Ralph Stacey, o economista ingls da complexidade lana algumas provocaes

Gesto do Conhecimento um absurdo e medir o Capital Intelectual desperdcio de tempo e dinheiro

O professor de gesto e director do Centro de Complexidade e Management da Universidade inglesa de Hertfordshire veio a Lisboa colocar em causa as modas recentes da "gesto do conhecimento" (knowledge management, no original) e do "capital intelectual" e chamar ateno para a necessidade de uma mudana de paradigma na forma de pensar e gerir as organizaes - em consonncia com a filosofia das cincias da complexidade (ou seja o conhecimento emerge na conversao e comunicao entre pessoas e no de um modo linear racionalista).
Jorge Nascimento Rodrigues com Ralph Stacey em Lisboa

Center for Complexity & Management, Business School of University of Hertfordshire CV de Stacey Livros em portugus referidos no texto: Caos, de James Gleick (Gradiva) | O Fim das Certezas (Gradiva) O Acaso e o Caos, de David Ruelle (Reljio d'gua) Livros de Stacey em portugus: A Fronteira do Caos (Bertrand) | A Gesto do Caos (Dom Quixote) Livros de Stacey em ingls mais populares na Amazon.com: Strategic Management and Organizational Dynamics Complexity and Creativity in Organization Complex Responsive Processes in Organizations Livro mais recente de Stacey: Complexity and Management: fad or radical challenge? Livro de Antnio Damsio citado: The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness Comentrios dos leitores Pode soar como uma provocao a crtica frontal que Ralph Stacey faz to em moda gesto do conhecimento. Ele veio a Lisboa (Novembro 2001), Universidade Lusada, falar da implicao na gesto do paradigma das cincias da complexidade - um palavro que o leitor entender melhor depois da leitura desta entrevista. Stacey director do Centre for Complexity and Management da Universidade de Hertfordshire, a norte de Londres, onde professor de gesto na Business School, e doutorado em economia. No um guru convencional, a sua postura inclusive de anti-guru. uma das vozes "herticas" no actual universo das teorias de gesto. No seu ponto de vista, gerir estrategicamente , sobretudo, saber ouvir e promover a comunicao e relao entre as pessoas numa organizao. E deixar esse processo fluir espontaneamente e no de um modo estruturado e controlado.

Tem j dois livros publicados em portugus - A Gesto do Caos (Dom Quixote, 1994) e A Fronteira do Caos (Bertrand, 1995). Entre os seus livros ainda no traduzidos esto Strategic Management and Organizational Dynamics, Complexity and Creativity in Organization, Complex Responsive Processes in Organization e Complexity and Management: Fad or Radical Challenge, o mais recente. Est a trabalhar numa teoria que designa, por ora, de "psicologia relacional" e prepara mais um livro, agora sobre a complexidade e a terapia de grupo. Qual o interesse para a gesto dessa temtica cientfica e relativamente desconhecida do mundo da economia e do management das cincias da complexidade? RALPH STACEY - A formao cientfica comum deriva da fsica newtoniana, deriva de uma forma determinista de observar e entender a realidade, incluindo a das organizaes. Desde os anos 50, que se comeou a olh-las como "sistemas", por influncia de trabalhos desenvolvidos na biologia e em muitos casos importaram-se conceitos da engenharia, como os sistemas cibernticos, e da psicologia cognitivista. Mas, na minha ptica, no existe essa coisa abstracta de "organizao", uma entidade exterior que poderia ser controlada, desenhada ou manipulada por gestores. Cada organizao formada por uma multitude de gente de carne e osso que faz escolhas, toma decises e aprende. E pouco provvel que os objectivos de cada um se conjuguem. O mais provvel que conflituem. As cincias da complexidade ensinamnos a olhar de outra forma a causalidade, a abandonar essa causalidade linear newtoniana, a perceber que o processo de interaco a "estrada" entre a causa e o efeito. Ou seja, as organizaes no so sistemas, mas processos complexos sensveis, em que todos participam, em que todos interagem. A soluo a interaco. O que que est errado na tradicional viso da tomada de deciso pelos gestores? R.S. - A ideia comum que a deciso pode ser tomada de um modo "racional" num determinado momento num determinado evento por algum no topo ou por um grupo de seniores da organizao. Usam muitas vezes as anlises dos pontos fortes e fracos e discutem em torno dos "se" para se poder elaborar cenrios e fazer previses. Mas na realidade isso no se passa assim. Primeiro, dado o futuro ser, por natureza, imprevisvel, no possvel - a ningum - prever. Segundo, se se perceber que a organizao um viveiro de interaces entre pessoas, ento entende-se que a deciso no surge desse processo linear, mas que emerge das interaces. no processo de interaco entre ns que o futuro emerge. O que implica necessariamente a negociao, e isso no fundo poltica. O processo de deciso tem de ser um conjunto de prticas e processos do que eu chamo "conversao". No encaro isto como "formulao estratgica", mas como um resultado das interaces dirias no presente em que as nossas expectativas, os nossos desejos sobre um possvel futuro so parte integrante - que ningum, nem mesmo os poderosos, conseguem controlar. No dia-a-dia o que que isso implica? R.S. - O importante no a reunio formal do topo, so os processos de interaco anteriores, que so informais, que so emocionais, e que no devem ser "estruturados" ou "desenhados", como muitos autores tm a tentao de defender. A recomendao que dou aos gestores simples - seja mais aberto ao que os outros pensam, deixe-se do "eu acho", e encoraje as pessoas a exprimirem-se, a contarem as suas "histrias". O fundamental ouvir, deixar a conversa fluir, e depois articular o que est a emergir. Isso , em certa medida, parecido com a "conversao estratgica" de que fala Kees van der Heidjen, procurando "estruturar" a forma de a fomentar dentro da organizao... R.S. - Isso pode implicar que possvel "gerir" as conversaes e decidir, por antecipao, o que poder ser uma boa "conversao". No creio que isso seja possvel. Quando iniciamos uma conversao, mesmo uma muito bem "planeada", os outros respondero ao meu gesto vocal, corporal - e eu responderei de seguida, e sucessivamente, e a conversao autoorganizar-se- em direces que ningum previu. (Estas ideias so similares ao trabalho mais recente do neurobiologista portugus Antnio Damsio da Universidade de Iowa no seu livro

The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness, editado em 1999). A nica coisa que podemos fazer parar uma conversa - no "desenh-la". No seu entender, ento, o planejamento estratgico, a cenarizao, a prospectiva, a formulao estratgica, esto obsoletas? R.S. - No tanto o problema de estarem obsoletas ou de serem meras modas. mais sobre a forma como hoje devemos pensar sobre elas. Quando os gestores formulam uma estratgia, formulam uma inteno sobre diversas aces. Mas os concorrentes esto a fazer o mesmo. O que acontecer ser o resultado do entrelaamento dessas intenes separadas, provavelmente gerando o que ningum pretendia. Mas ateno, isto no implica que se deixe de pretender alguma coisa. Deve-se ser sistemtico, mas isso no determina o que vai acontecer. Quais foram as principais ideias que tirou desse seu "casamento" com as cincias da complexidade? R.S. - O primeiro aspecto que a incerteza inerente Natureza. O livro do Nobel da Qumica Ilya Prigogine intitulado O Fim das Certezas (traduzido em portugus pela Gradiva) impressionou-me imenso. O segundo aspecto que a histria emerge, no resultado de uma inteno, mas da juno com muitas outras intenes, pelo que o resultado disso sempre nos trar surpresas. E, finalmente, bebi na sociologia - do psiclogo social George Herbert Mead percebi que no se podem separar os gestos das respostas e estudei Norbert Elias e a sua sociologia dos processos. Em tempos aderiu s teorias do caos, escreveu inclusive dois livros sobre a matria no princpio dos anos 90. , tambm, muito crtico das actuais modas em torno da gesto do conhecimento. Porqu? R.S. - Ns entrmos decididamente numa nova era com o trabalhador do conhecimento. O principal factor de produo o saber que temos. O problema que esse saber no quantificvel e controlvel. O conhecimento emerge numa conversao entre humanos, no uma "coisa" em si. um processo contnuo de entendimento, em que este s surge se houver interaco. um processo social. O entendimento nasce nesse acto social. No possvel, por isso, controlar o saber, nem geri-lo. Conhecer uma aco corporal, e ningum pode ser proprietrio dela. Seria o mesmo que dizer que algum pode ser proprietrio do meu acto de andar. Todo esse movimento para a gesto do conhecimento para pass-lo do nvel implcito para o explcito, codificando-o e para a medio do capital intelectual baseado em algo impossvel. O capital intelectual no tem qualquer sentido deriva da idia do saber como coisa de que se pode ser proprietrio. E gasta-se, inutilmente, imenso dinheiro e tempo nisso. absurdo. Proferiu, tambm, palavras muito duras sobre as fuses e aquisies que se tm feito... R.S. - Uma das consequncias desse mito do saber "codificado" a prtica que depois acontece aps as fuses ou aquisies. Compram-se ou juntam-se empresas na suposio de que se adquirem activos inclusive os "imateriais". Mas o que se est a comprar ou juntar so relaes entre pessoas. Ora, a primeira coisa que costumam fazer logo a seguir destruir o que compraram, comeando por despedir gente e criar disrupes de todo o tipo entre as pessoas. Por isso, no me admira que 80% das fuses e aquisies falhem. OS DISCPULOS LUSOS Ralph Stacey veio a Lisboa (em Novembro de 2001) a convite de Jos Manuel Fonseca, o seu primeiro discpulo portugus, que hoje faz parte do corpo de investigadores do Centro para a Complexidade e o Management da Universidade de Hartfordshire, em Inglaterra. Jos Manuel licenciado em gesto pelo Instituto Superior de Economia e Gesto, de Lisboa, e tirou um mestrado em comportamento organizacional no Instituto Superior de Psicologia Aplicada. hoje professor de Gesto de Recursos Humanos e Psicologia da Universidade Lusada e orienta o seminrio de Comunicao Empresarial do MBA da Universidade Nova de Lisboa. O encontro dele com Stacey uma histria curiosa. Li o livro de Stacey, A Fronteira do Caos, e fiquei abismado com as implicaes. Telefonei-lhe e marquei um encontro em Inglaterra, porque tinha tomado a deciso de me doutorar com ele. Depois de uma longa 'inquirio' num hotel junto estao de comboios de Paddington, em Londres, ele aceitou-me, conta Jos Manuel.

A partir da a vida dele mudou: Passados uns meses despedi-me da empresa e embarquei na aventura da descoberta de uma teoria que na altura estava longe da moda, o que me valeu imediatamente a recusa de bolsa na ento JNICT. O professor da Lusada viria a doutorar-se em 1998 e a tese vai ser, agora, publicada em livro na editora inglesa Routledge com o ttulo sugestivo Complexity and Innovation in Organizations. Mais recentemente outro discpulo aderiu causa. Rui Manuel Grilo licenciou-se em gesto de empresas pela Universidade de vora, onde apresentou um trabalho de fim de curso em 1996 sobre A Teoria da Gesto e a Complexidade. Tudo comeou quando Rui leu Caos de James Gleick (editado pela Gradiva em 1989), estava ainda no 12 ano. Mais tarde, j na Universidade, leu O Acaso e o Caos (editado pela Relgio d'gua em 1994) de David Ruelle e A Gesto do Caos, de Stacey. Ler este livro foi para mim uma experincia marcante, recorda. Stacey lev-lo-ia ao encontro de Jos Fonseca e deciso de se doutorar no prximo ano (2002) em Mudana Organizacional no programa de doutoramento dirigido pelo ingls na Universidade de Hertfordshire.