Ano I - N 01 -Julho de 2001 - Bimensal - Maring - PR - Brasil - ISSN 1519.

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Administrao evoluo, situao atual e perspectivas [*]

Luiz Tatto**
I Introduo O ensino de Administra o e, a sua prtica no mundo das organiza es sempre esteve associado a idia-for a de melhorar o desempenho atravs do treinamento sistemtico. Nada mais simples de entender e nada mais complexo para ser c oloc ado em prtica efetiva. Simples, porque as organiza es grandes ou pequenas, pblic as ou privadas, lucrativas ou no lucrativas so na essnc ia associaes de pessoas, agindo predominantemente de ac ordo com suas experincias, perc epes e motiva es, que carecem por isso de uma c erta identidade de propsitos e intenes para que seus esfor os produzam resultados previsveis e desejveis. O que pode ser obtido atravs de treinamento, nas suas mais variadas formas. Complexo, no entanto, porque meio vaga a idia do que seja uma organiza o eficiente, dotado das c aractersticas positivas, resultantes de consenso e aprova o. Adicionalmente, nec essrio c onsiderar que as profisses c omo forma operacional de atuao no c ontexto de uma soc iedade, aparec em e se desenvolvem em c onsequncia de sua utilidade social. O Administrador ou, deve ser para as organiza es, o que representa o Mdico para a sade de c ada um de ns. Nesse partic ular, qual seria o respaldo e a proposta profissional da Administra o? Qual o grau de internalizao pela sociedade brasileira em partic ular e outras em escala global que passaro a incorporar novas demandas face a novos e complexos cenrios emergentes? De valores como efic inc ia, inovao, tica, rac ionalidade na aplicao de recursos e na obteno de resultados que formam a base valorativa da Administrao? Qual a importnc ia e a receptividade dadas, em nossa sociedade, ao Administrador c omo especialista na promoo daqueles valores maximizantes de rec ursos naturais, humanos e espec ializados? Essas questes e indaga es enc erram, a um s tempo, as dificuldades e o destaque da Administra o, c omo uma das mais importantes reas de estudos que foi no final do sc ulo passado recente e neste novo sculo e milnio que se inicia. Tanto, pelo nmero cada vez maior de pessoas, em todos os pases, que com a Administrao vem se envolvendo, como pelo rtmo c resc ente e constante com que se vai descobrindo e constatando que, em qualquer forma de associao humana, s existe um talento capaz de transformar propostas em fatos concretos, pases e regies subdesenvolvidas em sociedades afluentes, ideais de liberdade, em instituies permanentes: o talento de natureza empreendedora e gerencial prprio do administrador. natural, portanto que, a preocupao com o ensino de Administrao tenha aparecido muito c edo na histria de quase todos os pases. Embora, c ada um tenha c umprido uma evoluo prpria, at alcan ar as solues compatveis com suas necessidades. Algumas solues mundialmente conhecidas, seguidas e celebradas. As Trs Eras da Administrao do Sculo XX . . . . . Inic io da Industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade Regularidade e c erteza . . . . Administrao Cientfica Teoria Clssica Rela es Humanas Teoria da Burocracia

Era Clssica 1900 1950

. Desenvolvimento Industrial

. Teoria Neoclssica . Teoria Estruturalista

Era Neoclssica 1950 1990

. Aumento da mudana . Fim da previsibilidade . Necessidade de inovao

. Teoria Comportamental . Teoria de Sistemas . Teoria da Contingncia nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

. Tecnologia da Informa o . Globalizao Era da Informao . nfase nos servi os Aps 1990 . Ac elera o da mudan a . Imprevisibilidade . Instabilidade e incerteza Fonte: Chiavenato, I. 2.000:657

II O Ensino da Administrao no Brasil No Brasil, as preocupa es com o ensino de Administrao c hegaram muito tarde. Muitos autores indic am que a instala o de cursos de Administra o no Brasil contempornea instalao da grande empresa multinac ional (a partir da dcada de 1940). Realmente, h uma coincidncia histric a no perodo de ocorrnc ia desses eventos. Por exemplo, da poc a da implanta o da grande empresa multinac ional no pas que datam experincias como a contribuio pioneira do Pe. Sabia de Medeiros, ao criar em So Paulo, ao final da dcada de 1940, a Esc ola Superior de Administra o de Negc ios (ESAN). Mais ou menos a mesma poca a inic iativa de Armando Salles de Oliveira, ao criar o Instituto de Organizao Rac ional do Trabalho (IDORT). Em 1946, a criao do Instituto de Administra o da USP. Hoje, seguramente, um dos principais c entros sulamericanos, junto c om a COPPEAD/UFRJ; EAESP/FGV e PPGA/UFRGS, de vanguarda na rea do estudo, desenvolvimento e dissemina o da cinc ia administrativa. Em 1952, a criao da Escola de Administra o Pblica (EBAP), no Rio de Janeiro e, em 1954, da Escola de Administra o de Empresas de So Paulo (EAESP), ambas pertenc entes a Fundao Getlio Vargas (FGV) com o apoio da ONU e outros organismos dos USA. Assim, se dos USA nos veio o problema a nec essidade do ensino da administrao tambm nos c hegaram as medidas tendentes resolve-lo. Buscou-se junto aos USA, todo o conjunto de informaes que possibilitassem a formao da categoria necessria. Trouxeram-se professores americanos, produziram-se textos, casos e material de ensino de Administrao para o Brasil. Conservando-se grande parte das conc luses americ anas, sem a necessria adapta o as espec ific idades brasileiras do ponto de vista social, cultural e econmica. A profisso de Tcnic o em Administrao, como espa o legal e profissional tem no Brasil, 36 anos (Lei N. 4.769/65) e o especialista da rea s venceu sua c rise de identidade, ganhando um nome c erto ADMINISTRADOR - a pouco menos de 16 anos (Lei N. 7.321/85). Migramos portanto, ou estamos migrando de uma viso singularmente tcnica do papel do Administrador para uma viso e papel multi e interdisciplinar/funcional. Hoje exige-se do Administrador possuir e combinar as seguintes habilidades necessrias e indispensveis na fun o de gestor de organiza es: Habilidade Tcnica a capac idade de aplicar c onhec imentos tcnicos, mtodos e equipamentos necessrios execu o de tarefas especficas. adquirida atravs da experinc ia, da educao e do treinamento. Habilidade Humana a capac idade e o disc ernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, inc luindo o c onhec imento do proc esso de motivao e a aplicao eficaz da liderana. Habilidade conceitual a c apacidade de c ompreender a complexidade das organiza es como um todo e onde cada rea especfic a se enquadra nesse complexo. Permite agir de acordo c om os objetivos globais da organiza o, e no em funo de metas e nec essidades imediatas do prprio grupo. Hoje, como resultado das reflexes e a es ocorridas em diferentes momentos, c apitaneadas pelo sistema Conselho Federal de Administra o CFA; Assoc ia o Nac ional dos Cursos de Gradua o

em Administra o Angrad, c om a colaborao e apoio do Ministrio da Educ a o e Cultura MEC, h um esforo do Sistema de Ensino Superior em Administrao do Brasil (faculdades e universidades) em perseguir e alc anar de forma crescente e consistente a formao do Administrador com tais carac terstic as e habilidades. Com base nas proposi es apresentadas no documento Diretrizes Curriculares para o Curso de Administra o, que atualmente encontra-se em tramitao e aprecia o no Conselho Nacional de Educa o CNE, para aprova o, vamos, para fins de reflexo, agregar mais elementos referentes ao perfil e habilidades indispensveis ao Administrador. O que se pretende alcanar O perfil que o processo pedaggico deve garantir que o graduando demonstre ao final do curso, nec essariamente, envolve: internalizao de valores de responsabilidade social, justi a e tica profissional; forma o humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio soc ial, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar dec ises em um mundo diversificado e interdependente; forma o tc nic a e cientfica para atuar na administra o das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional em consonnc ia c om as demandas mundiais, nac ionais, regionais e locais; c ompetnc ia para empreender, analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas transforma es; c apacidade de atuar em equipes multidisc iplinares; c apacidade de c ompreenso da nec essidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da autoc onfiana. As habilidades que c ontribuem para a formao do perfil do profissional desejado envolvem: habilidade de comunicao interpessoal e expresso correta nos documentos tcnicos espec fic os e de interpretao da realidade das organizao; habilidade de utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico, operando c om valores e formulaes matemtic as e estabelecendo relaes formais e c ausais entre fenmenos: habilidade de interagir criativamente fac e aos diferentes contextos organizacionais e sociais; habilidade de demonstrar compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmic o e estratgic o, bem c omo de suas rela es c om o ambiente externo; habilidade de lidar com modelos de gesto inovadores; habilidade de resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizac ionais; habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos; habilidades de selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e instituc ionais; habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns. O que deve ser ensinado A Resolu o N. 02, Conselho Federal de Educ ao (CFE) de 04 de outubro de 1993, estabelec e que os c ontedos adotados como objeto de trabalho para o desenvolvimento das habilidades envolvem matrias de formao bsica e instrumental, matrias de forma o profissional e tpicos emergentes. A origem e construo do c onhec imento administrativo apresenta diferentes vertentes e c ontribuies. Inic iemos pelos filsofos [ Scrates (470 C. 399 C); Plato (429 C. 347 C); Aristtales (384 C. 322 . C.; Micc olo Machiavelli (1.469 1.527); Franc is Bacon (1.5611626); Ren Descartes (1.596-1650); Thomas Hobbes (1.588-1.679); Jean-Jacques Rousseau (1.712-1.778); Karl Marx (1.818-1.883)]. A influncia da organizao da Igreja Catlic a, nos ensina por exemplo que sua organiza o hierrquica to simples e eficiente que sua enorme organiza o mundial pode operar sob o comando de uma s cabea exec utiva: o Papa, c uja

autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A influnc ia militar c om a colabora o dos conceitos de: unidade de comando, linha, c entraliza o, descentralizao, estratgia. Nunca devemos esquecer que as organiza es operam numa arena de guerra. Conhec er a vida e a obra de figuras como: [Napoleo Bonaparte (1.769-1.821); Frederico II, o Grande (1.712-1.786); Karl von Clausewitz (1.780-1.831)]. A influnc ia da Revolu o Industrial onde foi gestada a Administrao na forma c omo hoje a c onhec emos. impossvel apreender e compreender a essncia da Administra o sem compreender o que representou a Revoluo Industrial. A influncia dos Economistas Liberais, princ ipalmente de figuras c omo: [ Adam Smith (1.723 1.790) e Joseph Schumpeter (1911)]. A influnc ia dos Pioneiros e Empreendedores nas figuras por exemplo de: [John David Rockefeller (1.839 1.937); Adolf von Bayer (1.835 1917)]. A influncia do eng. Mecnico Frederick Winslow Taylor (1.8561915), considerado o fundador da Administrao Cientfica e Henri Fayol (1.841 1.925). A influnc ia do psiclogo George Elton Mayo (1.880 1.949) por ter liderado a Experincia de Hawthorne. A influnc ia do socilogo Max Weber (1.864 1.920) c om seus estudos sobre burocrac ia e tipos de soc iedade e autoridade. A influnc ia da matemtica com as contribui es, entre outras, da Teoria dos Jogos proposta pelos matemticos Johann von Neumann (1.903 1.957) e Oskar Morgenstern (1.902 1.962). A influncia da biologia pela notvel c ontribuio do bilogo L. von Bertalanffy, pelas idias contidas na Teoria Geral dos Sistemas (1.950). Todas essas vertentes, por si s, dispensam enfatizar a importnc ia das matrias de formao bsica e instrumental para o Administrador como a Sociologia, Psicologia, Matemtica, Informtic a, Filosofia, Estatstic a, Ec onomia, Direito e Contabilidade. Infelizmente, no se sabe ainda, se por desinforma o, falta de articulao de contedos, baixa aderncia de alunos e professores ou despreparo geral. Tais contedos em muitas de nossas escolas de Administrao so apresentados e desenvolvidos de forma superficial e inc onsistente. Temos comentado c om diferentes pblicos que um dos maiores desafios atuais para o ensino e domnio da cinc ia administrativa para uma posterior prtica correta, superar a postura de superficialidade com que so tratadas e desenvolvidas as matrias de formao bsica e instrumental de nossos c ursos de gradua o. Entretanto esses desafios, junto com as matrias de forma o profissional (Teorias da Administra o, Merc adologia, Recursos Humanos, Finan as e Oramento, Produo e Logstic a) e Tpicos Emergentes que envolvem hoje temas como: tica, globaliza o, ec ologia e meio ambiente, c onstituem um c enrio promissor de desafios e novas perspectivas. O conjunto de aes e polticas contidas no bojo das Diretrizes Curriculares para o Curso de Administrao e sua operacionalizao efetiva pelos agentes da educ ao superior (universidades e fac uldades), sinalizam uma viso consistente para as perspectivas e possveis tendnc ias a seguir prospec tadas. III Perspectivas Seguramente, nos prximos anos, assistiremos o fim da forma organizac ional de hoje (a organiza o burocrtica) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Resultado de: a) Mudan as rpidas e inesperadas, princ ipalmente no c ampo do conhecimento, impondo novas e crescentes nec essidades a que as atuais organiza es no tm c ondies de atender. b) Crescimento no tamanho das organizaes, que se tornam c omplexos e internac ionais. c ) Atividades novas que exigem pessoas de competnc ias diversas, c riatividade e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas. Os Paradigmas das Novas Organizaes Modelo do Sculo XX Diviso de trabalho e c adeia esc alar de hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negc ios Domstic os ou regionais Custo Ferramenta para desenvolver a mente Aspectos Organizao Misso Mercados Vantagem competitiva Tecnologia Prottipo do Sculo XXI Rede de parc erias com valor agregado Criar mudanas com valor agregado Globais Tempo Ferramenta para desenvolver c olaborao

Cargos funcionais e Processo de trabalho separados Homognea e padronizada Fora de trabalho Autocrtic a Liderana Fonte: Chiavenato, I. 2.000:689

Equipes de trabalho interfuncionais Heterognea e diversificada Inspiradora

Como fic ar a Administrao? Seu ensino? Seu aprendizado? Sua aplic a o no mundo real das organiza es? Certamente, por suas c aracteristicas multi e interdisciplinar ela no fic ar isolada nesse dinmico e c onturbado c ontexto globalizado. As especialidades c lssicas dentro da Administrao c omo Rec ursos Humanos, Produo, Marketing, Finan as, etc. devero c ada vez mais serem tratadas em sua verticalidade (espec ializa o) e na sua horizontalidade. A interdisciplinaridade deve, definitivamente marcar a substituio da especializao pela generaliza o. No a generalizao irresponsvel, descomprometida e superficial com as mltiplas e complexas variantes espec ializadas. Mas a c apacidade de esc olher o c aminho c erto na hora c erta. Portanto, no o c onhec imento especializado por certo necessrio em toda atividade de natureza, no c aso administrativa e, em muitas outras reas que c onta, mas a c ombinao c om uma srie de c ompetnc ias generalizadas e aparentemente fluidas. Ou seja, todo especialista de primeira linha tambm no fundo um bom generalista. Administrao c abe a misso de construir a si prpria no espa o e no tempo a identidade c omum, c apaz de orientar a atuao de todos os membros da organiza o quanto ao presente e futuro. Por si, hoje a tarefa de administrar apresenta variveis e situa es inc ertas e desafiadoras. O c enrio que se projeta de um sem-nmero de variveis e transformaes carregadas de ambiguidades e de inc ertezas. O Administrador se defrontar c om problemas multifacetados e c ada vez mais c omplexos c om sua ateno disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionaro informa es contraditrias, complic ando o seu diagnstico perspectivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar. So exignc ias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, dos agentes regulamentadores. So os desafios dos c oncorrentes, as expec tativas da alta administra o, dos subordinados, dos ac ionistas, dos governos, das organizaes no-governamentais. Todas essas exignc ias, desafios e expectativas exigiro do Administrador uma combina o adequada e consistente das habilidades tc nicas, humanas e c onceituais, ora de c unho espec ializado, ora de c unho generalista. A Administrao, por e atravs de seus agentes cada vez mais, necessitar compreender as normas, valores e vises do mundo dos colaboradores diretos, grupos, unidades e de toda a organiza o. A compreenso de tais questes, formam a base a partir da qual se presc ruta o futuro e se decide sobre os novos c onhecimentos que so legtimos e os que no so. Trata-se portanto, de algo que ultrapassa a mera refernc ia viso/misso da organizao, descrio de postos de trabalho, organograma e ferramentas a servi o da organizao. As pessoas partic ipam e c ontribuem para o seu conhecimento, para o conhecimento da organizao onde trabalham, para a famlia, a igreja, o clube soc ial, etc . Todas essas experincias de mo dupla, influenciam a maneira de ser da organiza o onde trabalham e vic e-versa. A inova o e a criatividade organizac ional c onstituir-se-o no vetor da Administrao. Sero to importantes para a Administrao quanto hoje considerado o proc esso administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar. Caber a Administra o, tornar o c onhec imento cada vez mais produtivo. Uma c oisa c erta. Esse c apital intangvel provoc ar na estrutura de cargos, nas c arreiras e nas organizaes, mudan as to dramticas como as que resultaram na mudana da produo artesanal para a produ o em srie com a Revoluo Industrial, operac ionalizada por Taylor e seus seguidores. Nossas escolas de Administra o devero desenvolver de forma crescente e consistente c ompetnc ias de longo prazo para preparar o Administrador polivalente/generalista/especialista, o cidado soc ialmente responsvel e o administrador poltic o, comprometido c om o bem-estar coletivo. Isto porque, diante do modelo de espec ializao

flexvel e dos novos c onceitos de produo, em que a diviso tcnic a do trabalho se tornou menos evidenc iada, com a integrao do trabalho direto e indireto e a integra o entre produo e c ontrole de qualidade, onde o trabalho em equipe passou a substituir o trabalho individualizado e as tarefas do posto de trabalho foram eclipsadas pelas fun es polivalentes, o contedo e a qualidade do trabalho do Administrador modificaram-se. O desenvolvimento do c ontedo informativo das atividades profissionais, a difuso das ferramentas de tratamento de informao e sua insero em uma rede de informaes e c omunic a o, desaparecero progressivamente c om as fronteiras tradicionais entre outros setores ( produo, armazenagem, distribuio), favorecendo a mobilidade entre os empregos, at agora separados em c ategorias isoladas. Assim, o trabalho estar c resc entemente mais abstrato, mais intelectualizado, mais autnomo, coletivo e complexo. Cada vez mais, as funes diretas e indiretas estaro sendo inc orporadas pelos sistemas tc nicos e o simblic o se interpondo entre o objeto e o c ontedo do trabalho. O prprio objeto do trabalho, torna-se imaterial. Numa ntida constata o da migrao de uma atividade centrada na competncia tcnica para uma competncia interpessoal e conceitual. As tarefas estaro se tornando c resc entemente indeterminadas pelas possibilidades e usos mltiplos dos prprios sistemas e a tomada de dec ises passa a depender, cada vez mais, da c apacitao de uma multiplic idade de informa es obtidas atravs de redes informatizadas. O trabalho repetitivo, presc ritivo substitudo por um trabalho de arbitragem em que preciso diagnostic ar, prevenir, antecipar, decidir e interferir em relao uma dada situao concreta de trabalho. A natureza deste tipo de trabalho reveste-se da imprevisibilidade das situaes nas quais o Administrador ou o coletivo de Administrador, tm que fazer escolhas e opes todo o tempo, ampliando-se as opera es mentais e cognitivas envolvidas nas suas atividades. A passagem da democracia representativa para a democracia participativa, influenciar, signific ativamente, os membros da organizao em todos os seus nveis. As organizaes precisaro adotar um modelo de equaliza o do poder em substitui o ao modelo atual de diferenciao hierrquica, para reduzir as diferenas impostas pela hierarquia de autoridade. A revolu o poltica ora em curso nos pases mais avanados, est implcita na seguinte afirmao: as pessoas cujas vidas so afetadas por uma dec iso, devem fazer parte do proc esso que c onstri esta dec iso. Essa passagem da democ racia representativa na qual as pessoas escolhem pelo voto aqueles que iro represent-las no processo dec isorial da vida poltica de um pas- para a democ rac ia participativa- na qual as pessoas sero consultadas a respeito de suas opinies e pontos de vista, de suas c onvic es e expectativas- um dado importante na vida de alguns pases e j vem oc orrendo no Brasil. A soc iedade e a na o de hoje tendem ao pluralismo. Cada tarefa importante c onfiada a uma grande institui o, organizada para durar sempre e ser dirigida por Administradores. Essa nova sociedade pluralista, dal qual estamos c onstruindo, c onstituda por uma infinidade de instituies, traz desafios poltic os, filosficos e sociais que ultrapassam a compreenso dos Administradores. O Terc eiro Setor, ou setor sem fins lucrativos, dever ser aquele que mais crescer nas sociedades desenvolvidas deste novo sculo XXI. ali que a Administrao Sistemtic a, aprendida e construida nas Fac uldades e Universidades, baseada na teoria e guiada por princ pios universalmente testados e aprovados, pode render maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas e desafios c om que o mundo se defronta pobreza, sade, seguran a, educ ao, tenses internac ionais que a necessidade de solues administrativas e eticamente construdas se tornam claras e urgentes. Aos que estudam, desenvolvem e praticam Administra o, c aber uma participao significativa no desenvolvimento da idia de solidariedade. A administrao por essnc ia envolve partic ipao e parceria para que as c oisas possam ac ontecer. A grande palavra do sculo XXI dever ser a solidariedade. O profissional no pode estar alheio a este fato. A globalizao tem efeitos tremendamente espetaculares, o que pode aumentar nossa riqueza na comunica o, nos c onhec imentos que estamos desenvolvendo, na gerao do conhecimento. Porm, esses processos tambm conduzem ao aumento de desigualdades soc iais e nisto a questo da c idadania, a reao do profissional c om a c idadania c ada vez mais importante. Demasiadamente influenc iadas pela efic incia ec onmic a, os profissionais muitas vezes se esquecem de que tm que busc ar a igualdade social em suas gestes, tm que buscar, tambm, fortalecer a cidadania e fortalec er a igualdade social.

fortalec er a igualdade social. Outro grande desafio do sculo XXI ser o multic ulturalismo. O profissional de Administra o no ser algum que tenha a multic ulturalidade, mas que prec isamente aproveite a multiculturalidade para enriquecer soc ialmente as organizaes de que participa. Para compreender a dimenso desse desafio e saber explor-lo construtivamente como importante compreender soc iologia, antropologia, poltica... para poder transitar entre diferentes realidades sociais e culturais neste mundo globalizado! A Administrao est perc orrendo caminhos para c onstituir-se tanto em cinc ia c omo em arte e tcnic a. H em Administrao princpios, teorias, instrumentos e tc nicas. Est emergindo uma linguagem comum da Administrao e talvez at haja uma disciplina universal. Sem dvida alguma, h uma fun o genrica mundial que chamamos de administra o e que atende a mesma finalidade em toda e qualquer soc iedade desenvolvida. Como decorrncia, a Administrao tambm uma cultura de valores e crenas. Pode ser considerada a ponte entre uma civilizao que est se tornando mundial e uma cultura que manifesta tradi es, valores, crenas e patrimnios divergentes. A Administra o precisa tornar-se c ada vez mais um instrumento pelo qual a diversidade cultural passa a atender as finalidades comuns da humanidade. Porm, ao mesmo tempo, a Administra o est sendo cada vez mais exerc ida dentro das fronteiras de uma nic a c ultura, legisla o ou jurisdi o nacional. A Administra o deve e pode, tornar produtivos os valores, as aspiraes e as tradi es do indivduo, da c omunidade e da sociedade, para atender a uma finalidade produtiva c omum. Se a Administrao no tiver xito em c olocar a funcionar o patrimnio cultural especfico de um pas, de uma regio, de uma comunidade, no pode ocorrer o desenvolvimento social e ec onmic o. A Administrao se tornar, rapidamente, junto c om a tec nologia, o recurso estratgic o dos pases desenvolvidos e a nec essidade bsica daqueles em desenvolvimento c omo o Brasil. Por c onstituirem-se em alvo de interesse especfico de um setor, isto , das instituies econmicas da sociedade, no s a Administra o como tambm, os Administradores, esto se tornando segmento genrico caracterstico constitutivo da sociedade desenvolvida. O que a Administrao e os Administradores fazem, tornar-se-, portanto e apropriadamente, c ada vez mais uma questo de interesse pblico e no um assunto reservado aos peritos. A Administra o se preocupar, c ada vez mais, com a manifestao de cren as e valores, tanto quanto c om a acumulao e c onservao de resultados ec onomic amente mensurveis. Defender, c ada vez mais, a qualidade de vida de uma sociedade quanto o seu padro de vida. Todavia, a mais importante mudan a que o futuro reserva para a Administrao que, nos pases desenvolvidos, as aspiraes, os valores e, de fato, a sobrevivncia, mesmo da soc iedade, viro a despertar, cada vez mais, do desempenho, da competncia e dos valores dos Administradores. A importante tarefa que est reservada prxima gerao , portanto, tornar produtivas, para o indivduo, c omunidade e soc iedade, as novas institui es organizadas de nosso novo pluralismo. E, isso, o que constitui ac ima de tudo, o novo papel da Administrao, fundado na tica, na Democracia, na Participao, no Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito Vida, no Pluralismo e na participao de todos dos resultados e bens da humanidade.

[*] Palestra proferida aos alunos do Curso de Administra o de Dracena (SP) e Osvaldo Cruz (SP) do Centro de Ensino Superior de Drac ena e Osvaldo Cruz, nos dias 16 e 17/04/01. professor e consultor na rea de Organizaes e Estratgia Corporativa no Departamento de Administra o da UEM (PR). Mestre em Administrao pela Escola de Administra o da UFRGS. - E-mail: ltatto@uem.br