SAPIENZA – UNIVERSITÀ DI ROMA

IASD – ISTITUTO ALTI STUDI PER LA DIFESA

MASTER UNIVERSITARIO DI II LIVELLO in

“STRATEGIA GLOBALE E SICUREZZA”

65A SESSIONE ORDINARIA IASD

La nuova dimensione della leadership militare:

Le sfide della
del conoscenza.

Tesi di Master
a.a. 2013-2014

Direttori coadiutori: Candidato:

Contrammiraglio Capitano di Vascello

Marco Santarini César Julio Recalde
1626703
Professore.
Dott. Danielle Cellamare
 SAPIENZA – UNIVERSITÀ DI ROMA
IASD – ISTITUTO ALTI STUDI PER LA DIFESA

MASTER UNIVERSITARIO DI II LIVELLO in

“STRATEGIA GLOBALE E SICUREZZA”

ATTESTATO

Si attesta che il Dr. Cesar Julio Recalde, numero di matricola 1626703, nell´A.A. 2013
2013-
2014 ha frequentato il Master in argomento e in data odierna ha discusso la tesi: “la
Nuova Dimensione della Leadership Militare
Militare:: le Sfide della Conoscenza” conseguendo il
Master Universitario di II livello in “Strategia Globale e Sicurezza” con la votazione di
110/110.

Roma, 17 GIU 2014-09-30

IL PRESIDENTE DELLA COMMISSIONE GIUDICATRICE

Prof. Gianfranco LIZZA
 La nuova dimensione della leadership militare:
Le sfide della conoscenza.
César Julio Recalde
Sommario Strutturato
Contesto
La leadership è diventata un campo teorico e pratico all'interno delle scienze sociali. Il nuovo
contesto organizzativo e funzionale in cui le forze armate devono realizzare il loro compito dipende,
senza dubbio, delle grandi tendenze imposte dalla realtà in cui la complessità e il cambiamento sono
le uniche costanti. L'alto livello di leadership organizzativa deve impiegare referenze di alto livello
per il loro processi decisionali. Ciò implica che tali riferimenti devono mirare al dominio dei valori.
L'era della conoscenza è caratterizzata da una migrazione costante, profonda e generalizzata delle
fonti di valore dal mondo tangibile all'intangibile. Questo sembra essere vero anche per il settore
militare. La storia dimostra il valore della conoscenza e dei benefici ottenuti per quelli che l’hanno
gestito correttamente. Il capitale intellettuale categorizza questa conoscenza dal punto di vista della
loro capacità per aggiungere valore e fornire risultati in linea con gli obiettivi dell'organizzazione. Di
conseguenza, la conoscenza è diventata una nuova dimensione della realtà in cui le forze armate
devono riuscire il compito implicito nella sua funzionalità essenziale di pensare il disegno futuro,
l’impiego e la preparazione e sostenimento dello strumento militare. La leadership trasformazionale
organizzativa e strategica del capitale intellettuale permette affrontare le sfide e profittare
l’opportunità che la conoscenza offre.
Problema dello studio
Questo lavoro esplora il capitale intellettuale nella funzionalità militare essenziale e valuta il loro
impatto sulla leadership organizzativa e strategica delle forze armate.
Metodologia
Il lavoro è de natura esplorativa perché indaga una corniche teorica e un campo di pratica non
accuratamente studiato: il capitale intellettuale come nuova dimensione della leadership militare.
Ipotesi principale
La conoscenza costituisce una dimensione nuova della realtà con impatto nella funzionalità delle
forze armate in chiave di sfide e opportunità per la leadership.
Contributo
Il lavoro mira a essere un apporto alla conoscenza teorica e pratica della leadership e del capitale
intellettuale nell’ambito militare. Inoltre, dal punto di vista pratico, propone le linee generali di un
paradigma di riferimento per i processi decisori orientato al capitale intellettuale e un programma
d’azione per l’aggiornamento del pensiero e la funzionalità delle forze armate. Inoltre, questo
lavoro presenta modelli originali teorici astratti per la leadership, la motivazione, e l´autonomia
decisionale. Nel campo del capitale intellettuale, come risultato di una definizione generatrice, è
introdotta una tassonomia originale delle sue diverse categorie che integra i diversi classificazione
trovati al riguardo. Ulteriormente, il lavoro sviluppa una matrice di collegamento funzionalità
militare e capitale intellettuale che consente di costruire di un programma continuo di ricerca e
potrebbe diventare uno strumento di analisi organizzativa a sostegno di una migliore leadership.
Parole chiave
Leadership – Capitale Intellettuale – Gestione della Conoscenza – Funzionalità Militare

2
 La nuova dimensione della leadership militare:
Le sfide della conoscenza
Indice

Capitolo I. Introduzione

1. La leadership 4
2. I riferimenti per le decisione 7
3. Gli attivi intangibili 9
4. Gli affari militari 11
5. Il profilo del problema 12
6. L´ipotesi 13
7. Gli obiettivi della ricerca 14
8. Il quadro teorico 15
9. Gli antefatti 15
10. La metodologia epistemica 16
11. Dispersione semantica 16
12. Programma di ricerca 17
13. Lo sviluppo 17
14. L’apporto al campo della conoscenza 18

Capitolo II. La leadership nelle forze armate

1. La leadership come campo di conoscenza 20

2. La leadership trasformazionale 24
3. La leadership e la gestione 26
4. La leadership indiretta o istituzionale 27
5. L’essenza della leadership come fenomeno sociologico 30
6. I processi decisionale 36
7. La motivazione 38
8. I paradigmi come riferimento 42
9. Particolarità della leadership militare 44
10.La perspettiva della governance 46

Capitolo III. Gli affari militari, un modello generico della funzionalità delle forze
armate

1. Il disegno dello strumento militare 50

2. L’ impiego 53
3. La preparazione 55

Capitolo IV. Il capitale intellettuale

1. L’era della conoscenza 59

3
 2. La conoscenza come risorsa 62
3. La conoscenza come risorsa organizzativa 65
4. La dinamica della conoscenza organizzativa 67
5. La gestione della conoscenza 69
6. Dimensioni del capitale intellettuale 73
7. Il rapporto e le misurazioni del capitale intellettuale 79

Capitolo V. La leadership orientata al capitale intellettuale nella funzionalità

militare: la ricerca del tesoro.

1. Disegno dello strumento militare: le fonte della conoscenza 84

2. L’impiego: la conoscenza in azione. 89
3. Preparazione e sostenimento: il processo continuo della conoscenza 94
4. La sinergia della conoscenza 98
5. La nuova dimensione della leadership 100

Capitolo VI. Conclusioni, raccomandazioni e linee future di ricerca

1. Conclusioni generali 103

2. Sulla leadership e i paradigmi di riferimento. 103
3. Sul capitale intellettuale nell’ambito militare 107
4. La leadership trasformazionale orientata al capitale intellettuale 108
nell’ambito della funzionalità militare
5. Linee future della ricerca 110
6. Riflessione finale 111

Riferimenti Bibliografici 113

Appendici
I. Alcune tassonomie per il capitale intellettuale 117
II. Iniziative per rapporti del capitale intellettuale nell’OCSE 118
III. Il navigatore Skandia 119
IV. Prossime generazioni dei leader: le competenze emergenti 120

4
 CAPITOLO I

INTRODUZIONE

VERSO LE NUOVE DIMENSIONI DELLA LEADERSHIP

1. LA LEADERSHIP

La leadership è un fattore decisivo del futuro dell’umanità. Quest’asserzione,

che nel profondo è una congettura, può apparire come un’ovvietà per alcuni o
un’esagerazione per altri. È conveniente allora esplorarla.

Il ruolo delle organizzazioni è prevalente e crescente. Le stesse si sono

trasformate nell’attore principale delle interazioni sociali, economiche, politiche e
culturali. La società sviluppa la sua natura tramite le organizzazioni.

Il raggiungimento di un fine comune implica la “logica dell’azione collettiva”

(Olson, 2009). Le organizzazioni includono un ampio spettro di gruppi umani dal
condominio di una proprietà fino alle organizzazioni sopranazionali percorrendo le
aziende, le associazioni professionali e politiche, le chiese, le organizzazioni non
governative e i diversi elementi del governo di uno Stato. Le organizzazioni, che
possono essere formalizzate tramite un contratto, uno statuto o una costituzione o
rimanere come una struttura tacita, contribuiscono alla soddisfazione delle necessità e
il raggiungimento delle preferenze individuali e collettive degli esseri umani. Il
contratto sociale di Rousseau (Jean-Jack, 1762) è l’espressione concettuale dello stato
come organizzazione per l’azione collettiva. Organizzare è assegnare. Tutte le
organizzazioni implicano, naturalmente la necessità di assegnare ruoli. Una persona
che prende le decisioni e guida, comanda, ordina o dirige le azioni è conosciuto in
modo generico come “il capo” o “il leader”. Questa persona assume il raggiungimento
del fine assegnato all’organizzazione o a una sua parte davanti a chi gli ha assegnato
tale responsabilità.

5
 L’esercizio della direzione o comando dei gruppi umani è essenziale alla
natura e alla funzionalità militare. Tanto è così che la storia militare è caratterizzata
dall’analisi dei processi decisori e i risultati emergenti delle azioni militari hanno un
collegamento diretto con la capacità politica, strategica, operativa e tattica dei leader.
Lo studio della vita e il pensiero dei leader sono un tema comune in ogni scuola
militare. La direzione e il comando sono analizzati in profondità dai manuali,
regolamenti, metodi e procedure militari e sono insegnati in forma pratica e teorica
come la colonna vertebrale della formazione basilare delle persone che entrano nelle
forze armate.

Quando la funzione della direzione o comando si trasforma nell’obiettivo della

riflessione, lo studio o la ricerca, sorge la leadership come un campo di conoscenze
teoriche e pratiche, oggi, di ampissima diffusione in tutto il mondo. Tuttavia questa
diffusione non è stata accompagnata da uno stampo di coerenza nei significati e
significanti come succede con altri campi come le teorie delle organizzazioni o dei
gruppi. Invece la dispersione semantica si è trasformata in un luogo comune. Esistono
punti di vista molto diversi sul significato della leadership come fenomeno
psicosociale. Queste divergenze non contribuiscono a una crescita armonica e
consensuale della conoscenza. La propria parola “leadership” coinvolge un ampissimo
spettro di significati. Un tenente, un comandante in capo, un direttore generale di una
grande azienda internazionale, un parroco in una chiesa, il presidente di una nazione e
il Segretario Generale dell’Organizzazione Marittima Internazionale esercitano
funzioni di leadership in un senso ampio. Sebbene la dinamica del ruolo di ognuno
implichi molti elementi in comune, esistono anche differenze che meritano la loro
ricerca.

La leadership si è costituita in un corpo di conoscenze teorico e pratico di una

grande vastità di contenuti e approcci principalmente orientati alla dimensione
psicosociale delle interazioni umane. Come conseguenza della citata dispersione,
sorgono delle difficoltà epistemologiche dalla mancanza di punti coincidenti
sufficientemente consensuali attorno al concetto di leadership. La leadership non e

6
stata studiata con profondezza da un punto de vista scientifico. I contenuti sono
principalmente di natura pratica.

Tuttavia è sempre possibile, conveniente e necessario, affrontare il tema della

leadership con concetti molto semplici per rendere evidente il profilo della sua essenza.
La saggezza convenzionale ci dice che la corretta gestione dei mezzi e la sua connessione
con gli scopi sembrano essere centrali all’essenza della leadership. Un buon leader,
gestisce i mezzi a sua disposizione, li allinea con i fini, li rende più preziosi, scopre altri
mezzi e trova modi per ottenere di più. Un buon leader cerca di canne da pesca, piuttosto
che pesce. Nell’altro lato della connessione tra mezzi e fini, un buon leader identifica
chiaramente i suoi obiettivi assegnati e i fini ulteriori a essere serviti1. Un buon leader
mantiene quei fini permanentemente nella mente: nel campo militare, è il "principio
dell'obiettivo”.2 Stewart R., 2005, p. 6.) Un buon leader raggiunge i suoi obiettivi con il
minore possibile impiego di mezzi: questo implica l'efficacia e l'efficienza
rispettivamente. Tali fini sono, talvolta, specialmente chiari a livelli bassi. Per esempio,
in campo militare, niente potrebbe essere più chiaro che prendere una collina per una
compagnia di fanteria. Invece nei livelli più alti, gli obiettivi finali non sono così chiari o
evidenti. Nell’approccio indiretto, per esempio, gli obiettivi non sono alla fronte. Per
Liedell Hart3, "la storia della strategia è, fondamentalmente, un record dell'applicazione
ed evoluzione dell'approccio indiretto". Molto spesso la nebbia della guerra si fa densa
tra gli occhi e l'obiettivo, quindi non è sempre facile vederli. Il "lider" deve, come il
capitano in una barca, avere sempre un occhio per la bussola. In questa metafora, la
bussola è un corniche di riferimento dell’azione, che deviene essenziale per i processi
decisionali.

1
Nel campo militare, la definizione della missione di ogni livello nella catena degli obiettivi è l'essenza
dell’organizzazione.
2
In genere nove principi sono riconosciuti: obiettivo, manovra offensiva, massa, economia di forza, unità di comando,
di sicurezza, di sorpresa e di semplicità.
3
Basil Lidell Hart (1895-1970), Militare, giornalista e autore britannico autore de la teoria dell’ approccio indiretto
secondo la quale è il migliore, far cadere una posizione nemica assaltandone un'altra o colpendola attraverso vie più
lunghe ma meno difese è il modo migliore per agire. A livello strategico l'approccio indiretto può essere anche il
colpire il paese nemico privandolo delle risorse per proseguire la guerra.

7
2. I RIFERIMENTI PER LE DECISIONE

Il leader o capo analizza la situazione della realtà nell’ambiente in cui

l’organizzazione è immersa, la paragona con un modello o una scala di valori,
determina il “divario” tra la situazione desiderata e quella reale e adotta le azioni per
diminuire detta disparità impiegando le risorse assegnate. Dette azioni implicano la
gestione e l’impiego delle risorse assegnate o a raggiungere. Questo processo è valido
sia per il capo di una squadra di fanteria sia per il Segretario Generale delle Nazioni
Unite. In questo modo, il processo decisorio può essere identificato come un
componente centrale nel fenomeno della leadership. Decidere è scegliere una
possibilità riguardo al fine adottato. I fini possono essere molto semplici come
“guadagnare più denaro” per il proprietario di un’attività commerciale o “raggiungere
una posizione relativa favorevole a sopravvento” per l’ufficiale di azione tattica in
una nave da guerra o pure aumentare l’influenza su una particolare regione per uno
statista.

Quando le organizzazioni si tornano più complesse e il livello più alto, i

riferimenti dei processi decisori appaiono piuttosto essere una struttura di valori o
schemi mentali. Tali strutture sono più astratte, constante e concettuali nella misura
che la scala dell’organizzazione cresce. Tuttavia, i riferimenti non rimangono
invariabili. L’ordine umano basato sulle regole concordate o imposto con l'uso del
potere ha subito un notevole indebolimento alla fine del secolo XX. La caduta del
muro di Berlino ha causato la perdita di riferimento nel livello politico internazionale.
Nell'ordine umano, il postmodernismo ha creato uno spazio di alta relatività. Per
Bozzo (Luciano, 2014), la realtà implica oggi una dinamica costante di cambiamento
verso una complessità crescente: la transizione dell’ordine alla complessità e
rappresentata dal salto estetico tra il neoplasticismo di Mondrian4, e l’espressionismo
astrato di Pollock5 come si vede nella figura 1.

4
Piet Mondrian, (1882-1944) è stato un pittore olandese, importante esponente del movimento artistico De Stijl,
fondato da Theo van Doesburg. .l’ordine era la sua fonte d’inspirazione.
5
Jackson Pollock (1912 –1956) è stato un pittore statunitense, considerato uno dei maggiori rappresentanti

8
 Complessità e cambiamento sono le uniche costanti della realtà che ci tocca
vivere (Recalde, 2002, p. 51). Per Ohmae (Kenichi, 1999, pag. 24) i leader delle
grandi organizzazioni sono anzitutto vedette che osservano l’orizzonte in cercando di
segni di cambiamenti. Perciò è interessante scrutare quell’orizzonte della realtà e
trovare quali sono i riferimenti più rilevanti per i leader di oggi dato che, in genere, da
ciò dipende il futuro delle organizzazioni. Un percorso di 360 gradi all’orizzonte della
realtà ritaglia una siluetta inconfondibile come un faro di riferimento: la conoscenza
come fonte di valore

Figura 1: di Mondrian a Pollock, la transizione estetica dall’ordine al caos

3. GLI ATTIVI INTANGIBILI

Nell’ambito militare la conoscenza è stata sempre un aspetto centrale

dell’attività. Generazioni di militari hanno trasmesso le loro conoscenze. La
conoscenza della storia militare è un requisito indispensabile per l’esercizio del
comando poiché implica approfittare l’esperienza di altri in ciò che trascende le
circostanze. L’intelligenza sul nemico è il frutto dell’analisi di dati e informazione
che messi in situazione implicano significati che riguardano la realtà. Una conoscenza
profonda del nemico ha sempre implicato un vantaggio competitivo. Lo sviluppo della
tattica è stato una sequenza di mosse di scacchi, dove si cercava sempre di avere un
vantaggio dalla conoscenza profonda dei fattori dello scenario, del nemico e delle

dell'Espressionismo astratto o Action painting.

9
proprie forze in chiave di catene "causa-effetto". La battaglia dell’Atlantico, nella
Seconda Guerra Mondiale, è stata in gran parte una battaglia della conoscenza6.
L’istruzione e l’addestramento sono l’attività centrale in tempi di pace. La
preparazione per la guerra è maggiormente costruzione di conoscenze.

L’evoluzione dell’ordine mondiale verso una complessità ed effervescenza

crescente, l’accelerazione nei cambiamenti tecnologici e la consapevolezza del valore
della conoscenza come fattore di vantaggio competitivo, hanno implicato, negli anni
’90, la generazione di una vera “rivoluzione nelle questioni militari”. Una nuova
forma di pensare l’importanza dell’accesso ai dati, all’informazione e alla conoscenza
in tempo e forma ha servito di paradigma per la disegno di sistemi e ha modulato il
profilo del pensiero tattico, operativo e strategico (Bonani, 2006, pag. 32.)7.
Iniziative, progetti e raggiungimenti collegati alla “gestione della conoscenza”, la
“responsabilità sociale”, “l’apprendimento organizzativo”, la guerra “centrata in reti”
nelle forze armate di diversi paesi evidenziano l’accento degli attivi intangibili di
dette istituzioni nelle loro diverse dimensioni.

Ogni giorno, a livello accademico e politico, il capitale intellettuale è

riconosciuto come un fattore sempre più determinante della realtà: "Per garantire che
l'Unione Europea esca più forte dalla crisi incrementando la sua competitività
internazionale, gli Stati membri e le istituzioni europee dovranno eseguire
efficacemente la strategia Europa 2020.” “L'obiettivo sarà una crescita intelligente,
sostenibile e inclusiva. In questo contesto, l'Unione promuoverà una nuova fonte di
crescita, come il capitale intellettuale e un'economia verde, più efficiente sotto il
profilo delle risorse e basata sulle conoscenze, in grado di rispondere alle sfide

6
Di là dal valore e il coraggio dei marinai e aviatori che è stato il fattore determinante, la guerra contro gli U-Boot
tedeschi è diventata una questione di scienza. Nuovi sensori e armi sono state sviluppate sulla base della conoscenza
che è stato ottenuta dall'esperienza e la cattura di U-boat. Inoltre, l’impiego dei mezzi è diventato una questione di
matematica. Gli Inglesi hanno applicato le tecniche di ricerca operativa al problema de la difesa anti sommergibile e si
avvicinò con alcune soluzioni contro-intuitiva al problema della protezione dei convogli. L’ area di un convoglio era
aumentata per il quadrato del suo perimetro, cioè lo stesso numero di navi, utilizzando lo stesso numero di
accompagnatori, erano più protetto in un convoglio migliore che in due.
7
La “Revolution in Military Affairs” è un processo iniziato nella NATO davanti al cambiamento strategico della fine
degli anni ‘80. Concettualmente cerca di “riposizionare” le risorse umane, materiali e della conoscenza a disposizione
del comandante in tutti i livelli.

10
economiche e sociali a lungo termine legate ai cambiamenti climatici, all'autonomia
energetica e alla protezione degli ecosistemi e della biodiversità?", (Unione Europea,
2012, pag.123). Questa citazione rende evidente l'ampio spettro dell'influenza del
capitale intellettuale nella leadership, dal livello più basso a quello della strategia.

Al fine di effettuare un'analisi più approfondita delle sfide e opportunità che

presenta la leadership del capitale intellettuale nell’ambito militare, sembra
conveniente identificare le diverse categorie che costituiscono l'essenza del pensiero,
cultura, attività e preoccupazioni militari.

4. GLI AFFARI MILITARI

Gli affari militari comprendono una vasta gamma di principi, concetti, stili,
interessi, obiettivi, preferenze, risorse, metodi, procedure e attività. Questa varietà
cambia in termini di culture, paesi, regioni e istituzioni e varia e varia in modo
continuo in funzione dei cambiamenti nel contesto interno e nell’ordine internazionale.

Al fine di analizzare l'impatto del capitale intellettuale sulla leadership militare in

chiave de sfide e opportunità sembra conveniente identificare le categorie generali degli
affari militari che potrebbero essere trovate come fattori comuni di là delle differenze tra i
paesi o servizi. Tra questi fattori comuni l'essenza degli affari militari sarà evidente nelle
sue dimensioni di “essere”, “conoscere”, “pensare”, “sentire” e “fare”.

I fini ulteriori dell’organizzazione militare caratterizzano l’essenza dei fattori

comuni negli affari militari: ottenere, preparare e impiegare lo strumento militare.
Ottenere lo strumento militare implica il suo design basato sull’equilibrio tra i valori
da proteggere, le minacce cui sono soggette e le possibilità economiche. Il design
dello strumento militare richiede la costruzione o l'acquisizione dei mezzi materiali e
immateriali. La preparazione delle forze armate comprende principalmente le attività
della manutenzione dei mezzi materiali e la formazione delle persone anche lo
stabilimento di una struttura istituzionale permanente che permetta di sostenere le
capacità nel tempo. L'impiego dei mezzi militari è l'essenza della natura delle forze

11
armate. Dalla sorveglianza fino al combattimento de le tattiche e tecniche devono
essere applicate da persone che devono essere logisticamente sostenuti e moralmente
motivati.

Le tre aree funzionali degli affari militari cosi trovate costituiscono un quadro
adeguato, dove studiare l'impatto delle diverse dimensioni del capitale intellettuale
sulla leadership.

5. IL PROFILO DEL PROBLEMA

Davanti al panorama posto attorno all’importanza della leadership come

fenomeno sociale delle organizzazioni di rilievo per il futuro dell’umanità, del
bisogno di definire e aggiornare i paradigmi più appropriati per guidare i processi
decisivi e l’azione del valore degli attivi intangibili come fonte predominante di
valore nell’ambito militare e, fondamentalmente, della dispersione nella
demarcazione epistemologica di tali campi del sapere teorico e pratico, sorgono i
seguenti interroganti:

(1) Quali sono le dimensioni più rilevanti della leadership dal punto di vista
delle organizzazioni?

(2) È possibile identificare una dimensione istituzionale o indiretta della

leadership davanti alla dimensione personale o diretta? Quali dimensioni, a sua volta,
possiede la leadership istituzionale?

(3) Qual è l'impatto della rivoluzione della conoscenza nell’ambito militare?

(4) Quali sono le dimensioni del capitale intellettuale come corpo teorico e
pratico della conoscenza dal punto di vista delle organizzazioni?

(5) Quali sono i componenti del capitale intellettuale delle forze armate?

(6) Quali sono gli elementi essenziali della funzionalità delle forze armate?

(7) Qual è l’importanza del capitale intellettuale nella funzionalità essenziale

12
e nell’organizzazione delle forze armate?

(8) È possibile costruire un paradigma che, basato sul capitale intellettuale,

consenta concepire una nuova dimensione della leadership istituzionale delle forze
armate per il raggiungimento dei fini nel campo degli affari militari?

(9) Qual è il rapporto tra gestione della conoscenza e la leadership del capitale
intellettuale?

(10) Quali sono le implicazioni della leadership orientata al capitale

intellettuale in ogni dimensione della funzionalità militare?

(11) Quali sono le idee chiavi e le principali linee di azione collegate alla
leadership del capitale intellettuale in chiave di conclusione e raccomandazione ?

6. L´IPOTESI

Nel contesto del problema implicito nelle domande precedenti, questa tesi
esplora i campi teorici e pratici della leadership trasformazionale indiretta, la
conoscenza come attivo immateriale dell'organizzazione e la funzionalità essenziale
delle forze armate riguardo al capitale intellettuale al fine di contribuire alla sua
delimitazione epistemica e allo sviluppo teorico dei campi prima menzionati,
ottenendo, nel processo, conclusione e raccomandazioni d’utilità pratica. Al di là
dalla sua natura esplorativa, questa ricerca proporre la seguente ipotesi come sintesi
dei resultati:

(H1) La conoscenza come fonte di valore e ambiente dell'azione costituisce

una dimensione nuova della realtà con impatto nella funzionalità delle forze armate
in chiave di sfide e opportunità.

(H2) La logica, i concetti, i principi e i procedimenti del campo teorico e

pratico del capitale intellettuale costituisce un paradigma adacquato per identificare,
misurare e condurre gli attivi intangibili delle forze armate al fine della sua
funzionalità essenziale.

13
 (H3) La leadership trasformazionale strategica orientata al capitale
intellettuale permette di affrontare le sfide e cogliere le opportunità posate dalla
nuova dimensione de la realtà implicita nell’era della conoscenza mediante il
miglioramento dell’integrità contestuale e coerenza interna dei processi decisionali.

7. GLI OBIETTIVI DELLA RICERCA

Gli obiettivi di questa ricerca sono di seguito elencati:

(1) Identificare e definire le linee principali del modello ampio ed essenziale

della leadership come corpo teorico e pratico di conoscenza.

(2) Caratterizzare le dimensioni e le caratteristiche più rilevanti della

leadership dal punto di vista delle organizzazioni, distinguendo quelle collegate ai
processi psicosociali diretti da quegli indiretti a livello istituzionale (organizzativo e
strategico).

(3) Caratterizzare le particolarità della conoscenza in genere e come risorsa

nell’ambito militare e i processi collegati alla loro dinamica.

(4) Stabilire una tassonomia ampia e comprensiva del capitale intellettuale.

(5) Identificare le dimensioni del capitale intellettuale nell’ambito militare ed

esplorare i collegamenti di ogni dimensione riguardo alla leadership organizzativa e
strategica.

(6) Caratterizzare l’importanza del capitale intellettuale dal punto di vista

della funzionalità essenziale delle forze armate.

(7) Esplorare la possibilità di definizione di un paradigma basato nel capitale

intellettuale, che consenta concepire un quadro de riferimento contro la nuova
dimensione della leadership organizzativa e strategica delle forze armate
rappresentata dalla conoscenza.

(9) Determinare quali sono le idee chiave e le principali linee di azione

14
collegate alla leadership del capitale intellettuale nel breve, mediano e lungo termine.

(10) Esplorare i principi, valori e procedure della governance come quadro de

riferimento per la leadership del capital intellettuale.

8. IL QUADRO TEORICO DE RIFERIMENTO

Il lavoro di ricerca si sviluppa nell’ambito generico delle scienze sociali e nei

campi specifici della conoscenza, della psicologia sociale, delle scienze
dell’amministrazione e delle scienze economiche. I campi particolari includono la
leadership, il capitale intellettuale e gli affari militari secondo si può osservare
nell’epistogramma della figura 2.

sostenibilità
effettività
leadership istituzionale efficienza
mezzi
trasformazionale
fini
strategico
.

capitale sociale disegno

capitale umano capitale intellettuale affari militari impiego
capitale strutturale sostenimento
capitale relazionale preparazione

Figura 2: epistogramma della ricerca

9. GLI ANTEFATTI

Non si sono trovati antefatti che studino specificamente il capitale intellettuale

come una nuova dimensione della leadership né come un paradigma per
l’orientamento della leadership istituzionale nelle forze armate. Una vasta bibliografia
provvede invece antefatti collegati parzialmente a ogni campo della conoscenza

15
teorica e pratica compresa in questa ricerca.

10. LA METODOLOGIA EPISTEMICA

Questa ricerca è esplorativa poiché si propone di indagare in un quadro teorico

non sviluppato in modo completo: il capitale intellettuale come una nuova dimensione
della leadership istituzionale, e contribuire nella costruzione di un paradigma che sia
utile come riferimento nei processi decisori. Il metodo di ricerca si basa
principalmente nelle fonti secondarie.

La costruzione della nuova conoscenza si esegue tramite dei processi dedottivi

dalle correlazioni tra dei concetti di accettazione usuale nei campi coinvolti del sapere
e la verifica mediante osservazione e fatti documentati nel quadro de riferimento
bibliografico.

Questo lavoro costituisce una ricerca di natura applicativa perché rende

conclusioni e raccomandazioni di carattere pratico.

11. DISPERSIONE SEMANTICA

Il senso denotativo di molte parole usate nei campi teorici esplorati è disperso
nel dizionario e nel corniche di riferimento. Questa dispersione e notevolmente
allargata nel dominio dei sensi connotativi nei diversi quadri di riferimento che
potrebbero essere associati. Ci sono molte modelle mentali che stampano un
significato particolare e diverso a molte parole chiave di questo lavoro. Ci sono
anche stereotipi e luoghi comuni costruiti nel regno dei pregiudizi e la saggezza
convenzionale che forniscono significati diversi alle parole e concetti. Non tutti i
contesti che danno senso connotativo sono condivisi. Perciò, bisogna capire i concetti
con un criterio ampio di collegamento tra significato e significante e anche,
ammettere differenze tra i concetti che si possiedono.

16
12. PROGRAMMA DI RICERCA

Queste lavoro proporre un programma di ricerca che supera la sua estensione,

perché propone una matrice di analisi comparativa tra le dimensioni funzionali degli
afari militari e del capitale intellettuale, che potrebbero essere impiegata in diversi
contesti. Perciò, un insieme di linee future della ricerca sono proposti come contributo
finale.

13. LO SVILUPPO

L’introduzione nel capitolo I presenta gli elementi della realtà che generano
l’incentivo per lo studio del tema, identifica il problema in termine d’interroganti,
proporre l’ipotesi del lavoro e gli obiettivi della ricerca, definisce il quadro teorico,
sviluppa gli aspetti metodologici e presenta l’apporto al campo della conoscenza.

Il capitolo II revisiona il quadro teorico più rilevante riguardo alla leadership.

Gli antefatti del quadro di riferimento teorico e degli antefatti sono rivisti e riassunti:
la distinzione tra leadership diretta (personale) e indiretta (organizzativa e strategica)
è identificata. La leadership trasformazionale è caratterizzata nei suoi aspetti più
rilevanti a livello organizzativi e strategici. Un modello teorico per l'essenza della
leadership è presentato insieme a un paradigma tridimensionale per la motivazione. Il
concetto della leadership orientata ai valori è presentato nel contesto de un modello
teorico originale per l’autonomia decisionale.

Nel capitolo III, un modello teorico per l'essenza degli affari militari è
presentato. Il disegno, l’impiego e la preparazione e sostenimento dello strumento
militare sono analizzati e le caratteristiche essenziali sono identificate.

Il capitolo IV sviluppa la sequenza dei concetti che portano al campo teorico

del capitale intellettuale. L’era della conoscenza ed esplorata come una nuova
dimensione della leadership. Una tassonomia olistica e originale del capitale
intellettuale e presentata. I processi della gestione della conoscenza e

17
l’identificazione, misurazione e valutazione del capital intellettuale sono presentati.

Il capitolo V indaga sulla leadership e sul capitale intellettuale nella

prospettiva degli affari militari. Gli aspetti particolari della leadership del capitale
intellettuale sono esplorati a modo introduttorio per ogni dimensione della
funzionalità essenziale attraverso una matrice originale di correlazione.

Il capitolo VI evince conclusioni attorno alla leadership del capitale

intellettuale e propone raccomandazioni e linee della ricerca per il futuro.

14. L’APPORTO AL CAMPO DELLA CONOSCENZA

Il lavoro mira a essere un apporto alla conoscenza teorica e pratica della

leadership e del capitale intellettuale nell’ambito militare. Inoltre, dal punto di vista
pratico, propone le linee generali di un paradigma di riferimento per i processi
decisori orientato al capitale intellettuale e un programma d’azione per
l’aggiornamento del pensiero e la funzionalità delle forze armate. Inoltre, questo
lavoro presenta modelli originali teorici astratti per la leadership, la motivazione, e
l´autonomia decisionale. Nel campo del capitale intellettuale, come risultato di una
definizione generatrice, è introdotta una tassonomia originale delle sue diverse
categorie che integra i diversi classificazione trovati al riguardo. Ulteriormente, il
lavoro sviluppa una matrice di collegamento funzionalità militare e capitale
intellettuale che consente la costruzione di un programma continuo di ricerca e
potrebbe diventare uno strumento poderoso di analisi organizzativa a sostegno di una
migliore leadership.

18
 CAPITOLO II

L´APPROCCIO AL CONTESTO TEORICO:

LA LEADERSHIP NELLE FORZE ARMATE

Una nuova dimensione della leadership può essere concepita come un campo
della conoscenza o dell’azione, dove è possibile trovare una logica particolare che
spiega fatti, comportamenti e risultati dei gruppi umani; un linguaggio costruito con
quella logica che permette la costruzione di nuove conoscenze, e contenuti che
riportano le esperienze derivanti dall'applicazione di quella logica alla realtà. Questo
capitolo esplora il contesto teorico e pratico dei concetti della leadership. In tale senso
il lavoro parte dai precedenti più importanti del contesto referenziale e riassume i
concetti e le strutture di pensiero più rilevanti.

La leadership è essenziale in tutte le organizzazioni e in particolare in quella

militare. Dal livello più basso al più alto, una delle funzioni più comuni a tutti gli
uomini e donne delle forze armate è l’esercizio del comando. La cultura organizzativa
dei militari ha nella disciplina e nell’esercizio della direzione e del comando due dei
suoi pilastri fondamentali che regolano il comportamento e, conseguentemente, i
risultati.

Il leader militare è stato uno degli obiettivi di studio più frequenti della storia
militare. L’attitudine di leadership delle persone è stato un fattore determinante di
molti avvenimenti di rilevanza storica. Due domande mirano a incontrare l’essenza
della leadership. Primo, si pone l’origine delle attitudini: leader si nasce o si diventa?
Secondo, si mira a identificare la natura epistemologica della conoscenza collegata
all’arte del comando militare: la leadership militare è arte o scienza? Questa parte del
lavoro mira a incontrare congetture che rispondano a queste domande.

19
1. LA LEADERSHIP COME CAMPO DI CONOSCENZA

La leadership si è trasformata in un vastissimo campo di conoscenza pratica e

teorica al servizio di chi ha responsabilità nelle organizzazioni e come oggetto di
ricerca di accademici e consulenti. Dal punto di vista epistemologico, le teorie che si
sono formulate non hanno generato un criterio di demarcazione stretto che generi un
accordo generalizzato riguardo alla logica, al linguaggio e ai contenuti. La
molteplicità di approcci e di punti di vista dimostra questa dispersione di significati e
significanti. Nel quadro scientifico, la leadership riconosce nei suoi aspetti più teorici,
componenti delle scienze sociali, come la psicologia e la sociologia. Negli aspetti più
pragmatici della scienza, delle scienze economiche e dell’amministrazione
provvedono sostegno ai contenuti collegati con l’applicazione della leadership nella
teoria aziendale e nelle organizzazioni.

Nel mondo militare, la leadership è oggetto di studio dal punto di vista del
raggiungimento dei risultati militari con una forte focalizzazione nelle qualità
personali del leader. Il mondo aziendale è l’ambito dove si può trovare la maggior
profusione di contenuti, prospettive e modelli di leadership. Nella letteratura orientata
al mondo degli affari, abbondano i diversi punti di vista. Ogni anno appare una nuova
moda, scoperta, pratica innovativa o sfida della leadership che si diffonde ripetendosi
nei convegni fino a che, senza soluzione di continuità, un altro libro, con una nuova
teoria, riesamina i precedenti concetti e mostra risultati più sorprendenti. Sebbene la
leadership politica collegata alle funzioni del governo rilevi la personalità dei leader
come un fattore decisivo dei risultati, la letteratura orientata sul tema non è così
prolifica come quella del mondo aziendale.

Il punto focale di questo lavoro è centrato su un’applicazione pratica della

leadership nelle organizzazioni e non nello studio teorico riguardo a questo campo del
sapere in se stesso. Tuttavia, data la dispersione semantica e di paradigmi attorno alla
leadership, è conveniente stabilire significati comuni o convenzionali su questa. Dal

20
punto di vista etimologico, la parola “leadership” deriva dall’inglese antico leader8.
Da questa radice, la parola leadership è stata tradotta in altre lingue come lo spagnolo
(lider, liderazgo) ma non in italiano9.Dal punto di vista semantico, in un senso
denotativo, la leadership descrive l’azione o posizione di condurre, guidare o dirigere
un gruppo o possedere il potere. In genere, il leader è chi è primo in qualcosa: una
squadra di calcio è il leader del campionato. In alcuni dizionari vi sono sinonimi come
direzione, controllo o governo. Da questa revisione basica attorno al significato
sorgono tre conclusioni che liberano alla parola leadership dai luoghi comuni
assegnati dalla saggezza convenzionale. In primo luogo, fuori da ogni contesto, non si
può assegnare alla parola leadership alcun significato differente da direzione, guida,
governo o controllo. Secondo, la condizione di leader non implica per se stesso una
valutazione morale; cioè, che esista un leader cattivo e un leader buono. Alla fine, la
leadership, nella sua origine semantica, non è associata a una condizione carismatica
o di un determinato potere di persuasione di chi la esercita; vale a dire che, in genere
e fuori da ogni contesto, chi possiede un potere e lo esercita anche con tirannia o
demagogia, è un leader.

Una revisione esaustiva della bibliografia consente di identificare i seguenti

aspetti generali:

(1) La parola leadership è stata caricata di significati connotativi nei

diversi ambienti culturali, molti dei quali si sono luoghi comuni nella saggezza
convenzionale. I sensi connotativi più correnti assegnano alla leadership un valore
8
Dall’inglese antico “leader” equivalente a lead + er, connesso con diverse lingue del nord di Europa: scozzese “leder”,
tedesco “leiter”, olandese “leider”, svedese “ledare” e islandese “liedari”. leadership. (n.d.). Dictionary.com
Unabridged. Retrieved January 15, 2014, from Dictionary.com
website: http://dictionary.reference.com/browse/leadership
9
Questa assenza non è minore. Al di là delle implicazioni culturali del "importazione" di parole in inglese che può
essere visto in molte lingue, è necessario considerare che il linguaggio ha un valore ontologico (R. Echeverria, 2011).
In questo senso, si può riflettere che le persone pensano con gli strumenti del linguaggio: parlo, quindi penso, dunque
sono. Con questo motivo, la mancanza di una parola italiana con il concetto de leadership limita la costruzione del
pensiero nel campo teorico e pratico. Se ci sono altre parole che esprimono qualcosa di simile come guida, direzione o
comando, quindi utilizzare leadership?. Se si utilizza, è perché c'è una realtà dietro la parola che è meglio rappresenta
l’idea con leadership e non con gli altri. Se c’è un sostantivo in grado di generare verbi, questi verbi non portano il
significato del concetto all’azione? Di conseguenza, la mancanza di un verbo in italiano per esprimere il concetto di
leadership in tutti i suoi coniugati sembra essere una limitazione. Inoltre, nel ambito delle interazioni umane, i
significati costruiscono realtà, quindi, questa mancanza è severa.

21
morale e di persuasione, incitamento o convincimento carismatico e lo separano di
funzioni concrete come il controllo o la direzione dei mezzi per porla in un piano più
astratto.

(2) Sebbene possano trovarsi antichi riferimenti a ciò che oggi si

conosce come leadership, soltanto all’inizio del XXI secolo, si è formalizzato come
un campo specifico di conoscenza pratica e di ricerca nelle scienze sociali.
L’evoluzione del concetto della leadership riconosce diverse epoche in cui il punto
focale della ricerca fenomenologica e i risultati rilevanti consentivano configurare
“scuole” di pensiero nelle quali si definiva un tipo preponderante di stile di
leadership. Un riassunto dell’evoluzione di tali scuole può riscontrarsi nella tabella 1,
dove si può osservare una correlazione tra gli stili di leadership e gli elementi
rilevanti e visibili della realtà imperanti in ogni periodo (McKinsey & Company,
2003, citato da García, 2006, p. 26).

. Scuola
Delle Delle
Del grande Della
Burocratica relazioni Reti
Uomo strategia
umane

Periodo 1900-1920 Decennio 1950-1980 Decennio Decennio

1930-1940 1980-1990 1990-2000

Punto focale Grandi uomini Competenze di I leader Allineamento di risorse Leadership nelle reti
(Lincoln, gestione emergenti in per raggiungere
Napoleone) gruppi informali obiettivi tramite i CEO

Risultati Lista delle Descrizione delle Modelli di Metodi La leadership come

rilevanti caratteristiche responsabilità comportamento. d’ispirazione di gruppo una responsabilità
rilevanti della esecutive, regole e distribuita
personalità sistematicità

Tenente nel fronte di

Stile Carismatico Razionale Situazionale Trasformazionale battaglia
Visionario. Centrato nella
Servizievole. conoscenza

Tabella 1: L’evoluzione della ricerca scientifica sulla leadership.

Così, i primi anni del XX secolo sono abbagliati dai grandi uomini come “drivers”
della realtà, e ciò è un’eredità chiara dei precedenti tempi. La visualizzazione

22
ostensibile della rivoluzione industriale, segnata dal razionalismo, ha disposto ai
leader come modelli di studio. La guerra fredda, tra gli altri aspetti, ha messo nella
vetrina accademica la leadership politica. Alla fine, il ritorno all’abbandono dei tempi
keynesiani nell’economia dopo la caduta del muro di Berlino e il rovesciamento del
mondo occidentale verso il liberalismo, ha messo nella scena i C.E.O. 10 delle grandi
aziende che hanno issato la bandiera della globalizzazione e che hanno consentito la
generazione della ricchezza e la sua accumulazione come non è stato mai visto prima
dall’umanità.

(3) I contenuti più diffusi fuori dell’ambito accademico sono quelli

collegati ai “best sellers” dell’epoca del ritorno al neoliberismo degli anni ’80 e ’90,
in cui i grandi protagonisti erano i leader del mondo aziendale che evidenziavano
risultati straordinari come conseguenza dei particolari profili di leadership
principalmente collegati alla personalità del leader. Negli altri contenuti, anche se
meno conosciuti fuori degli ambiti accademici, la personalità del leader, in termini
delle sue caratteristiche rilevanti o dei suoi comportamenti davanti ai gruppi, occupa
il centro di gravità delle ricerche. Soltanto verso gli anni ‘90, forse nel contesto della
rivoluzione della conoscenza, la ricerca e i risultati della leadership si dissociano della
personalità per acquisire una dimensione ontologica organizzativa

(4) Nel profilo di personalità e comportamento del leader le virtù

occupano un ruolo essenziale. Tra le più rilevanti, che sono citate usualmente in modo
trasversale nelle diverse scuole centrate nella personalità, si può elencare quanto
segue: intelligenza, estroversione, cooperazione, adattabilità, spirito d’iniziativa,
fiducia in se stesso, controllo emotivo e capacità di tollerare lo stress. Diversi
abbinamenti di caratteristiche della personalità generano diversi stili di leadership che
Lewin (et. al, 1939) hanno sintetizzato in tre categorie di leader: autocratico,
democratico e laissez-faire.

10
C.E.O. designazione acronimica dei dirigenti delle grandi aziende dalla sua sigla in inglese: chief executive officer.
Per la cultura francofona è D.P.G: directeur president general.

23
2. LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE

Oltre le teorie collegate alla personalità, Hollander (Edwin,1985, citato da

Malagatti, 2001, pag. 16) spiega l’importanza del contesto situazionale nella
fenomenologia e i risultati della leadership. In detto contesto, si evidenzia la figura
dei “seguaci” come ente necessario per la costruzione del leader mentre gli danno
potere in uno schema di scambio di preferenze, aspettative e capacità. In detto
schema, il leader provvede ricompense generiche che possono essere tangibili o
intangibili in cambio del contributo per il fine comune. Il leader, conseguentemente,
“paga” per i suoi raggiungimenti e i risultati sono conseguenza del bilancio della
convenienza sulla transazione. In un senso generico, il leader utilizza le risorse che gli
sono assegnati. L’essere umano, nella sua dimensione razionale economica, mira a
massimizzare la sua “funzione di utilità”, e in questo senso, gli scambi servono
simultaneamente alle funzioni di utilità individuale e collettiva.

Il concetto razionale dello scambio di preferenze e capacità si è generalizzato

in due paradigmi in alcun senso contrapposto di leadership: quello transazionale e
quello trasformazionale. Burns (James, 1978) introduce la distinzione e traccia la
leadership trasformazionale nel fatto di accomodarsi mutuamente tra i leader e i suoi
seguaci per avanzare verso livelli superiori della morale e la motivazione. La
dimensione morale della leadership diventa quindi rilevante perché le “regole del
sistema” non sono mai sufficienti a limitare le ambizioni personali. La costruzione di
un obiettivo comune sostiene la motivazione nel luogo del “prendere e dare” che
caratterizza la leadership transazionale. Bass (Bernard, 1985) ha espanso le scoperte
di Burns spiegando l’impatto della leadership trasformazionale nella motivazione e
della performance dei gruppi e ha stabilito le forme per misurare le variabili
fondamentali di questo stile di leadership. Gli elementi centrali della leadership
trasformazionale sono stati individuati in quattro categorie (le quattro “I”):

(1) Considerazione Individuale: ogni componente del gruppo nella sua

dimensione come persona riguardo alle sue preoccupazioni, necessità e preferenze. Il
contributo individuale all’insieme è riconosciuto.

24
 (2) Stimolazioni Intellettuale: le nuove idee sono stimolate
promuovendo il pensiero creativo.

(3) Motivazione Ispirazionale: la costruzione di una visione condivisa

implica un futuro, dove la ricompensa è nel raggiungimento dell’obiettivo collettivo
condiviso.

(4) Influenza Idealizzante: la leadership dall’esempio riguardo agli

obiettivi e la scala di valori è un effetto viralizzante che propaga i comportamenti
esemplari.

Sebbene la leadership trasformazionale dia un’impressione di superamento

morale sostitutivo del transazionale, Bass ha dimostrato che entrambe le teorie non
sono mutuamente esclusive e che possono convivere in diversi abbinamenti di stili di
leadership e contesti situazionali poiché come quadro di comportamento, come
strumento di pianificazione o come metodo di predizione di risultati. Tuttavia,
successive ricerche hanno individualizzato uno spettro ampio di differenze tra
entrambi gli stili di leadership. Le differenze, che sono rilevanti in virtù degli obiettivi
della ricerca, possono essere sintetizzati negli aspetti descritti nella tabella 2.

Gli Stili di leadership

Transazionale Trasformazionale

Motivazione individuale nella ricompensa Motivazione individuale nel raggiungimento

personale. dell’obiettivo condiviso
Utilizza le risorse organizzative Crea nuove risorse organizzative.
disponibili.
Utilizza la conoscenza esistente Promuove la creazione di nuova conoscenza.

Ampio controllo dell’adempimento degli Delegazione ampia di autorità e responsabilità che

standard organizzativi genera autonomia della decisione nei livelli bassi
Preservazione e valutazione dello status Sfida costante allo status quo cercando
quo. Reticenza al cambiamento opportunità di cambiamento
Preoccupa il processo sulle idee Preoccupano più le idee che i processi

Attitudine passiva: i temi sono risolti in Attitudine proattiva: i temi sono affrontati prima
modo contingente di trasformarsi in problemi
Riconoscimento alla precisione negli Riconoscimento dell’innovazione
standard
Tabella 2: leadership transazionale e trasformazionale

25
3. LA LEADERSHIP E LA GESTIONE

La differenza tra la leadership transazionale e trasformazionale è l’antefatto

della comparazione tra gestione e leadership. A dire il vero, si tratta di una questione
più collegata al linguaggio che alla natura ontologica dei concetti. La gestione è, in
termini generali, una forma di leadership, come lo è, tra gli altri, la direzione, il
controllo e la supervisione. Nelle scienze dell’amministrazione si è formata una
categoria teorica e pratica della funzionalità dell’organizzazione che è la gestione.
Detta categoria ha preso identità nel tempo di forma analoga alla leadership. Da ciò la
comparazione tra entrambe, da un lato, abbia senso da un approccio epistemologico
sicuro e, dall’altro, sia rilevante ai fini della ricerca. Una vastissima bibliografia di
natura accademica e aziendale ha affrontato il tema della comparazione tra gestione e
leadership sia da una prospettiva teorica e pratica. In sostanza tutte le categorie di
comparazione tra leadership transazionale e leadership trasformazionale sono valide
per la comparazione tra leadership e gestione. Alcuni dei risultati più rilevanti di tale
comparazione possono vedersi nella tabella 3 in termini d’idee guida (Wall Street
Journal, 2010).

Gestione Leadership
“Il dirigente... “Il leader...
Amministra Innova
è una copia è un originale
si concentra nella struttura e nei sistemi si concentra nella gente
si fida nel controllo Ispira fiducia
ha una visione a breve termine ha una visione a lungo termine
domanda quando e dove domanda perché
ha uno sguardo sul minimo necessario ha uno sguardo nell’orizzonte
Imita origina
accetta lo status quo sfida lo status quo
esegue le cose correttamente esegue ciò che è corretto
Tabella 3: idee guide attorno alla gestione paragonate con la leadership

La comparazione tra gestione e leadership illumina la comprensione di due

ruoli diversi che devono essere incaricati a persone con stile diverso. Ogni persona
nel suo DNA ha un’inclinazione naturale che è stata modificata dall’apprendimento

26
per divenire un profilo determinato. Una persona con il profilo di un leader, nel senso
delle idee guide spiegate nella tabella 3, non eseguirà un buon lavoro in una posizione
di gestione, le sarà difficile eseguire la routine, non sarà preciso o perderà del tempo
pensando ciò che non è obbligato a fare. Questa differenza è sostanziale nella misura
che la scala dell’organizzazione a guidare o dirigere aumenta e la distanza con le
questioni tangibili s’ingrandisce. Lì sorge una dimensione meno conosciuta: la
leadership indiretta.

4. LA LEADERSHIP INDIRETTA O ISTITUZIONALE

La maggior parte dei “best seller” e gran parte della letteratura aziendale sulla
leadership si riferisce alle qualità interpersonali e agli ambienti situazionali nei quali
la dimensione psicologica e sociale delle interazioni umane faccia a faccia sono il
fattore rilevante dei processi e dei risultati. Tuttavia esiste una categoria diversa del
contesto situazionale della leadership nella quale, dovuto alla scala
dell’organizzazione, si stabiliscono rapporti più distanti tra le persone. La conoscenza
e la comprensione di questa categoria, che è stata denominata leadership indiretta o
istituzionale, è stata in genere molto più ristretta della leadership diretta (Baas M et.
Al, 1994, pag. 26). In genere, la leadership indiretta è stata studiata tramite il rapporto
e gli effetti che producono i CEO nelle grandi aziende globali. Le funzioni e gli effetti
della leadership indiretta si possono osservare in tutti i livelli della leadership. La
leadership indiretta considera anche le interazioni orizzontali, vale a dire, le influenze
che un leader possa generare nei suoi simili organizzativi e le interazioni verticali
“verso l’alto”.

Nell’ambito militare, la leadership indiretta è stata riconosciuta come un

fenomeno d’interesse per il suo immenso impatto nella performance organizzativa e
nel profilo della cultura organizzativi che si genera dalla stessa. Secondo Larsson
(Gerry et al., 1980) è possibile definire un modello di leadership indiretta in cui
s’identificano due processi. Il primo è il rapporto di un leader di alto livello con un
gruppo relativamente piccolo che lo circonda e costituisce ciò che, per esempio, nel
mondo militare si chiama stato maggiore. Questo gruppo, trasmette messaggi al resto

27
dell’organizzazione, dove s’identifica il secondo processo. Il potere trasformazionale
della leadership indiretta si caratterizza, tra altri fattori, dal tipo d’interazioni nel
gruppo piccolo che circonda al leader, alla qualità delle comunicazioni e alle
interazioni dei collegamenti tra i livelli più bassi. Nella leadership indiretta, alcuni
autori identificano a loro volta, due livelli diversi: organizzativo e strategico, che
possono essere compresi nella categoria d’istituzionali poiché, in maggior o minor
misura, entrambi influiscono le organizzazioni, dove si porta a termine. La leadership
organizzativa è caratterizzata da un ambito molto più ampio per l’esercizio delle
funzioni di direzione, guida e controllo, sia in termini di distribuzione geografica sia
di quantità di persone. Si può considerare questo livello tra i cento e i mille di persone
dello stato maggiore, altri tipi di qualità si rendono visibili e necessari. Tra questi si
possono menzionare la capacità di generare politiche, norme, metodi e procedure che
influiscono nello svolgimento di molti, il loro grado di adesione o attitudine e la loro
motivazione.

La cultura organizzativa comincia a essere modellata dalle interazioni di

questo tipo di leadership. Sebbene i cambiamenti di scala non si rappresentino nei tipi
di leadership di una forma stretta, nel caso dell’esercito, questo tipo di leadership si
evidenzia dai livelli simili a quello di una brigata (Garcia et. al., 2006, pag. 26).

Invece la leadership strategica comprende spettri istituzionali, geografici, di

tempo e di temi molto più ampi. I suoi effetti non sono istantanei ma possono, in
alcuni casi vedersi dopo generazioni. I fenomeni che regolano i suoi effetti sono di
una natura diversa a quelli della leadership diretta e istituzionale. La leadership
strategica ha il ruolo di analizzare lo scenario nel quale portare a termine il suo ruolo
nell’organizzazione, identificare opportunità e minacce dall’evoluzione di detto
scenario e costruire capacità umane, materiali e di conoscenza per approfittare le
prime e affrontare le seconde. La tabella 4 mostra alcuni tratti fondamentali che, in
chiave di comparazione, sono stati trovati nella letteratura tra i tipi di leadership
presentati.

L’incorporazione della leadership istituzionale provvede uno strumento utile

28
per spiegare la realtà e porre nuove prospettive. Infatti, dal punto di vista
trasformazionale delle relazione umane, la leadership diretta mira a influire ispirando
alle persone in forma individuale. L’obiettivo dell’azione della leadership diretta nel
piano delle relazioni umane è la persona. Nella leadership istituzionale invece
l’obiettivo dell’azione è tutta l’organizzazione.

Diretta Organizzativa Strategica

Riferimenti Nel quadro normativo Quadro normativo. Quadro normativo.

principali e le del livello adatto Studi interni specifici. Valori.
decisioni e
l’azione

Comunicazione Orale Scritta Simbolica

predominante

Impatto In elementi organici Elementi organici Tutta l’istituzione

dell’azione assegnati assegnati Ambiente sociale,
Tutta l’istituzione. politico ed economico.
Rialimentazione Breve termine Lungo termine Un’altra generazione

Intersoggettività Ogni uomo assegnato Leader organizzativo Leader organizzativo

Principale Leader dell’ambiente
politico
Risorse Dati – Informazione Informazione Conoscenza
Intangibili

Ermeneutica Osservazione Diretta Rapporti Congetture e

situazionale confutazioni

Centro di gravità Compiere missioni Raggiungimento di fini Formare e sviluppare

della sua azione istituzionali. istituzioni.
Sostenibilità Costruire valori.
istituzionale. Progettare cultura
Formazione e sviluppo organizzazionale.
dei leader
Attitudini Coraggio, dinamica e Metodo, capacità Visione e creatività.
personali carisma integrativa, potere di
analisi e sintesi.
Tabella 4: comparazione tra livelli di leadership.

5. L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP COME FENOMENO SOCIOLOGICO:

VERSO UN MODELLO TEORICO

La ispezione del quadro teorico della leadership come conoscenza rileva la

29
porosità della sua frontiera epistemologica e la dispersione semantica che genera la
carica connotativa di ogni nuova teoria o moda che se impone. Per questo motivo, è
utile stabilire un quadro condiviso di convenzioni attorno agli aspetti essenziali della
leadership come processo ontologico, psicosociale, organizzativa ed etico. Queste
convenzioni costituiscono i concetti essenziali di una teoria di leadership e si possono
costruire con gli elementi comuni del quadro teorico revisionato in questa ricerca.
Come ogni teoria, implica la costruzione di un paradigma che possiede una
razionalità, un linguaggio e contenuti di riferimento. Il paradigma della leadership
proposta ha come proposito propedeutico essere di riferimento perché le successive
costruzioni della conoscenza allineate con il fine di questa ricerca abbiano un contesto
condiviso o almeno un linguaggio relativamente comune 11.

Da un punto di vista fenomenologico, ciò che è più semplice, astratto e

generale possibile, considera la leadership come un processo in cui una persona (il
leader) dirige o guida le azioni di un gruppo umano che appartiene a
un’organizzazione utilizzando le risorse di questa in un contesto per il conseguimento
di uno scopo. Esiste un insieme di relazioni tra i diversi elementi del modello che
rende possibile la funzionalità di questo. La figura 3 rappresenta questi elementi.

Il leader può rappresentare una persona o un gruppo di persone in un quadro

istituzionale, che è uno degli orientamenti di questo lavoro plasmato
nell’identificazione della leadership organizzativa e strategica. Il gruppo di persone
può rappresentare un gruppo di lavoro o tutta l’istituzione. I fini sono assegnati
dall’organizzazione al leader e scelti da questo. Le risorse includono quattro
dimensioni che devono essere guidate dal leader, umane, materiali, di conoscenza e di

11
Per Ciulla (Joanne, 2004, p.9) ci sono due modi per capire lo stato attuale degli studi di leadership con
l'analisi di Thomas Kuhn in La struttura delle Rivoluzioni Scientifiche. Data la criticità del campo, si potrebbe
sostenere che esiste un paradigma di studi di leadership, basato principalmente sul lavoro svolto nel mondo delle
aziende e della psicologia. Kuhn dice che si può dire se è stato stabilito un paradigma, è se gli scientifici possono
migliorare la loro reputazione scrivendo articoli nelle riviste che sono indirizzata solo ai colleghi professionisti, gli
uomini la cui conoscenza di un paradigma comune può essere assunta. Prima della creazione di un paradigma, scrivere
un libro di testo sarebbe prestigiosa, perché si farebbe un nuovo contributo al campo. Utilizzando i criteri di Kuhn, ci
sono prove dell'esistenza di un paradigma negli studi di leadership. La prova è il manuale di Bass e Stodgil adeso nella
sua terza edizione, diversi simposi sulla leadership, gli articoli di leadership che accettano le riviste e la letteratura
riferita a queste riviste.

30
tempo. Il gruppo di lavoro che si trova nel contesto delle risorse si distingue
specialmente.

leader

gruppo
decisione
risorce azione scopo

organizzazione

contesto

Figura 3: Gli elementi essenziali della leadership

La designazione della categoria “risorse umane” ha in alcuni punti di vista una

connotazione negativa associata all’antica concezione nella quale le persone non sono
altro che un’altra risorsa alla portata dei leader per il conseguimento dei loro fini.
Certamente la dimensione indiscutibilmente più importante della leadership passa
tramite la natura della relazione che si costruisce con le persone dei gruppi di lavoro e
il grado di adesione che si raggiunga nelle persone. Naturalmente detta relazione è
una funzione diretta delle qualità personali del leader. L’indicatore più sintetico della
relazione tra il leader e i suoi seguaci è la fiducia: “Il giorno che i soldati smettano di
porre i loro problemi, sarà il giorno che smetta di essere i loro leader” (Powel C.,
2002, citato da Daft, 2006, pag. 46). L’analisi del campo delle virtù personali come
regione di costruzione della leadership è stata estesamente analizzata dalla letteratura
e scappa l’obiettivo di questo lavoro.

Le risorse materiali con cui si fa riferimento ai beni tangibili a disposizione del

leader, come si vede nel grafico degli insiemi, in genere appartengono
all’organizzazione ma anche possono essere esterni a questa. Il tempo costituisce una

31
risorsa cruciale che il leader deve condurre sia tramite la pianificazione quanto
nell’esecuzione delle azioni in termini di opportunità, durata e frequenza.
L’assegnazione delle risorse, normalmente si organizza, tra altri fattori, da uno
schema temporale. Le risorse della conoscenza comprendono tutti gli attivi intangibili
che, come si vedrà in dettaglio nel successivo punto, si trovano disponibili
nell’organizzazione. Tra questi ci sono le competenze delle persone nelle loro
funzioni, che possono essere maggiori o minori, i processi o programmi informatici
per portare a termine una funzione, tra altri. Questo lavoro di ricerca, nel fondo, si
riferisce all’esercizio della leadership di dette risorse intangibile.

Secondo Clawsewitz non si deve iniziare una guerra se il leader non è capace
di esprimere con parole quale sia il fine ulteriore in mente e quale sia l’obiettivo che
consentirà raggiungerlo poiché questi danno l’orientamento al pensiero e indicano la
misura dell’energia umana che è necessaria (Munkler, 2002, pag. 44). Lo stesso si può
affermare riguardo qualsiasi azione umana. Gli atti sempre hanno conseguenze: l’arte
della leadership è che siano quelle desiderate. La selezione dei fini diventa
conseguentemente in una delle chiavi della leadership come fenomeno. Obiettivi e
propositi sbagliati costituiscono l’errore più elementare di un leader. La coerenza tra i
fini che seleziona il leader e quelli che gli sono stati assegnati o delegati, qualifica la
natura morale delle decisioni. La snaturalizzazione dei fini spiega le tragedie
dell’umanità collegate alla guerra 12. Il senso del proposito descrive in quale misura i
fini guidino l’azione. Nelle organizzazioni è molto comune che la routine nasconda i
fini 13. Un ruolo centrale del leader, che valuta la sua qualità, è evitarlo.

12
La relazione che il leader genera con i fini ha tre dimensioni possibili: comandare, motivare e manipolare. Si
comanda quando s’indica un obiettivo e si correggono le deviazioni o ritardi con meccanismi di premio e castigo
(leadership transazionale). Si motiva quando l’obiettivo si esegue e si sente condiviso tra il leader e i suoi seguaci
(leadership transazionale). Si manipola quando s’indica un obiettivo ai suoi seguaci ma in realtà, l’obiettivo perseguito
dal leader è un altro che non è conosciuto dai suoi seguaci.
13
Un aneddoto della Marina Reale Britannica spiega come l’albero può nascondere il bosco. All’inizio dell’espansione
del dominio marittimo globale, l’ammiragliato scoprì l’importanza di Gibilterra. Un piccolo distaccamento è stato
lasciato alla sua sorte con il fine di avere una quantità di navi che lo attraversavano e le loro bandiere, dato essenziale
per la strategia marittima di allora. Dopo un tempo, il distaccamento crebbe per avere la vigilanza continua,
migliorarono le sue condizioni, si costruissero alloggiamenti, torri di vigilanza, cucine e, alla fine, nacque una piccola e
affannata città. Alcuni secoli dopo, è una visita d’ispezione dell’ammiragliato, il capitano della stazione di vigilanza è
stato interrogato sul numero di navi che avevano passato per lo stretto: “Ammiraglio, con tutto il lavoro che abbiamo,

32
 Il leader, nella logica di Benzanco (David, 1986), risponde a un livello
superiore nell’organizzazione, quello che assegna i suoi compiti, funzione e i mezzi
per trovarli: il principale o mandante. Invece, nella stessa logica, il leader è l’agente o
mandatario. Nel caso dell’azienda sarà il proprietario o il consiglio di
amministrazione, nel caso di una fondazione, i fondatori e nel caso dello stato sarà
quello superiore nella burocrazia e, alla fine, i contribuenti e i cittadini. Il contesto è
caratterizzato da un insieme di regole e attori della società che sviluppano interessi
competitivi e cooperativi con l’organizzazione. Alcuni di loro generano diritti
residuali di reclami per benefici o risarcimento per danni per l’azione
dell’organizzazione. Ad esempio, dal punto di vista ecologico, la società agisce come
14
reclamante (o in lingua inglesa, “stakeholder”). per evitare, prevenire o riparare
danni. Sia quello principale quanto i reclamanti, agiscono, tra altri ruoli e in senso
generico, restringendo la libertà di azione del leader. Le regole dell’ambiente o
contesto operano anche come una restrizione alla libertà di azione delle
organizzazioni e dei loro leader.

È possibile assumere che, in linea di principio, le relazioni tra tutti i

componenti del modello hanno una base transazionale. Questo significa che la
motivazione sempre può associarsi a uno scambio di fini e mezzi. La motivazione
conseguentemente costituisce un elemento essenziale per comprender il rapporto delle
persone tra di se e riguardo alle risorse. La motivazione spiega perché le persone
fanno ciò che fanno15. Il principio naturale è che le persone utilizzino ciò che hanno
per raggiungere ciò che vogliono e che, con tale scopo, adottano decisioni razionali
per massimizzare ciò che conseguono con ciò che hanno. Dal punto di vista della
conoscenza, poiché “la conoscenza è potere”, come si dice nel proverbio popolare,
risulta importante avere un riferimento degli schemi motivazionali delle persone e
delle organizzazioni.

non possiamo occuparci in quei dettagli”.

14
Stakeholder, nel linguaggio della gestione, è quello che genera un diritto di reclamo per alcun motivo riguardo
all’organizzazione a causa di essere soggetto alle decisioni di questa. Possono contarsi in questa categoria, tra altri, la
comunità circondante, gli impiegati, i fornitori di un’azienda e i creditori (Apreda, 2010, pag.10).
15
Un modello che cerca di spiegare la motivazione come un fenomeno tridimensionale è presentato nel punto
successivo.

33
 Dal punto di vista funzionale, si può dire che l’essenza della leadership è
raggiungere i fini con i mezzi disponibili nell’organizzazione o raggiungibili
nell’ambiente o contesto. La qualità della leadership può misurarsi in termini di
performance. Dal più puro senso comune, le variabili più essenziali della qualità della
leadership sonno l’effettività, l’efficienza e, dal punto di vista della leadership
trasformazionale, la sostenibilità e la capacità di crescita. L’effettività (o efficacia)
valuta il raggiungimento dei fini e se un obiettivo sia compito o no e in quale misura.
L’efficienza valuta il raggiungimento del fine al minor costo possibile in termini di
risorse nelle quattro dimensioni spiegate e il minor rischio possibile in termini delle
cose che potrebbero andare male. La sostenibilità valuta in quale misura l’impiego
delle risorse può estendersi nel tempo. La sostenibilità, come concetto generico e
astratto, costituisce un principio guida in tutti i processi dalle grandi preoccupazioni
dell’umanità per il mezzo l’ambiente.16

Per un leader trasformazionale, la crescita di qualsiasi organizzazione è

orientata verso i fini comuni più che alla retribuzione individuale. In tale senso, la
crescita dell’organizzazione in termini delle sue capacità, il suo prestigio o i benefici
che genera, costituisce un fine completamente logico. Il leader assegna risorse ai fini.
In tale senso, si può dire che la qualità della leadership si può misurare come la
qualità della connessione dei mezzi con i fini: le risorse solo possono essere utilizzati
per i fini assegnati o convenuti. In questo contesto, allineare gli sforzi, acquisisce un
senso molto rilevante e si può convertire in un indicatore determinante della
leadership.

6. I PROCESSI DECISIONALI

16
Alcuni esempi possono aiutare la comprensione del concetto. Un leader nell’ambiente militare, può raggiungere un
altissimo livello di addestramento utilizzando le sue risorse oltre a ciò che consiglia un bilancio sensato tra utilizzo e
manutenzione. Invece di assegnare risorse per manutenzioni pianificate preventive, le utilizza per input
dell’addestramento, lasciando per un altro momento o per altri, un bilancio che li obbliga ad agire meno. Un leader che
esige di un personale oltre a ciò che è ragionevole senza un compenso morale adatto, sta deteriorando un capitale
umano nella sua fiducia o senso di appartenenza. Quel capitale intangibile e di natura profondamente morale non è stato
assegnato per il suo uso. È probabile che nella misurazione di performance la sua attività sia eccellente ma a costo della
sostenibilità. Se tutti fanno lo stesso, il sistema non lo resiste a lungo termine. La distinzione tra input e capitale in un
senso generico si rende molto decisivo in quest’esempio: non si deve consumare il capitale.

34
 Per allineare le risorse agli obiettivi, è necessario prendere decisioni e portarle
a termine tramite l’azione. I processi decisionali costituiscono allora uno degli
elementi essenziali della leadership. I processi decisionali sono il meccanismo che
consentono passare dalle idee all’azione. Nei processi decisionali, il leader conduce
una sequenza di passi. La qualità della decisione è funzione del processo che la
genera ed è, a sua volta, un indicatore centrale della qualità della leadership.

In sostanza, un processo decisionale è una sequenza continua di passi illustrati

nella figura 4. In primo luogo è necessario sapere quello che succede. La percezione
diretta o indiretta della realtà fornisce in parte questa conoscenza. Tuttavia, le cose
non sono quello che sembrano: la realtà deve essere intesa come una catena di cause
ed effetti. Pertanto, per capire la realtà, bisogna fare un processo ermeneutico de
interpretazione in cui i fattori in dietro dei fatti sono identificati.

pensare
conoscere capire
(ermeneutica) preferenze, interessi, fine…

realtà desiderata
cosa succede?
percezione della
realtà situazione conosciuta…

realtà breccia

evoluzione possibile

fare realtà breccia

azioni

decidere opzioni (euristica)

Figura 4: Un modello per i processi decisionale.

35
 Quando la realtà è capita il processo decisionale, richiede di pensare. La
necessità di pensare è stata al centro della storia militare e della strategia 17. Pensare
implica avere una chiara immagine della realtà desiderata in conformità con gli
interessi dell'organizzazione, le preferenze e le possibilità. Tale modello deve essere
paragonato con la realtà interpretata per trovare la breccia. Il divario o breccia tra
desiderio e realtà, e la sua evoluzione nel futuro diventa il motore e il riferimento
permanente dell'azione del leader.

Il divario o breccia spiega la natura e l'intensità del problema. Per risolverlo,

un tipo di pensiero euristico è necessario per concepire possibili soluzioni che
diventano opzioni. Il cuore del processo decisionale è la scelta dell'opzione che offre
la miglior relazione beneficio/costo e beneficio/rischio18. Una volta selezionata la
miglior scelta, è necessario adottarla e verificare l’evoluzione della realtà in modo
sistemico per eseguire le correzioni necessarie.

Decidere significa uscire dal mondo delle idee ed entrare al mondo dell'azione.
L’azione chiude il cerchio tra "sapere, pensare e fare" che descrive la natura più
intima dell'esistenza umana. Le decisioni e le azioni sono svolte da esseri umani.
Pertanto entrambi dipendono da ciò che una persona o gruppo sa, pensa e sente. Il
comportamento umano diventa un elemento centrale nella leadership per mezzo degli
interessi, le preferenze, la cultura e le capacità. Il meccanismo che crea la connessione
più rilevante tra l'essere umano e la leadership è la motivazione per gli uomini o le
donne cercano quello che vogliono con ciò che hanno.

7. LA MOTIVAZIONE

La leadership può essere pensata come una combinazione perfetta tra obbligare
e convincere. Obbligare va fino all’ambito di applicazione del controllo; fuori lo

17
Il Generale Foch (Ferdinand, 1970, p.23) ha messo il pensiero al centro della preoccupazione militare: “Vi sarà
chiesto in seguito di essere il cervello di un esercito. Eppure, io vi dico oggi: imparate a pensare.”
18
Il rapporto tra benefici e costi è importante: a minore costo, maggiore efficienza. Il rischio è la possibilità di danni. Il
rischio è diminuito con i costi a scapito dell'efficienza. La sicurezza (S) potrebbe essere pensata come l'inversa del
rischio (R): S = 1 - R. I concetti di sicurezza e di rischio associato a costi sono al centro delle pratiche di leadership.

36
stesso, una persona che non è convinta non farà di più. Convincere da solo non è
sufficiente perché gli esseri umani tendono a essere animali economici; quindi, essi
cercano di fare il minimo sforzo per ottenere quello che vogliono.

La motivazione spiega il comportamento umano: perché una persona fa quello

che fa sia per obbligo o convinzione. Risultato di un complesso meccanismo
psicologico, la motivazione è un motore di azione o di pensiero, normalmente
generata da un dato insieme di stimoli. Pertanto, la comprensione della motivazione
diventa cruciale per ogni approccio alla leadership . La motivazione è l´origine, causa,
motivo o fattore stimolante di comportamento umano e può essere riconosciuta una
delle variabili chiave della leadership. Il leader e ogni persona nel gruppo,
l’organizzazione e l’ambiente sociale hanno un insieme di motivazione. La seguente
analogia aiuta a comprendere meglio la sua essenza 19.

principi

sentimenti o
istinto

Interessi
convenienza Fig. 2

Figura 5: Un modello tridimensionale della motivazione

La motivazione può essere pensata come un vettore con tre componenti o

dimensioni: sentimenti o istinti, principi o regole e convenienza o interesse (figura 5).

19
Un'analogia (dal greco "
ναλογία" ratio), è una connessione tra due concetti attraverso una similitudine in cui il
predicato è attribuito alla prima applicato al secondo. Il rapporto di somiglianza porta a una conclusione utile che è
scoperto per il secondo termine. Analogia esiste in virtù di ciò che hanno in comune (Nerhot, P. 1991. P. 183).

37
I sentimenti o l’istinto sono generati a seguito di un impulso naturale che diventa un
comportamento non completamente controllato in funzione del carattere,
temperamento o atteggiamento della persona. La razionalità degli atti non è completa.
I principi o regole spiegano un comportamento in base alla convinzione, i valori
morali, i codici comuni, le norme, o la legge. Implica una decisione razionale. La
convenienza o gli interessi spiegano una motivazione basata sui risultati in relazione
alle proprie preferenze. Questa motivazione si spiega nel comportamento razionale
tipico dell’economia, dove si cerca di massimizzare la propria funzione di utilità. In
questo schema di valori i fini sono più importante dei mezzi.

È praticamente impossibile trovare qualcosa che una persona che non

riconosca una componente di una qualsiasi di queste tre dimensioni. O per dirla un
altro modo, qualsiasi azione di una persona, sempre riconosce una componente in
ciascuna delle tre dimensioni considerate. Come in fisica, dove la realtà è semplificata
artificialmente per una migliore comprensione di un fenomeno 20, è interessante
analizzare i casi estremi. Una persona la cui motivazione riconosce solo componenti
nei principi è un idealista: il tipico Don Chisciotte che, convinto della loro finalità, si
scontra contro i mulini a vento. Di conseguenza agisce contro la propria convenienza
(perché si fa male e non riesce a fare nulla) e i suoi sentimenti o quelli di loro che lo
circondano (Sancho Panza si lamenta)21. Il caso estremo di motivazione sentimentale
o istintiva è il delitto passionale, che colpisce l'interesse dell’assassino perché va in
galera e il principio della vita. La motivazione guidata dalla convenienza mostra il
cinico che conosce il prezzo di tutto e il valore di niente: senza limiti di principi o
sentimenti cerca di raggiungere il suo obiettivo personal, prima di tutto, al minor
costo possibile e senza riguardo degli effetti negativi che le proprie azioni potrebbero
avere sugli altri. È difficile trovare questi tre casi puri in la realtà. In generale, si da
una combinazione di tre componenti: l'equilibrio sembra essere la normalità; la

20
In fisica, per esempio, è comune pensare che un fenomeno non sia influenzato dall’attrito o altre forme di perdita di
energia
21
Don Chisciotte della Mancia, il personaggio del romanzo omonimo di Miguel de Cervantes Saavedra (1605), è
l'epitome della persona idealista che non misura i mezzi o le conseguenze per raggiungere fini basati nelle più alti
ideali.

38
persona buona, cerca un equilibrio. Per Pascal (Blas, 1846, p. 149 – 150), non c'è
niente di più difficile nella vita che vivere secondo i principi. La convenienza, suscita
l'idea d’interesse. Un interesse è un oggetto tangibile o intangibile, cui è assegnato un
valore. Nella società di consumo, l’ interesse per una migliore paga è uno dei motori
più comuni. Nelle organizzazioni, l'interesse delle persone si concentrano
sull'avanzamento di carriera, le possibilità di futuro, il riconoscimento pubblico,
miglioramento della condizione, ecc. Il leader ha le proprie motivazioni e deve capire
e avere in mente quelle dei suoi superiori, colleghi e subordinati. Ogni persona ha
una ragione per agire e un metodo di riferimento delle sue azioni riguardo ai suoi
interessi, principi o sentimenti.

8. IL PARADIGMA COME RIFERIMENTO: LA LEADERSHIP ORIENTATA

AI VALORI

La leadership è influenzata dalle dimensioni rilevanti della realtà. Quando

queste cambiano, le condizioni della leadership anche lo fanno. Ad esempio, il
cambiamento del centro di gravità da Dio all’uomo che è avvenuto tra il medioevo e
l’età moderna, naturalmente influenzò ai leader di allora e questi a sua volta
influenzarono la realtà in un processo di reciproco rafforzamento. È interessante
cercare d’incontrare una spiegazione alla forma in cui una nuova dimensione della
realtà penetra nello schema funzionale della leadership. Per tal fine, sembra giusto
situarsi nel centro di gravità della leadership che è il processo decisorio, in
particolare, nel fenomeno della comparazione della realtà con un riferimento che
consente di scoprire una disparità che è l’incentivo per l’azione.

I riferimenti che sono utilizzati da una persona per decidere definiscono un

orizzonte che si può chiamare dell’autonomia della decisione. Questa soglia definisce
lo spazio mentale entro il quale la persona trova i riferimenti per confrontare la realtà
con un modello e prendere una decisione. In quel senso, se si esplora conoscenza
convenzionale che ha qualsiasi persona sulla forma nella quale si decide, si possono

39
trovare tre livelli di autonomia della decisione che sono visualizzati nella figura 6.

In un primo livello di autonomia della decisione sono quelli che prendono come
riferimento preponderante ciò che pensano gli altri. Questo è un caso molto tipico di
alcune persone che invece di centrarsi sull’obiettivo, guardano il capo cercando
d’interpretare ciò che può stare pensando per cercare di essere ben visto da lui.
Questo tipo di decisione è in genere complesso perché richiede lo sforzo
d’interpretazione dell’opinione degli altri e il principale problema che ha è che
contraddice un principio militare elementare: centrarsi sull’obiettivo.

valori

convinzione

timore

opinione degli altri

Figura 6: l’autonomia della decisione

In un secondo livello ci sono quei leader che decidono in funzione della sua
paura alla pena della norma. In ogni circostanza stanno censendo quali sanzioni
possono sorgere da ogni passo che si pensa dare. Il riferimento è sempre la “linea
rossa” di ciò che indica la legge e l’ordine stabilito: mentre ci sia sicurezza di essere
lontano della linea rossa, l’altro non importa. In fondo, si tratta di una posizione
mediocre e di poco valore che da priorità alla convenienza come fonte di motivazione.
Definitivamente l’informazione che si necessita per decidere, è minore che nel
precedente caso, come può vedersi nella figura 6 nella quale l’area rappresenta per
analogia la necessità di elaborazione della decisione o il “volume” dell’informazione
necessaria.

40
 In un livello superiore di autonomia della decisione sono quelli che
appoggiano le loro decisioni non alla paura per la norma ma al suo attaccamento a
essa o alla convinzione che è ciò che si deve fare. La decisione si rende più facile in
termine di elaborazione ma può essere più difficile da implementare. È un’attitudine
di correttezza e può implicare un grado di valore morale nel suo svolgimento. Si
esegue ciò che il sistema dice che si deve fare, per cui è un sintomo di leadership
transazionale tipica.

In un livello anche superiore di autonomia della decisione ci sono quelli che,

ceteris paribus, appoggiano le loro decisioni su una scala di valori. Sono i valori
dell’organizzazione tramite i quali aderiscono a quella. Questi valori sono quelli
istallati dalla leadership indiretta prima in un linguaggio simbolico e dopo espresso
nelle norme. In fondo quando la decisione è un dilemma, la scala dei valori passa a
essere il più profondo e onesto senso del bene e del male. L’adesione ai valori è
proporzionale all’intensità con la quale l’organizzazione li mostri, li onori e li
promuova tra i suoi integranti. In questo modo, la leadership trasformazionale agisce
per generare una motivazione nelle persone che non sia legata al quid-pro-quo della
transazione dello stipendio mensile o la medaglia. La scala di valori normalmente si
conforma a schemi di riferimento che possono adoperare la forma dei modelli
mentali.

Nel campo dell’epistemologia, i modelli mentali che mirano a sviluppare una

teoria o provvedere un corpo di conoscenza che serva di riferimento per “affrontare”
la realtà si sono chiamati paradigmi. Per Kuhn (Thomas, 2012, pag.18) un paradigma
è una struttura di conoscenza che comprende una razionalità che spiega le sequenze
di causa ed effetto che governano le cose, un linguaggio, nato dalla necessità di
costruire nuovi concetti e contenuti, con il quale, il paradigma si “mette di fronte” alla
realtà. I paradigmi servono inoltre per costruire scale di valori di riferimento.

Bonani (Gian Paolo, 2006) analizza il vasto campo dell’ampia realtà militare e,
in un modo trasversale e comprendente, identifica i paradigmi centrali dell’attualità e
propone uno schema di conoscenza riguardo al quale guidare la formazione dei futuri

41
leader. Tali paradigmi sono modelli mentali prevalenti nell’ambito militare che hanno
permesso lo sviluppo delle risorse umane, materiali e di conoscenza più rilevanti nelle
forze armate dei paesi più avanzati. I paradigmi che Bonani identifica includono,
collegati al cambiamento nell’impostazione della professione militare dalla
convergenza civile, la complessità informativa, la responsabilità sociale e i nuovi
doveri della sicurezza. A livello istituzionale, la guerra centrata in reti, l’azione
congiunta e la denominata rivoluzione negli affari militari conformano lo spetto dei
nuovi paradigmi. I paradigmi che Bonani propone per guidare la formazione dei futuri
leader costituiscono, a dir il vero, un quadro contestuale molto rilevante con il quale il
leader militare di domani dovrà guidare i suoi processi decisionale e la sua azione
tenendo conto della particolarità, complessità e continua evoluzione del contesto in
cui opera.

9. PARTICOLARITÀ DELLA LEADERSHIP MILITARE

I contenuti sulla leadership nel mondo aziendale hanno avuto una crescita
esplosiva negli ultimi decenni. Pregiati lavori di grande profondità accademica e
rigore epistemologico convivono con “best seller” di venditori d’illusioni. Lavori
rilevanti del mondo accademico e modelli mentali del mondo aziendale, essenziali
alla teoria della leadership, si basano su principi o su valori del mondo militare o li
accettano. Alcuni, ad esempio, usano la saggezza implicita nel lavoro di Sun Tzu per
stabilire principi generali della leadership (Shlosberg, 2010), altri utilizzano i dettagli
intricati dell’analisi comparativa (benchmarking) nato nella catena di rifornimenti
della logistica militare (Walden, 2010) o fano un approccio militare ai problemi di
sicurezza nelle aziende (Watson, 2007). Colin Powel, ex-Capo di Stato Maggiore
della Difesa degli Stati Uniti e Segretario di Stato, si è trasformato in un riferimento
per il mondo aziendale (Daft, 2006).

L´influenza reciproca tra il mondo militare e l'ambiente aziendale o

accademico ha avuto un comportamento pendolare vis-a-vis, la preminenza della

42
conoscenza del uno sopra l'altro. Le maggiori sfide e le conseguenti realizzazione
hanno dato impulso alla conoscenza, quindi la preminenza è stata rafforzata. Nel dopo
guerra l'esperienza militare scorreva verso il mondo aziendale. Nel corso dell'ultimo
decennio, la fine della guerra fredda, la rivoluzione tecnologica e l’espansione dei
mercati generate dalla globalizzazione, hanno reso delle conoscenze molto potente
sulla leadership nel mondo delle imprese e accademiche, quindi, i militari hanno
approfittato per crescere con tali nuove conoscenze.

La leadership militare, studiata nel mondo academico come fenomeno, ha le

sue particolarità che è conveniente analizzare con lo scopo d’interpretare quale sarà
l’effetto che le nuove dimensioni della realtà presentino come risultato per
approfittare opportunità e affrontare minacce. Lo sviluppo di un modello astratto delle
caratteristiche essenziali della leadership militare consente di strutturare le sue
peculiarità secondo i processi decisori, le relazioni umane, la cultura organizzativa e
le sfide generiche della funzione.

Il modello essenziale della leadership militare ha il suo centro di gravità,

com’è stato analizzato nel precedente punto, nei processi decisori e nell’azione.
Entrambi rispecchiano la natura più essenziale degli atti di governo, direzione, guida,
conduzione in tutti i livelli e in tutti gli ambiti di applicazione. I processi decisionali
nell’ambito militare, secondo quello sviluppato presso il punto 6, sono caratterizzati
da quattro passi molto evidenti: la conoscenza della realtà per identificare la breccia
tra quello desiderato e quello reale, la concezione di scelte, la scelta di quella migliore
e lo svolgimento di questa. Dal punto di vista più astratto, possono essere
categorizzati in due dimensioni principali: conoscere e fare. L’ermeneutica della
realtà e la concezione euristica delle opzioni costruiscono conoscenza. La selezione o
lo svolgimento implicano l’esercizio della volontà, cioè, fare. La natura dei processi
decisionale e dell’azione coinvolge la caratteristica più distintiva della leadership
militare. Clausewitz (Carl von, 2008, pag. 114) stabilisce uno dei dibattiti più cospicui

43
sulla natura degli affari militari: la guerra, è arte o scienza?22 Sebbene non sia
escludente, traccia linee generali al riguardo: “… chiamare tutto arte quando l’obiettivo è
portare a termine il “fare”(essere capace), come ad esempio, arte di costruire; scienza,
quando meramente conoscere, è l’obiettivo…”. In tal senso si potrebbe ritenere che gli
affari della guerra, come conoscenza prodotto del pensiero militare, sono l’arte del fare e
la scienza del conoscere. La storia militare mostra che, in genere, potrebbero considerarsi
come l’arte al processo in cui il carattere, l’intuizione e il giudizio puro del Comandante
si armonizzano nella presa di decisioni per affrontare problemi e approfittare opportunità
militari. Dall’ altro lato, non sarebbe tanto errato dare un carattere scientifico a una
conoscenza che, partendo di basi di filosofia politica per spiegare e per stabilire norme
sulla complessa dinamica che collega i fini e i mezzi della guerra o il conflitto, passando
per le considerazioni etiche della giustificazione della morte e il danno, finisce con scelte
tangibili nella realtà. Quest’etica può rinforzarsi se si ha in considerazione che la scienza
politica segue processi assolutamente analoghi nel transito dalle idee all’azione. Un
componente “scientifico” potrebbe identificarsi oggi nel lavoro di uno stato maggiore che
richiede il citato processo ermeneutico di lettura della realtà circondante, una valutazione
comparativa riguardo a uno stato desiderato e l’esercizio euristico della concezione di
scelte possibili riguardo ai costi e rischi.

La particolarità dei processi per la decisione e l’azione nell’ambito militare negli

affari della guerra possono spostarsi a quasi tutte le dimensione della funzionalità
militare. Il Comandante riceve la consulenza dello stato maggiore in qualità di tale: può
seguirlo o no a suo rischio e sulla base delle proprie convinzioni e capacità. Lo stato
maggiore deve dare sicurezza epistemologica nelle sue consulenze tramite due
caratteristiche: l’integrità contestuale e la coerenza interna. L’ integrità contestuale di
una consulenza implica che nessun fattore della situazione deve essere lasciato da parte,

22
La risposta a questo interrogante non dovrebbe considerarsi come la ricerca della verità assoluta prodotta da una
riflessione elaborata in modo ermeneutico da ciò che è scritto come succede nel Vangelo. Piuttosto dovrebbe essere una
congettura probabile o verosimile nella quale le idee più profonde dell’opera in studio e le migliori conoscenze di chi
proponga detta congettura si articolino in modo adatto.

44
ognuno con il suo peso secondo il suo impatto nei fini desiderati23. La coerenza interna
obbliga ai processi di analisi e conseguimento di conclusioni a seguire cammini logici
rigorosi e tracciabili. La tracciabilità implica che ogni passo è spiegato in termini di
perché si sia finito in una maniera determinata. Di conseguenza, lo stato maggiore non
può essere estraneo alla gestione dell’informazione.

Questo rapporto tra il Comandante e lo stato maggiore consolida l’idea della

crescita di una leadership indiretta secondo la scala dell’organizzazione. Questo modello
è valido sia per il dirigente dell’azienda nella pratica come per il direttore di un ospedale
o una scuola militare. La natura militare comporta che i processi seguano quei passi,
sebbene siano portati a termine in tre secondi, prima di uscire da una trincea e ordinare un
attacco a una mitragliatrice di un nemico, o in tre anni per decidere che tipo di aeronave o
carro armato avrà una forza armata durante i successivi 30 anni.

I contesti nei quali devono svolgere la leadership militare condizionano

fortemente la situazione, le contingenze e, conseguentemente, gli stili. Per Mintzberg
(Henry, 1979, citato da Fidock J., 2006, pag. 2), il contesto nel quale si trovano le
forze militari è complesso, dinamico e incerto. Un precedente lavoro, identifica la
complessità e il cambiamento come uniche costanti della realtà (Recalde, 2002).

La complessità si presenta quando le relazioni di causa ed effetto non sono

lineari. La complessità del contesto della leadership militare può osservarsi anche
nella molteplicità degli affari che devono essere gestiti in forma simultanea nella
frontiera con la politica per spiegare la necessità di soldi nel bilancio dello stato, di
fronte al pubblico per affrontare le perdite in combattimento o le questioni di
responsabilità ambientale o sociale o di fronte a un nemico mascherato da donna
incinta in una località remota di un paese con una cultura diversa.

L’incertezza è un prodotto della complessità e del cambiamento. In entrambi

casi, la mancanza o abbondanza d’informazione genera situazioni decisionali difficili.
I risultati saranno in parte prevedibile secondo la complessità e il controllo

23
Nell'ambito della giustizia, giudice diventa il datore della garanzia epistemica dell'applicazione della legge.

45
dell’informazione. A rigore, la differenza tra casualità e causalità, assunto centrale nel
pensiero militare, è nella conoscenza24.

Le relazioni umane creano una situazione particolare nella leadership militare

riguardo ad altre organizzazioni. La disciplina militare è, innegabilmente, un
mediatore essenziale per la leadership che assicura, in genere, il raggiungimento delle
direttive. Il militare però tende, in genere, a un comportamento che va oltre a
compiere gli ordini. In fondo, esiste un meccanismo di transazione indiretto che serve
di base per la costruzione di comportamenti virtuosi: il progresso nella carriera
militare. Conseguentemente convivono la convinzione e l’obbligo. La qualità della
leadership militare è riconosciuta praticamente da tutti i militari come il più squisito
degli abbinamenti tra obbligare e convincere. Uno senza l’altro non sono sufficienti.
Obbligare arriva fino a dove arriva la portata del controllo. Se la persona non è
convinta, soltanto eseguirà gli ordini. Convincere serve, ma siccome l’essere umano è
un animale economico, non è sufficiente.

La cultura organizzativa agisce come un mediatore quale potenziatore della

volontà. Un’analisi comparativa delle unità nella guerra delle Malvinas, dimostra
l’impatto della cultura organizzativa nello svolgimento nel combattimento (Corbacho,
2003). La cultura organizzativa si nutre della storia dell’organizzazione e
dell’interazione tra le persone e con l’ambiente sociale esterno. La cultura
organizzativa quale insieme di valori, conoscenze, credenze, stereotipi, virtù o
preferenze si utilizza per reagire davanti a uno stimolo nuovo, provvede l’istinto con
il quale le persone rispondono davanti a uno stimolo nuovo.

La cultura organizzativa modula la forma di percepire, di sapere, di pensare,

sentire e fare, questo è ciò che impone un forte condizionamento alla natura
ontologica delle persone. Anche nella più profonda solitudine della stanza nella sua

24
Infatti, se si mettessero 40 palline in un’urna di vetro, l’estrazione di un numero determinato sembra casualità.
Tuttavia se si conoscessero le posizioni iniziali di ogni pallina e un trasmettitore dentro di ognuna trasmettesse le forze
e accelerazioni alle quali è soggetta, non sarebbe difficile sapere la posizione di ognuna riguardo alla bocca di uscita. In
tal caso, la conoscenza ucciderebbe l’incertezza. Il risultato è una causalità perché si conosce la catena di causa ed
effetto che governa la realtà.

46
casa, un militare evidenza, la sua forma di essere. La cultura organizzativa si evidenza
dai tratti superficiali come l’ordine e la pulizia fino a questioni di valori come l’onore
e la risposta alla leadership. Questo è valido dal soldato nel fronte fino al generale nel
suo ufficio nella capitale della nazione. In tal senso, la cultura organizzativa sarà un
mediatore quando l’azione è allineata con le preferenze che impone la cultura e un
ostacolo quando esiste divergenza. In un’organizzazione con una cultura
transazionale, la tendenza è mantenere lo status quo, non apportare nuove idee perché
non cambieranno la mia situazione, non innovare: “non fare onde”.

Esiste una caratteristica che rende distintiva la leadership militare: il dilemma

della vita umana come mezzo. Infatti, le situazioni di emergenza che il militare deve
risolvere implicano il rischio della perdita della vita delle persone, sia propria sia del
nemico. Inoltre, i nuovi ruoli delle forze armate come la protezione civile, li mettono
in contatto diretto con i dilemmi etici 25. Entrambe le considerazioni implicano una
dimensione etica della leadership che non si replica, quasi in nessun’altra professione
tranne quelli che lavorano con la vita come i medici, i vigili del fuoco e i poliziotti.
Nel caso della vita dei propri, s’impone una riflessione sempre condizionale delle
azioni. La società attuale è più consapevole e riluttanti a vittime di guerra. Nel caso
della vita di nemici o civili non combattenti, s’impone la necessità di proporzionalità
e di evitare il danno inutile. La maggior complessità del conflitto moderno a causa, tra
altri fattori, dell’asimmetria delle minacce, impone severe sfide alla leadership
militare che impongono la soluzione di dilemmi etici. La dimensione etica della
leadership militare diventa una limitazione alla liberta di azione. Tali sfide che
costituisco, a dire il vero, nuove dimensioni della realtà, non saranno analizzate
perché non sono oggetto di questa ricerca.

25
Il “triage” come metodo di selezione delle vittime degli incidenti in massa o nelle catastrofi antropiche o naturali, è
una forma di sollevare dal giudizio etico che implica scegliere chi vive e chi muore.

47
10. LA PERSPETIVA DELLA GOVERNANCE26

La leadership orientata ai valori richiede di paradigmi per il riferimento alle

scale di valori. L'evoluzione della scienza e del pensiero umano può essere intesa
come una successione di paradigmi che provano a spiegare i fenomeni componenti
della rete di causa ed effetto che governa la realtà circondante. Di tanto in tanto,
appaiono nuovi paradigmi “della scienza rivoluzionaria” che tentano di spiegare
nuovi fenomeni o meglio spiegare fenomeni conosciuti (Kuhn, R., 2012). La
governance e un nuovo paradigma che potrebbe essere concepita come rivoluzionario
nella vista di Kuhn perché mira a spiegare i fenomeni e comportamenti non
completamente affrontate dalle teorie organizzative tradizionali. Così, nonostante le
sue dimensioni pratiche profonde e trascendenti, potrebbe essere considerata una
teoria. Sia come teoria e come un campo di pratica , la “corporate governance”27 è
stata riconosciuta come un fattore critico per lo sviluppo economico (Baker et al. ,
2010, p . 131 , Rajan et al. , 1998 , 560 ). Sebbene i primi risultati relativi al concetto
attuale di corporate governance potrebbero essere trovati nell’anni '30 , non è stato
fino agli anni '70 che un nuovo approccio olistico ai problemi coinvolti nella
direzione delle grande organizzazioni è stato scattato (Apreda , 2007, p . 7 ) . Lo
stesso concetto di governance è stato costruito quasi da zero, primo ristretto e
applicato alle società e, successivamente al settore pubblico, e le organizzazioni non
governative. Molte prospettive diverse hanno prodotto una vasta serie di definizioni
per la governance e diverse dimensioni o categorie di sua natura sono stati proposti.
Apreda (Rodolfo, 2007, p.5), definisce la governance come un campo di pratica e di
ricerca indirizzato a (i) ricerca di principi, regole e migliori pratiche al fine di
consentire una leadership efficiente delle organizzazioni all'interno delle regole
fondamentali previste dal suo statuto costitutivo e la legge; (ii) la pianificazione,
l'implementazione e il monitoraggio di un quadro per il controllo di proprietà, la
responsabilità, i conflitti di interessi, la valutazione e ricompensa e la soluzione dei

26
Come per leadership manca una parola italiana che sia la traduzione e la replica del concetto de governance.
27
Corporate governance e la rama della governance dedicata alla azienda. La corporate governance è stata la prima
versione di questo campo teorico e pratico.

48
problemi d’ incentivo degli agenti; e, infine, (iii) la convalida, la distribuzione e l'
esercizio del potere. Alla fine , si tratta di proprietà e potere.

La governance del settore pubblico è considerata oggi come une delle fonte di
preoccupazione più rilevanti della umanità. La mancanza di governance e l’origine de
una grande parte dei conflitti e, in genere, della insicurezza e della sofferenza umana
che se vive in stati che possono essere chiamati “falliti”. La responsabilità e
l’impegno con la legge e i cittadini è il problema principale della governance del
settore pubblico28: entrambi implicano i obblighi dei soggetti o enti incaricati di
risorse pubbliche ad essere capace di dare una risposta e rapportare ai cittadini che
sono quelli che li hanno dato l’autorità (Kahn et.al, 2006, p.1).

Il capitale intellettuale delle force armate e un bene pubblico, quindi, c’è

bisogno de responsabilità e impegno nel suo maneggio. De conseguenze, la teoria
della governance risolta molto applicabile, conveniente e adeguata nel caso di questo
studio perché serve come paradigma de altissimo valore e come quadro de riferimento
per la leadership.

La leadership del capitale intellettuale trova un riferimento di valore e un

rafforzamento sostanziale nella teoria e pratica della governance. La vastità dei
contenuti che possono essere sviluppati nella intersezione tra leadership, governance e
capitale intellettuale come campi della conoscenza supera lo scopo di questo lavoro.
Come riferimento, si lascia un lavoro precedente (Recalde C., 2012).

28
I concetti di responsabilità e impegno sono riuniti nella idea di “accountability”, parola inglesa senza traduzione al
italiano.

49
 CAPITOLO III

GLI AFFARI MILITARI:

UN MODELLO GENERICO DELLA FUNZIONALITÀ

DELLE FORZE ARMATE

Uno dei propositi di questo lavoro è determinare l’esistenza di nuove

dimensioni della realtà, collegate al valore della conoscenza, che impattino in modo
rilevante nella leadership in virtù di sua influenza nella funzionalità delle forze armate
in chiave di sfide e opportunità. Perciò, sembra necessario caratterizzare il
funzionamento essenziale delle forze armate per identificare in essa gli elementi del
capitale intellettuale, che devono essere un obiettivo rielevante della leadership.

Se si considera l’insieme delle forze armate, oltre alle differenze di scala, è

possibile definire un ampio spettro riguardo i loro fini e la forma attraverso la quale
mirano a raggiungerli. Le differenze del contesto storico, politico, geografico,
economico, sociale e culturale danno alle forze armate di ogni paese un carattere
distintivo e unico. Il DNA di ogni paese genera nelle forze armate un’impronta forte
nel confronto con tutte le altre istituzioni che si rende concreto, per esempio, nella
presenza visibile dei simboli e valori nazionali nella cultura organizzativa. Tuttavia,
le grandi differenze che possono essere identificate, esistono similitudini o elementi
in comune che comprendono la disciplina, l’organizzazione gerarchica, i temi militari
basici studiati nelle scuole, la forma mentis nella risoluzione dei problemi e il modo
essenziale di funzionare. È giustamente la funzionalità de lo strumento militare dove
l’impatto della realtà può essere osservato in forma più evidente.

Per identificare gli elementi essenziali della funzionalità militare in prima

approssimazione è utile un esempio ipotetico di un qualsiasi gruppo umano che voglia
difendersi. In primo luogo questo gruppo dovrebbe definire i principali elementi che
vuole difendere e identificare la minaccia che incombe su ciascuno di questi elementi.
Per affrontare questa minaccia è necessaria una capacità determinata che, a sua volta,
implica l’ottenimento di mezzi materiali e della conoscenza per usarli. Questo lavoro

50
richiede uno sforzo di pensiero e immaginazione che è versato in un piano d'azione.
Una volta che i mezzi materiali, umani e di conoscenza sono stati determinati, è
necessario crearli, amministrarli e sostenerli a lungo termine in un processo di
preparazione costante che implica la sua articolazione con la società tramite lo
sviluppo istituzionale delle forze armate. Le forze armate hanno il compito
permanente della manutenzione del materiale e dell’allenamento del personale. In
fondo si tratta dell’appoggio istituzionale ai mezzi di combattimento per garantire la
sostenibilità dello sforzo a lungo termine e l’adattabilità ai cambiamenti. L’impiego
dello strumento militare arriva con la guerra o il conflitto ma per quello è necessario
aver pianificato correttamente e in forma continua come si deve combattere. Queste
funzioni, che ogni forza armata denomina in modo differente e raggruppa in modo
diverso, sono l’essenza della funzionalità militare. In un modo o altro, queste attività
possono riconoscersi in tutte le forze armate del mondo.

La singolarità, la complessità e il cambiamento costante nella funzionalità

essenziale delle forze armate, rende evidente le sfide della leadership e permette di
comprendere meglio il ruolo centrale della conoscenza come risorsa.

1. DISEGNO DELLO STRUMENTO MILITARE: PROGGETTAZIONE E

COSTRUZIONE DELLE CAPACITÀ

In maniera molto sintetica, il disegno dello strumento militare implica

l’identificazione delle sfide in materia di sicurezza e/o difesa e la determinazione
delle capacità necessarie per affrontarle, da cui sorgono i mezzi che dovrebbero essere
acquisti nel tempo. Ogni paese ha un approccio diverso al disegno o disegno delle sue
forze armate. Il processo implica decisioni fondamentali a livello politico in cui le
spese di difesa o sicurezza sono in concorrenza con altre necessità dello Stato. Questo
29
lavoro si basa sull'analisi di 7 “libri bianchi della difesa”. Le principali fasi deli

29
I “libri bianchi” della difesa dei seguenti paesi sono stati analizzati: “Defense White Paper 2013”, Australia; “Libro
Blanco de la Defensa Argentina 2010”, Brasile 2012, “Annual White Paper”, Giapone 2013; “Strategic Defense and

51
processi coinvolti, sono stati identificati mediante un'astrazione, e messi insieme in un
modello generico che è illustrato nella figura 7.

interessi nazionale

situazione strategica
obbiettivi strategici
minacce
OS1 OS2 OSn

scenari

opzioni strategiche

capacità necessarie
risorse
economiche
capacità possibile rischio

mezzi
(umane, materiali, della conoscenza, tempo)

Figura 7: Il disegno dello strumento militare

In genere, il processo inizia con una valutazione sulla situazione strategica del
paese in cui sono definiti attori e interessi (come oggetti materiali o immateriali, con
un valore assegnato in base alle preferenze).

Gli interessi nazionali sono definiti al più alto livello politico, normalmente
dalla costituzione nazionale: la sovranità, l'indipendenza, ecc. Gli obiettivi strategici
sono derivati da tali interessi. La presenza di minacce potenziali o attuali e le
incertezze della realtà consentono la costruzione di scenari in cui è necessario

Security Review”, Regno Unito 2013; “Livre Blanc sur la Défense et la Sécurité Nationale”, Francia 2013; “White
Paper on National Defence for the Republic of South Africa”, Sudafrica 1996 e “Libro Blanco de la Defensa”, Chile
2010.

52
stabilire una soglia di sicurezza adatta alla situazione 30. Questo livello di sicurezza
consente le capacità necessarie per la soddisfazione delle preferenze in un contesto
determinato di minacce attuali e previste per il futuro 31. Per ogni scenario, sono
proiettate varie opzioni o scelte strategiche e quelle più rielevanti sono selezionati.
Per svolgere ciascuna scelta strategica, le capacità necessarie sono definite come un
insieme di risorse umane, materiali e di conoscenza orientati verso un obiettivo in
contesto temporale determinato. Le capacità necessarie sono quelle che risolvono
completamente lo scenario strategico. Tuttavia, l’insufficienza delle risorse
economiche impedisce normalmente il loro conseguimento, quindi devono essere
degradate. Le capacità possibili sono quelle ottenibili con le risorse economiche
disponibili per la difesa. Il divario tra le capacità necessarie e possibili implica
l'esistenza di un rischio strategico che deve essere accettato e assunto al più alto
livello politico. Le capacità possibili sono una serie di effetti che richiedono mezzi
materiali, umani e di conoscenza e di tempo per essere sviluppati.

Come ogni pianificazione, il disegno dello strumento militare, può vedersi dal
punto di vista del processo, degli input o del prodotto. Il processo è il paradigma
utilizzato come modello per il lavoro. Il paradigma, e il modello mentale che
comprende una logica o razionalità, costruisce un linguaggio e si sviluppa in
contenuti che sono provati confrontandoli con la realtà, fissa il modello mentale di
pensare e sviluppa la pianificazione. Esistono diversi metodi per pianificare il disegno
delle forze. Alcuni, pianificano “dall’alto verso il basso” cominciando dagli obiettivi
e derivando nelle capacità e mezzi. In alcuni casi, si definiscono gli scenari strategici
in cui sono contenute minacce con certi livelli d’incertezza e, in altri casi, si
determina un’ipotesi di conflitto che implica un insieme di attori concreti con

30
La sicurezza, da un punto di vista astratto e generico, può essere intesa come l’equilibrio percepito tra la
soddisfazione di necessità e preferenze e le minacce per conseguire detto fine. La soglia di sicurezza è un orizzonte
dentro il quale le minacce sono neutralizzate con un livello di rischio accettabile secondo il bilancio di mezzi e fini
disponibili. I diversi paesi adottano un criterio in parte restrittivo per definire le loro necessità nella questione e,
fondamentalmente, la frontiera tra sicurezza e difesa.
31
Normalmente, a questo punto il limite concettuale e pratico tra difesa e sicurezza è tracciato. In alcuni casi il
limite è cristallino, in alcuni altri, la frontiera è sfocata. Questa decisione contribuisce alla definizione della missione
delle forze armate e alla separazione dei ruoli rispetto alle forze di sicurezza.

53
interessi e capacità conosciute. Altri paradigmi, pensano “dal basso verso l’alto”,
cominciando dai mezzi accessibili con le risorse finanziarie disponibili. Questi mezzi
determinano le capacità possibili e, da lì, gli obiettivi a raggiungere sono determinati.

Un piano di sviluppo dello strumento militare deve considerare come ottenere i

mezzi necessari per le capacità. A volte questi possono essere acquistati all'interno del
paese, a volte no. In tal caso uno scenario d’interessi politici è sviluppato. Questo
scenario, potrebbe generare restrizioni a l’ottenimento dei mezzi. Se delle risorse non
è prodotto dal settore, forse sia necessario investire in ricerca e sviluppo e dopo nel
trasferimento di tecnologie per l'industria privata. Comunque, tutto deve essere
pianificato. Pertanto, è chiaro che il disegno dello strumento militare è un processo
continuo di elevata complessità che comporta una gran capacità umana e di un lavoro
di squadra e inter-agenzia nel più alto livello politico. La conoscenza è l'essenza della
funzionalità nel disegno dello strumento militare.

2. IMPIEGO DELLO STRUMENTO MILITARE.

L’impiego è l’arte e la scienza militare che porta a termine il proposito

dell’esistenza dello strumento militare. Vale a dire, l’impiego o la minaccia delle
capacità consente di raggiungere un effetto desiderato. Il concetto d'impiego dello
strumento militare coinvolge l’adempimento delle missioni imposti dal plesso legale
attraverso l’uso delle capacità militare assegnata.

Le missioni d'impiego dello strumento militare coprono una vasta gamma di

ruoli che possono essere classificati, in genere, come principali e secondari. I ruoli
principali coinvolgono la difesa degli interessi nazionali stabiliti nei documenti
costitutivi dello Stato e implicano l'uso delle capacità militari come una parte della
strategia generale del sistema paese da fronte al conflitto. I ruoli secondari
comprendono una vasta gamma di attività quali il controllo delle zone d'aria e marine,
i compiti di sicurezza interna in base alle leggi di ogni paese, il sostegno della
comunità e della protezione civile nelle emergenze a causa di disastri naturali come

54
inondazioni, terremoti, incendi, ecc.

La capacità militare assegnata non è coincidente con la capacità militare

possibile descritta al punto 1 perché ci vuole tempo per ottenere i mezzi e metterli in
condizione di utilizzo. Il divario o breccia tra la capacità possibile e la capacità
assegnata implica un rischio di natura strategica perché si fonda su decisioni politiche
d’investimento delle risorse nel tempo (Vego,M., 2009,p. XG-107).

L’impiego coinvolge la pianificazione e l’esecuzione delle azioni militari nel

livello strategico, operazionale e tattico. L’essenza di questa pianificazione e la
manovra. Quest’arte implica maneggiare gli elementi del disegno operazionale:
massa, tempo e spazio nelle base operativi, linee di comunicazione e punti di
applicazione (Vego,M., 2009,p. IX-150). La conoscenza è fondamentale per l'impiego
delle forze a tutti i livelli, strategico, operativo e tattico ed è fornita dalla storia
militare, la dottrina e i piani. La pianificazione dell’impiego dà forma alla
distribuzione geografica dei mezzi in funzione della capacità per sostenere lo sforzo
in forma prolungata nel tempo e della necessità di ridurre al minimo il passaggio dalla
pace alla guerra. La conoscenza e il pensiero scientifico dello stato maggiore
diventano centrale per il processo di pianificazione. È necessario conoscere in modo
approfondito e dettagliato le effettive competenze delle proprie forze, la capacità delle
force del nemico e le condizioni del teatro delle operazioni.

In genere, la pianificazione strategica, operativa e tattica de l’impiego prevede

tre fasi: prevenzione, allerta e conflitto. In le fasi di prevenzione, l’attività più
importante e la sorveglianza sulle aree di responsabilità. La gestione delle
informazioni è il riconoscimento 32 diventano centrale al processo. Nella fase di allerta
si fa presente il potenziale per un conflitto e il proposito diventa di massimizzare il
grado di controllo politico della crisi tramite l’uso dei mezzi e la preparazione per
l'escalation. Nel conflitto, gli effetti militari devono essere soddisfatti in modo
efficace ed efficiente. (Vego, 2009, p. 10).
32
Il riconoscimento è la determinazione della condizione di amico o nemico di un oggetto rilevato nella sorveglianza Il
concetto è stato ampliato negli ultimi tempi a l'idea di una valutazione più completa che coinvolge una conoscenza
approfondita dell'identità, la composizione, i pericoli e ogni altra informazione utile.

55
 La complessità di utilizzare lo strumento militare è aumentata in tempi
moderni dalla grande sensibilità che generano le vittime e i danni collaterali. I piani
dovrebbero massimizzare la sicurezza, uno dei grandi principi militari, quindi, le
operazioni sono più costose. Le regole d’ingaggio33 impongono restrizioni all'uso
della forza che nasce dalla soluzione del problema militare al fine di non provocare
effetti negativi nei campi degli obiettivi politici, il diritto internazionale, umanitario e
del conflitto armato. La risorsa più importante per affrontare questa complessità
crescente è, senza dubbio, la corretta gestione della conoscenza.

Quando i piani per l'impiego delle forze armate ricevono l'ordine di esecuzione
l'essenza dell'anima militare, si mette in azione. I valori più profondi e più importanti
entrano in gioco e mostrano la loro forza o debolezza. Tali valori non sono solo il
risultato di un piano militare ma soprattutto, sono il risultato della leadership di lungo
termine, a volte trasformato in piani.

I piani per l’impiego dello strumento militare sono la ragion d'essere delle
forze armate. Per mantenere nel tempo la capacità di compimento diventa necessaria
la preparazione dello strumento militare.

3. PREPARAZIONE DELLO STRUMENTO MILITARE: LA DIMENSIONE

ISTITUZIONALE

Il disegno dello strumento militare determina il “come essere” mentre i piani

per l’impiego dicono “come fare”. Le capacità necessarie diventano possibili quando
si prende in conta la dimensione economica. Tuttavia, la realtà dei processi di
costruzione, finanziamento, acquisizione e messa a punto dei mezzi richiede
solitamente molto tempo, quindi le capacità possibili non sono sempre disponibili.
Acquistare delle capacità dalla mensola commerciale non è possibile, anche nella
situazione privilegiata di non avere delle limitazioni economiche. Ci vuole tempo la

33
Le regole di ingaggio sono più conosciute nel campo internazionale come ROE: Rules of Engagement. Le ROE sono
diventate una limitazione grave alla libertà d’azione e un impegno centrale per i comandanti militari dispiegati nel
terreno.

56
formazione delle persone, l’apprendimento del lavoro di squadra e la messa a punto
dei sistemi. Il lungo tempo che serve a costruire le capacità è una delle ragioni per
l'esistenza delle forze armate come un’istituzione permanente.

Le forze armate ricevono una serie di missioni e delle capacità a essere

sviluppate. L'organizzazione delle forze armate, con variazioni da un paese all'altro,
risponde a questa esigenza di sviluppare e mantenere le capacità militari.

Le forze armate hanno il compito principale della preparazione, che include

l’allestimento dei mezzi materiali, l’addestramento delle squadre e il sostenimento
dell’organizzazione per dare sostenibilità nel tempo alle capacità assegnate. I primi
due compiti sono gli scoppi centrale della gestione degli stati maggiore della difesa o
delle forze armate. L’allestimento e l’addestramento sono l’attività più visibile e
conosciuta delle forze armate. Entrambi compiti comportano un complesso processo
di trasformazione delle risorse finanziarie in capacità operative. Questa
trasformazione è uno dei doveri fiduciari più importanti della leadership militare
rispetto dei cittadini della nazione. Nelle forze armate, dove il controllo civile dello
strumento militare ha sviluppato competenze di gestione qualificata, la misura di
capacità a seguito degli investimenti è effettuata dai processi quantitativi che in
genere sono chiamati di gestione per risultati (GXR) o scheda di controllo34 (Kaplan
& Norton, 1996). Questi strumenti di misurazione mettono in risalto la complessità
delle sfide che la leadership militare affronta in questo campo. Si può facilmente
intuire l'importanza della conoscenza per questi doveri.

Il sostenimento è, in fondo, uno sforzo logistico e d’informazione per

appoggiare e dare continuità nel tempo allo sviluppo dello strumento militare,
l’addestramento e l’allestimento in tempo di pace e lo impiego in tempi di guerra o
34
L’acronimo GXR indica “Gestione Per Resultati. Il Ministero della Difesa della Republica Argentino, nell'ambito di
un'iniziativa per la trasformazione e la modernizzazione delle procedure di governo, è stata la prima agenzia a lanciare
e avviare un metodo "GXR" per mezzo di una risoluzione ministeriale.
Ref: http://www.mindef.gov.ar/institucional/marco_legal/resoluciones/resol%20795%20-%2012.pdf

GXR è una delle varie applicazione del “balanced scoreboard”. Il primo approccio alle scheda di controllo è stato
pubblicato da Art Schneiderman nel 1987. Molte altre pubblicazioni hanno potenziati l’uso e la ricerca accademico e
aziendale di questo metodo di valutazione della performance. Il primo libro di Kaplan & Norton, The Balanced
Scorecard, resta il riferimento più popolare al metodo.

57
conflitto dei mezzi disponibili. Lo sforzo logistico ha una dimensione genetica
nell’acquisto di mezzi militare e una di sostenimento nella loro manutenzione.

L'organizzazione delle forze armate per la preparazione dello strumento

militare varia da paese a paese, ma generalmente risponde al tipo generico dello stato
maggiore militare che comprende le aree di personale (J-1) d’intelligence (J-2) ,
operazioni e / o piani e politiche (J-3), la logistica (J-4) e altre questioni come la
comunicazione pubblica, consulenza legale, ecc. 35. Gli stati maggiori articolano le
forze armate con la società per ottenere le risorse necessarie per la loro missione e, a
sua volta, per la restituzione continua dei beni della difesa.

Il sostenimento o appoggio implicano funzioni di ottenimento e distribuzione

di materiali, incorporazione e formazione di personale, pianificazione, direzione
operativa e amministrazione e controllo della gestione di tutta l’organizzazione. La
funzione dell’intelligenza fornisce informazione per i processi del disegno e
dell’impiego dello strumento militare. La funzione di operazioni, piani e politici, in
genere disegna i piani per le operazioni attuali e future, sviluppa dottrina militare e
determina le politiche istituzionali. La funzione logistica implica l’ottenimento dei
mezzi nuovi e la manutenzione dei mezzi assegnate. Le altre funzioni hanno lo scopo
di articolare le forze armate alla società e ad altre istituzioni governative e non
governative. Molte forze armate hanno un’organizzazione per la pace e une altre per il
conflitto. In tali casi, il disegno organizzativo deve garantire semplicità e velocità per
muoversi dallo stato di pace allo stato di conflitto o guerra.

La preparazione dello strumento militare e il suo sostenimento nel tempo

comportano livelli molto complessi di direzione e gestione d’istituzioni molto
particolari che impongono importanti sfide nella leadership. Per questa ragione, la
conoscenza diventa delle risorse chiavi per il successo dell’azione.

35
J-1 indica l'area de personale per gli stati maggiore della difesa o interforze. In generale la denominazione per le
forze aeree è A1, A2 ..., eserciti G1, G2 ... e armati N-1, N 2 ...

58
 CAPITOLO III

IL CAPITALE INTELLETTUALE

La conoscenza è la materia prima del capitale intellettuale. Non è possibile

capire la natura del capitale intellettuale senza aver visto prima una radiografia della
conoscenza. Esiste un’ampia gamma di accezioni e prospettive diverse riguardo al
significato della conoscenza dal punto di vista teorico e pratico. In conseguenza, con
lo scopo di poter costruire nuove conoscenze da una base condivisa di concetti, è
conveniente stabilire un quadro teorico limitato nell’aspetto epistemologico quando si
ragiona sul capitale intellettuale.

La “gestione della conoscenza”, “l’organizzazione che impara”, le “lezioni

imparate”, la “guerra centrata nelle reti”, la “conoscenza organizzativa”, la
“conoscenza tattica”, la “conoscenza esplicita”, la “supremazia della conoscenza” e le
“migliori pratiche” sono alcuni dei tanti concetti che sono apparsi nel mondo
accademico delle scienze dell’amministrazione. Tutti questi girano attorno alla
conoscenza, considerandola come una risorsa strategica delle organizzazioni dalla
fine degli anni ’90. La dispersione di significati è un’evidenza che, a differenza della
meccanica quantica, la demarcazione epistemologica delle teorie che si occupano
della conoscenza come risorsa è diffusa. In termini di Kuhn (Robert, 2012), si tratta di
un paradigma in consolidamento, perciò la razionalità, il linguaggio e i contenuti non
sono sufficientemente convergenti come per stabilire consensi di valore operativo.
Con tale motivo, non è possibile considerare presupposti o condivisi la maggior parte
dei concetti che si devono trattare in questo lavoro di ricerca.

Il valore del sapere come attivo personale e sociale è una credenza

generalizzata. Praticamente tutte le persone riconoscono l’importanza dello studio per
le persone e della scienza e tecnologia per le organizzazioni, la società, le comunità e
i paesi. Conseguentemente, esiste un forte rischio di cadere in stereotipi culturali.
Parlare de l’importanza della conoscenza è un’ovvietà e sebbene ciò sia certo, limita
la capacità di capire la trasformazione profonda che vive la società dal punto di vista

59
più astratto e generare contenuti di valore operativo, utili per la pratica professionale
e per le decisioni della vita. Un altro fenomeno notevole che elude l’apprendimento
degli aspetti teorici centrali è che la rivoluzione tecnologica ha consentito
l’implementazione rapida di molti concetti di amministrazione della conoscenza nei
sistemi informatici. Tali sistemi di lavoro cooperativo, come l’apprendimento a
distanza, colgono l’esperienza o la gestione di clienti, e tra altre conseguenze, hanno
trasformato rapidamente le idee in azione lasciando occulti i concetti fondamentali
dietro le linee del codice del software 36. Con tal motivazione, come si vedrà in alcuni
casi, è inclusive necessario adoperare o stabilire una tassonomia di riferimento
davanti alle molteplicità di scelte e la mancanza di un consenso generalizzato. Per una
miglior comprensione, è conveniente analizzare i concetti con la loro evoluzione
recente. Il cambiamento del millennio è stato il testimone della visualizzazione della
conoscenza come una risorsa centrale dell’umanità.

1. L’ERA DELLA CONOSCENZA

I cambiamenti nelle scale di valori spiegano le transizioni nelle cosiddette ere

dell’umanità. Dal teocentrismo del medioevo all’antropocentrismo dell’età moderna,
le scale dei valori migrarono il loro riferimenti da Dio all’uomo. Oggi viviamo
cosiddetta “rivoluzione della conoscenza”, che può considerarsi come una migrazione
massiccia, generalizzata, profonda, costante e crescente dei valori dal mondo tangibile
al mondo intangibile, cioè, la conoscenza. Per Drucker (Peter, 1994, pag. 24), “Ogni
cento anni nella storia di occidente, succede una trasformazione importante. Stiamo
vivendo adesso una trasformazione di questo tipo. Si sta creando una società post-
capitalista in cui la risorsa economica basica non è già il capitale, o le risorse
naturali (la “terra” dell’economista), né il lavoro. È sempre e sarà la conoscenza. Il
valore è creato oggi dalla “produttività” e “dall’innovazione”, entrambe le
36
Un’esperienza dell’autore evidenzia questo fenomeno: quale professore universitario della materia Gestione della
Conoscenza, si trovò nella novità che praticamente tutti i suoi alunni svolgevano le loro funzioni tramite i sistemi basati
in questa teoria. Avvenne l’interessante asimmetria che gli alunni sapevano molto di più della pratica sulla gestione
della conoscenza dal professore. Tuttavia gli alunni non avevano idea, in alcuni casi, che stavano svolgendo la risorsa
più pregevole dell’azienda.

60
applicazioni della conoscenza in azione”. “L’era della conoscenza” è il contesto nel
quale oggi si svolgono le nostre vite e la nostra attività. Il grado del controllo del
futuro di ogni organizzazione o persona dipende ogni volta più della conoscenza e
della sua corretta identificazione come fattore determinante dei resultati.

I cambiamenti nelle scale dei valori, naturalmente, implicano un cambiamento

degli assi di riferimento per la generazione dei valori e, conseguentemente, la
definizione delle preferenze e la selezione dei mezzi per soddisfarle. Il ruolo della
conoscenza nella società di oggi è innegabile. Il suo impatto come generatore di
valore economico, politico, sociale, culturale e di vantaggio competitivo è stato
riconosciuto lungo gli ultimi due decenni. Nel cambiamento del millennio ha
cominciato a emergere l’importanza della conoscenza come fonte di valore. La
rilevanza dei beni intangibile è stata visualizzata da cento di convegni, articoli e libri
che hanno rapportato i resultati della ricerca e dell’esperienza aziendale. Le
prospettive della realtà hanno cominciato a mostrare segni differenti: il rapporto del
1998 della Banca Mondiale è stato sottotitolato “Conoscenza per lo Sviluppo”. Il
lavoro identifica la centralità della conoscenza nella creazione della ricchezza e le
preoccupazioni crescenti che implicano la sfida dell’accesso alla conoscenza (Stiglitz,
1998, pag. 11). La rivoluzione della conoscenza come un’esteriorizzazione di
qualcosa parte già dell’interiore della realtà. Dalla prospettiva dell’economia esistono
indicatori eloquenti.

La figura 8 mostra la crescita del componente degli attivi intangibili nel valore
di mercato delle aziende incluse nell’indice SP 500 tra 1975 e 2009. Può osservarsi
che la relazione tra gli attivi intangibili e tangibili in pratica si è invertita. Il valore del
mercato è la somma di azioni o quote. Gli attivi tangibili sono quelli che sono espliciti
nei bilanci delle aziende. Le attività economiche di alto componente di attivi tangibili
come le dedicate all’industria pesante, la siderurgia o il settore minerario hanno
ceduto il loro posto preponderante ad altre che in pratica tutto il valore è intangibile
come succede con l’industria del software o dei servizi finanziari.

61
 Figura 8: il valore degli attivi intangibili nell’economia.

Microsoft offre un esempio chiaro al riguardo. Verso gli anni ’90 il suo valore
di mercato era di 250 bilioni di dollari. “Sicuramente poco di quel valore è
attribuibile alla proprietà di attivi fisici. Invece il suo controllo sugli standard del
software utilizzando un’ampia rete di contratti e convenzioni formali e informali che
comprendono piccole aziende o gigante come Intel, Sony o General Electric,
Microsoft ha acquisito un’enorme influenza nell’industria dei computer e molto di
più” (Holmstrom et al., 1998, pag. 85). Oltre agli intricati meccanismi psicosociali e
stocastico che spiegano il valore del mercato di un’azienda, è innegabile che gli attivi
intangibili sia il fattore più importante di creazione della ricchezza nei paesi
sviluppati e la loro fonte più importante di vantaggio competitivo (Boedker et al.,
2005, pag. 4). La crescente importanza degli attivi intangibili ha generato una grande
espansione nella letteratura. Tuttavia alcuni ricercatori considerano che la teoria
economica dell’azienda basata nella conoscenza sia ancora nella sua “infanzia” (Wei
Choo et al., 2002, pag. 8). Una grande quantità di contenuti teorici e pratici sugli
attivi intangibili e la loro gestione della conoscenza in ambiti oltre a quello
economico hanno seminato anche una grande gamma di scelte, stereotipi e cliché che
possono generare linee di pensiero divergenti o ingannevoli. Un’analogia applicata
all’ambito militare consente di intuire il valore degli attivi intangibili come una fonte

62
di vantaggio competitivo nella guerra o nel conflitto. La riduzione dei tempi di
costruzione di nave tipo Liberty negli Stati Uniti, lo sviluppo di tattiche anti-
sottomarini nel Regno Unito, la disegno delle tattiche coordinate per l’uso degli aerei
e dei carri armati in Germania, sono alcuni esempi in cui il fattore decisivo era non
solo la capacità di un mezzo materiale. Invece, il fattore determinante era la
conoscenza sotto forma di competenze nata dell’allenamento o sotto forma di
procedure tattiche nati dall’applicazione di tecniche, per esempio, la ricerca operativa.
Questo rafforza la convenienza di revisionare e adottare concetti collegati alla base di
questi campi teorici.

2. LA CONOSCENZA COME RISORSE

La conoscenza nasce e risiede nella mente delle persone come risultato di un

apprendimento formale in un processo di studio, come la scuola o l’università, o
informale, come nella realizzazione de un lavoro. Un esempio della vita reale aiuterà
alla comprensione. Verso la fine degli anni ’90, Xerox Corporation manteneva
numerosi tipi di fotocopiatrici con una massiccia forza di tecnici nel mondo.
Tipicamente un tecnico sarebbe convocato per riparare uno dei molti tipi di
fotocopiatrici in alcuni posto (per esempio Singapore). Dopo ove sentito ciò che il
proprietario credeva fosse il problema, avrebbe osservato alcuni dettagli difettosi,
ascoltato certi rumore anormale, consultato il manuale, lavorato per un paio di ore,
completato la diagnosi e determinato il ricambio necessario. Più tardi quel giorno
stesso, dopo un’altra ora, avrebbe finito di riparare l’impianto, chiuso la sua valigia e
sarebbe ritornato a casa. Lì si è prodotta la magia della creazione della conoscenza
(Neilson, R., 1999, pag. 23). Un esempio analogo può trovarsi nel tecnico
dell’arsenale di una marina militare che controlla le navi eseguendo le riparazioni di
un cannone, componente di un sistema di armi. Ogni volta che, dialogando con i
membri dell’equipaggio, ed eseguendo le misurazioni, identifica un difetto e riesce a
ripararlo ha costruito nella sua mente una conoscenza irripetibili e molto difficile da
trasmettere.

63
 Un’altra forma di capire la creazione della conoscenza è la trasformazione dei
dati e dell’informazione, la cui distinzione è molto rilevante. La conoscenza non è
uguale ai dati e all’informazione, ma è collegata intimamente a entrambi (Davenport
et. al, 2005, pag. 1). La differenza tra i tre concetti è rilevante dal punto di vista
funzionale più che teorico poiché un’organizzazione che non distingua la differenza
nei suoi sistemi e metodi di gestione può commettere gravi errori.

Un dato è una mostra oggettiva della realtà, un registro di un fatto, una misura
quantitativa o un contributo qualitativo. Senza un contesto, non ha nessun significato;
ad esempio, in un sistema di armi, la tensione elettrica nell’entrata del servomotore di
elevazione. Il dato è un valore istantaneo di un aspetto della realtà ma nulla dice sulle
cause o sull’effetti. Il dato è la materia prima dell’informazione. Dalla sua gestione
dipende la costruzione dell’informazione adatta. Quanto più grande sia
un’organizzazione, più quantità e più tipi di dati dovranno essere registrati e
processati come si poi intuire nella figura 9. Quanto più complesse sia la realtà con la
quale un’organizzazione interagisce, più quantità di dati dovrà essere in condizioni di
registrare e immagazzinare per capire più tardi quella complessa realtà 37.

più valore.
conversazione supporto mentale
esperienza
connessione conoscenza
riflessione
utilizzo
contestualizzazione
ordinamento informazione
comparazione
compilazione più volume
correlazione dati supporto fisico:
(carta, software,ecc.)

Figura 9: dai dati alla conoscenza

L’informazione, invece, è l’insieme dei dati compilati, ordinati, analizzati o

messo in contesto, ciò che rende nell’insieme un significato, per esempio, il registro
della variazione della tensione elettrica del servomotore di un cannone lungo tutta

37
La ricerca d’informazione nella massa di dati riceve il nome di “datamining”.

64
un’esercitazione. Un altro esempio sarebbe i registri di una carta di credito, dove si fa
la correlazione tra le zone geografiche e le abitudini di consumo. In sintesi,
l’informazione è un insieme di dati dotati di rilevanza alla vista di un interesse
particolare.

Per Davenport (et. al, 2005, p. 2), informare è “dare forma”. Chi riceve
l’informazione in qualche senso cambia la forma nella quale percepisce una
determinata realtà. Nell’ambito navale, un rapporto di contatto di un’aeronave è un
dato. Quando è sistemato riguardo alla propria nave e collegato con le posizioni
conosciute di navi amiche, passa a essere un’informazione. Eventualmente, nel
quadro complessivo della missione e la situazione può essere molto importante e
anche, molto urgente. Gran parte dello sviluppo dei sistemi di aiuto per la decisione
tattica in tutti gli ambienti di guerra (navale, aereo, terrestre o anfibio) è orientato alla
trasformazione dei dati in informazione e anche in conoscenza attraverso la
semplificazione delle situazioni estremamente complesse in semplici visualizzazioni,
ad esempio, una mappa di probabilità per una ricerca, dove i differenti colori dello
schermo riflettono la probabilità d’incontrare un sottomarino, un terrorista, una
zattera o un naufrago. (Recalde, 1996, pag. 4). I dati e l’informazione, per la sua
natura, possono risiedere nei sistemi fisici come archivi in carta o informatici.

La conoscenza, in questa linea di pensiero, sorge della connessione dei dati e

dell’informazione con un’esperienza determinata. Nell’esempio dei sistemi di armi,
quando la tensione nel servomotore cresce oltre a un valore determinato, il sistema si
rende instabile. La conoscenza, come si può vedere nell’esempio, può essere raccolta
dall’essere umano. Ecco la grande differenza con i dati e l’informazione. Perciò
l’amministrazione della conoscenza è intrinsecamente legata alle persone. Ridurre la
conoscenza a una definizione scolastica è un compito difficile poiché quello
costituisce lo scopo di oltre due millenni dell’epistemologia.

Dal punto di vista pratico, possiamo considerare che la conoscenza è una

“credenza vera fondata” (Davenport et. al., 2005, pag. 4). A differenza dello sguardo
filosofico dell’epistemologo o dello sguardo cognitivo dello specialista in

65
neuroscienze, da un punto di vista pratico, è interessante capire la conoscenza quale
attivo pregevole per il funzionamento delle organizzazioni. In tal senso, la conoscenza
è una commistione fluida di esperienza inquadrata nei valori e l’informazione
contestuale delle condizioni di un lavoro. Per Nonaka (Ikujiro, 1994, pag. 15),
l’informazione è il risultato di un flusso di messaggi, mentre che la conoscenza è il
risultato di un flusso d’informazione, ancorata nell’interesse e le credenze di chi lo
possiede. Quando il tecnico ha riparato il cannone difettoso, si è prodotta la magica
costruzione di conoscenza nella sua mente. Ha ottenuto il “know how” e,
probabilmente, il “know why”, che è ancora più pregevole 38. Oltre le considerazioni
epistemologiche sulla natura della conoscenza, la cosa più rilevante, dal punto di vista
pratico, è che si tratta di una risorsa pregevole per l’organizzazione.

3. LA CONOSCENZA COME RISORSA ORGANIZZATIVA

La conoscenza ottenuta tramite i citati processi, denominata comunemente

“tacita” vive nella persona che l’ha ottenuta e se ne va con sé ogni giorno al finire la
giornata lavorativa, ogni fine settimana, nella vacanza o quando si ritira o cambia di
organizzazione. Quando la persona non c’è, quella conoscenza non è disponibile se
non è stata “raccolta” dall’organizzazione. Quando la persona se ne va, quella
conoscenza si perde, o ciò che è ancora peggiore, può passare agli avversari.

Per comprendere l’importanza della conoscenza nelle persone come un attivo

dell’organizzazione è conveniente visualizzarlo in un esempio della vita reale: uno
specialista in logistica risolve tutti i problemi dalla conoscenza che possiede
dall’ambiente delle risorse nelle quali agisce. Sa che un’azienda che provvede gru è
più rapida da un’altra, che ha più esperienza o che ha mezzi più affidabili. Conosce
alle persone dal suo nome, riesce ad avere eccezioni. Quando quella persona se ne va

38
Come esempio di questa sequenza, si può prendere una ricetta. Gli ingredienti sono dati. Ognuno per sé non ha senso.
Insieme con il preparato è una sequenza di informazioni. Quando una persona si prepara una ricetta più volte acquisire
esperienza, avere conoscenza è il "know how”(saper fare). Quando conoscere anche la ragione per gli ingredienti e le
sequenze, può sostituire nessuno di loro se mancante. Questo è il "know why " (sapere perché), una dimensione di
coscienza superiore.

66
dall’organizzazione, chi la sostituisce, è probabile che deva cominciare tutto da capo.
Quello significa più tempo, meno effettività o più costi. Lì si visualizza il valore
economico della conoscenza tacita. Se si trattasse di una situazione nell’ambito
militare, l’esempio della logistica è molto applicabile, la perdita della persona, si
trasformerebbe in una perdita di effettività, oggettivo del modello militare.
L’altissima mobilità del personale militare, che a volte rimane poco tempo in
un’unità, genera uno scenario complesso dal punto di vista della trasmissione della
conoscenza etica.

Per evitare gli importanti effetti della perdita della conoscenza tacita, le
organizzazioni cercano di “raccogliere” quella conoscenza tacita e registrarla in liste
di controllo, manuali o sistemi. In quel processo, la conoscenza passa a essere
“esplicitata”. La conoscenza esplicita è ciò che rimane nell’organizzazione quando la
luce si spegne. L’amministrazione di questi attivi intangibili ha dato luogo a un
campo disciplinare teorico e pratico chiamato gestione della conoscenza. Il nucleo
delle grandi linee strategiche della gestione della conoscenza, è la raccolta della
conoscenza esplicita (Recalde, 2002, pag.5). Con l’identificazione della conoscenza
tacita, sorge una serie di questioni teoriche e pratiche che le scienze
dell’amministrazione cercano di comprendere, spiegare, predire e, soprattutto,
guidare. In questo contesto, sorgono conflitti, dilemma e domande molto scomode:
chi è il proprietario della conoscenza tacita, la persona o l’organizzazione? L’agenda
dello specialista logistico, è di lui o dell’organizzazione? Le conseguenze legali di
queste situazioni, implicano dibattiti le più delle volte non risolti. Se consideriamo
che la conoscenza sia potere, potremo capire la dimensione e complessità di tali
conflitti e dibattiti. Insieme ai problemi, sorgono le opportunità: la conoscenza è più
sicura nell’organizzazione nella misura che le persone aderiscono e si sentono
identificate con essa.

La distinzione tra la conoscenza tacita e quella esplicita è centrale per

comprendere le grandi idee guida che sorgono a livello della direzione strategica delle
organizzazioni e dell’azione per amministrare la conoscenza. La conoscenza tacita è

67
intuitiva, difficile da spiegare, codificare 39 e trasmettere. Una sintesi interessante al
riguardo è che sempre possiamo “sapere e fare più di ciò che possiamo dire”
(Polanyi M., 1996, pag. 16).

4. LA DINAMICA DELLA CONOSCENZA ORGANIZZATIVA

La consapevolezza dell’esistenza della conoscenza ha consentito la

considerazione, l’analisi e la categorizzazione di altri fenomeni. Infatti, tacito ed
esplicito sono stati contingenti della conoscenza. Effettivamente esiste un processo
continuo di trasformazione che consente di elucubrare l’esistenza di una dinamica
della conoscenza organizzativa associata al suo stato e, soprattutto, alla sua capacità
di aggiungere valore ai fini organizzativi. La teoria dell’azienda basata nella
conoscenza, stabilisce una serie di principi dell’economia che considerano alla
conoscenza come una risorsa di transazioni economiche. Tali principi, il cui sviluppo
eccede il contesto della presente ricerca, descrivono la fenomenologia della
conoscenza come elemento dell’economia. Una delle conclusioni più rilevanti che
sorgono di questo corpo teorico consente di affermare che, all’inversa delle materie
prime tangibile, la conoscenza acquisisce più valore nella misura che si usa più volte.
La dinamica della conoscenza è, insomma, il fenomeno che produce la generazione
del valore. L’estatica della conoscenza, questo è conoscenza in “stagni isolati”, non
implica necessariamente l’aggiunta di valore. È con tal motivo che è imprescindibile
analizzare gli aspetti essenziali di questa dinamica per comprendere meglio il valore
della conoscenza nell’organizzazione.

Nonaka (Ikujiro, 1994, pag. 19-21) considera che la creazione della

conoscenza in qualsiasi organizzazione sia il prodotto di una dinamica continua che
collega della conoscenza esplicita e tacita in contesti individuali e gruppali di
persone. La tabella 5 spiega la dinamica di dette trasformazioni tra la conoscenza

39
Un esempio rende più comprensibili le idee: sarebbe possibile scrivere un manuale con tutti i dettagli per imparare a
usare la bicicletta, ma difficilmente una persona impari con questo. Allo stesso modo, una persona, difficilmente
potrebbe descrivere tutto ciò che il corpo realizza quando usa la bicicletta.

68
tacita ed esplicita:

(1) Tacito a tacito (socializzazione): Questa trasformazione avviene

nell’interazione tra persone. Come la conoscenza tacita è molto difficile da codificare,
questo trasferimento della conoscenza si realizza piuttosto dall’osservazione delle
decisioni o azioni nel posto di lavoro. È l’apprendimento nel lavoro. Questa creazione
di conoscenza avviene specialmente nelle attività molto artigianali e difficili da
esplicitare, ad esempio, la riparazione dei sistemi con difetti aleatori. Questa
trasformazione comporta tempo e ripetizioni.

Verso
Tacito Esplicito
Tacito Socializzazione Esternalizzazione
(conoscenza condivisa o (conoscenza contestuale)
Dal

empatica)
Esplicito Internalizzazione Combinazione
(conoscenza operativa) (conoscenza sistematica)

Tabella 5: La dinamica della conoscenza.

(2) Tacito a esplicito (esternalizzazione): È la “raccolta” della

conoscenza tacita che possiedono le persone tramite la sua codificazione nel
linguaggio o in alcun altro supporto come il video o immagini con il fine che sia
disponibile per la sua utilizzazione da altre persone. L’esternalizzazione spiega che la
conoscenza esce dall’ambito interno della persona e si rende visibile nell’ambiente
esterno. La redazione di pagelle, manuali di procedure, liste di controlli e lezioni
imparate da parti di chi acquisisce delle esperienze sono parte degli esempi
dell’esternalizzazione della conoscenza.

(3) Esplicito a Tacito (internalizzazione): È, in sintesi, lo studio di

norme, manuali di procedure o metodi operativi e ogni altra parte della conoscenza
che serva ai fini dell’organizzazione. La conoscenza codificata consente di generare
connessioni, migliorare la percezione della realtà, acquisire abilità o abiti e come tali,
quando sono nella persona, aggiungono valore all’azione. Ad esempio, una lista di
controllo per lo sparo diretto contro obiettivi terrestri in una nave da guerra o la

69
procedura per richiedere appoggio di fuoco aereo a un capo di reparto di fanteria
costituiscono parti della conoscenza codificata che consentono l’azione e che
migliorano l’attitudine delle persone verso questa.

(4) Esplicito a esplicito (combinazione): Questo processo implica

l’organizzazione, classifica, purificazione, ordinamento, precedenza e aggiornamento
dei dati, l’informazione e le parti della conoscenza individuale e, fondamentalmente,
la sua articolazione per la creazione di nuove conoscenze. Il prodotto della
combinazione è il miglioramento dei contenuti organizzativi tali come principi,
metodi, organizzazione, procedure e norme. Nell’ambito dell’intelligenza, l’analisi
delle diverse fonti come i giornali e le riviste, possono creare nuove conoscenze che
sorgono di eseguire connessioni. Con tal motivo, questo processo è anche chiamato
associazione. Le tecnologie dell’informazione servono specialmente per la creazione
della conoscenza.

La creazione della conoscenza tramite una sequenza dei passi precedentemente

descritti è ciò che si denomina la “spirale della conoscenza” (CIDEC, 2005, pag. 34).
In ogni passo del ciclo, il flusso della conoscenza ingrandisce il suo valore per
l’organizzazione.

5. LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ORGANIZZATIVA

La coscienza del valore della conoscenza per le organizzazioni e dei fenomeni

associati alla dinamica di questa hanno consentito la nascita, verso la fine degli anni
’90 dell’insieme di principi, metodi e procedure pratiche denominati “gestione della
conoscenza”. Queste pratiche hanno generato dopo, nell’ambito accademico, un corpo
teorico nella consolidazione come conoscenza scientifica. Il proposito iniziale della
gestione della conoscenza è evitare “inciampare due volte con lo stesso sasso” o “la
reinvenzione della ruota”. Si trattava, in un principio, di approfittare l’esperienza
delle persone, concentrando gli sforzi nella trasformazione dalla conoscenza tacita a
quella esplicita. Nell’evoluzione il concetto della gestione della conoscenza si è

70
esteso alla gestione completa e integrale di tutti i flussi di conoscenza che sorgono
dalle diverse trasformazioni tra tacito ed esplicito.

Il successivo sviluppo dell’esempio del tecnico di Xerox (o del tecnico

dell’arsenale della marina militare), in precedenza descritto, consente una migliore
comprensione dei concetti coinvolti nella gestione della conoscenza. Una volta
finalizzato il compito di riparazione della fotocopiatrice, in precedenza il tecnico
ritornava alla sua casa e la conoscenza tacita creata rimaneva soltanto con lui. Con
motivo dell’implementazione di un’iniziativa della gestione della conoscenza a livello
globale e da questa, il tecnico, dopo di aver realizzato la riparazione, dovrebbe
registrarsi in un sito web interno dell’azienda e una volta lì, registrare la sequenza
degli eventi avvenuti nella riparazione: diagnosi, tempo utilizzato, ricambi utilizzati,
compiti realizzati o difficoltà trovate. Il sistema consentiva anche caricare, nel sito,
archivi fotografici o di audio (Neilson, R., 2000, pag. 24). In questo modo, la
conoscenza che era tacita, si trasforma in esplicita. Un altro tecnico, in qualsiasi luogo
del mondo, invece di ricorrere lo stesso cammino e utilizzare le stesse risorse,
approfitterebbe l’esperienza ottenuta e tarderebbe molto di meno. Questo risparmio di
tempo da sé ha giustificato l’investimento che ha realizzato l’azienda nelle risorse
tecniche perché la conoscenza fosse condivisa. Può osservarsi, in quest’esempio,
come si produce una trasformazione quasi diretta della conoscenza in denaro. Per
Xerox, i risparmi eseguiti in termini di tempi di riparazione ed effettività di questi
avevano giustificati drasticamente l’investimento realizzato. (Neilson, R., 2000, pag.
24). Nel caso della marina militare, il tecnico registrerebbe i dati in un sistema
informatico e tutti gli altri tecnici potrebbero accedere alla sua esperienza come
conoscenza esplicita e di uso diretto. Inoltre l’iniziativa della gestione della
conoscenza dopo si è estesa alla realizzazione semestrale di un seminario in cui i
tecnici condividevano le loro esperienze e i casi particolari e con ciò si eseguiva un
trasferimento da tacito a tacito.

La gestione della conoscenza come pratica organizzativa mira ad amministrare

gli attivi intangibili in modo sistematico e approfittare gli aspetti rilevanti. In tal

71
senso, include l’insieme di compiti che la vasta letteratura definisce in modo disperso
e differente ma che può essere sintetizzato nei seguenti processi: (1) Ottenere:
consiste nell’incorporazione delle conoscenze esterne all’organizzazione. La
realizzazione di corsi di formazione è una pratica molto comune nell’ambito delle
forze armate come una forma di raggiungere una conoscenza particolare che si
desidera possedere. In questi casi, la trasformazione più comune è passare dalla
conoscenza esplicita nei contenuti dei corsi alla conoscenza tacita nella mente degli
alunni. Si osservi che è intuitivo pensare che ogni alunno, sulla base della sua
esperienza, eseguirà connessioni differenti. Ognuno di loro può avere una grande
idea.

(2) Raccogliere: consiste in far sì che la conoscenza tacita d’interesse

per l’organizzazione sia disponibile per quelli che la richiedano. La raccolta nelle
persone è la fonte più importante della conoscenza di un’organizzazione, però pone le
sfide più delicate di affrontare dai loro leader riguardo al tema. La conoscenza è
potere, conseguentemente, le persone sono riluttanti a condividerlo. Ciò che si
pretende è che la gente si stacchi da un fattore di potere. Dal punto di vista della
teoria del pensiero strategico, esiste un conflitto d’interessi che deve essere
riconosciuto e gestito: nessuno da qualcosa a cambio di nulla. È per quello che si da
grande importanza alla creazione di una struttura d’incentivi che non solo compensino
questa perdita di potere ma che trasformi l’azione individuale nel condividere la
conoscenza nel centro di una nuova scala di valori 40. La gestione di “lezioni imparate”
è una forma conosciuta di approfittare l’esperienza nell’ambito militare. Nelle
missioni di pace dell’Organizzazione del Trattato dell’Atlantico del Nord esiste un
sistema di ampia diffusione che raccoglie le lezioni imparate dal più alto livello
politico ai dettagli tecnici più banali a livello di un semplice soldato 41. Questo sistema
forma parte di una strategia globale e permanente dell’organizzazione per gestire la
40
In alcune aziende si sono sviluppati metodi per valutare i contributi delle idee o della conoscenza. In alcuni casi si
assegnano “miglia” ai migliori contributi. In altri casi, la valutazione del contributo di conoscenza è un fattore
essenziale per progredire nell’azienda. In questi casi, s’incorpora la capacità di condividere come un valore
dell’organizzazione.
41
Il documento Lessons Learned in Peacekeeping Operations, di edizione giornaliera, è un esempio di gestione della
conoscenza. (http://www.nato.int/docu/peacekeeping_lessons/peacekeeping-lessons-eng.pdf)

72
sua conoscenza organizzativa. La marina militare degli Stati Uniti possiede una vasta
esperienza nella gestione della lezione imparate che cominciano con
l’implementazione del “Navy Lessonss Learned System” tramite una rete interna in
tutte le unità operative (USN, 2002).

(3) Organizzare o validare: la conoscenza raccolta deve essere

aggiornata, collegata e validata da esperti in modo che quanto sia riutilizzata, sia
concisa e abbia validità. Si tratta di una purificazione della conoscenza esplicita o
associazioni che le diano più valore. Organizzare le conoscenze implica la loro
catalogazione in conformità a una serie di criteri ordinati che hanno il proposito di
determinare il valore aggiunto che per ogni livello di decisione ha una particolare
conoscenza. Una conoscenza, ad esempio un rumore che consente di diagnosticare un
difetto in un cannone, può essere vitale a livello tecnico ma irrilevante a livello
strategico. Tra i precedenti passi della strutturazione è la purificazione o filtrato della
conoscenza. Dentro della catalogazione si considera la valutazione della conoscenza
da parte degli utenti. La conoscenza diminuisce nella sua qualità o nel suo vigore con
il trascorso del tempo. Nel mondo aziendale si dice che una Maestria provvede
ossigeno per alcuni due o tre anni della vita professionale in un ambiente aziendale. In
questioni operative militari, nonostante esista un nucleo invariabile, la conoscenza si
deteriora allo stesso tempo. Questo fattore è importante al momento della
catalogazione. È per questo motivo che è necessario invece di creare “stagni” di
conoscenza, generare flussi che la mantengano aggiornata e provochino connessioni
tre i diversi contenuti per arricchire gli attributi di alcuni con quelli di altri.

(4) Condividere: consiste nel fare che le conoscenze catalogate siano

accessibili tramite uno stampo di disponibilità adattato alla struttura organica in tutta
l’organizzazione. Questo significa che ogni integrante dell’organizzazione deve poter
accedere alla conoscenza riguardante al suo ruolo. La tecnologia è decisiva per
facilitare la condivisione. Le tecnologie web sono quelle che hanno provocato la
maggior rivoluzione in quest’aspetto tramite la possibilità di esplorare l’informazione
e la conoscenza.

73
 (5) Riutilizzazione: è l’impiego della conoscenza condivisa mirando
all’adempimento di alcun obiettivo organizzativo. In genere, si tratta di risolvere
problemi approfittando l’esperienza ottenuta da altri in modo che il processo decisorio
implicito in tutto il problema, si arricchisca nella misura che passa il tempo. La
riutilizzazione dell’esperienza di altri riduce la probabilità di commettere due volte lo
stesso errore e di reinventare la ruota. Ciò favorisce le condizioni per l’innovazione
poiché si migliora ciò che si è fatto. Alcune organizzazioni obbligano ai loro membri
a certificare nei loro processi la parte della “infosfera” consultata al fine di assicurare
che le precedenti esperienze siano considerate.
L’implementazione della gestione della conoscenza produce un effetto
strategico rilevante nel favorire la denominata organizzazione che impara.
Un’organizzazione che impara è, in genere, quella che riesce a raccogliere la
conoscenza tacita delle persone in una struttura della conoscenza esplicita che facilita
il suo riutilizzo.

6. DIMENSIONI DEL CAPITALE INTELLETTUALE

Quando la conoscenza è capace di aggiungere valore ai fini organizzativi, o in

un senso più ampio, può essere considerata come un attivo intangibile, può ricevere la
designazione di capitale intellettuale. La teoria della contabilità, che si basa nelle
conoscenze che sono state standardizzate a livello globale, definisce gli attivi
intangibili come generatori non fisici di valori che rappresentano reclami sui benefici
futuri (Baruch et al., 2005, pag.42). Il valore creato dagli attivi intellettuali si chiama,
conseguentemente, capitale intellettuale (Tsai and Hua, 2006, pag. 92-104). Dalla
fine del precedente millennio, è cominciato a svilupparsi una teoria generale del
capitale intellettuale, che era assente e ritardato riguardo ad alcune pratiche. Questa
teoria mira a identificare da un punto di vista fenomenologico, le origini, le
trasformazioni, le capacità, le potenzialità e le debolezze degli attivi intangibili. Uno
dei primi passi di ogni scienza in considerazione è dare a ogni cosa il suo nome.
Sfortunatamente, in questo caso, diversi approcci e punti di vista hanno generato la

74
costruzione di un gran numero di tassonomie che oggi si mantengono disperse. La
tabella dell’Appendice 1 mostra questa dispersione in diversi esempi di tassonomie
associate al capitale intellettuale (OECD, 2006, pag. 14). La dispersione tassonomica
informata nella tabella dell’appendice, che si mantiene nell’ambito accademico, rende
difficile la costruzione della nuova conoscenza. Un lavoro precedente (Recalde, 2012,
pag. 7) cerca d’integrare le diverse tassonomie in un solo “mappa del capitale
intellettivo” da una logica generatrice che è la capacità dei diversi attivi intangibili
per aggiungere valore ai fini organizzativi. La figura 10 mostra tali categorie.

Il capitale umano è il nucleo della conoscenza tacita dell’organizzazione. Le

competenze possono essere definiti come la conoscenza o le abilità delle persone che
servono ad aggiungere valore ai fini organizzativi.

Ad esempio, l’esperienza di un sottufficiale di una marina militare che ha

supervisionato un sistema di armi in 20 esercitazioni di armi. Si osservi che non tutta
la conoscenza che possiedono le persone può includersi nel concetto di capitale
intellettuale. Ad esempio, non sono parte del capitale umano di un’organizzazione, le
conoscenze di un dottore in fisica nucleare che lavora come autista di un camion di
ripartizione di viveri in un porto.

Le competenze comprendono fondamentalmente il “know how” e,

eventualmente, il “know why” delle persone vincolate al ruolo di ognuna di esse, dal
falegname fino al direttore generale o comandante.

L’agilità mentale rappresenta la capacità individuale e collettiva delle persone

per risolvere problemi e approfittare opportunità 42, non solo del presente ma e, ancora
più, del futuro. Recenti avanzi sull’amministrazione delle risorse umane comprendono
una dimensione morale alla valutazione delle persone, perciò questa categoria del
capitale umano potrebbe anche essere chiamata qualità umana.

42
Un indicatore sarebbe la misurazione del coefficiente intellettivo, che indirettamente si considera in diversi
processi di selezione e sviluppo delle risorse umane. Per entrare alle forze armate, in genere, si deve dare un
esame o concorso. Le qualifiche nei corsi di formazione o addestramento sono un fattore del progresso
professionale. Molti uffici di consulenza misurano tramite test d’intelligenza questa variabile come un fattore di
selezione.

75
 Capitale
Organizzativo

Capitale Tangibile Capitale Intellettuale Capitale Finanziario

Capitale Sociale Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Cliente

Capitale Intellighenzia
Competenze
Relazionale

Attitudine Organizzazioni e
processi

Qualità umana Innovazione

(R&D)

Proprietà
Intellettuale

Figura 10: la mappa del capitale intellettuale.

L’attitudine rappresenta la predisposizione delle persone per aggiungere

valore ai fini organizzativi che è il risultato naturale e necessario della combinazione
di clima di lavoro e incentivi. Una delle foto più comuni di un giorno di lavoro nelle
forze armate è quella di persone dietro di computer. Quanto di quel tempo è
veramente dedicato ai fini organizzativi? Sebbene il capitale umano rappresenti la
fonte principale dei vantaggi competitivi di qualsiasi organizzazione, incluse
chiaramente le forze armate, può anche rappresentare un rischio o un passivo
potenziale e pericoloso in funzione dell’attitudine. Il caso Snowden, nell’Agenzia
Nazionale per la Sicurezza degli Stati Uniti d’America, è un esempio 43. In genere, il
livello di controllo sul capitale umano è un problema poiché la proprietà e il controllo
delle competenze risiedono nelle preferenze individuali di ogni persona. Questo tema
43
Edward Joseph Snowden, è un ex-membro dell’Agenzia Nazionale per la Sicurezza e dell’Agenzia Centrale
d’Intelligenza degli Stati Uniti d’America che ha rivelato dati segreti e molto sensibili in forma massiccia tramite
l’internet.

76
è stato raccolto dalla teoria dell’agenzia in cui il valore economico o morale degli
incentivi è cruciale al momento di dosare gli sforzi oltre la capacità di controllo. La
gestione del capitale umano inclina ogni volta di più la bilancia verso il lato della
convinzione individuale, allontanando i fondamenti della leadership dai formati tipici
del controllo. La qualità umana si riferisce in genere ai coefficienti intellettuale e
anche a una dimensione etica del comportamento.

Il capitale strutturale è, in sintesi, “la conoscenza che rimane

nell’organizzazione dopo che il personale se ne va” (Commissione Europea, 2006,
pag. 11). Comprende la conoscenza esplicita generata tramite i processi di
apprendimento organizzativo in cui i flussi della conoscenza sono canalizzati per
rimanere e aggiungere valore ai fini condivisi. I sistemi della tecnologia
dell’informazione sono un veicolo centrale per la gestione della conoscenza
organizzativa. Nell’esempio di Xerox, il sistema implementato per condividere le
esperienze nelle riparazioni delle fotocopiatrici non soltanto ha incrementato
l’effettività ma ha prodotto risparmi globali di oltre 100 milioni di dollari (Bobrow et
al., 2002, citato da Chang, 2010, pag. 482).

Il componente “organizzazione e processi” costituisce normalmente il nucleo

duro del capitale strutturale poiché implica la messa in azione di tutta la conoscenza
esplicita dell’organizzazione. Le soluzioni di tecnologia dell’informazione tendono a
raccogliere tutti i processi di gestione di risorse organizzative. I modelli di filiazioni
commerciali, come Mc Donalds, implicano la vendita della conoscenza esplicita in
“pacchi tecnologici”. Nell’ambito militare, i manuali di procedura, i sistemi di
gestione delle risorse materiali, umani, finanziarie e tecniche, i sistemi di aiuto alla
decisione tattica e i sistemi di comunicazioni consentono piazzare la conoscenza
necessaria in tempo e luogo per i processi decisori o l’azione. I manuali di procedura
di una compagnia di guerra elettronica, i programmi informatici che consentono il
lancio remoto di un missile Tomahawk e le procedure per l’acquisizione e
distribuzione di viveri sono esempi del denominato capitale strutturale.

Il capitale relazionale comprende tutte le connessioni dell’organizzazione con

77
il suo ambiente che servono per i fini organizzativi. Ad esempio, una serie di
convenzioni o contratti di un’unità militare con il governo locale di una regione o
un’azienda per ottimizzare la controprestazione di beni e servizi. Senza quell’attivo
intangibile, la gestione sarebbe più difficile o costosa. In genere, queste relazioni si
riferiscono a organizzazioni governative, non governative, ogni volta più presenti
nelle zone di conflitto e in aziende private. “Non è importante cosa conosci, ma a chi
conosci”: una rete di contatti e relazioni ben costruite e trasmesse tra successive
amministrazioni consente l’accesso a risorse che altrimenti sarebbero irraggiungibili
(Bonfour et al., 2005, pag. 232).

La costruzione di capitale relazionale implica investimenti. Molte volte, le

relazioni pubbliche si realizzano di una forma generica senza obiettivi specifici. La
coincidenza del capitale relazionale consente di orientare detti investimenti. Ancora
una volta, si pongono questioni di controllo connesse alla proprietà di questa
dimensione del capitale intellettuale, che possono trasformarsi in debolezze e passivi:
il quaderno degli indirizzi di uno specialista logistico che risolve tutti i problemi, e
sua o dell’organizzazione? Porsi questa domanda è il primo passo per migliorare il
controllo e l’effettività futura. Alcuni autori comprendono ai clienti nel capitale
relazionale ma la natura delle relazioni genera una natura diversa della conoscenza in
ogni caso.

Il componente dell’Innovazione e lo Sviluppo implica tutte le inversioni delle

risorse umane, materiali di conoscenza e tempo investito nella ricerca delle soluzioni
diverse e più efficienti per i fini organizzativi. Questo componente può vedersi negli
indicatori tangibili come l’investimento finanziario ma anche negli intangibili come i
premi alle nuove idee nelle strutture di valori dell’organizzazione. Una forza armata
che nella valutazione delle funzioni premia fortemente a chi provvede nuove idee, ha
più probabilità di generare innovazione che una che la ignora. La proprietà
intellettuale vi è nella maggioranza delle mappe del capitale intellettuale come un
attivo intangibile e si contabilizza nel suo valore di compra ma per il caso dello
strumento militare, questa sarebbe una situazione di eccezione.

78
 Il capitale sociale non ha una definizione unica nella letteratura ma può
considerarsi come tale tutto ciò che l’ambiente di un’organizzazione sa, pensa e sente
riguardo a questa. Differenti discipline generano prospettive diverse a questa
dimensione. Nella logica generatrice di questa tassonomia, il capitale sociale è il
risultato di percezioni dell’ambiente riguardo all’organizzazione che genera un valore
riguardo ai fini organizzativi. Ad esempio, una comunità soggetta a rumori molesti di
spari di cannone di un’unità d’artiglieria, non si gioverà in altri processi, il che può
implicare maggiori costi. Il concetto di “stakeholders” o reclamanti è di applicazione
diretta in questo caso. Le percezioni delle comunità dell’ambiente dell’organizzazione
favoriscono o rendono difficile l’azione di questa. Per Claridge (Tristan, 2004, pag.
23), il capitale sociale è l’insieme di relazioni con l’ambiente che può produrre
benefici per i fini organizzativi. Tutta una branca delle scienze dell’amministrazione e
il mondo aziendale hanno creato un campo di conoscenze pratiche e teoriche che si
raggruppano sotto il nome di Responsabilità Sociale d’Impresa. Questi concetti
consentono la sua estensione a qualsiasi organizzazione tramite il concetto più ampio
della Responsabilità Sociale delle Organizzazioni. L’Esercito del Cile dal 2008
genera rapporti di responsabilità sociale che informano le sfide del “bilancio sociale”
dell’istituzione e delle azioni per migliorarlo (Esercito del Cile, 2008).

Il capitale cliente può definirsi in forma sintetica come ciò che i clienti di
un’organizzazione sanno, pensano e sentono riguardo a questa. Nell’ambito militare è
difficile, anche se non impossibile, definire “clienti”. Esistono punti di vista che
guardano alla società come i clienti dei beni e servizi che provvedono le forze armate.
Sebbene possa considerarsi certo per analogia, non ha molto senso pratico né valore
operativo perché la società è piuttosto “proprietaria” del suo strumento militare e le
relazioni che possono stabilirsi sono più connesse a doveri di questo riguardo a
quella. Alcune forze armate prestano servizi come il controllo di porti, l’abilitazione
di navi, le previsioni meteorologiche, il trasporto in zone remote o la pubblica
sicurezza. In questi casi potrebbe pensarsi in un cliente di tali servizi. Anche se, per
essere sintetici, è possibile lasciar questa categoria fuori dell’approccio di questo

79
lavoro.

Nesta mappa del capitale intellettuale si potrebbe inserire l’intellighenzia

strategica o tattica come le date, informazione e conoscenza sulla minaccia e
l’ambiente geografico che secondo la panificazione sarebbe lo scenario d’impiego
dello strumento militare. Nell’ambito militare, l’intellighenzia ha la natura della
conoscenza nel senso de istanza. Per Kent (Sherman, 1949, p. 4), “Intellighenzia è
conoscenza”. L’intellighenzia militare è un ramo dell'attività umana che è sviluppato
sulla capacità di gestire i dati e le informazioni e, da li, la conoscenza. Le sue
procedure sono molto curate e precisi, quindi, questo lavoro non comprende
l’intellighenzia come un oggetto di ricerca.

7. RAPPORTO E MISURAZIONI DEL CAPITALE INTELLETTUALE.

Il capitale intellettuale spiega la maggior parte del valore dei grandi aziende,
ed è la principale fonte di vantaggio competitivo di fronte alle sfide che sempre
presenta il futuro. Tuttavia il capitale intellettuale non è visibile nei bilanci44.
Identificare, misurare e valutare il capitale intellettivo si è trasformato allora in una
fonte di preoccupazioni che è cominciata a rendersi visibile verso la metà degli anni
’90. I primi rapporti degli azionisti sul capitale intellettuale o ICR45 erano orientati
principalmente a controllare ai consigli di amministrazione e all’alta dirigenza
(OCSE, 2006, pag. 5) e sono stati presentati da Skandia, una compagnia svedese di
servizi finanziari (Sullivan, 2001, pag. 419). I lunghi dibattiti successivi sulla
possibilità di stabilire standard mondiali di misurazione del capitale intellettuale sono
stati inutili a causa della natura complessa e incerta degli attivi intellettuali.
Conseguentemente i rapporti del capitale intellettuale si mantengono principalmente
come narrative addossate ai bilanci contabili degli azionisti, non sono una pratica
ancora comune e, come può vedersi nell’Appendice 2, esiste una grande gamma di

44
Inoltre le norme della gestione aziendale sono stette per il capitale tangibile e finanziario ma sono quasi assenti nel
caso del capitale intellettuale (Recalde, 2012, pag. 16).
45
ICR per le sue sigle in inglese significa Intellectual Capital Reporting – Rapporti di Capitale Intellettuale.

80
standard nel quadro dell’OCSE per misurare e informare il capitale intellettuale delle
imprese.

Le iniziative della misurazione del capitale intellettuale implicano, come

nucleo operativo, la definizione di un metodo specifico per ognuno dei tre passi
chiave in questo processo che sono: l’identificazione, la misurazione e la valutazione.
L’identificazione implica la realizzazione “dell’inventario” del capitale intellettuale,
questo è riconoscere nella funzionalità dell’organizzazione il “tesoro nascosto” degli
attivi intangibili in tutte le dimensioni (Sullivan, 1998, pag. 291). La misurazione
implica la valutazione qualitativa, in genere tramite gli indicatori, di ognuna delle
dimensioni del capitale intellettuale. Ad esempio, per la valutazione dell’Innovazione
e Sviluppo si può valutare l’investimento in ricerca riguardo al bilancio preventivo
totale dell’organizzazione. L’attitudine può essere misurata tramite sondaggi del
clima di lavoro, che descrivono quantitativamente l’intenzione di rimanere e,
indirettamente, le voglie di chi sono fuori di entrare nell’organizzazione. La
valutazione implica una stima quantitativa in termini finanziari, il che è d’interesse, in
principio, soltanto per le imprese. Il metodo di valutazione di attivi intangibili più
conosciuti è il Navigatore Skandia (Edvinson et al., 1999). Questo metodo definisce
un gran numero d’indicatori percentuali e monetari in cinque dimensioni: clienti,
finanze, persone, processi e rinnovamento. L’insieme degli indicatori monetari
rispecchia l’investimento negli attivi intangibili e nelle percentuali, una valutazione
dell’efficacia e dell’efficienza nelle diverse aree. La figura dell’appendice mostra, a
modo illustrativo, la struttura degli indicatori di questo metodo. Una revisione
esaustiva della letteratura consente affermare che le organizzazioni governative e non
governative, in genere, non hanno avanzato molto nell’identificazione e misurazione
del suo capitale intellettuale in forma diretta ed esplicita. L’implementazione di
quadri di controllo consente, tramite indicatori, la misurazione di diversi attributi
delle organizzazioni che sono affini al capitale intellettuale come il Balanced
Scorecard di Kaplan & Norton (Robert et al., 1997). Queste implementazioni
contribuiscono in modo parziale a dare una maggior visibilità agli attivi intangibili.

81
Alcune istituzioni militari hanno implementato quadri di questo tipo secondo è stato
dettagliato nel capitolo III. L’identificazione del capitale intellettuale è un passo
imprescindibile per la gestione adatta. L’identificazione e valutazione degli attivi
intangibili delle organizzazioni governative e non governative senza scopo di lucro,
costituisce un’area di poca ricerca e grande potenziale.

82
 CAPITOLO V

LA LEADERSHIP ORIENTATA AL CAPITALE INTELLETTUALE

NELLA FUNZIONALITÀ MILITARE

Il capitolo II ha indagato gli ampli campi teorici e pratici della leadership. In

questa cornice, si è costruita una catena di conoscenze che, da una base relativamente
consensuale nella letteratura, identifica la leadership trasformazionale nel livello
organizzativo e strategico come scarsamente sviluppati e rilevante dal punto di vista
delle forze armate. Inoltre il capitolo II sviluppa un modello essenziale della
leadership come fenomeno psicosociale che consente di caratterizzare suoi elementi
essenziali. In questo dominio, è possibile identificate alcune variabili indipendenti che
influiscono nelle decisioni e nelle azioni come l’integrità contestuale, la coerenza
interna logica del ragionamento, il riferimento a valori superiori e l'integrità delle
soluzioni, e alcune variabili dipendente che caratterizzano la sua qualità come
l’efficacia, l’efficienza, la sostenibilità e la capacità di crescita. Il capitolo III
identifica e analizza le dimensioni della funzionalità essenziale de l’organizzazione
militare: disegno, impiego e preparazione (e sostenimento) dello strumento militar. Il
capitolo IV caratterizza la conoscenza come fonte di valore, identifica le dimensioni
del capitale intellettuale e analizza le dinamiche di trasformazione che sono presentate
nelle organizzazioni.

In questo capitolo le tre dimensioni della funzionalità essenziale delle forze

armate (disegno, impiego, e preparazione), sono analizzate al fine di identificare gli
elementi del capitale intellettuale presenti in ciascuno. Inoltre, per ogni dimensione
sono discusse le dinamiche di trasformazione della conoscenza e delle esigenze
conseguenti della leadership trasformazionale in chiave di sfide e opportunità. Poi, in
questo modo è possibile capire e valutare l'impatto che il capitale intellettuale produce
nella qualità della leadership evidenziata nell’integrità contestuale, la coerenza
interna del ragionamento, il riferimento a valori e l'integrità delle soluzioni.

83
 La matrice di correlazione mostrata nella Figura 11 è un risultato non atteso di
questa ricerca, più per il suo valore come processo che per la qualità del prodotto
ottenuto. Infatti, la profondità e vastità di analisi che questa matrice consente è molto
rilevante e supera lo scopo di questo lavoro. Di conseguenza, l’estensione della
correlazione effettuata è limitata a quelli aspetti più intuitivi, diretti e rilevanti per una
migliore comprensione dei concetti coinvolti nel metodo.

Figura 11: matrice di correlazione per la “ricerca del tesoro”

La matrice in se stessa potrebbe diventare un potente strumento della

leadership trasformazionale per quanto consente di trovare i valori più importanti
nella funzionalità essenziale delle forze armate: la conoscenza come elementi del
capital e i processi de trasformazione associati. Inoltre, la matrice è un generatore
degli argomenti nuovi e inesplorati, in modo che sia uno strumento per la

84
formulazione di un programma di ricerca accademica più globale sul capitale
intellettuale nelle forze armate.

Da un punto di vista più teorico, lo schema di analisi implicito nella matrice,

consente la ricerca dei valori più straordinari e nascosti nelle organizzazioni: la
conoscenza (Sullivan, 1996, p. 276).

La matrice di analisi proposta, consente di intuire una poderosa capacità di

scoperta e costruzione di conclusioni. Questo lavoro, in virtù del suo proposito
introduttivo alla considerazione dell’impatto del capitale intellettuale nella leadership,
percorre soltanto le interazioni più rilevanti e notevoli dello schema proposto.

Il rapporto tra leadership e capitale intellettuale è bi-direzionale. Il capitale

intellettuale colpisce nella leadership perché è una nuova dimensione della realtà che
richiede attenzione e comprensione perché la conoscenza costituisce un fattore ogni giorno
più decisivo dei resultati e del vantaggio competitivo. A sua volta, il capitale intellettuale, ha
bisogno di essere oggetto della leadership per garantire la sua sostenibilità e la sua crescita
nel tempo e per massimizzare il valore aggiunto per gli obiettivi organizzativi. La leadership
trasformazionale consente la migrazione dell’atteggiamento orientato a "evitare problemi"
verso un altro orientato a "cogliere le opportunità”.

1. DISEGNO DELLO STRUMENTO MILITARE: FONTE SOSTANZIALE

DELLA CONESCENZA

Il disegno dello strumento militare è un'attività de costruzione della conoscenza sia

nel processo come nel prodotto. Come processo, il disegno dello strumento militare ha
un’elevata complessità perché consente di trasformare delle idee politiche de alto livello nei
programmi di richiesta delle risorse, che includono mezzi materiali, umani e della
conoscenza. Quando questo processo de pianificazione è effettivo e funzionale, costituisce
un bene intangibile di altissimo valore. I prodotti di questa pianificazione sono documenti
fondazionali delle forze armate perché spiegano la loro ragione di essere e la capacità che i
cittadini pagano con le tasse.

85
 Oltre al metodo, il disegno delle forze è una pianificazione normalmente multi
settorialmente a lungo termine e caricata di un altissimo livello d’incertezza per
essere nella frontiera tra la politica e la strategia militare. In detto ambiente la
costruzione della conoscenza diventa molto complessa. La domanda d’intelligenza
sulle minacce e di dati, informazione e conoscenza sulle risorse disponibili e lo
scenario è, in genere, molto alta.

a. Il capitale strutturale: la continuità nel pensiero

Il metodo di pianificazione, che può essere categorizzato come capitale strutturale, è

molto particolare perché deve essere pienamente sviluppato da ogni governo per la natura
sensibile delle informazioni che sono manipolate e le conseguenze politiche e strategiche
che implicano. Per sviluppare il disegno del potere militare, è necessarie la determinazione
dei principi, metodi e procedure che prevedono processi epistemologici sicuri. La sicurezza
epistemologica implica la certezza che il contesto è stato completamente osservato e
valutato e che tutte le catene di causa ed effetto hanno una sequenza basata nella più
rigorosa logica. Il metodo implica lo stabilimento di un paradigma (Kuhn, 2012). Il valore
del metodo come capitale strutturale è molto importante perché consente di generare dei
processi continui. I contenuti includono la documentazione che è sviluppata per descrivere il
metodo e i prodotti come piani e programmi strategici per la costruzione delle capacità.

Dal punto di vista della leadership, è interessante anche identificare la

necessità, la sfida e le opportunità di costruire capitale strutturale. La dottrina, che
offre i principi che devono guidare il pensiero, richiede uno sviluppo sicuro nel senso
epistemologico sia nell’integrità dei contesti considerati quanto nella consistenza
interna delle conclusioni costruite.

Il processo della documentazione del disegno è un componente di capitale strutturale

di alto valore perché consente la tracciabilità delle decisioni prese. Se non è possibile allora
spiegare le ragioni perché una decisione è venuta pressa dieci ani fa, quindi, il capitale
strutturale costruito è debole. Tuttavia, se le decisioni sono spiegate e giustificate nei
documenti che la supportano l’organizzazione, apprende e gestisce il "know why" delle cose

86
piuttosto che il "know how". Il dominio del “know why” contribuisce alla flessibilità46 dei
piani.
Tali condizioni rendono la pianificazione della progettazione dello strumento
militare un’attività di altissima domanda di risorse umane molto qualificate.

b. Il capitale umano: la creatività sistematizzata

Dalla prospettiva del capitale umano, il raggiungimento delle competenze
necessarie per una pianificazione effettiva del disegno dello strumento militare, pone
sfide notevoli nella selezione e nello sviluppo del personale. La continuità della
conoscenza si trasforma in un grave problema a risolvere: infatti, le persone che
partecipano in queste pianificazioni sviluppano una conoscenza tacita di altissimo
valore e molto difficile da codificare e trasmettere47.

Le competenze necessarie per essere parte di un processo di disegno dello strumento

militare sono di una natura molto speciale e includono una vasta gamma di specialità. Lo
spettro delle conoscenze richieste spazia dalla filosofia politica all’ingegneria. Bisogna
riuscire un bilancio molto delicato tra le preferenze politiche, le esigenze pose sulle capacità
delle risorse umane, materiali e conoscenze a essere sviluppati e le ritorsi economici
assegnati. Questa e una della ragione che giustifica un’altissima soglia per il capitale umano
in termine di competenze. Le competenze necessarie per avere risultati soddisfacenti
prendono tempo per essere raggiunte. L'apprendimento per tentativi ed errori è molto
comune e continuo. Prendendo in considerazione l'elevata mobilità richiesta dalla carriera
militare, è facile scoprire l'importanza de una competente leadership del capitale umano nei
processi. In quest’ambito non è possibile sostituire tutta una squadra di lavoro della mattina
alla sera senza pagare un altissimo costo in termini di efficacia, efficienza e continuità. La
particolarità di quest’attività richiede coltivare e valorizzare il capitale umano. In tutte le
organizzazioni ci sono esperti, persone che sono fattori importanti dei risultati, delle squadre
molto produttivi che fanno la differenza e non possono essere lasciati senza un’adacquata

46
La flessibilità di un piano è la sua capacità d’adattamento al cambiamento nelle fattore della situazione.
47
Il design dello strumento militare è un'attività del pensiero non strutturata in cui non è possibile applicare metodi
rigorosi. La definizione delle di minacce, la soglia di sicurezza selezionati e livelli di rischio inerenti sono prodotti
molto complessi. Pertanto, le operazioni intellettuali individuali e collettive che si prendono sono di alta originalità e
difficile da codificare.

87
guida e motivazione.

L’idoneità del personale dedicato alla pianificazione per lo sviluppo dello

strumento militare comprende uno spettro ampissimo di conoscenze che vanno da
quelle collegate con le relazioni internazionali, l’intelligenza, la scienza politica e la
geopolitica a quelle collegate con la capacità dei mezzi e la prospettiva della loro
evoluzione di qualsiasi industria. Queste idoneità delle persone, richiedono la loro
“specializzazione” negli affari specifici della difesa che si raggiunge tramite la
partecipazione nei lavori de disegno. La leadership transazionale “usa” le persone
come tutte le altre risorse, invece la leadership trasformazionale, si preoccupa per la
sua sostenibilità e la sua crescita perché le persone sono considerate come capital
umano piuttosto che come risorse.

La costruzione di un’attitudine di pensiero critico che assegna le priorità alla ricerca

della verità senza condizioni è una componente essenziale del capitale umano in questo tipo
di attività. Se una persona non posa costantemente una sfida a ciò che sa e crede, è in rischio
costante di cadere nell'errore. Allo stesso modo, il dissenso degli altri rispetto delle proprie
credenze dovrebbe costruire un incentivo di rivederne in modo più approfondito48. Onestà
intellettuale, sebbene sia importante in tutti i campi del sapere è il fare, ecco diventa uno
strumento di lavoro e un elemento centrale de la creatività e la capacità innovatrice.

c. Capital relazionale: la squadra multisettoriale.

Il carattere nettamente multisettoriale della pianificazione per il disegno delle

forze consente scoprire la necessità e l’opportunità della costruzione e
l’amministrazione del capitale relazionale. Infatti, in tutti i paesi esistono molti attori
istituzionali che hanno compito, interesse o capacità collegata alla difesa. Tra quelli
organizzazioni si possono contare le aziende, le università e altri centri della ricerca, i
comitati per la difesa dei parlamenti e, i ministeri per la difesa, lo sviluppo industriale
o sociale, il lavoro, l’istruzione o l’infrastruttura. Molti di quelli istituzioni sono parte

48
Il valore epistemico del dissenso nelle interazioni tra le persone è oggetto di studi approfonditi nel campo
dell'epistemologia. L'auto-dubbio quando gli altri mettono in dubbio le proprie credenze, come prima reazione, è un
segno di capacità di apprendimento, possibilità di costruire nuove conoscenze e meno possibilità di errore. (Kelly T.,
2012).

88
dei consensi trovati nel processo del disegno, de lo strumento militare. L’integralità e
profondità dei consensi raggiunti in materia politica e le convergenze tra le diverse
strategie nazionali dello sviluppo, di affari esteri e di difesa, è la garanzia de la
sostenibilità delle soluzioni trovati nel disegno. Se i consensi politici non sono
profondi, la concrezione dei piani e la crescita delle capacità diventano impossibili o
molto difficile di riuscire. Con tale motivo, l’ampiezza dei consensi è una misura del
capitale relazionale che il processo di disegno dello strumento militare richiede e, a
sua volta, consente costruire. In somma la leadership del capital relazionale diventa
determinante dei resultati.

d. Dinamiche della conoscenza

Il tipo di attività implicite nel disegno richiede una gestione dettagliata della
creazione e delle trasformazioni della conoscenza. La socializzazione, cioè il trasferimento
della conoscenza tacita da persona a persona, è fondamentale nella costruzione di
competenze di quelli che arrivano alle squadre di lavoro. L'approccio per tentativi ed errori
può servire solo se sono stati documentati in forma di lezioni apprese e delle migliori
pratiche come una forma di esternalizzazione della conoscenza tacita imparata.

La mancanza di un'adeguata gestione della conoscenza implica la ripetizione degli

stessi errori o la "reinvenzione costante della ruota". I consensi raggiunti tra individui o
gruppi possono perdere validità nel tempo se non c’è una registrazione appropriata delle
interazioni precedenti o un trasferimento interpersonale dei dati o informazioni. Di
conseguenza si richiede un’attività intensa di gestione della conoscenza come le
sostituzioni progressive delle persone che devono partire in modo d’assicurare un
flusso continuo dell’esperienza. Questo e particolarmente valido negli stati maggiore
dove e tropo comune che personal con una grande esperienza parta via in pensione
senza un adacquato periodo di tempo per fare un trasferimento della sua conoscenza.
L’esplicitazione dell’esperienza in alcun tipo di supporto informatico contribuisce al
trasferimento della conoscenza. Si tratta di un bene intangibile di altissimo valore che
se non è amministrato correttamente, tende in modo indefettibile a perdersi.
2. L’IMPIEGO: LA CONOSCENZA IN AZIONE

89
 La leadership della conoscenza ha senso solo se impatta sui risultati. Nel mondo
aziendale equivale a denaro. Nel mondo militare significa, in genere, la probabilità di
riuscire l'effetto desiderato sull’obiettivo materiale e anche la differenza tra la vita o la morte
e tra la vittoria o la sconfitta. Lo impiego dello strumento militare mette la conoscenza in
azione e mostra i risultati. La leadership della conoscenza in azione è decisiva dei risultati
militari. Nella guerra moderna, l'accesso ai dati, informazioni e conoscenze (esperienza) è il
fattore decisivo nelle battaglie. Il concetto di Network Centric Warfare è basato su questa
premessa (Cares, 2005.)49

L’impiego dello strumento militare implica l’uso dei mezzi disponibili per il
raggiungimento dei fini della strategia militare. L’impiego ha due momenti
differenziale, la pianificazione e l’esecuzione e tre livelli diversi: strategico, operativo o
tattico. Per ciascuna combinazione di queste partizioni della realtà, sarebbe possibile fare
una dettagliata analisi delle risorse immateriali presenti nella forma capitale intellettuale e
delle dinamiche della conoscenza che influenzano i processi. Purtroppo, un’analisi di questa
natura è, per la sua estensione, aldilà dello scopo di questo lavoro. Un futuro programma di
ricerca in quest’argomento è pienamente giustificato e interessante.
La strategia per l’impiego dello strumento militare si porta a termine nel più
alto livello nazionale. Nella sua genesi, cioè la pianificazione, l’impiego è molto
vicino al disegno dello strumento militare e le considerazioni dal punto di vista del
capitale intellettuale possono considerarsi analoghe. Le necessità, le sfide e le
opportunità implicite negli attivi intangibili esistenti e che devono costruirsi con il
processo del disegno, richiedono una leadership istituzionale trasformazionale per il
miglioramento continuo dei processi che li originano.
49
Network-Centric Warfare (NWC), chiamato anche “network-centric operations” è una dottrina militare o teoria della
guerra sperimentato dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti nel 1990. (NWC) cerca di tradurre un vantaggio
informativo, attivato in parte dalla tecnologia dell'informazione, in un vantaggio competitivo attraverso la robusta rete
di ben informate forze disperse geograficamente. Questo networking combinato con cambiamenti nella tecnologia,
organizzazione, processi e le persone consente nuove forme di comportamento organizzativo. La teoria NWC contiene
i seguenti quattro principi nelle sue:
(1) Una forza robusta rete migliora la condivisione delle informazioni;
(2) La condivisione delle informazioni migliora la qualità delle informazioni e la consapevolezza della situazione
condivisa;
(3) Consapevolezza della situazione in Comune consente la collaborazione e di auto-sincronizzazione, e migliora
la sostenibilità e la velocità di comando; e
(4) Questi, a loro volta, aumentano notevolmente l'efficacia della missione.

90
 Il militare fa il combattimento con l'arma che ha “nella mano”, la conoscenza che ha
“nella testa”, e “nel suo istinto”, e il manuale delle procedure che ha difronte dei suoi occhi.
Sono altrettanto importante il sapere quanto la pistola. Uno senza l'altro non funziona. La
conoscenza implicata nel sistema d’arma, a sua volta, si manifesta nelle dimensioni del
capitale umano (le competenze) e del capitale strutturale (le procedure). Entrambe le
dimensioni sono messe in azione sia per la progettazione come per l’esecuzione a livello
strategico, operativo e tattico.

a. Il capitale strutturale: il “know how” istituzionale

La pianificazione operazionale richiede di una precisa struttura de dati,

informazione e conoscenza delle minacce, gli scenari e le proprie capacità. La
gestione della conoscenza si rende allora uno strumento di altissimo valore per
garantire la qualità dello input primario della pianificazione. Dati, informazione e
conoscenze concernenti le minacce costituiscono l’oggetto di lavoro dell’intelligenza
che, in genere, possiede metodi che assicurano l’integrità contestuale della percezione
e la consistenza logica interna delle conclusioni. La complessità e la variabilità
intrinseca degli scenari nei tempi attuali impongono alte domande allo sforzo di
ottenimento dell’informazione. Oggi, più che mai, è necessario che gli scenari siano
conosciuti in profondità in modo di passare dalla “conoscenza della situazione” alla
“coscienza situazionale”. L’ottenimento di questa coscienza soltanto si raccoglie di
una catena di conoscenza ampia e sicura che deve essere costruita in tutti i livelli che
partecipano o intervengono nella pianificazione operazionale. Ad esempio, la
“consapevolezza culturale”50 come componente della struttura delle conoscenze di
uno svolgimento operazionale è presa in considerazione nelle strategie della
conoscenza dell’Esercito degli Stati Uniti d’America (USA, 2012, pagg.1-11). La
pianificazione operazionale richiede, in conseguenza, lo sviluppo di un capitale
strutturale nella forma di organizzazione e processi di alta efficacia ed efficienza.

Il "know how", è pura conoscenza e si trova nelle competenze delle persone e nei
diversi metodi, procedure o protocolli usati. Il " know why", invece, è saggezza pura e si
50
Conosciuta universalmente dalla sua versione in inglese come “cultural awareness”.

91
trova nell’esperienza individuale e collettiva. La storia militare compila l’esperienza di
generazioni, quindi bisogna conoscerla. La dottrina costruisce modelli basati di
quell'esperienza aggiunta a quella che deriva dell’operazione e l’esercitazione. I piani
applicano la dottrina alle situazioni particolari. Lo sviluppo della dottrina e dei piani è un
processo puro di costruzione della conoscenza che deve essere condotto in modo da
assicurare l'efficacia , l'efficienza , la sostenibilità nel tempo e la creazione di capacità e di
"vantaggio competitivo ". La leadership transazionale tende a un atteggiamento orientato
alla conservazione dello status quo, quindi, se lo scenario ha un’alta competitività, il rischio
di sconfitta cresce. Invece la leadership trasformazionale, secondo i principi della teoria,
pone una sfida costante allo status quo del pensiero, quindi l'innovazione cresce e il rischio
diminuisce. In genere, all’interno de tutte le organizzazioni, l’innovazione e una virtù
desiderabile, per i militari, invece, è una necessità di vita o morte . La dottrina e i piani
dovrebbero essere verificati in forma continua, a ogni livello con diversi cicli di tempo.
Ogni giorno di più, i processi automatizzati sono una condizione indispensabile per ottenere
risultati. La quantità di dati, informazioni e conoscenza del campo di battaglia moderno sono
così grandi che solo è possibile gestirne in tempo reale tramite i sistemi informatici. Sistemi
d’intelligence, comando, controllo, comunicazioni, sorveglianza e ricognizione hanno nel
loro software risorse intangibile che la leadership deve dirigere per mantenere un vantaggio
competitivo e garantire risultati. La leadership tecnologica diventa ogni giorno più
complessa e richiede un crescente grado d’integrazione delle conoscenze. Le sfide della
leadership difronte alla tecnologia dell’informazione sono smisurate.

In somma, le richieste di scenari complessi e mutevoli d´oggi, implicano la necessità

di un elevato grado d’innovazione che può essere raggiunto solo attraverso un atteggiamento
focalizzato sul miglioramento continuo. Le caratteristiche della leadership trasformazionale
contribuiscono alla formazione di un ambiente in cui l'innovazione è un elemento centrale
della scala di valori dell´organizzazione.

b. Il capitale umano: la costruzione del coraggio

Le competenze individuale e di squadra e l’atteggiamento sono il nucleo del capitale

umano e la più importante risorse immateriale delle forze armate. Le competenze sono

92
costruite dalla formazione e dell’allenamento. La base dell’atteggiamento è la morale
combattente. Il valore è nel cuore di quest’atteggiamento e comporta la predisposizione a
dare tutto, anche la vita, per l'obiettivo assegnato. L'atteggiamento individuale è integrato nel
valore istituzionale sviluppato nel tempo: la tradizione. L'esempio de l’ammiraglio
Cunningham è un’evidenza dell’importanza specifica dell'atteggiamento: “ci vogliono tre
anni per costruire una nave, trecento per costruire una tradizione” (Churchill, W., 1950, p.
265) 51. La costruzione di atteggiamento come attività istituzionale richiede di molto tempo,
conoscenze specifiche, attaccamento e coraggio. L'atteggiamento conservatore di sostenere
una tradizione di valore deve essere conciliata con l'atteggiamento di costante innovazione.
Solo una leadership trasformazionale è in grado di garantire questa esigenza.

Il trasferimento delle conoscenze tra le persone è l'unica garanzia della sostenibilità

nel tempo delle capacità militari. L’apprendimento individuale e collettivo è un processo
continuo. Anche durante la battaglia c'è apprendimento. L’apprendimento implica
l'individuazione di successi e fallimenti che dovrebbero essere gestiti attraverso de metodi
sicuri di cattura e di diffusione delle lezioni apprese e delle migliori pratiche.

c. Le dinamiche: la nebbia della guerra

Nello svolgimento di piani operazionali, le domande e le opportunità di una
leadership istituzionale trasformazionale orientata al capitale intellettuale sono simili
a quelle che si trovano a livello tattico. Il comando e il controllo delle operazioni o le
manovre richiedono uno sforzo di vigilanza strategica o tattica per costruire una
coscienza situazionale dello scenario specifico. Questo requisito implica, a sua volta,
non soltanto uno sforzo di raccogliere dati e informazione ma di trasformarli in
conoscenza. Uno dei problemi più seri del comando e controllo delle manovre
operazionali o tattiche è la mancanza o l’eccesso di dati o informazione. La fusione di
dati de diverse fonti per estrarre conclusioni del più alto livello è una delle tantissime
tecniche utilizzate per risolvere il citato problema. Ci sono molti sistemi informatici
d’appoggio ai processi decisionale operazionale o tattico che trasformano quantità di dati

51
Ammiraglio Cunningham, Comandante delle Force Navale Britannici nel Mediterraneo ha dovuto correre il rischio di
perdere tutta la sua flotta per salvare l'esercito in Creta perso dai tedeschi.

93
incommensurabile per gli esseri umani in informazioni (Recalde, 1996).

Il ritmo delle operazioni moderne richiede agili processi decisori che

garantiscano l’impiego adatto delle risorse nei contesti situazionali corretti. La
gestione della conoscenza come una dimensione strategica rilevante all’interno de una
leadership istituzionale orientata al capitale intellettuale ha raggiunto, in alcuni
organizzazioni, a un alto livello di sviluppo della contribuzione della conoscenza nei
processi decisori. Per l’Esercito degli Stati Uniti d’America questo contributo
conduce, tra altri aspetti, alla creazione di un gruppo di gestione della conoscenza che
deve adattarsi al ritmo della battaglia (USA, 2012, pag. 1-14).

La tattica rappresenta l’essenza più intima della professione militare: “Una

strategia senza tattiche è il cammino più lento verso la vittoria. Le tattiche senza una
strategia equivalgono al rumore che si produce prima di una sconfitta (Sun Tzu,
citato da Sala, 2009, pag. 60). La tattica è un prodotto eccelso della conoscenza. È
uno degli attivi intangibili più pregevoli delle forze armate. Lo sviluppo di tattiche è
l’essenza della natura competitiva della guerra poiché mira l’ottenimento del maggior
effetto da parte dei propri mezzi sull’avversario in un determinato ambiente. Lo
sviluppo delle tattiche comprende tutte le forme di trasformazione della conoscenza
(socializzazione, esternalizzazione, combinazione e internalizzazione). Le tattiche
rispecchiano l’orlo più “filoso” dell’attitudine innovatrice e compensano le differenze
di mezzi. Innumerevoli esempi della storia militare dimostrano come le tattiche
appropriate sono state il fattore decisivo dei risultati di molte battaglie. Lo sviluppo
delle tattiche è un processo di costruzione di capitale strutturale attraverso
l´esperienza e, soprattutto, dall’attitudine innovatrice. La leadership transazionale
tende a utilizzare la conoscenza disponibile, vale a dire, le tattiche disponibili. La
leadership trasformazionale sfida le premesse esistenti e motiva la generazione
interrotta di nuove tattiche.

3. PREPARAZIONE E SOSTENIMENTO DELLO STRUMENTO MILITARE:

LA CONOSCENZA COME PROCESO CONTINUO.

94
 La preparazione e il sostenimento dello strumento militare sono esempi
paradigmatici della trasformazione delle risorse tangibili a intangibili come un processo
continuo nel tempo. Le risorse finanziarie del bilancio diventano capacità militari per la
difesa. La società investe soldi per una certa soglia di sicurezza contro una serie di minacce
esterne. Nel caso dell’allenamento, per esempio, la trasformazione delle conoscenze è diretta
e molto visibile: carburante, munizioni, pezzi di ricambio, stipendi delle persone diventano
competenze individuali e collettive delle unità che compongono le forze armate. La
preparazione è, dunque, l’attività che mostra con più forza, la necessità di pensare gli affari
militari dalla prospettiva del capitale intellettuale.

Il sostegno istituzionale è un compito prevalentemente di natura amministrativa e ha

le sfide di qualsiasi organizzazione in cui la conoscenza, insieme alle risorse tangibili,
occupa un ruolo centrale nel raggiungimento di risultati in linea con gli obiettivi e nella
generazione di vantaggi competitivi. I vantaggi competitivi che suonano familiari in
ambienti aziendali, nel caso degli affari militari sono uno degli scopi più importanti della
leadership. Lo strumento militare deve sostenere nel tempo, un vantaggio riguardo alle
minacce per il quale è stato disegnato. Il vantaggio significa più credibilità e, quindi, più
sicurezza attraverso la dissuasione.

a. Capitale strutturale:

Praticamente tutta la letteratura di riferimento legata al capitale intellettuale e la

gestione della conoscenza è orientata alla leadership del capitale strutturale nelle aziende e
altre organizzazioni governative e non governative. Sebbene i principi di questi due rami
della scienza dell’amministrazione siano applicabili a tutte le organizzazioni,
indipendentemente dalle dimensioni, in quelli di larga scala, come le forze armate, la sua
considerazione è non solo desiderabile ma necessaria. La sistematizzazione e ottimizzazione
dei processi attraverso i principi, standard, metodi e procedure amministrative è la base
minima di una corretta leadership del capitale strutturale. L’implementazione di processi di
miglioramento continuo è il punto di partenza della leadership trasformazionale. In questo
contesto, si può capire la necessità imperiosa di prendere in considerazione le risorse
intangibile dell’organizzazione da un punto di vista sistematico e olistico.

95
 L’allestimento del materiale comprende, come primo passo, le funzioni della
logistica genetica: la raccolta dei mezzi. Una capacità è un mezzo o una risorsa
orientata a un obiettivo. Le risorse hanno tre dimensioni: materiale, umana,
conoscenza e tempo. Comprare mezzi, senza una considerazione della dimensione
della conoscenza, implicita genera un grave rischio di non poter assicurare la
sostenibilità o la disponibilità a causa dell’interruzione di alcun componente
fabbricato all´estero. Con tal motivo, le strategie di acquisizione dovrebbe essere
pensata, pianificata ed eseguita considerando specialmente la dimensione della
conoscenza. La Navy Marines Corp Intranet (NMCI) si è costituita in uno strumento
di altissimo valore per i processi di acquisizione poiché consente l’amministrazione
della conoscenza in termini di capitale strutturale e umano di una forma distribuita e
in tempo reale (Pollok, 2002, pag. 51). L’allestimento degli operatori e mantenitori
dei sistemi (capitale umano) e la documentazione (capitale strutturale), tra molti altri,
sorgono naturalmente quando la leadership ha come quadro di riferimento il capitale
intellettuale. Questi processi richiedono inoltre la costruzione di un capitale
strutturale nella sua dimensione relazionale. Infatti, i piani di raccolta di mezzi nel
lungo termine devono allinearsi con le strategie della conoscenza a livello nazionale.

b. Capitale umano: la sfida della motivazione

La costruzione e il mantenimento nel tempo delle competenze a livello istituzionale

è un compito di grande ampiezza e complessità. I vari rami dell’attività istituzionali
richiedono lo sviluppo di "canali" per ottenere e sviluppare della conoscenza nelle persone.
Medici, avvocati e ingegneri delle forze armate, tra altri specialità per esempio, richiedono
della conoscenza specifica e generica.

La conoscenza tacita delle persone è imprescindibile e fondamentale per il

funzionamento e la crescita delle istituzioni militari. L'ottica del capitale intellettuale
consente evidenziare il valore delle persone per il valore della loro conoscenza. Di
conseguenza, la leadership trasformazionale, che contempla quest’aspetto, sarà più efficace
ed efficiente nella gestione delle persone.

96
 La motivazione individuale è una sfida centrale per la leadership perché costituisce
la materia prima per la costruzione de l’atteggiamento a livello istituzionale. La
predisposizione naturale per aggiungere valore per l'organizzazione e la componente chiave
del capitale umano. Una delle basi della motivazione è la creazione di obiettivi istituzionali
che includono lo sviluppo umano della gente, la felicità oltre la sua funzione come un
ingranaggio di una macchina. Da un punto di vista teorico, si genera una migrazione dal
concetto di risorse umane, tipico della leadership transazionale verso l’idea di capitale
umano, centro dell'attenzione nella leadership trasformazionale.

c. Capital relazionale: la sinergia

Capitale relazionale delle forze armate può essere considerato l'insieme dei contratti
espliciti o impliciti e la cognizione reciproca che essi hanno con altre organizzazioni nel
contesto sociale. Il capitale relazionale è l'ingranaggio che collega lo strumento militare con
il sistema paese, è costruito nel tempo ed è rafforzato o indebolito ogni giorno attraverso
ogni nuova interazione. La leadership trasformazionale orientata al capitale intellettuale
cerca di mettere in valore questi beni immateriali, massimizzare la sinergia del lavoro tra le
diverse istituzioni e allinearli con gli obiettivi organizzativi.

d. Capital sociale: il valore della fiducia

Il capitale sociale può essere visto come tutto quello che la società sapete, pensa e
sente riguardo al suo strumento militare. È il risultato della percezione e ogni giorno si
costruisce attraverso l'informazione pubblica che la società riceve dalle forze armate. Il
capitale sociale aggiunge valore quando l'opinione pubblica è positiva. Ciò si riflette, tra gli
altri aspetti, nella qualità del capitale umano che i militari possono ottenere della società.
Poi, pensare il capitale sociale come un bene immateriale che bisogna essere identificato,
misurato e migliorato in tutte le sue dimensioni implica una prospettiva più profonda e
completa per esercitare la leadership trasformazionale.
e. Le dinamiche: del tacito all’esplicito

L’allestimento del materiale nella sua dimensione di mantenimento comporta

inoltre un alto componente di conoscenza tacita nel personale che lo deve realizzare

97
ed esplicita nella forma dei documenti e sistemi informatici dedicati al lavoro. La
raccolta di conoscenza tacita nei processi di mantenimento nella forma di lezioni
imparate e migliori pratiche implica direttamente migliorare la capacità di riparazione
futura, risparmiare risorse finanziarie e la disponibilità del materiale. La conoscenza
si trasforma in risparmi considerevoli e in più capacità. La leadership orientata al
capitale intellettuale trova, nel suo quadro di riferimenti, il metodo per identificare
prematuramente questi bisogni. La sicurezza operativa e patrimoniale 52 dipende della
capacità d’imparare. Un’organizzazione che non impara ha più possibilità di non
riuscire a essere effettiva e avere contrattempi. La leadership orientata al capitale
intellettuale che identifica il bisogno di non ripetere lo stesso errore e non reinventare
la ruota migliora la sicurezza e, in definitiva, salva vite.

L’addestramento è una trasformazione degli attivi tangibili come combustibile,

stipendi, input e ricambi in attivi intangibili nella forma di conoscenza. Ogni esercizio
che si realizza implica un apprendimento individuale di ogni persona e dei gruppi di
lavoro. Questa conoscenza è precisamente uno dei valori essenziali delle capacità.
Uno dei principali sforzi militari in tempo di pace è l’addestramento. Ciò implica che
la costruzione della conoscenza nella forma di apprendimento organizzativo è centrale
per la professione militare e per la ragione di essere delle force armate. Questa
conoscenza perché sia organizzativa deve trascendere le persone, perciò deve
trasformarsi in esplicita tramite l’esternalizzazione (lezioni imparate e migliori
pratiche). Ad esempio, può citarsi che la marina militare degli Stati Uniti d’America
ha implementato un sistema di lezioni imparate a livello globale che serve di
paradigma generico di come gestire questi temi. (USN, 1999).

La misurazione de la trasformazione delle risorse materiali in capacità e una

necessità imperiosa della leadership. Misurare consente dimensionare le risorse
intangibili. I metodi come la gestione per resultati (GXR), sviluppati nel capitolo III,
sono uno strumento sostanziale della leadership del capitale intellettuale.

52
La sicurezza può essere concepita come il complemento a uno del rischio (S=1-R). Il rischio operazionale è la
probabilità si non raggiungere un obiettivo operazionale. Il rischio patrimoniale è la probabilità di avere un
contrattempo che provochi un danno alle proprie risorse e di terzi.

98
 Le altre funzioni di sostenimento istituzionale comprendono l’ottenimento e
sviluppo delle risorse umane, l’istruzione di queste, l’intelligenza, la pianificazione,
la gestione del bilancio preventivo, la logistica, le relazioni istituzionali, le relazioni
pubbliche e la responsabilità sociale tra tante altre dimensioni. Queste funzioni sono
analoghe a quelle di qualsiasi organizzazione. La letteratura è prolifica nel dimostrare
il valore di una leadership orientata al capitale intellettuale che consenta identificare
la conoscenza in tutte le sue dimensioni in ogni livello e utilizzarla come riferimento
per i processi decisori.

4. LA SINERGIA DELLA CONOSCENZA NELLA FUNZIONALITA

MILITARE

In genere le tre dimensioni della funzionalità essenziale delle forze armate

interagiscono tra loro. Il paradigma del capitale intellettuale consente l’esplorazione
di queste interazioni in chiave de sfide e opportunità sinergica. La natura delle
principali funzioni del disegno, impiego, preparazione e sostenimento dello strumento
militare implicano che queste interazioni occorrono nel regno della conoscenza. Ogni
funzione genera un insieme di processi in modo tal che dati, informazioni e
conoscenze sono “trasmesse” reciprocamente sia come “input” o come “feed-back”
sistemici. La figura 12 mostra uno schizzo di quest´idea.

Il disegno definisce i parametri qualitativi e quantitativi dello strumento

militare. Lo stato maggiore della difesa (o delle force armate), prende questa struttura
intellettuale per farla accadere tramite l’ottenimento, lo sviluppo e il mantenimento
dei mezzi materiali, umane e di conoscenza che costruiscono le capacità. A sua volta,
lo stato maggiore che ha il compito della preparazione e sostenimento delle forze
armate, introduce nel processo de disegno la fattibilità de l´ottenimento e lo sviluppo
delle capacità secondo le possibilità economici o della industria locale o
internazionale . Ciascuna di queste comunicazioni comporta una serie di dati,
informazioni e conoscenze, che dovrebbero includere l’esperienza accumulata.

99
L´allenamento fornisce l´apprendimento sulla performance delle capacità al disegno
tramite le lezione imparata e le migliori pratichi. Questo “feed-back” consente
l´adeguatezza tra mezzi e fini nel processo continuo del disegno.

disegno

impiego preparazione
e sostenimento

Figura 12: le sinergie

L´impiego dello strumento militare, prende le capacita disponibile fornite della

preparazione come “input” e sviluppa come fare per affrontare le missioni assegnate.
Ancora una volta, dati, informazione e conoscenze sono la sostanzia che consente la
determinazione e lo sviluppo dei piani. La funzione dell’impiego fornisce un “feed-
back” a quella di preparazione riguardo all’allestimento del materiale e l’allenamento
del personale tra altri aspetti. In modo analogo, la funzione dell’impiego provvede
“feed-back” al disegno riguardo idoneità, la fattibilità, l'accettabilità e la flessibilità
delle capacità per affrontare le sfide de la loro missione. Queste interazioni sono
state descritte in modo generico perché uno studio dettagliato supera lo scopo di
questo studio. L’analisi dimostra l'importanza della conoscenza come sostanza
principale nella funzionalità delle forze armate. L'ottica della gestione della
conoscenza e della leadership del capitale intellettuale rafforza i benefici di questo
flusso di dati, informazioni e conoscenze. Lo scopo finale diventa la generazione di
una sinergia costante che irrobustisce il sistema.

5. LA NUOVA DIMENSIONE DELLA LEADERSHIP

La matrice di correlazione concede trovare gli elementi del capitale

intellettuale nelle tre dimensioni della funzionalità dello strumento militare. Il

100
risultato della ricerca è stato alquanto sorprendente perché rivela la densità delle
risorse immateriali che sono parte importante dei processi militari e che devono essere
gestiti a tutti i livelli della leadership militare. La “mineraria della conoscenza”
realizzata nelle dimensioni della funzionalità dello strumento militare, non è stata
esaustiva, ma è sufficiente a mostrare la ricchezza, le sfide, i rischi, e le opportunità
generate dal capitale intellettuale nelle forze armate. I risultati dell'esplorazione hanno
superato le attese suscitate all'inizio della ricerca. Da un punto di vista olistico, la
matrice di correlazione permette, valutare in modo complessivo l’importanza di
ciascuna categoria del capitale intellettuale come prodotta dell’unione de tutte le
dimensioni della funzionalità militare. E 'come sommare concettualmente quello
contenuto in ogni colonne. Quest’analisi consente, da una prospettiva olistica,
l’esplorazione concettuale delle ipotesi di lavoro proposte.

a. La conoscenza come fonte di valore (H1)

É stato trovato che in ciascuna delle dimensioni della funzionalità dello

strumento militare le risorse immateriali sono fattori decisivi dei resultati. I principi, i
metodi e le procedure di pianificazione militare sono importanti come risorsa
organizzativa de altissimo valore per i processi de disegno, impiego e preparazione.
Questi metodi sono tra i beni più prezioso de tutte le force armate e forniscono la
garanzia de continuità e sostenibilità delle capacità militare. Le persone vengono e
vanno, il capitale strutturale rimane, quindi, il suo ruolo e fondamentale. Il capitale
umano in termini di competenza e di atteggiamento, è un altro elemento
assolutamente centrale delle forze armate. All'insaputa di ogni persona nel suo ruolo,
senza l'atteggiamento di aggiungere valore agli obiettivi istituzionali, che in alcuni
casi può significare l’immolazione della vita, le forze armate non sarebbero in grado
di svolgere la sua funzione. Tutti questi sono beni immateriali che per la sua capacità
di aggiungere valore alle fini istituzionale diventano capital intellettuale. Questo
capitale intellettuale deve essere oggetto della leadership al fine di evitare problemi e
cogliere le opportunità. La gestione di questi beni e diversa a quella che le persone
hanno l’abitudine di maneggiare, quindi bisogna imparare nuove forme della gestione

101
e della leadership.

Il capitale relazionale è fondamentale in tutti gli aspetti della funzionalità, ma

nella preparazione e il sostegno dello strumento militare, assume un ruolo decisivo.
Per esempio, l'agenda di contatti civili appartenenti a un sottufficiale responsabile
della logistica in una città lontana dell'Asia, non può andare nello zaino quando è
rimpatriato. Si tratta di bene immateriale che deve essere protetto, rafforzato e
allineato verso i fini istituzionali.

I risultati dell’esplorazione sono travolgenti nel senso di confermare la

presenza massiccia del capitale intellettuale nella funzionalità dello strumento
militare. Poi, la conoscenza è diventata en una dimensione cospicua e rilevante della
realtà in cui la leadership istituzionale deve raggiungere gli obiettivi assegnati. Di
conseguenza, è valido pensare che gli elementi trovati siano sufficienti a verificare
l'ipotesi H1 in modo concettuale ed empirico.

b. Il paradigma del capitale intellettuale come risorse della leadership (H2)

Il paradigma del capitale intellettuale consente spiegare adeguatamente il

valore dei beni immateriali come risorse essenziale per conseguire i fini organizzativi.
La tassonomia integrativa sviluppata nel capitolo III, copre in sostanza tutte le
dimensioni della conoscenza che possono trovarsi in qualsiasi organizzazione.

Il modello teorico utilizzato nella matrice di correlazione ha permesso

un’indagine, non molto profonda ma relativamente completa, dell'impatto della
conoscenza nella funzionalità militare. Di conseguenza, è possibile confermare che
può essere usata corniche teorica e strumento per un’analisi similare di qualsiasi forza
armata. Questo implica che l’ipotesi H2 può essere considerata come provata dal
risultato generale del suo impiego concettuale nella matrice di correlazione.

c. Il ruolo della leadership trasformazionale (H3)

Le caratteristiche della leadership trasformazionale, sviluppate nel capitolo II

sono stati considerati come un quadro concettuale di riferimento per l’analisi di ogni
"intersezioni" tra funzionalità militare e capitale intellettuale nella matrice di

102
collegamento.

Il capitale intellettuale può essere riconosciuto come un continuo di

conoscenza che si estende tra i sistemi e processi, competenze e attitudini delle
persone, le relazioni con le altre organizzazioni e la società. In questo senso, solo la
dimensione istituzionale della leadership è adatta per la gestione dei beni immateriali.

La natura immateriale delle risorse più importanti coinvolti nella maggior

parte dei processi della funzionalità militare è stata costatata attraverso la matrice di
collegamento. La complessità e il cambiamento costante de la realtà e di quelli beni
intangibili richiedono di un atteggiamento orientato alla costruzione della conoscenza
piuttosto che all’uso di quello che già esiste. I metodi di disegno dello strumento
militare, così come le tattiche o metodi amministrativi dovrebbero essere soggetti a
processi di miglioramento continuo, che è anche, una caratteristica della leadership
trasformazionale. La migrazione necessaria del concetto di "risorsa umana" al
"capitale umano" indicato nel corniche teorico dei beni intangibili, e coincidente con
l’atteggiamento orientato alle persone della leadership trasformazionale.

Le sfide poste dalla conoscenza come fonte di valore sono caratterizzati dalla
necessità di adattamento per raggiungere la sostenibilità nel tempo e la capacità di
crescita. Dato che la conoscenza è la fonte di vantaggio competitivo per la
funzionalità militare, la leadership trasformazionale permette profittare delle
opportunità perché incoraggia un atteggiamento orientato a l’innovazione e a la
proattività nel confronto delle situazione.

Di conseguenza, le prove trovate nell’esplorazione realizzata, consentono

assumere che l'ipotesi H3 è concettualmente comprovata.

103
 CAPITULO IV

CONCLUSIONI, RACCOMENDAZIONI E LINEE FUTURE DI RICERCA

1. CONCLUSIONI GENERALI

La conoscenza, come fonte preminente di valore e vantaggio competitivo,

costituisce una dimensione nuova, rilevante e onnipresente della realtà che impatta
con vigore nella funzionalità essenziale dello strumento militare e genera delle sfide,
rischi e opportunità per la leadership. In questo senso, la conoscenza implicita nelle
categorie del capitale intellettuale, è il fattore decisivo e più rilevante per il
conseguimento dei fini istituzionale delle force armate.

Il paradigma del capital intellettuale costituisce una cornice di valori de

riferimento per la leadership. Cioè, la logica, i principi, i concetti, i linguaggi e i
procedimenti teorici e pratici del capitale intellettuale contribuiscono a una migliore
comprensione del valor della conoscenza e a una leadership che garantisca una
maggiore efficacia, efficienza, sostenibilità nel tempo e capacità di progresso.

La leadership trasformazionale strategica e organizzativa che prende come

quadro de riferimento principale al capitale intellettuale consente allo strumento
militare di affrontare le sfide e cogliere le opportunità posate dalla nova dimensione
de la realtà implicita nell’era della conoscenza.

Le conclusioni e le raccomandazioni più rielevanti pertinenti delle analisi di

leadership, capitale intellettuale e loro interrelazione con la funzionalità essenziale
delle forze armate sono sviluppati sotto.

2. SULLA LEADERSHIP E I PARADIGMI DI RIFERIMENTO

a) Il futuro dell’umanità dipende dalla qualità della leadership nelle

organizzazioni.

104
 b) “Leader” si nasce e si diventa. L’esplorazione eseguita consente
confermare che esistono delle condizioni naturali nelle persone che le predispongono
a essere buoni “leader” e che l’apprendimento scolastico ed esperienziale rafforza
dette condizioni tramite raggiungimento della conoscenza di gran valore per la
pratica. Di conseguenza, la formazione de quelli che hanno responsabilità presente o
futura della leadership diviene in una questione istituzionale fondamentale per il
futuro delle organizzazioni in genere e delle force armate in particolare.

c) È possibile e conveniente costruire un paradigma semplificato della

leadership che lo concepisca, in essenza, come l’attività umana orientata al
raggiungimento di fini collettivi, all’interno di uno scenario, con le risorse materiale,
umani, di conoscenza e di tempo assegnate.

d) La qualità della leadership può ed è conveniente che sia misurata in termini

dell’efficacia nel raggiungimento dei fini, l’efficienza nell’impiego dei mezzi e la
sostenibilità sistemica dell’organizzazione nel tempo attraverso la cura e la crescita
delle risorse disponibili.

e) I processi decisori sono determinanti della qualità della leadership in termini

dei risultati riguardo all’allineamento degli obiettivi e le risorse. I processi decisori, a
loro volta, dovrebbero garantire l’integrità contestuale nella percezione,
comprensione e interpretazione della realtà, la coerenza interna delle conclusioni che
si raccolgono dalla sua analisi e il riferimento costante ai valori collettivi che sostiene
l’esistenza dell’organizzazione. I paradigmi servono di meccanismo mentale per la
migliore comprensione e riferimento ai valori. In questo senso, nell’ambito del Centro
di Alti Studi per la Difesa, si può raccomandare l’approfondimento della conoscenza
sui processi decisori di alto livello della leadership e sulla relazione con i paradigmi
del capitale intellettuale. L’aggiornamento del lavoro del Dott. Bonani (2006), alla
luce di alcune dei ritrovamenti di questa ricerca, potrebbe arricchire abbondantemente
il quadro teorico delle discussioni.

f) La bibliografia consultata e l’analisi della natura dei processi di decisione e

105
azioni nell’ambito militare consentono concludere che la leadership militare è scienza
nel campo della conoscenza e arte nel campo del fare. Quest’idea implica in se stessa
un modello mentale di valore per la comprensione teorica e l’applicazione pratica
della leadership nell’ambito militare. Implica anche una conseguenza importante: il
requisito di conferire la maggior sicurezza epistemologica possibile ai processi di
percezione e interpretazione della realtà e di concezione delle scelte. Inoltre l’idea è
utile per orientare la formazione del personal e la pratica della leadership nelle
organizzazioni. Al riguardo, sarebbe opportuno prendere in considerazione le
raccomandazioni elencate di seguito:

(1) Approfondire la ricerca scientifica attorno

all’epistemologia militare con lo scopo di consolidare le scoperte di questo lavoro e
identificare le linee di azione orientate a migliorare la leadership militare.

(2) Generare dibattiti sui componenti “artistica e

scientifica” della leadership militare per rafforzare i concetti tramite la prova
dell’intersoggettività.

(3) Migliorare le norme per il funzionamento degli stati

maggiore rinforzando la qualità metodologica dei processi de valutazione de la realtà,
analisi e di disegno delle soluzione.

g) Esistono elementi di giudizio nel quadro teorico esplorato che consentono

di considerare la leadership come un concetto molto più ampio dall’accezione
contenuta nella psicologia sociale delle interazioni umane. La leadership indiretta
(organizzativa o strategica) costituisce, in tal senso, un paradigma teorico e un campo
di pratica che possiede della capacità de direzione, guida e comando nei livelli più
alto dell’organizzazione. Al riguardo, e possibile concepire le raccomandazioni
elencate di seguito:

(1) Promuovere l’istituzionalizzazione, la ricerca e

l’insegnamento nei livelli più alti delle force armate dei concetti, principi e metodi
della leadership indiretta.

106
 (2) In questo senso, il Centro di Alti Studi per la Difesa,
può assumere un ruolo principale e cospicuo nello sviluppo dei contenuti e
prospettive al riguardo della leadership indiretta. Un seminario o un convegno della
leadership organizzativa di alto livello costituirebbe un contributo alle altre
organizzazioni, allo stato, e, in genere, alla società.

h) L’esplorazione della leadership trasformazionale fa vedere in modo amplio

i vantaggi sostanziali che questa presenta al confronto della leadership transazionale.
La natura complessa e cambiante della realtà richiede le caratteristiche distintive della
leadership trasformazionale per garantire la sostenibilità nel tempo e l’adattabilità al
intorno. Più che conveniente, la migrazione verso la leadership transazionale diventa
molto necessaria per le force armate a partire dell’impronta che i beni immateriali
impongono alla realtà. La leadership trasformazionale dovrebbe essere istallata al
interno della scala di valori delle force armate tramite la diffusione de sui principi,
linguaggio e procedimenti. Invece, la leadership transazionale, dovrebbe essere
istallata come un disvalore perché, nel fondo, da priorità agli interessi personali sopra
gli istituzionali.

i) Il modello originale della motivazione proposto nel capitolo II, consente

una comprensione adeguata e conveniente dei fenomeni psicosociali che costituiscono
la base delle preferenze personale o gruppali. Anche, il modello dell’autonomia
decisionale permette spiegare la natura e importanza del riferimento ai valori nei
processi decisionali.

j) La parola “leadership" è molto usata perché l’idea non può essere espressa
dalla lingua italiana usando altri come “comando” o “direzione”. Eppure, manca il
verbo derivato dal sostantivo. In conclusione, sembra che la mancanza di una parola
italiana per “leadership” costituisce una limitazione per la costruzione di nuova
conoscenza e lo sviluppo della teoria e della pratica al riguardo. A livello di
raccomandazione, si può pensare l'idea un po’ stravagante di "creare una nuova
parola in italiano" che sia la sua traduzione è che sia accompagnata da un verbo con
tutte le sue coniugazioni ( potrebbe essere “lider”, “lideranza” e “liderare”).

107
 k) La governance del settore pubblico costituisce un corniche di riferimento
di altissimo valore per la leadership in genere e per la leadership del capitale
intellettuale in particolare. Come raccomandazione, sarebbe conveniente generare
delle linee della ricerca orientate alla governance nel ambito militare. Il CASD
potrebbe assumere un ruolo di leadership nel contesto della pubblica amministrazione
italiana.

3. SUL CAPITALE INTELLETTUALE NELL’AMBITO MILITARE

a) La rivoluzione della conoscenza, caratterizzata dalla migrazione delle fonti

di valore e di vantaggi competitivi dai beni tangibili agli intangibili, accade completa
e sostanzialmente nell’ambito militare. Qui spetta come raccomandazione, risulta
necessario l’approfondimento della conoscenza attraverso della ricerca al riguardo.

b) La conoscenza “esplicita” e “tacita” del capitale intellettuale costituiscono

le risorse più importante delle forze armate. Tutte le trasformazioni tra entrambe le
dimensioni si trovano completa e vigorosamente nella funzionalità militare.

c) La tassonomia del capitale intellettuale proposta in questo lavoro consente

una visione complessiva delle diversi approccio teorici esistenti. In questo senso,
sarebbe conveniente considerare la possibilità di sviluppare una tassonomia
dettagliata per le force armate.

d) La gestione della conoscenza, come campo teorico e pratico al interno delle

scienze dell’amministrazione, contribuisce all’identificazione, rafforzamento,
misurazione e governo dei beni intangibili delle organizzazioni al fine d’aggiungere
valore ai fini organizzativi. In questo caso, si possono fare le raccomandazioni
elencate di seguito:

(1) Il C.A.S.D. potrebbe diventare un nucleo di sviluppo

di contenuti collegati alla gestione della conoscenza per la sua applicazione non
soltanto nelle forze armate ma in altri settori dello stato.

108
 (2) In questo senso, sarebbe conveniente considerare la
possibilità de sviluppare delle norme che introducano la gestione / leadership della
conoscenza nella funzionalità e nella cultura organizzazionale delle force armate e
anche dello stato.

e) I valori impliciti nel capitale intellettuale delle forze armate costituiscono

il riferimento più rilevante per la leadership in chiave di rinforzamento organizzativo
e strategico. La leadership orientata al capitale intellettuale costituisce un livello
superiore della gestione della conoscenza. In tal senso, la comparazione teorica tra
leadership e gestione spiega quest’affermazione. A titolo di raccomandazione sarebbe
conveniente l’approfondimento della conoscenza in questa dimensione della
leadership attraverso la ricerca.

f) L'identificazione, misurazione e valutazione del capitale intellettuale dello

strumento militare è un'attività strategica per la leadership trasformazionale. A questo
proposito, l'uso d’indicatori è una risorsa provata e valida per la misurazione. Le
schede di controllo e i modelli di gestione per risultati (GXR) costituiscono un
metodo molto avanzati nella leadership strategica dei risorse tangibili e intangibili
della difesa. La raccomandazione naturale in questo senso è lo sviluppo dei metodi
quantitativi per la valutazione de la leadership orientata al capitale intellettuale.

g) Nell’ambito dell’identificazione e valutazione del capitale intellettuale,

sarebbe interessante lo sviluppo de un rapporto per il capitale sociale come il fatto
dall’esercito de Chili. Questo strumento della leadership consente di conoscere e
diffondere il bilancio sociale dell’istituzione nel rapporto con la società.

4. LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE ORIENTATA AL CAPITALE

INTELLETTUALE DELLA FUNZIONALITA MILITARE

a) È possibile definire una funzionalità militare essenziale come concetto

comprendente del disegno dello strumento militare, l’impiego (strategico,
operazionale e tattico), la preparazione (allestimento e addestramento) e il

109
sostenimento istituzionale. L’analisi della funzionalità militare essenziale alla luce
della leadership trasformazionale consente l’identificazione e valutazione dei beni
intangibile delle forze armate.

b) La matrice di correlazione tra funzionalità militare e capitale intellettuale

costituisce un valore aggiunto e inaspettato della ricerca che vale più come processo
che come prodotto. In fatti la correlazione sopra menzionata non ha avuto la
profondità che lo strumento consente da fare perché ciò superi di molto la portata di
questo lavoro. Perciò sorge come raccomandazione, l'opportunità di esecutare in
pieno lo studio correlazionale sopra indicato al fine di aumentare le conoscenze de
l’oggetto de studio e migliorare lo strumento.

c) La matrice di correlazione costituisce, come processo, delle risorse robuste

per la ricerca accademica e uno strumento utile per la leadership trasformazionale
perché consente l’identificazione e valutazione dei beni immateriali che costituiscono
il capitale intellettuale. Perciò, questa matrice serve come base generatrice per fare
dei programmi della ricerca e avviare della strategia de trasformazione istituzionale
rispettivamente.

d) Come prodotto, la matrice di correlazione permette costruire

consapevolezza riguardo la presenza massiccia della conoscenza come risorse
organizzativi nelle dimensioni tacita ed esplicita del capitale intellettuale. In questo
senso la matrice “spara il suono degli allarmi” perché informa delle dinamiche della
conoscenza che chiedono azioni urgenti della leadership per proteggere, mettere in
valore e allineare le risorse immateriali nascoste nella rutina.

d) La bi-direzionalità del rapporto tra capitale intellettuale e leadership

consente di capire l’impronta che il primo pone al secondo in termini delle sfide,
rischi e opportunità. Al contrario, il capitale intellettuale, ha bisogno di essere oggetto
della leadership trasformazionale per garantire sostenibilità e crescita nel tempo e per

110
massimizzare il valore aggiunto riguardo agli obiettivi organizzativi. Tra i valori nascoste
scoperti dalla ricerca, meritano menzione per la sua rilevanza:

(1) Nel disegno dello strumento militare, il metodo de

pianificazione e le competenze delle persone costituiscono un tesoro de ogni force
armate che deve essere condotti.

(2) Nel impiego, i procedimenti operativi e tattici sono il

nucleo del capitale strutturale. Il coraggio come componente del atteggiamento del
capital umano, costituisce il valore più importante nelle force armate.

(3) Nella preparazione e sostenimento dello strumento

militare si può vedere più che in altre dimensione la trasformazione dei beni tangibile
(soldi, combustibile, munizione) in beni intangibile come conoscenza tacita ed
esplicita componente delle capacità. Questa trasformazione e prodotto della
integrazione del capitale umano, relazionale e strutturale nella forma di metodi e
innovazione. Il capitale sociale è una misura della fiducia della società nel suo
strumento militare. Il libro bianco della difesa costituisce un’opportunità per mostrare
il bilancio sociale all’interno del contesto più completo che si può pensare. La
misurazione della trasformazione per metodo come gestione per risultati (GXR)
diventa una mossa strategica della leadership.

5. LINEE FUTURE DELLA RICERCA

a) Il modello di motivazione presentato può essere applicato al comportamento

dell’organizzazione e anche degli attori statale. Sarebbe interessante esplorare la
capacità del modello in questo senso.

b) Il modello per il disegno dello strumento militare del capitolo III consente
di esplorare lo spetro del rischio che sorge nel processo di trasformazione che parte

111
delle capacità necessarie e arriva alle capacità disponibile. Sarebbe interessante la
formulazione de un modello de sicurezza e rischio basato in questo modello.

c) Riguardo alla preparazione e il sostenimento dello strumento militare,

sarebbe interessante sviluppare un modello generico e standard per la valutazione de
la trasformazione delle risorse finanziario in capacità disponibile tramite
l’allestimento e l’allenamento. Questo modello potrebbe anche essere orientato a
gestione per risultati (GXR) ma sarebbe la base de un processo d’identificazione,
misurazione e valutazione del capital intellettuale nelle force armate.

d) Lo “Skandia Navigator” permette, attraverso un insieme d’indicatori

percentuali e monetari, identificare, misurare e valutare il capital intellettuale.
Sarebbe utile studiare l’applicazione di queste modello alle force armate.

e) Sarebbe interessantissimo lo sviluppo delle linee d’indirizzo per il disegno

delle politiche di gestione della conoscenza e della leadership del capitale
istituzionale in chiave d’indirizzo politico e normativa regolamentaria.

f) La matrice di correlazione consente, tra altri aspetti, l’identificazione del

capitale intellettuale nelle force armate. Sarebbe un contributo notevole alla
conoscenza, la realizzazione completa della matrice per una forza armata particolare.
i) Sarebbe utile uno studio comparativo tra la leadership transazionale e la
trasformazionale nel contesto dei documenti usati nella formazione del personal e le
norme regolamentarie che indicano diretta o indirettamente i valori de riferimento per
l'esercizio di comando.

j) Il rapporto di responsabilità sociale del Esercito di Chili costituisce

un’avanzata nel campo teorico e pratico del capitale sociale. Sarebbe molto utile, dal
ponto de vista accademico e pratico, sviluppare un documento analogo per altre force
armate.

112
 k) Le responsabilità di comando sembra avere bisogno dei principi e metodi
della leadership indiretta. Invece, normalmente i contenuti studiati di più sono quelli
legati alla leadership diretta. Sarebbe conveniente, fare uno studio comparativo tra
contenuti e necessità della leadership diretta e indiretta.

l) L’ aggiornamento del lavoro del Dott. Bonani (2006) sulle competenze del
“ufficiale sistemico” sarebbe una sfida de gran valor per la definizione dei programmi
di studio.

m) La governance del settore pubblico applicata al ambito militare sarebbe un

tema interessante a sviluppare.

5. RIFLESSIONE FINALE

L’era della conoscenza è tra noi e costituisce una dimensione presente e

crescente della realtà. I fattori più decisivi del futuro dell’umanità appartengono al
dominio dei beni intangibile. La leadership strategica delle forze armate deve guidare
il suo processi decisionali basata nel cornice di riferimento del capitale intellettuale
come fonte di valore.

Il Centro de Alti Studi per la Difesa ha davanti a se una grande opportunità per
costruire una posizione di leadership regionale nella ricerca del capitale intellettuale
nelle forze armate e ottenere conoscenza essenziale di questa nuova dimensione della
realtà. Questa conoscenza poi diventare una fonte critica di vantaggio competitivo.

113
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

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117
 APPENDICE I

ALCUNE TASSONOMIE PER IL CAPITALE INTELLETTUALE53

Fonte Definizioni basiche

OCSE Progetto di Investimenti intangibili in tecnologia, per esempio Ricerca e Sviluppo, disegno,
Tecnologia Economica ingegneria di sviluppo, attività di esplorazione e ricerca, acquisizioni tecnologiche e
(1992) autorizzazioni

Abilitazione degli investimenti intangibili, per esempio risorse umane, strutture di

organizzazione e informazione

Investimenti Intangibili in mercati, per esempio esplorazione del mercato, sviluppo del
mercato comprendendo marchi, organizzazioni del mercato comprendendo informazione
sullo sviluppo dei clienti

Investimenti in software, per esempio processi di produzione controllati da computer,

controllo di qualità, collaudo, immagazzinamento, sistemi operativi e di servizi come
vendite e consegne
Federazione
Internazionale di Capitale umano, per esempio know-how, istruzione, voti qualifica professionale,
Contabili (1998) conoscenza collegata al lavoro, esame lavorativo, esame psicometrico, competenze
collegate al lavoro, imprenditoriali, innovative, abilità proattive e reattive, competenze
sul cambiamento

Capitale Relazionale, per esempio marchi, clienti, fedeltà dei clienti, nomi di
compagnie, accumulo di ordini, circuiti di distribuzioni, collaborazioni imprenditoriali,
contratto di licenza, contratti favorevoli, contratti di affiliazione commerciale
Capitale organizzativo comprende:

Proprietà intellettuale, per esempio brevetti, diritto d’autore, segreti commerciali,

marchi commerciali, marchi dei servizi

Attivi d’Infrastruttura, per esempio filosofia dirigenziale, cultura aziendale, processi di

gestione, sistemi d’informazione, sistemi di reti, relazioni finanziarie

Attivi che possono essere comprati e venduti, per esempio proprietà intellettuale,
Unità Operativa contratti, contratti imprenditoriali, diritti di licenze e di affiliazioni commerciali,
dell’Istituzione Brookings ripartizioni di quote e risorsi, contratti di lavoro
sulla Comprensione degli
Intangibili (2001) Attivi che possono essere controllati ma non separati e venduti, per esempio segreti
aziendali, Ricerca e Sviluppo in corso, processi imprenditoriali

Intangibili che non sono controllati completamente dall’azienda, per esempio

capitale umano, competenze principali, capitale organizzativo, capitale relazionale

Commissione Europea, Risorse umane

Progetto MERITUM Attivi organizzativo
(2002) Attivi strutturali connessi

53
Fonte: OCSE, Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico, Intellectual Assets And Value
Creation: Implications For Corporate REPORTING, Directorate for Financial and Enterprise Affairs, Parigi, 2006. ,
pag.11.

118
 APPENDICE II
INIZIATIVE PER RAPPORTI DEL CAPITALE INTELLETTUALE ENL
QUADRO DELLA OCSE54

Origine Nome Punto focale Benefici Siti internet

Austria Rapporto Presentazioni di Visione integrale sulla “posizione www.arcs.ac.at/publik/
ARC IC obiettivi, potenziali, intellettuale e valore attuale” full text/wissensbilanz/
processi e riepilogo di dell’Organizzazione. ARCS_Wissensbilanz_1999.pdf
risultati intangibili e Giustificazione degli investimenti
tangibili dei contribuenti sulla pubblica
Ricerca e Sviluppo

Danimarca Guide Portafoglio Sopporto del CI in gestione e

Danesi d’investimenti nelle rapporti www.videnskabsministeriet.dk/i
risorse della conoscenza Indicatori dello Sviluppo del CI caccounts/
e i loro effetti. Pratiche Proprietà identificative del CI
collegate e propositi Settori per analisi e analisi
delle risorse di CI comparativa

Europa Meritum Differenze tra risorse Supporto del CI in gestione e www.uam.es/meritum

intangibili e attività rapporti. Provvede un insieme di
intangibili caratteristiche che devono avere gli
indicatori

Francia IC Indici di Performance e Supporto di gestione e www.icforcommunities.com

-dVAL® valore del CI Rapporto del CI.
Costruzione di coscienza del CI.

Germania Bilancio Processi del CI Supporti del processo decisionale www.akwissensbilanz.org

della dirigenziale
conoscenz
a
Islanda Progetto Indicatori Indicatori armonizzati che aiutano http://nhki.si.is/
PiP l’analisi comparativa

Spagna Modello Divisione del CI in Adattabilità a ogni Organizzazione http://www.ofenhandwerk.com/

Intelle- componenti dettagliati
ttuale
Svezia Valuta- Posizione del CI Visibilità del CI, aree di ricerca per www.intellectualcapital.se
zione CI - migliorare e attivare l’analisi
™ comparativa

54
Origine: Commissione Europea, Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation,
Directorate General for Research EU, Lussemburgo, 2006. pag. 12.

119
 APPENDICE III

IL
L NAVIGATORE
NAV SKANDIA55

55
Edvinson, Leif, Malone, Michael, El Capital Intelectual: Como Identificar y Calcular el Valor Inexplotado de los
Recursos Intangibles de su Empresa,, Editorial Norma, Bogotà, 1998.
 APPENDICE IV

PROSSIME GENERAZIONI DEI LEADER:

LE COMPETENZE EMERGENTI56

Paradigma Competenze emergenti

Leader in cambiamento
Adattarsi a/gestire/creare cambiamenti
Trasformazione
Tolleranza verso idee altrui
Gestione veloce
Abilità di comunicazione

Innovazione
Capacità imprenditoriale
Creare nuove conoscenze
Compiti di rischio e gestione
Adattabilità
Avvantaggiarsi con la tecnologia

Leadership personale
Visione
Apprendimento continuo
Consapevolezza
Decisione
Coraggio
Aggressività
Onesta e integrità
Fiducia, lealtà, altruismo
Iniziativa
Energia ed entusiasmo

Tensione al risultato
Orientamento a “concludere”
Responsabilità

Collaborazione
Costruire coalizioni
Costruire consensi
Cooperazione
Costruire reti sociali.
Capacità di rischiare uscendo dal proprio gruppo.

Pensiero strategico
Agilità mentale
Analiticità
Pensiero critico
Pensiero olistico/sistemico

56
Bonani, Gian Paolo, L´Ufficiale Sistemico, Franco Angeli S.R.L., Milano, 2006.

121
 Sintesi
Pensare oltre ai confini
Comprensione cognitiva
Consapevolezza del “di fuori”

Influenza
Abilità di comunicazione
Abilità di negoziazioni
Acume politico

Risoluzioni di problemi
Interdisciplinarietà
Collaborazione proattiva
“Tagliare nodi di Gordio”

Gestione della gente

Costruzione di gruppo
Lavoro di gruppo
Sensibilità culturale
Sviluppare le abilità degli altri

122