EL PRESUPUESTO Y LA ADMININSTRACION SU RELACION CON LA AUDITORIA

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. El proceso administrativo esta conformado por cuatro funciones fundamentales que son las siguientes: a. b. c. d. a. Planeacin Organizacin Ejecucin Control PLANEACIN: Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Las etapas de la planeacin consisten en: Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
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 Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan. Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder. PRINCIPIOS: 1. Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2. Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3. Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.

b.

ORGANIZACIN: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social

Las etapas de la organizacin consisten en: Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud. PRINCIPIOS: 1. Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2. Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
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3. Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo, al nivel ms bajo. 4. Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. 7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 8. La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. 9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. . c. EJECUCIN: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. Las etapas de la organizacin consisten en: Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos.

 Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.

PRINCIPIOS: 1. De la Armona del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4. De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5. De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan desde el principio y no dejar que crezcan. 6. Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas c. CONTROL: Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Las etapas de la organizacin consisten en: Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es ms que los objetivos definidos de la organizacin. Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
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 Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.

PRINCIPIOS: 1. Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2. De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos. 3. De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4. De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5. Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6. De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar. El Proceso Administrativo, ha logrado una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones, y se puede organizar de la siguiente manera: Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera: El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin: El proceso administrativo no solo conforma una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico: Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando
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se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo. Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: Chiavenato.

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EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control. La Planeacin y el Control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendr mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas son notorias. Cada miembro de la Empresa pensar en la consecucin de metas especfica mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. 2.1. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas. 2.3. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. 2.4. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA ADMINISTRACIN Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
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sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la administracin sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 2.5. EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.
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Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas: Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el
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presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

3. EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables, mediante l se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse. El control es la cuarta etapa de un presupuesto ya que el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no
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incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control. La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacin. La Gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades. El departamento de auditoria debe velar que todo presupuesto cumpla con las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.
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 Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

La Ausencia de Presupuestos en el proceso administrativo imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos produccin y/o utilidades.

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BIBLIOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html http://activaciencias.tripod.com/presupuestos.htm http://www.mitecnologico.com/Main/LasFasesDelProcesoAdministrativoYRelaci %F3nConPresupuestos

http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion/57137.html

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no12/progctrlinter.htm

BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Segunda Edicin. Primera lectura El proceso Administrativo Resumen del captulo 1 De Welsch,Hilton & Gordon Presupuestos Ed.Prentice Hall Mxico1990

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