En bsqueda de la excelencia empresarial

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin de empresas de transporte por carretera

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Captulo 6 En bsqueda de la excelencia empresarial

Edicin MAYO 2005

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ndice
VI.1 Evolucin histrica de la calidad VI.2 El modelo de excelencia de EFQM VI.3 Anlisis comparativo entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:2000 VI.4 El modelo de excelencia de ISO 9004:2000

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VI.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD

Los sistemas de aseguramiento de la calidad se iniciaron hace ms de 50 aos ante la necesidad de superar el control como nico mecanismo de deteccin de defectos. El desarrollo de la estadstica ligada a la inspeccin demostr que era ms eficaz establecer controles durante el proceso que slo al final del mismo. El aseguramiento permite maximizar, en trminos estadsticos, el cumplimiento con los requisitos especificados para los servicios de transporte, disminuyendo drsticamente tanto los servicios defectuosos como las necesidades de control. Ello contribuye a mejorar la eficiencia econmica, optimizando los recursos y servicios no conformes, aumentando consecuentemente la satisfaccin del cliente. El primer Modelo de Excelencia occidental, el Malcolm Baldrige, se inspir en el de Deming, que haba sido creado a partir de las ideas sobre el control estadstico de los procesos y aseguramiento expuestas por Deming en 1950. Cuando naci el modelo Baldrige, en 1987, se public la primera versin de la ISO 9000. En esa poca las grandes empresas avanzadas tenan sus propios sistemas de la calidad, pero no tenan planteamientos de calidad total. A lo largo de los 10 15 ltimos aos se han ido popularizando los sistemas de calidad ISO 9000. Adems, puede afirmarse que todas las empresas de transporte que han evolucionado hacia la calidad total han tenido su inicio en las ISO 9000. La certificacin de los sistemas de calidad segn la serie de normas ISO 9000 del ao 1994 ha dado lugar a un aumento de la confianza de recibir servicios conformes con los requisitos acordados con el cliente. Lo ms importante de estas normas para el sector del transporte por carretera ha sido el cambio de cultura que ha supuesto la adopcin de estos sistemas de calidad, ayudando de forma ostentosa a la mejora de gestin. Hoy en da, la certificacin de sus sistemas de calidad acredita que este modelo de gestin est plenamente asumido en la cultura de las empresas de transporte. Incluso empresas inicialmente menos comprometidas (que buscaban un certificado), han descubierto a lo largo del proceso de implantacin y rodaje las ventajas y beneficios que ello reportaba. Con la revisin de las normas ISO 9000 durante el ao 2000, se consigui el objetivo de relacionar la gestin moderna de la calidad con los procesos y actividades de una empresa de transporte, incluyendo la promocin de la mejora continua y el logro de la satisfaccin del cliente. Los Principios de Gestin de Calidad1 en los que se basa esta familia de normas estn totalmente alineados con los principios en que se basa cualquier Modelo de Excelencia.

Los principios de Gestin de la Calidad estn enunciados en el Captulo IV y puede verse una descripcin detallada sobre los beneficios de su aplicacin y las orientaciones para su puesta en prctica en el documento IV.A1 Los principios bsicos de la gestin de la calidad.
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El grfico adjunto muestra la evolucin histrica del trmino calidad2.

IMPLICACIN DE LA DIRECCIN

EXCELENCIA EMPRESARIAL Aporta una estrategia de gestin global a largo plazo y la participacin de todos los miembros de la empresa para el beneficio de la propia empresa, de sus miembros, clientes y de la sociedad en general GESTIN DE LA CALIDAD Incluye el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad, as como los conceptos adicionales de poltica, planificacin y mejora de la calidad ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Tiene por objeto dar confianza en la satisfaccin, tanto de la organizacin como a los clientes externos CONTROL DE CALIDAD Control de los medios utilizados para satisfacer los requisitos de calidad establecidos INSPECCIN Control de la conformidad con los requisitos establecidos 1920 1950 1970 1990 2000

EVOLUCIN EN EL TIEMPO

VI.2 EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM

Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios, agrupados en reas o captulos, y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a la empresa de transportes hacia la mejora continua de su gestin y de sus resultados. Estn basados en la estructuracin de los principios de la excelencia de modo que cubran todas las reas clave. El modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) es un modelo dinmico sometido a mejoras continuas. Este modelo se representa en nueve cajas, que contienen los criterios que sirven para evaluar el progreso de una empresa. Estos criterios se muestran en la siguiente tabla:
Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(100 P) 4. Alianzas y recursos (90 P)

(140 P) 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Innovacin y aprendizaje

Se pueden obtener ms detalles sobre conceptos, modelos y sistemas de gestin de calidad en el documento I.A1- El mapa de la calidad.
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Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del modelo, mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la vala de sus empleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los agentes facilitadores que conducen a los resultados. Los resultados en los clientes, los resultados en las personas (empleados) y los resultados en la sociedad se consiguen por medio del liderazgo que, a travs de unos procesos establecidos, conduce una poltica y estrategia, gestiona unas personas y se sirve de unos recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la empresa de transporte. Las nueve cajas del modelo representadas anteriormente muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una empresa (en adelante organizacin) hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompaado de un nmero variable de subcriterios que hay que considerar a la hora de realizar una evaluacin. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que sea obligatorio abordar todas las reas son obligatorias de abordar (el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio). Veamos algunos detalles que ayudan a entender el alcance de los nueve criterios del modelo de EFQM3.

Criterio 1: Liderazgo
Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(100 P) 4. Alianzas y recursos (90 P)

(140 P) 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Innovacin y aprendizaje

Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin se desarrolla e implanta.

1a - Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.
En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Desarrollar la misin y la visin. Desarrollar los valores que fundamentan la creacin de la cultura de la organizacin. Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en funcin de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora. Estimular y animar la asuncin de responsabilidades de los empleados y la creatividad e innovacin, por ejemplo, cambiando la estructura de la organizacin o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje. Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboracin.
3

Pueden obtenerse ms detalles sobre EFQM, el modelo, los niveles de excelencia, etc., en el sitio Web http://www.efqm.org
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1b - Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin.
En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Adecuar la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de su poltica y la estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica y la estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje.

1c - Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad

En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora continua. Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de inters, por su contribucin a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribucin de la organizacin a la sociedad.

1d - Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de los lderes4.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran. Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organizacin. Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas. Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la organizacin.

Criterio 2: Poltica y estrategia

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(100 P) 4. Alianzas y recursos (90 P)

(140 P) 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Innovacin y aprendizaje

Puede resultar muy til la lectura del documento Los desafos: herramienta para la evaluacin del liderazgo, disponible en la direccin de Internet: www.euskalit.net/erderaz/docedesafios.php
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2a - Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Efectuar la recogida y anlisis de la informacin para ayudar a definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera la organizacin de transporte tanto en la actualidad como en el futuro. Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, parteners, accionistas, y de la sociedad en general, segn convenga. Comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.

2b - La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y la estrategia.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Recoger y comprender el resultado final de los indicadores internos de rendimiento. Recoger y comprender el resultado final de las actividades de aprendizaje. Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizacin de transporte consideradas como las mejores. Analizar y comprender las cuestiones sociales, medioambientales y legales. Identificar y comprender los indicadores econmicos y demogrficos. Analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologas. Analizar y emplear las ideas de todos los grupos de inters.

2c - Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y la estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Desarrollar la poltica y estrategia de manera coherente con la misin, visin y valores de la organizacin y basndose en las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters y en la informacin que se desprende de las actividades de aprendizaje y de innovacin. Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters. Equilibrar las presiones y requisitos del corto y largo plazo. Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia para abordar los riesgos que planteen. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Alinear la poltica y la estrategia de la organizacin con la poltica y la estrategia de sus parteners. Reflejar los conceptos fundamentales de la excelencia de la poltica y la estrategia. Evaluar la importancia y efectividad de la poltica y la estrategia. Identificar los factores crticos de xito. Revisar y actualizar la poltica y la estrategia.

2d - Despliegue de la poltica y la estrategia mediante un esquema de procesos clave.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la poltica y la estrategia de la organizacin. Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.

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Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de inters que se ven afectados. Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a cabo la poltica y la estrategia.

2e - Comunicacin e implantacin de la poltica y la estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comunicar y transmitir en cascada la poltica y la estrategia, segn sea apropiado. Emplear la poltica y la estrategia como base para la planificacin de actividades y el establecimiento de objetivos y metas. Alinear, establecer prioridades, acordar y comunicar los planes, objetivos y metas. Evaluar el nivel de sensibilizacin con respecto a la poltica y la estrategia.

Criterio 3: Personas
Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo (100 P)

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(140 P) 4. Alianzas y recursos (90 P) Innovacin y aprendizaje 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin de transportes el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3a - Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Desarrollar las polticas, las estrategias y los planes de recursos humanos. Implicar a las personas de la organizacin y a sus representantes en el desarrollo de las polticas, las estrategias y los planes de recursos humanos. Alinear los planes de recursos humanos con la poltica y la estrategia, la estructura de la organizacin y el esquema general de procesos clave. Gestionar la seleccin de nuevas personas y su desarrollo profesional. Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, incluida la igualdad de oportunidades. Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de informacin procedente de los empleados para mejorar las polticas, las estrategias y los planes de recursos humanos. Utilizar metodologas organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar.

3b - Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin. Desarrollar y utilizar planes de formacin y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organizacin se ajustan a las capacidades necesarias, actuales y futuras. Disear y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de toda la organizacin en su conjunto. Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la organizacin.
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Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.

3c - Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte del personal.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Fomentar y apoyar la participacin individual y de los equipos en las actividades de mejora. Fomentar y apoyar la implicacin de las personas mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organizacin. Proporcionar oportunidades que estimulen la implicacin y respalden un comportamiento innovador y creativo. Facultar al personal para emprender acciones con independencia. Animar al personal a trabajar en equipo5.

3d - Existencia de un dilogo entre el personal y la organizacin.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar las necesidades de comunicacin. Desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en las necesidades de comunicacin. Desarrollar y utilizar canales de comunicacin verticales (en ambos sentidos) y horizontales. Compartir las mejores prcticas y el conocimiento.

3e - Recompensa, reconocimiento y atencin al personal.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Alinear los temas de remuneracin, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la poltica y la estrategia de la organizacin. Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicacin y asuncin de responsabilidades. Fomentar la concienciacin e implicacin en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y de responsabilidad ante la sociedad. Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, ayudas infantiles. Fomentar actividades sociales y culturales. Ofrecer instalaciones y servicios, por ejemplo, flexibilidad de horarios o transporte.

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo (100 P)

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(140 P) 4. Alianzas y recursos (90 P) Innovacin y aprendizaje 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Cmo la organizacin planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 Aspectos de la gestin de la calidad relacionados con el factor humano.
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4a - Gestin de las alianzas externas.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar los subcontratistas clave y las oportunidades de establecer alianzas estratgicas en lnea con la poltica y la estrategia. Estructurar las relaciones con los subcontratistas para crear valor y maximizarlo. Establecer alianzas que aadan valor a la cadena logstica. Asegurar que la cultura de la organizacin con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas. Apoyar el desarrollo mutuo. Generar y apoyar una filosofa innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y aadir valor a la cadena cliente/proveedor.

4b - Gestin de los recursos econmicos y financieros.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Gestionar los recursos econmicos y financieros para apoyar la poltica y la estrategia. Desarrollar e implantar estrategias y procesos econmicos y financieros. Evaluar las inversiones en activos tangibles e intangibles. Emplear mecanismos y parmetros econmicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. Gestionar los riesgos de los recursos econmicos y financieros.

4c - Gestin de los edificios, equipos y materiales.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Utilizar los activos en apoyo a la poltica y la estrategia. Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. Gestionar la seguridad de los activos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organizacin en la comunidad y en el personal (incluyendo higiene y seguridad). Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de los suministros. Disminuir y reciclar los residuos. Conservar los recursos globales no renovables. Reducir cualquier impacto global adverso de los productos y los servicios.

4d - Gestin de la tecnologa.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y evaluar las tecnologas alternativas y emergentes a la luz de la poltica y la estrategia y de su impacto en el negocio y en la sociedad. Gestionar la cartera tecnolgica. Explotar la tecnologa existente. Innovar en el campo de la tecnologa. Aprovechar la tecnologa para apoyar la mejora. Identificar y sustituir viejas tecnologas.

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4e - Gestin de la informacin y del conocimiento.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Recoger, estructurar y gestionar la informacin y el conocimiento en apoyo de la poltica y la estrategia. Permitir a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y a los conocimientos pertinentes. Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la informacin. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que slo posee la organizacin, con objeto de maximizar su valor para el cliente. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma efectiva. Generar en la organizacin un clima de innovacin y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes de informacin y de conocimiento.

Criterio 5: Procesos.
Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo (100 P)

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(140 P) 4. Alianzas y recursos (90 P) Innovacin y aprendizaje 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

5a - Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y la estrategia6. Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar7. Aplicar a la gestin de procesos sistemas normalizados como, por ejemplo, sistemas de gestin de la calidad basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental o sistemas de gestin de riesgos laborales8. Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento. Resolver las interfases internas de la organizacin y las relacionadas con los colaboradores externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

6 7

Un desarrollo ms amplio de la gestin por procesos puede leerse en el Captulo IV. Un amplio detalle sobre cmo hacer la definicin y despliegue de los procesos en una organizacin de transportes puede verse en el documento IV.A4 Arquitectura de procesos. Para ms detalles sobre sistemas de gestin normalizados remitimos al lector al Captulo I (ISO 9001:2000), Captulo II (ISO 14001:1996) y el Captulo III (Sistemas de gestin integrados de gestin).
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5b - Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora -y otros cambios-, tanto continua como drstica9. Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, as como la informacin procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, as como mtodos revisados de funcionamiento de las operaciones. Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y colaboradores, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drsticas. Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas que faciliten las operaciones. Establecer los mtodos idneos para llevar a efecto el cambio. Establecer pruebas piloto y controlar la implantacin de procesos nuevos o alterados. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de inters pertinentes. Asegurarse de que el personal recibe la formacin adecuada para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantacin. Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.

5c - Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otros tipos de informacin para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes en cuanto a los servicios prestados, y su percepcin de los servicios existentes10. Anticipar e identificar mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes. Disear y desarrollar nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Utilizar la creatividad y la innovacin para desarrollar servicios competitivos. Generar nuevos servicios con los colaboradores.

5d - Produccin de los servicios, distribucin y el servicio de atencin al cliente.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Producir o adquirir servicios en lnea con los diseos y desarrollos. Comunicar, poner en el mercado y vender servicios a los clientes actuales y potenciales. Distribuir servicios a los clientes. Prestar servicio de atencin a los servicios distribuidos, cuando resulte apropiado.

Puede verse una descripcin sobre herramientas tiles (modelo ISAMA, control estadstico, equipos de mejora, orden y limpieza y 6 Sigma) en el documento IV.A5 Algunas herramientas para la mejora de los procesos. Pueden obtenerse ms detalles sobre el modelo QFD, de utilidad para este fin, en el documento V.A1 Despliegue de la calidad demandada y planificada.
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5e - Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. Gestionar la informacin procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas y las reclamaciones11. Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atencin al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfaccin con los servicios y otros procesos de venta y servicio de atencin al cliente. Esforzarse por mantener la creatividad e innovacin en las relaciones de venta y servicio de atencin al cliente. Emplear las encuestas peridicas y otras formas de recogida estructurada de datos, as como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes en su relacin con la organizacin12.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(100 P) 4. Alianzas y recursos (90 P)

(140 P) 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos.

Innovacin y aprendizaje

6a - Medidas de percepcin
Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Segn el objeto de la organizacin, las medidas relativos a la percepcin de la empresa por parte del cliente pueden hacer referencia a: La imagen general: - Accesibilidad. - Comunicacin. - Flexibilidad. - Comportamiento proactivo. - Capacidad de respuesta. Servicios: - Calidad. - Valor. - Fiabilidad. - Innovacin en el diseo.
11

Puede obtenerse una amplia explicacin sobre este aspecto en el documento V.A3 Gestin de las expresiones de insatisfaccin de los clientes. Para ampliar detalles sobre el modo de proceder, remitimos al lector al documento V.A2 Cmo realizar el estudio de satisfaccin.
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Entrega. Perfil medioambiental.

Ventas y servicio posventa: - Capacidad y conducta del personal. - Asesoramiento y apoyo. - Publicaciones para el cliente y documentacin tcnica. - Tratamiento de quejas y reclamaciones. - Formacin sobre el servicio. - Tiempo de respuesta. - Apoyo tcnico. - Garantas. Fidelidad: - Intencin de comprar nuevamente. - Voluntad de comprar otros servicios de la organizacin. - Voluntad de recomendar la organizacin.

6b - Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a: La imagen externa: - Nmero de premios de clientes y nominaciones. - Cobertura en prensa. Servicios: - Competitividad. - ndices de defectos, errores o rechazos. - Garantas. - Quejas y reclamaciones. - Indicadores logsticos. - Ciclo de vida del servicio. - Innovacin en el diseo. - Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios. Ventas y servicio posventa: - Demanda de formacin. - Tratamiento de quejas y reclamaciones. - ndices de respuesta. Fidelidad: - Duracin de la relacin. - Recomendaciones efectivas. - Frecuencia / valor de los pedidos. - Valor residual o derivado de la vida del servicio. - Nmero de reclamaciones y felicitaciones. - Negocios nuevos y / o perdidos. - Retencin de clientes.

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Criterio 7: Resultado de las personas

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo (100 P)

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(140 P) 4. Alianzas y recursos (90 P) Innovacin y aprendizaje 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran.

7a - Medidas de percepcin
Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Las medidas relativas a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a: Motivacin: - Desarrollo de carreras profesionales. - Comunicacin. - Delegacin y asuncin de responsabilidades. - Igualdad de oportunidades. - Implicacin. - Liderazgo. - Oportunidades para aprender y lograr objetivos. - Reconocimiento. - Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo. - Valores, misin, visin, poltica y estrategia de la organizacin. - Formacin y desarrollo. Satisfaccin: - Administracin de la organizacin. - Condiciones de empleo. - Instalaciones y servicios. - Condiciones de higiene y seguridad. - Seguridad del puesto de trabajo. - Salario y beneficios. - Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. - Gestin del cambio. - Poltica e impacto medioambiental de la organizacin. - Papel de la organizacin en la comunidad y sociedad. - Entorno de trabajo.

7b - Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organizacin pueden hacer referencia a: Logros: - Competencias necesarias frente a competencias existentes. - Productividad.
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ndices de xito de la formacin y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados.

Motivacin e implicacin: - Implicacin en equipos de mejora. - Implicacin en programas de sugerencias. - Niveles de formacin y desarrollo. - Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. - Reconocimiento a individuos y equipos. - ndices de respuesta a las encuestas de empleados. Satisfaccin: - ndices de absentismo y bajas por enfermedad. - ndices de accidentes. - Quejas y reclamaciones. - Tendencias en la seleccin de personal. - Rotacin del personal. - Huelgas. - Utilizacin de los beneficios. - Empleo de las instalaciones que ofrece la organizacin (recreativas, guardera). Servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran: - Exactitud y precisin de la administracin de personal. - Efectividad de la comunicacin. - Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas. - Evaluacin de la formacin.

Criterio 8: Resultados en la sociedad

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo (100 P)

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(140 P) 4. Alianzas y recursos (90 P) Innovacin y aprendizaje 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (segn resulte pertinente).

8a - Medidas de percepcin.
Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Segn el objeto de la organizacin, las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad pueden hacer referencia a: Sus actividades como miembro responsable de la sociedad: - Difusin de informacin relevante para la comunidad. - Poltica de igualdad de oportunidades. - Incidencia en la economa local y nacional. - Relacin con las autoridades relevantes. - Comportamiento tico. Implicacin en las comunidades donde opera: - Implicacin en la educacin y la formacin.
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Apoyo a la salud y el bienestar. Apoyo al deporte y el ocio. Trabajo voluntario y filantropa.

Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus servicios: - Riesgos y accidentes para la salud. - Ruidos y olores. - Riesgos para la seguridad. - Contaminacin y emisiones txicas. Informacin sobre sus actividades para contribuir a la preservacin y al mantenimiento de los recursos: - Eleccin del tipo de transporte a utilizar. - Impacto ecolgico. - Reduccin y eliminacin de residuos y embalajes. - Sustitucin de materias primas y otras entradas. - Utilizacin de los suministros, por ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales nuevos y reciclados.

8b - Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. Segn el objeto de la organizacin, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y adems los referentes a: Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. Cobertura en prensa. Relaciones con las autoridades en cuestiones como: - Certificaciones. - Pagos y permisos. - Licencias de importacin / exportacin. - Planificacin. Felicitaciones y premios recibidos.

Criterio 9: Resultados clave

Agentes facilitadores (500 P) 3. Personas (90 P) Resultados (500 P) 7. Resultados en las personas (90 P)

1. Liderazgo

2. Poltica y estrategia (80 P)

5. Procesos

6. Resultados en los clientes (200 P)

9. Resultados clave (150 P)

(100 P) 4. Alianzas y recursos (90 P)

(140 P) 8. Resultados en la sociedad (60 P)

Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado.

Innovacin y aprendizaje

Segn el objeto y los objetivos de la organizacin, algunas de las medidas contenidas en las directrices para los resultados clave del rendimiento de la organizacin pueden aplicarse a los indicadores clave del rendimiento de la organizacin y viceversa.

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9a - Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: Resultados econmicos y financieros, incluyendo: - Precio de la accin. - Dividendos. - Mrgenes brutos. - Beneficios netos. - Ventas. - Cumplimiento de los presupuestos. Resultados no econmicos, incluyendo: - Cuota de mercado. - Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios. - Volmenes. - ndices de xito.

9b - Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.

Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Segn el objeto y los objetivos de la organizacin y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organizacin pueden hacer referencia a: Procesos13: - Rendimiento. - Despliegue. - Evaluaciones. - Innovaciones. - Mejoras. - Duracin de los ciclos. - Tasa de defectos. - Madurez. - Productividad. - Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios. Recursos externos, incluidas las alianzas: - Rendimiento de los proveedores. - Precios de los proveedores. - Nmero y valor aadido de las alianzas. - Nmero y valor aadido de las soluciones innovadoras a servicios generadas por los colaboradores. - Nmero y valor aadido de las mejoras conjuntas logradas con los colaboradores. - Reconocimiento de la contribucin de los colaboradores. Economa y finanzas: - Temas relativos al flujo de caja. - Elementos del balance. - Depreciacin.
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Puede leerse una explicacin detallada sobre diseo, implantacin y revisin de indicadores de proceso en el documento IV.A6 Gestin de indicadores.
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Costes de mantenimiento. Rentabilidad de los dividendos. Rendimiento de los activos netos. Clasificaciones de los crditos.

Edificios, equipos y materiales: - ndices de defectos. - Rotacin de inventarios. - Consumos de los suministros. - Uso. Tecnologa: - Ritmo de innovacin. - Valor de la propiedad intelectual. - Patentes. - Royalties. Informacin y conocimiento: - Accesibilidad. - Integridad. - Relevancia. - Oportuna y puntual. - Participacin y uso del conocimiento. - Valor y capital intelectual.

VI.3 ANLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MODELO EFQM Y LA NORMA ISO 9001:2000

Es conveniente dejar claro desde el inicio de este anlisis comparativo que ambos modelos no slo son totalmente compatibles, sino que los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte de los criterios del Modelo EFQM. Adems, el concepto REDER14 es la aplicacin del ciclo de mejora PDCA a toda la organizacin de transporte y los principios en los que se basan ambos modelos son anlogos. Asumido lo anterior como hiptesis de partida para la comparacin, tambin es oportuno hacer unas consideraciones sobre algunas diferencias: En general la norma ISO 9001:2000 se utiliza para la certificacin por tercera parte (por entidades de certificacin acreditadas). No cabe duda de que cualquier organizacin puede tener un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) con arreglo a este referencial y no acudir a la certificacin. Pero eso no sucede demasiado, por lo que, en la prctica, los requisitos de la norma se convierten en prescriptivos. El Modelo EFQM de excelencia se utiliza masivamente para la autoevaluacin, o lo que es lo mismo, para poner en marcha planes de mejora. En ese sentido, no es obligatorio seguirlo, sino que constituye un referencial para analizar la gestin y los resultados de la organizacin de transporte, base para definir los proyectos de mejora. No obstante, si una organizacin de transporte decide presentarse al Premio Europeo u otro premio basado en este modelo, u obtener el Sello Europeo de Excelencia, s que deber seguir fielmente los criterios. En cualquier caso, tanto la redaccin de los
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Pueden obtenerse ms detalles sobre los elementos del modelo REDER y su aplicacin en organizaciones de transporte en el documento VI.A1 Instrumentos para la evaluacin de la excelencia.
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subcriterios y las reas que hay que abordar, como la posibilidad de puntuacin, lo hacen no prescriptivo15. Veamos en detalle los puntos ms destacados del anlisis comparativo. 1. Liderazgo / Responsabilidad de la Direccin Del anlisis comparativo, vemos que el planteamiento es similar, si bien hay diferencias: La norma ISO 9001:2000 NO contempla los aspectos de la gestin relacionados con los recursos humanos tales como el empowerment, la revisin de la efectividad del liderazgo, el nfasis en el aprendizaje, la creatividad y la innovacin y la motivacin, apoyo y reconocimiento. En la norma ISO 9001 tampoco est considerada la implicacin de los lderes con representantes de la sociedad, proveedores y subcontratistas, etc. La revisin del sistema de gestin en el caso de EFQM es global de los resultados clave, mientras que en la norma ISO 9001 es del SGC y de sus resultados. La innovacin y la mejora estn mucho ms enfatizadas en el modelo EFQM. La Poltica de la Calidad debera ser coherente con la misin, la visin y los valores de la organizacin. El impulso al cambio en la organizacin no est explicitado en la norma ISO 9001. 2. Poltica y estrategia / Planificacin Este es uno de los criterios donde las diferencias de alcance son ms evidentes. En el modelo EFQM se analiza la implantacin de la misin y la visin de la organizacin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y su implantacin a travs del esquema de procesos clave, mientras que la planificacin exigida por la norma ISO es ms una planificacin que podramos llamar operacional y que incluye el propio SGC y los procesos clave para la prestacin de los servicios de transporte. Lgicamente, esta planificacin debera ser coherente con la planificacin estratgica y su despliegue, explicitado en el Modelo EFQM. 3. Personas / Recursos Humanos Este es otro criterio con una diferencia notable en el alcance. El Modelo EFQM plantea el anlisis de un completo plan de gestin de recursos humanos (incluyendo la gestin del conocimiento, la evaluacin del rendimiento de las personas, el trabajo en equipo, etc.) mientras que la norma ISO 9001:2000 slo contempla los planes de competencias, toma de conciencia y formacin del personal cuyos trabajos afectan a la calidad de la prestacin de los servicios de transporte. 4. Alianzas y recursos / Otros Recursos Aqu tambin el alcance del Modelo EFQM es ms amplio que el de la norma ISO 9001:2000, incluyendo la gestin de las alianzas y todos los recursos internos (excluidas las personas, tratadas en el apartado anterior). Como puntos de convergencia destacaremos los siguientes: La utilizacin de los activos es, en el caso de EFQM, para el apoyo de la poltica y la estrategia, y en la norma ISO 9001 para la mejora del SGC y el cumplimiento de los requisitos de la prestacin de los servicios de transporte que aumente la satisfaccin del cliente.
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Sobre los diferentes niveles de reconocimiento a la excelencia y las fases que cada uno implica, puede leerse el documento VI.A2 Esquema de reconocimiento a la excelencia en la gestin.
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El trmino activos es mucho ms amplio en el Modelo EFQM, abarcando todos los de la organizacin de transporte, mientras que en ISO 9001 los activos son los necesarios para el SGC. Los recursos tecnolgicos tienen planteamientos parecidos. En cuanto a la documentacin del SGC solicitada, as como la informacin necesaria para su operacin y los registros de calidad, se enmarcaran en la gestin de la documentacin del Modelo EFQM. Una parte importante de la gestin medioambiental de la organizacin, relativa a la optimizacin del consumo de recursos, disminucin y reciclado de residuos y reduccin de los impactos adversos producidos por la organizacin de transporte se encuentran en este apartado del Modelo de EFQM. 5. Procesos / Realizacin del producto / Clientes Este apartado es el de mayor convergencia entre ambos modelos. Bajo esta premisa, los procesos clave tratados en el Modelo EFQM son los mismos que los descritos por la norma ISO 9001. El avance dado en la norma ISO 9001 hacia los procesos y hacia el cliente ha sido espectacular y slo falta que la aplicacin real en las organizaciones de transporte responda a ese espritu y que stas no se limiten exclusivamente a una documentacin de las instrucciones de trabajo. La ventaja que supone tener un esquema de procesos orientados al cliente es enorme y vale la pena aprovecharla. 6. Criterios de resultados / Medicin y anlisis. La esencia de ambos modelos, con algunas diferencias y matizaciones, es introducir la mejora continua en las organizaciones de transporte. Ello supone medir los resultados. El avance dado por la norma ISO 9001 en el campo de la medicin de resultados ha sido espectacular, siendo ahora totalmente coherente con el Modelo EFQM, si bien el planteamiento de este ltimo es mucho ms global y orientado a la gestin. 7. REDER / Mejora Continua Otro de los puntos clave de la nueva norma ISO 9001 es el paso dado en el sentido de incluir la mejora continua, habiendo quedado integrada en el seguimiento y medicin, que engloba las ya tradicionales acciones correctivas y preventivas. Que duda cabe que el concepto REDER y sus matrices asociadas es enormemente ms ambicioso y mejor planteado, pero la norma ISO 9001 ya da un primer paso frente a la perpetuidad en que se encontraba un sistema de aseguramiento de la calidad basado en la versin anterior de la norma (ISO 9002:1994).

VI.4 EL MODELO DE EXCELENCIA DE ISO 9004:2000

Son muchas las organizaciones de transporte que desean mejorar su competitividad, a travs de alcanzar mayores cotas de eficacia y de eficiencia, tomando como base la aplicacin de Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC). Muchas de ellas han optado por utilizar normas de reconocido prestigio internacional y probada eficacia como son la serie de Normas UNE-EN ISO 9000.

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En este contexto, la norma UNE-EN ISO 9004 establece un camino de mejora hacia la excelencia basado en los siguientes aspectos: Las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000 son complementarias a los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000, ya que tienen como objetivo una gestin eficaz y eficiente del negocio, mediante la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes y de las partes interesadas. Facilita a las organizaciones de transporte que utilizan la norma UNE-EN ISO 9001 su transicin a la UNE-EN ISO 9004, ya que posee prcticamente los mismos apartados que la norma UNE-EN ISO 9001:2000 y utiliza el mismo lenguaje. Facilita la integracin de los sistemas de gestin normalizados, como la gestin ambiental segn las normas ISO 14000, ya que contempla la satisfaccin de las partes interesadas que, como la sociedad, se ven afectados por el impacto ambiental de las actividades de la organizacin. Es una norma complementaria a los modelos de evaluacin de la excelencia, ya que stos identifican el "qu" mejorar, mientras que la norma UNE-EN ISO 9004:2000 establece directrices para "cmo" mejorar. Es un modelo de gestin de la calidad basado en los 8 Principios de gestin de la calidad, valores sobre los que se sustenta la cultura de la calidad de una organizacin. Establece un camino de mejora escalonado a travs de 5 niveles de madurez o escenarios, as como criterios para la autoevaluacin basada en estos niveles de madurez. La descripcin de estos cinco niveles de madurez del desempeo se muestra en el cuadro adjunto.

GESTIN DE LA CALIDAD ISO 9004:2000

Aplicacin de los principios de gestin de la calidad al sistema de gestin de la organizacin

ISO 9004: Directrices

Orientaciones para la mejora del rendimiento de las organizaciones que quieran aproximarse a la excelencia organizativa y aumentar los beneficios de las partes interesadas

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2000

Directrices para la mejora. Satisfaccin de las partes interesadas Eficiencia Autoevaluacin

ISO 9001: Requisitos

Referente utilizado para certificar que el SGC de una organizacin es conforme con los requisitos de una norma internacional.

Requisitos Satisfaccin del cliente Eficacia Auditoras

Identificacin de procesos interrelacionados que repercuten en los objetivos de la organizacin.

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Nivel madurez

Nivel desempeo

Orientacin

No hay un enfoque claro hacia la mejora continua. 1 DEFICIENTE Sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles de mejora. Aproximacin inicial a la mejora continua basada en el problema o en la prevencin. 2 BSICO Mnimos datos disponibles sobre los resultados de mejora. Mejoras sistemticas basadas en el proceso de mejora continua. 3 SATISFACTORIO Datos disponibles sobre el cumplimiento de los objetivos de mejora y existencia de tendencias de mejora. Proceso de mejora en uso. 4 NOTABLE Buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

Proceso de mejora ampliamente integrado. 5 EXCELENTE Resultados demostrados de mejor en su clase por medio de estudios comparativos (benchmarking).

Fuente: Norma ISO 9004:2000

Este camino hacia la excelencia requiere desarrollar: Una evaluacin del nivel de madurez del SGC. Una actualizacin de las polticas y directrices tendentes a la mejora del SGC. Planes de mejora del SGC, basados en los resultados de la evaluacin. La evaluacin del SGC se convierte en una herramienta de gestin que sirve a la organizacin para: conocer el nivel de madurez en el desempeo de su SGC, establecer objetivos medibles, establecer planes de mejora, y medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeo del sistema.

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La familia de normas ISO 9000 est basada en los 8 principios de gestin de la calidad. Estos principios y las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000, estn ntimamente relacionados e interactan entre s conformando dos aspectos de la misma realidad. En la figura adjunta, se ha representado el SGC como un edificio cuyos pilares verticales son los 8 principios de gestin de la calidad y la altura de los pisos representa el nivel de experiencia de una organizacin en la gestin de la calidad, que corresponde, a su vez, con un nivel de madurez diferente. En esta figura se puede apreciar cmo el nivel de madurez de las organizaciones (y, con ello, su nivel de competitividad), aumenta proporcionalmente con la experiencia de la organizacin en el uso de los 8 principios de gestin y en el desarrollo de los requisitos y directrices de gestin de la calidad.
VISIN DIRECTIVA
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Enfoque a la gestin Toma de decisiones basada en hechos Enfoque a procesos

Enfoque al cliente

Compromiso del personal

PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

REQUISITOS SGC

NIVEL EXCELENTE

Mejora continua

Liderazgo

5
NIVEL DE MADUREZ 22

VISIN OPERACIONAL

REQUISITOS SGC

NIVEL NOTABLE

4
REQUISITOS SGC NIVEL SATISFACTORIO

3
REQUISITOS SGC NIVEL BSICO

REQUISITOS SGC

NIVEL DEFICIENTE

La "Visin Directiva" de la organizacin est relacionada fundamentalmente con los 8 principios de gestin de la calidad ("los pilares"), ya que sirven a la Direccin como referencia para dirigir y gestionar la organizacin de manera sistemtica y visible hacia el xito, a travs de la mejora de la rentabilidad, la creacin de valor y para impulsar a la organizacin hacia la mejora de la gestin operacional, y con ello a la mejora de los resultados. Esta gestin se materializa en estrategias, polticas y directrices. As mismo, la "Visin Operacional" o detallada de la organizacin, est relacionada con la aplicacin de los requisitos y directrices de gestin de la calidad, ya que las estrategias, polticas y directrices emanadas de la Direccin se integran con los requisitos y directrices del SGC, facilitando al personal de la organizacin unas claras instrucciones de funcionamiento y articulando una estructura operacional del SGC. La evaluacin del nivel de madurez incluye dos herramientas: la evaluacin directiva y la evaluacin detallada. Ambas son complementarias y por ello se recomienda aplicar tanto la evaluacin directiva como la detallada sobre la totalidad de la organizacin, con objeto de
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abordar la mejora de todo el SGC. No obstante, en funcin de los recursos de la organizacin, el uso de la evaluacin detallada puede limitarse a los apartados del SGC considerados ms crticos. El cuadro adjunto resume la relacin entre evaluacin directiva y evaluacin detallada .
16 EVALUACIN DIRECTIVA Criterios de evaluacin: Niveles de madurez correspondientes a la aplicacin de los 8 principios de gestin de la calidad de la norma UNEEN ISO 9000. Comparacin de la realidad de la organizacin con situaciones descritas vinculadas con los principios de gestin de la calidad para cada nivel de madurez. Directivos 2 horas VISIN DIRECTIVA, estratgica del SGC, relacionada con las polticas y directrices. global y que est estrategias, EVALUACIN DETALLADA Niveles de madurez correspondientes a la aplicacin de los apartados de la norma UNE-EN ISO 9004.

Mtodo de evaluacin:

Cuestionario de preguntas especficas para cada apartado de la norma, que contiene ejemplos de evidencias para facilitar la tarea del evaluador.

A realizar por: Duracin aproximada: Perspectiva que aporta la evaluacin:

Tcnicos y responsables de procesos 1 a 2 das VISIN OPERATIVA, detallada del SGC que est relacionada con operaciones, procesos, requisitos y mtodos. Medir el nivel de madurez global o de cada apartado del SGC, as como conocer los puntos fuertes y las reas de mejora. Establecer objetivos de mejora medibles. Priorizar y establecer planes de accin de tallados a tomar sobre los requisitos y directrices de la norma UNE-EN ISO 9004 y las reas detectadas como ms dbiles. Realizar el seguimiento de la evolucin del nivel de madurez y del impacto de las acciones de mejora adoptadas. Permitir comparar la Visin Directiva con la Visin Operativa.

Objetivos:

Conocer y medir el nivel de madurez del SGC de forma rpida y global. Establecer objetivos de mejora medibles. Priorizar los requisitos y directrices incluidos en la norma UNE-EN ISO 9004 que necesitan mejorar o ser evaluados detalladamente. Visualizar el nuevo escenario o nivel de madurez a alcanzar, y establecer o actualizar las estrategias, polticas y directrices. Realizar el seguimiento de la evolucin del nivel de madurez. Mejorar el estilo de direccin.

De poco sirve una evaluacin si no se implanta un plan de mejora que haga a la organizacin de transporte ms competitiva. El plan de mejora requiere una planificacin cuidadosa, ya que los recursos de una organizacin son siempre limitados y las posibilidades de mejora abundantes. Por ello es necesario establecer criterios de priorizacin que permitan seleccionar aquellas acciones que den como resultado la mxima mejora con el menor costo, es decir que sean las ms rentables para los objetivos y la estrategia de la organizacin. Se puede establecer el plan de mejora siguiendo cuatro pasos detallados a continuacin. 1. Anlisis de las causas de las reas ms dbilmente valoradas El resultado grfico de la evaluacin del SGC puede facilitar causas de las reas ms dbilmente valoradas. Asimismo, para de las causas y la definicin de las acciones de mejora, es muy las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004 correspondientes ms dbilmente puntuados.

el anlisis de las facilitar el anlisis importante utilizar con los apartados

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Puede verse una descripcin paso a paso de la evaluacin directiva y de la evaluacin detallada, as como un cuestionario para la misma, en el documento VI.A.3 Evaluacin del nivel de madurez.
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Se deben investigar las causas que producen la escasa puntuacin de las reas dbiles, con objeto de incrementar la comprensin de la naturaleza de los procesos a mejorar, a travs de la recogida, validacin y anlisis de datos. Para ello son muy tiles las herramientas de identificacin y resolucin de problemas (diagramas causa-efecto, de Pareto, histogramas, etc.). 2. Priorizacin de las reas y acciones de mejora El resultado de la evaluacin proporciona informacin sobre las reas ms dbiles del SGC. No obstante, debido a la limitacin de los recursos, se debe abordar el plan de mejora buscando la mxima rentabilidad, es decir buscando el mximo beneficio o impacto, con la menor inversin. Por eso, se deben priorizar las reas a mejorar y las acciones a implantar. Para priorizar, se pueden seleccionar aquellas reas y acciones que tengan un mayor impacto sobre: las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas; los objetivos y estrategias definidos por la organizacin como factores de xito; los recursos disponibles o la capacidad de la organizacin para poner en marcha las acciones previstas (costo, plazos, disponibilidad de personal, etc.). Es recomendable que las ventajas y los inconvenientes de cada propuesta sean examinadas por los miembros de la organizacin que estn involucrados en la implantacin de estas acciones, ya que el xito de la implantacin depende de la colaboracin de todas las personas implicadas. Es conveniente establecer los objetivos a alcanzar durante la prxima evaluacin, mediante la fijacin de resultados numricos para los principios o reas seleccionadas a mejorar, y para el valor a alcanzar de la media final resultante. Normalmente los objetivos anuales aspiran a conseguir un valor correspondiente a la siguiente casilla de este modelo de evaluacin (3 dcimas), o a la superior (6 dcimas). 3. Detallar el plan de mejora Con objeto de facilitar la implantacin y el seguimiento de las acciones de mejora previstas, conviene documentar el plan de mejora detallando, al menos, los objetivos a alcanzar para los principios o apartados de la norma seleccionados o el valor del objetivo final, las actividades priorizadas que van a servir para conseguir los objetivos, los plazos previstos de ejecucin, y los responsables de su puesta en marcha.

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4. Otros factores a considerar Existen otros factores que pueden ser tomados en consideracin y que su adecuada gestin puede influenciar enormemente en el xito de los planes de mejora. Algunos de estos factores son los siguientes: Conseguir la involucracin de las funciones de la organizacin afectadas, ya que los objetivos y planes de accin deben ser entendidos y aceptados por todos los que deben trabajar conjuntamente para alcanzarlos. Esta accin puede incluir a proveedores y a clientes. Considerar la formacin necesaria para capacitar al personal designado en el anlisis de las causas de las reas dbilmente puntuadas, y en la implantacin de las acciones planificadas. Realizar un seguimiento peridico del progreso de los planes de mejora en curso, para identificar posibles desviaciones y establecer las acciones necesarias. Asegurar el mantenimiento de la mejora conseguida, considerando la actualizacin de los procesos y de los requisitos internos del SGC de la organizacin.

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