concepto se ha introducido en forma lenta, pese a que las mentalidades en ese pas son abiertas y con pocas reservas a los cambios.
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En nuestros pases, debe ser por nuestras races hispanas, los cambios se aceptan a paso de tortuga coja. Las suspicacias, resquemores de los comerciantes en nuestros pases, llegan a ser enfermizas. Por ello la euforia sobre la inminente revolucin que producir, creemos que es un tanto exagerada. Es, sin lugar a dudas, un concepto muy interesante y positivo, que se debe considerar seriamente, ya que tiene como objetivo final dar pronto y mejor servicio al cliente.
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Ventas Asociativas
Toda empresa se encuentra enfrentando todo tipo de competencias, tanto formales como informales. Estas ltimas han ido en aumento constante, convirtindose en una verdadera plaga. Esto no resultaba tan evidente y obvio hace apenas un par de aos, como lo est siendo en este momento. Incluso empresas monopolsticas del sector pblico, operando en mercados controlados, han ido desapareciendo, quedando como aletargados dinosaurios en unos pocos lugares aislados de un mundo en plena transformacin y profundos cambios estructurales. En el competitivo mundo actual, el vendedor vuelve a tener un papel ms relevante que nunca, aunque siempre fue pieza clave en el ajedrez comercial. La funcin de los vendedores, en las empresas orientadas al producto, es la de simples peones receptores de rdenes y toma pedidos, de acuerdo a rgidos parmetros establecidos. Aunque parezca increble son incontables las empresas que no han pasado de esa etapa inicial de la comercializacin y que no han integrado a su vocabulario la palabra mercadeo. Estas empresas, que siguen viviendo en la edad de piedra del comercio, hacen que sus vendedores se limiten a vender y vender, centradas en el producto, sin tener la ms mnima consideracin por el cliente. Este personaje el cliente - es un desconocido para este tipo de empresas. El cliente no existe. "Nuestro producto es bueno y tienen que comprarlo", es la filosofa de estas empresas orientadas al producto. En un silogismo simple, la consecuencia de este planteamiento es que los vendedores son los malos. O dicho de otro modo, este planteamiento "con un producto tan bueno como el nuestro no se necesita vendedores". Las incontables quiebras de empresas que origin el planteamiento anterior, por los aos 80s se populariza una forma diferente de llegar al cliente: la Venta Consultiva. El nuevo concepto consultivo de ventas tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades del cliente, luego de un anlisis serio de las necesidades del cliente. Ya no se trataba de imponer un producto determinado al cliente, presionndolo para que compre. La primera industria que inici el cambio a la Venta Consultiva fue la de los seguros. Estas percibieron los cambios que se estaban produciendo en el mercado, sintieron la competencia que llegaba a grandes zancadas. Ya no era suficiente tener muchos vendedores que convencieran a su familiares y amigos. Era necesario un cambio radical, y para ello desarrollaron productos adaptados a las necesidades de los clientes y transformaron sus mtodos de venta. Se ha dicho que este tipo de venta era una forma gentil de vender. Gentil y atenta comparada con la venta a presin del periodo previo. Hoy se ha ido un paso ms all, y hablamos de venta asociativa. Esto significa crear soluciones que realmente satisfagan las necesidades de cada cliente en particular y con ello crear una relacin comprometida y permanente de largo plazo. Este es un proceso destinado a conseguir una asociacin que fortalezca la relacin comercial, por medio de la concurrencia de metas e intereses comunes en lo comercial. La venta asociativa es y debe ser un proceso sistemtico y organizado, que se encuentre centrado totalmente en las necesidades reales y actuales del cliente. El crear departamentos de venta eficientes y orientados por el concepto de venta asociativa, es vlido en especial para las empresas pequeas y medianas, que quieran permanecer en el mercado. Las PYME por lo general han estado orientadas al producto y a la produccin. Esto es lgico porque nacieron como resultado de una idea de producto dentro del seno de un grupo familiar. La venta para ellas siempre fue una actividad secundaria y sin mayor importancia. En algunos casos la actividad de venta no se considera necesaria. El xito de unas y fracaso de otras se debe ms a la casualidad, que a una planificacin para conseguir resultados. Por lo general, las que tuvieron xito no enfrentaron en sus inicios competencia alguna y las ventas se producan sin esfuerzo alguno.
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En este momento la PYMES deben considerar las relaciones de ventas con los clientes, como la ms poderosa de las armas, para conseguir ventajas competitivas importantes, que diferencien a la empresa de la competencia, la posicionen en un lugar predominante en el mercado y pueda seguir teniendo utilidades. Todas las empresas exitosas del mundo, sin excepcin alguna, se encuentran haciendo esfuerzos para que la labor de ventas sea un proceso intencional, dedicado, confiable y que creen valor para el cliente, impulsando dentro de sus organizaciones. El cliente es considerado ahora como un socio estratgico en el proceso de comercializacin.
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Cuatro o siete Ps...?

Es Phillip Kotler, por el ao 1970 en su clsico libro Marketing Management, quien establece la estructura de la mezcla de mercadeo consistente en las llamadas cuatro Ps por: Producto, Precio, Plaza y Promocin. Desde esa fecha se ha venido tomando las cuatro Ps, como un dogma. Ms de un estudioso del mercadeo ha sealado que un anlisis detenido de esos cuatro elementos clsicos nos lleva a determinar que a su vez estn conformados por numerosos sub componentes. Ello dependiendo del producto que se trate, y de la penetracin que se pretenda hacer del mercado. Aunque las cuatro Ps han sido y seguirn siendo una forma sencilla de ensear y recordar la columna vertebral sobre la que descansa el mercadeo, hay quienes han desafiado ese esquema, hacindole modificaciones y agregados. Uno de ello es Simn Majaro, que en su libro Marketing dice: "Es probable que el modelo de las cuatro Ps de la mezcla de la mercadotecnia haya ganado aceptacin gracias a su elegancia, ms que a su validez en toda situacin. Por desgracia, lo que se gana en sencillez ha sido sacrificado en trminos de adecuacin universal. Es fcil encontrar ejemplos de programas de mercadotecnia que no se ajustan al modelo de las cuatro Ps. Por tanto, es importante enfatizar desde el principio que este modelo no tiene una validez universal. La teora que sustenta el concepto de las cuatro Ps es que, si uno logra alcanzar el producto correcto al precio adecuado con la promocin apropiada y en la plaza ms indicada, el programa de mercadotecnia ser efectivo y exitoso. Sin embargo, se debe tener en mente que cada una de las cuatro Ps podra ser desglosada en numerosos sub componentes". Esto significa que para este autor no es suficiente pensar solamente en las cuatro Ps, sino que "es necesario identificar los sub componentes significativos que subyacen la estrategia de mercadotecnia de la compaa. Unos cuantos ejemplos sencillos de las mezclas mercadotcnicas de diversas compaas ayudarn a ilustrar el punto". Como ejemplos seala varias empresas que definieron sus propios elementos, no basados en el concepto clsico. Una empresa de fabricante y distribuidora de cosmticos que declar que su mezcla de la mercadotecnia consiste los componentes conocidos como las siete Ps y una A: Producto, Paquete, Precio, Promocin, Personalizar ventas, Publicidad, Poltica de distribucin fsica y Anuncios publicitarios. Una empresa fabricante de electrodomsticos que estableci como componentes de su mezcla de mercadeo Producto, Precio, Promocin, Plaza y Servicio. Otra empresa fabricante de Partes de Automviles que incluye Producto, Calidad, Precio, Plaza (justo a tiempo) y Venta, como los elementos de su mezcla de mercadeo. En verdad, como el mercadeo es un arte, y en ningn caso una ciencia exacta, en cada caso se debe aplicar el criterio que ms se adecu a las necesidades especficas de la empresa en cuestin. Las generalizaciones no son vlidas en mercadeo. No existe situaciones iguales, ni tampoco empresa o productos iguales. Tampoco pueden ser iguales el espacio y el tiempo en que se ofrecen los productos o servicios. Cuatro o Siete Ps? Bueno, la respuesta es simplemente las que sean necesarias para cada producto o empresa, atendiendo las circunstancias en que sea promocionado el producto.
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