Best Practices-EnTREGA No. 9

Best Practices ANTI-CRISIS
UN PLAN DE TRABAJO PRCTICO PASO A PASO
Entrega No. 9
EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIN
Copyright: RGPymes.com, 2009
Entrega No. 9
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La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando. Picasso El nico hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada. Annimo No basta saber dnde est el tesoro, hace falta trabajar y sacarlo. Francisco de Quevedo La formulacin de un problema, es ms importante que su solucin. Albert Einstein Hay dos tipos de personas: las que cuando hay un contratiempo buscan culpables y las que buscan soluciones. Pedro Snchez
Entrega No. 9

Contenido
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. INTRODUCCIN LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIN IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. COMUNICACIN DE LA VISIN: CONSOLIDACIN DEL COMPROMISO FORMACIN Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL BSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES OBSTCULOS A LA IMPLANTACIN DEL PLAN
Entrega No. 9
9.1. INTRODUCCIN
Las primeras siete Entregas de este Manual estuvieron dedicadas a presentar todos los aspectos bsicos y prcticos que deben ser tomados en consideracin para la elaboracin de un PLAN ANTI-CRISIS. En la Entrega anterior nos centramos en los errores clave que pueden cometerse en dicho proceso. Esta novena y ltima Entrega la dedicaremos a analizar los aspectos relacionados con el proceso de implantacin del PLAN. Como ver el lector, esta Entrega, aparte de las dos primeras Secciones, tiene un enfoque eminentemente prctico y directo, basado ms en agendas de trabajo que en textos, lo que implica que cambiar la forma de presentacin que hemos utilizado en las Entregas anteriores. La mayor parte de las agendas de trabajos la hemos agrupado en la Seccin 9.4 titulada LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN. Como ha podido constatar el lector, en las Entregas anteriores hemos venido desglosando una serie de recomendaciones sobre qu hacer, en funcin de qu hicieron las ganadoras, en las seis grandes reas del PLAN ANTICRISIS. En esta Entrega, por considerar que se tratan de las aplicaciones menos conocidas y con las que el lector (muy posiblemente) tiene menos experiencia:
Nos vamos a circunscribir a las actuaciones a realizar en los siete factores dinmicos de la empresa, es decir, Cultura, Recursos, Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal y Estilo de gestin.
Pero, antes de proceder con el desarrollo de esta Entrega, es necesario hacer un recordatorio de la Entrega No. 2, con la que esta Entrega tiene una muy estrecha relacin. Nos referimos a:
CONDICIONES Y ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 EN EL REA DE LA DIRECCIN Compromiso. Conviccin. Implicacin. Visibilidad de la participacin. Liderazgo. Coherencia. Seguridad. Bsqueda de oportunidades. Centrarse en los consumidores, usuarios o clientes. Informacin veraz a todos. Anlisis honesto de los problemas. Acuerdos explcitos. Estimulacin de la comunicacin horizontal y vertical. Comunicar los hechos que amenazan a la empresa. Precisar las causas de los problemas. Implicar al personal por convencimiento (no por imposicin). Seguimiento estricto del PLAN. Formacin.
EN EL REA DE LA COMUNICACIN
EN EL REA DE LA IMPLANTACIN
A ttulo de recordatorio: una advertencia que hicimos antes

Recuerde siempre que: El hecho de que se insista en la elaboracin de un PLAN ANTICRISIS no quiere decir, bajo ningn concepto, que recomendmos la elaboracin de un documento de cientos y cientos de pginas. Lo importante es establecer lneas generales, directrices de accin que guen el PLAN. El PLAN debe ser suficientemente flexible y de fcil manejo, gestin e implantacin, de tal forma que facilite su adecuacin a las cambiantes situaciones que irn presentndose en el entorno.
9.2. LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIN
Muchos empresarios, directivos y ejecutivos se definen a ellos mismos como personas de accin para sealar que su principal preocupacin es tomar decisiones rpidamente, al vuelo, sin pensarlo dos veces. Son las personas que no planifican para no perder tiempo (segn ellas). Lo importante es decidir y actuar de inmediato, sobre la marcha. Esta forma de actuar y dirigir una empresa era, en parte, apropiada cuando la gestin era, fundamentalmente, la repeticin de las mismas decisiones y acciones tomadas antes. Era la poca en que la experiencia era una cualidad altamente valorada. Pero hoy en da, con un mundo que se mueve y cambia a nuestro alrededor a una velocidad jams vivida por el ser humano, ya no se trata de repetir lo hecho en el pasado ya que el presente es muy diferente al pasado de hace pocos meses. Por eso, hoy en da, las empresas prefieren contratar jvenes sin experiencia (pero con una slida formacin) y no a una persona madura que podra aportar un caudal enorme de experiencias a la empresa: sencillamente, esa experiencia ya no es tan valiosa como era antes, ya no es tan til, ya no le garantiza a la empresa que con ella podr resolver los problemas que enfrenta hoy. Esto hace que en el mundo empresarial de hoy el hombre de accin debe modificar su conducta para convertirse en un ESTRATEGA DE LA ACCIN. Como se ha dicho tantas veces, lo importante no es hacer, sino lograr que las cosas se hagan. Un lder es aquel que logra que los dems conviertan en realidad sus pensamientos, sus ideas, su visin de la empresa. Slo un lder estratega es capaz de responder con precisin y seguridad a preguntas como las siguientes:
Dnde quiero que llegue mi empresa? Qu vas debo tomar para lograrlo? Qu necesitar para lograrlo? Cmo puedo cuantificar mis sueos para convertirlos en objetivos tangibles? Cules son las actividades que debo realizar, en qu secuencia, para lograr mis propsitos? Qu tiempo nos va a tomar? Quines son los responsables de esos logros? Basta con los recursos, habilidades y capacidades actuales de la empresa? Me interesa ms el crecimiento o la rentabilidad? Qu inversiones debemos realizar para alcanzar nuestros fines? Cules son los segmentos de mercado que ms nos interesa explotar? Pero, an asumiendo que el responsable mximo de una empresa tiene en su mente respuestas precisas a estas preguntas, debe plantearse otras adicionales: Todos los miembros del personal tienen ideas igualmente claras al respecto? Cmo vamos a lograr que todos los miembros del personal trabajen con entusiasmo en pos de la consecucin de los objetivos de la organizacin? Sabe cada de ellos lo que debe hacer para que el esfuerzo conjunto permita llegar a las metas? Y muchas otras preguntas de la misma ndole... A este respecto, todos los estudios realizados a nivel internacional indican que en el sector de las Pymes, la falta de planificacin es an ms marcada que en la gran empresa. Ms an: uno de los fallos clave de muchas Pymes que desaparecen en pocos aos es que se crean sin que medie la necesaria planificacin, sin la elaboracin de un plan de negocios, aunque sea de cuatro pginas. De ah que en este Manual iniciemos esta Entrega con algunas indicaciones generales sobre la planificacin en la empresa. Comenzando por:
QU ES PLANIFICAR?
En sentido prctico, el concepto de planificacin lo podemos entender como:
La organizacin de recursos y acciones que habrn de utilizarse y ejecutarse en el futuro con el fin de alcanzar determinados objetivos.
10 Aunque esta definicin mantiene su plena vigencia y validez, es conveniente que ampliemos esa conceptualizacin. Vanse a continuacin las diferentes definiciones (y otras ideas sobre la planificacin) que propone la American Management Association. Planificacin es el proceso mediante el cual una organizacin puede transformarse en lo que quiere ser. Planificar es identificar oportunidades y asignar los recursos que permitirn aprovechar y explotar esas oportunidades. Planificar es la determinacin racional de dnde estamos, hacia dnde queremos ir y cmo y cundo vamos a llegar all. Un plan es un enunciado narrativo que describe un programa de accin: quin va a hacer qu y cundo para lograr un objetivo. Un presupuesto no es un plan: el presupuesto se limita a identificar el flujo esperado de ingresos y egresos resultantes de un programa de accin. La planificacin no pretende eliminar riesgos (los riesgos son inherentes al progreso), sino asegurar que se asumen los riesgos adecuados en el momento oportuno. La planificacin pretende asegurar el uso ms eficaz y eficiente de los recursos disponibles con miras al logro de los objetivos ms importantes. La planificacin procura reducir al mnimo las situaciones de crisis permitiendo a los directivos y ejecutivos dedicarse ms a evitar las crisis que a solucionarlas.
POR QU PLANIFICAR?
La planificacin como tal, incluso la que se realiza a corto plazo, aporta a las empresas y a sus responsables, seis importantes ventajas bsicas: Suministra una gua clara de las acciones a seguir, reduciendo a su mnima expresin las peligrosas improvisaciones. Suministra un valioso instrumento de comunicacin interna dirigido a lograr que todas las reas de empresa se orienten al logro de los mismos objetivos (todos empujan el carro en la misma direccin). Constituye un eficaz mtodo para el auto-desarrollo como directivo o ejecutivo, ya que obliga a afinar aun mejor el conocimiento de la empresa, su entorno y sus potencialidades de futuro. Constituye un eficaz instrumento de comunicacin externa, hacia los sectores que influyen en el presente y futuro de la organizacin. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada, en todo momento, a la rentabilidad. Constituye un muy eficaz instrumento de control. Adems, la planificacin genera importantes y valiosas ventajas y beneficios adicionales que deben ser siempre tomados en cuenta. Los principales son:
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Obliga a pensar en el futuro: muchos responsables de empresa son reacios a pensar en trminos de futuro; esto tambin se aplica, con mayor fuerza, al personal de la empresa (cuya visin de la organizacin es an ms limitada y fragmentada); un plan de futuro debidamente comunicado obliga a todo el personal a pensar no slo en lo que debe hacer cada empleado en cada momento, sino en cmo ayudar a consolidar un mejor futuro para la empresa. Visin global: un plan de futuro aporta a los responsables de la empresa una clara percepcin de la organizacin, su realidad actual, sus potencialidades de futuro, ayudando a centrar la gestin en las reas realmente importantes y prioritarias, en especial las que estn relacionadas con el desarrollo de proyectos que garantizarn el futuro de la empresa. Coherencia en el tiempo: el plan de futuro genera un marco de trabajo lgico y racional dentro del que se pueden (y deben) enmarcar las estrategias de negocios que se aplicarn, en cada momento, en la empresa. Proyectos pluri-anuales: en muchos casos, las iniciativas que se implantan en las empresas requieren de perodos ms o menos prolongados (usualmente, ms de un ao) hasta dar sus verdaderos frutos; por ejemplo, ampliacin de la capacidad instalada, apertura de sucursales, lanzamiento de nuevos productos o servicios, incursin en otras reas del mercado, y muchos otros ms; un plan de futuro permite ensamblar armnicamente esas iniciativas dentro de las actividades y programas a ms corto plazo sin alterar o generar conflictos entre estos planes inmediatos y el logro del objetivo final de los proyectos pluri-anuales. Relaciones externas: el plan de futuro es muy til como base de negciacin con terceras personas o entidades que pueden llegar a ser determinantes y absolutamente necesarias para el buen desenvolvimiento de la empresa: organizaciones de ayuda a la empresa, bancos, inversores, etctera, entre los que se genera una percepcin de mayor confianza en el futuro de la empresa (un plan de futuro no garantiza, por s solo, que se obtendrn los fondos externos necesarios, pero, en condiciones normales, su ausencia es casi garanta de que no se obtendrn). Parmetro de control: el plan de futuro establece una serie de objetivos y metas continuas a travs del tiempo, con los que se puede comparar el comportamiento real de la empresa: es la nica manera de determinar si la empresa est, realmente, avanzando o se limita simplemente a subsistir y "vegetar". Asignacin de responsabilidades: la identificacin exacta de las acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos conduce a una ms fcil y directa identificacin de quin es responsable por su ejecucin; es ms difcil que la responsabilidad se diluya entre muchos (cuando todos son responsables, en realidad, nadie es responsable). Base para la solucin de problemas: la existencia de objetivos y metas claramente establecidos a largo plazo crea un marco de anlisis debidamente estructurado que facilita la toma de las decisiones que ms convienen a la empresa, ya que es ms fcil sustentar una decisin cuando se dispone de un conjunto firme de objetivos y metas.
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Planificacin financiera: el plan de futuro sirve como base para la elaboracin de planes financieros anuales de la empresa que no slo se centren en "cerrar el ao en nmeros negros", sino que tambin incluyan previsiones y decisiones que aseguren la salud financiera de la organizacin a travs de los aos. Desde el punto de vista estrictamente prctico (pero no por ello menos importante), la planificacin aporta, adicionalmente, las siguientes ventajas y beneficios: Determina cuales son las oportunidades de negocio ms prometedoras para la empresa. Permite determinar con mayor precisin los mercados de inters para la empresa. Seala cmo participar ms activamente en esos mercados. Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben ofrecer al mercado. Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir que permiten controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa. Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa. Estimula un uso ms racional de los recursos. Permite asignar responsabilidades especficas y establecer programas coordinados de trabajo. Facilita el control y la medicin de los resultados. Crea conciencia de los obstculos que se deben superar. Provee una valiosa fuente de informacin para referencias actuales y futuras. Facilita el avance progresivo hacia las metas ms importantes de la empresa. Permite evaluar estrategias alternas. Facilita revisiones prcticas y eficaces. Permite elaborar ms eficaces estrategias de comercializacin a partir del verdadero potencial de ventas de la empresa. Crea el marco general financiero de la empresa. Determina cules son las reas ms importantes que se deben controlar. Permite analizar la situacin de la empresa respecto a sus ms importantes competidores. Facilita la determinacin de las cosas que se deben hacer mejor y/o de forma diferente a como las hacen los competidores. Pero, al margen de estos planteamientos que a algunos le parecern tericos y poco prcticos, recordemos algunos conceptos clave de la Entrega No. 2:
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LA PLANIFICACIN ES UNA REALIDAD COTIDIANA DE TODA EMPRESA, INCLUIDAS LAS Pymes. Queramos o no, la propia gestin de una empresa (incluso la ms pequea) constituye un ejercicio permanente de anticipacin de lo que va a suceder en el futuro. NINGUNA EMPRESA PUEDE OPERAR CON BASE EN LA IMPROVISACIN PERMANENTE, DAS TRAS DA, DE TODAS SUS ACTIVIDADES.
Las preguntas que debe hacerse el lector son: Si de cualquier manera debo afrontar un proceso continuo de planificacin, por qu no hacerlo de la mejor forma conocida? Si debo, quiralo o no, planificar hasta los aspectos menos importantes de la empresa, por qu no debera planificar sus aspectos ms vitales y cruciales, como por ejemplo, las acciones a ejecutar para enfrentar la crisis?
Adems, le recomendamos que se refiera a las Recomendaciones

prcticas para la elaboracin del plan que incluimos en el Apndice de la Entrega No. 2. Para cerrar estas observaciones y comentarios sobre la planificacin, vase en el Apndice que aparece al final de esta Seccin: 1. Modelos guas para el proceso de planificacin 2. Cuestionario evaluacin SUFRE SU EMPRESA DEL SNDROME ANTI-PLANIFICACIN?
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9.2. Notas personales
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MODELOS-GUAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN

En las pginas siguientes incluimos, en forma de guas de trabajo, los tres modelos ms utilizados para realizar la planificacin empresarial. El lector puede elegir entre ellos el que mejor se adapte a sus necesidades y a las caractersticas de su empresa. Al utilizar cualquiera de esos modelos, tenga siempre en mente las
preguntas que debe responder el proceso de planificacin:

1. Cul es la situacin actual de la empresa y sus operaciones: puntos fuertes, puntos dbiles, comportamiento histrico? 2. Cules son las tendencias que muestra la empresa: crecimiento, estancamiento, declive? En cules reas? por qu? 3. Cul es la posicin competitiva de la empresa en cada una de sus lneas de productos y/o servicios? 4. Cules son los factores econmicos, tecnolgicos, polticos y/o sociales del entorno que debemos tomar en consideracin con miras al futuro de la empresa? 5. En qu rea o reas de negocio (producto-mercado) debera estar en realidad la empresa? 6. Cules deberan ser los objetivos a corto, medio y largo plazo que debe alcanzar la empresa en sus diferentes reas operativas (marketing, produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, personal, etctera)? 7. Cules son las decisiones principales que deben adoptar los directivos y/o ejecutivos mximos para lograr los objetivos sealados para cada rea: estrategias a corto, medio y largo plazo? 8. Cul ha sido, hasta ahora, el comportamiento de la competencia? Cmo lo ha logrado? Cmo ha reaccionado a las iniciativas de la empresa? Cmo se prev que reaccionar en el futuro? 9. Qu recursos se necesitan para implantar las estrategias? Cmo puede drsele un uso ptimo a esos recursos? 10. Cules son las estrategias alternativas? 11. Cules tareas especficas deben realizarse a corto plazo en cada una de las reas operativas de la empresa para implantar las estrategias a corto, medio y largo plazo? 12. Qu planes especficos de accin a corto plazo deben ejecutarse en cada una de las reas operativas? 13. Cules son las tareas asignadas, los calendarios de ejecucin y los costes de cada uno de los programas de accin a corto plazo? 14. Cules son los comportamientos de la empresa ms importantes que se deben medir respecto al cumplimiento de los planes? Por qu? 15. Cules son los principales cambios previstos respecto a los objetivos y estrategias a corto, medio y largo plazo seguidos hasta ahora?
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GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 1

Paso 1 DNDE ESTAMOS? Diagnstico de la empresa, operaciones, entorno de negocios, competencia, problemas y oportunidades, comportamientos futuros. Premisas, objetivos (corto, medio y largo plazo), metas operativas. Estrategias, polticas operativas, procedimientos, proyectos especficos. Prioridades y programas de accin.
Paso 2
DNDE QUEREMOS LLEGAR? CMO VAMOS A LLEGAR? EN QU MOMENTO? QUIN LO HAR? CON QU RESULTADOS?
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Organizacin, delegacin, asignacin de responsabilidades. Presupuestos, recursos, beneficios.
Paso 6
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Paso 1 LA SITUACIN PRESENTE
Dnde estamos ahora? En qu negocio o negocios estamos? Cules son los factores crticos? Cul es la tendencia de cada uno de ellos? Cules son los puntos fuertes de la empresa? Cules son sus debilidades? Dnde estaremos en tres a cinco aos si seguimos haciendo exactamente lo mismo que estamos haciendo ahora? Econmicos, sociales, polticos, competitivos, tecnolgicos.
Paso 2
PREMISAS RESPECTO A LOS FACTORES EXTERNOS OBJETIVOS
Paso 3
Dnde queremos estar dentro de un ao, dentro de dos a cinco aos, dentro de ms de cinco aos? Cmo vamos a llegar (estrategias)? Cules son los programas alternativos? Con base en qu criterios vamos a determinar cul es la mejor estrategia? Conocen todos los involucrados sus responsabilidades, los resultados deseados, las acciones que deben ejecutar? Estn todos dispuestos a alcanzar las metas? Qu debemos medir? Cmo lo vamos a medir? Cada cunto tiempo? Cules acciones se han dejado de ejecutar? Por qu?
Paso 4
PROGRAMAS
Paso 5
IMPLANTACIN
Paso 6
REVISIN Y CONTROL
Paso 7
REFORMULACIN Siguen siendo vlidas todas las premisas que
utilizamos inicialmente? Debemos ajustar los objetivos y estrategias a una nueva realidad del entorno?
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Paso 1
VISIN
Cmo deseamos que sea la empresa en el futuro? En qu negocio realmente estamos? Para qu existimos como empresa? Qu necesitamos o deseamos lograr a corto, medio y largo plazo en nuestra empresa? Cules directrices y polticas van a guiar las decisiones, actividades y actuaciones de la empresa? De qu forma se van a convertir en realidad la visin y la misin de la empresa? Cules son los logros, en trminos especficos de tiempo y cantidades, que debemos lograr a corto plazo para que se cumplan los objetivos a largo plazo? Qu debemos hacer? Quin debe hacerlo? Cundo? Con cules recursos?
Paso 2
MISIN
Paso 3
OBJETIVOS
Paso 4
VALORES
Paso 5
ESTRATEGIAS
Paso 6
METAS
Paso 7
PROGRAMAS
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EST SU EMPRESA AQUEJADA DEL SNDROME ANTI-PLANIFICACIN?
Todos los textos, estudios, investigaciones, coinciden en afirmar que una de las responsabilidades fundamentales de los niveles de mando de una empresa consiste en planificar, idealmente a corto, medio y largo plazo, todas las actividades que habrn de ejecutarse. Sin embargo, no siempre los niveles de mando se muestran dispuestos a implicarse en los necesarios procesos de planificacin e, incluso, muchas veces muestran una actitud claramente opuesta a realizar ese tipo de trabajo. Una deficiencia de los mandos iberoamericanos? No necesariamente. En un estudio realizado por Stewart entre mandos de diferentes reas operativas de 882 empresas de los EE.UU. se obtuvieron los siguientes resultados: Porcentaje del tiempo que dedican a la planificacin - 0% o No respuesta - Del 1 al 5% - Del 6 al 10% - Del 11 al 25% - Del 26 al 50% - Ms de un 50% Respuestas 8% 12% 16% 32% 24% 8%
Se puede ver que slo un 32% de los entrevistados dijo que dedicaba a la planificacin ms de un 25 por 100 de su tiempo, una cifra realmente baja si se considera que la planificacin constituye la responsabilidad ms importante de todo directivo. La pregunta es: Por qu los directivos le dedican tan poco tiempo a una funcin que es clave y fundamental para el xito de la empresa, del rea y de su propia gestin personal? EL PROBLEMA Este fenmeno, que no es nuevo, se ha estudiado ampliamente y se ha llegado a identificar lo que se conoce como el "sndrome anti-planificacin", que, a su vez, est integrado por doce "sntomas" individuales, que son los siguientes:
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Falta de tiempo. Carcter y temperamento. Imposibilidad de solucionar los dilemas de la planificacin. Abdicacin de responsabilidades. Incapacidad para definir su su participacin en la planificacin. Obliga a escribir.
Historial laboral. Renuencia a comprometerse. Falta de comprensin de su propio papel como mando. Requiere pensar. Visin muy estrecha del mundo de la empresa. Impone un mtodo.
La explicacin que vamos a hacer en este anlisis de esos sntomas: Puede ser utilizada por el lector como gua de auto-evaluacin para determinar hasta qu punto est aquejado (o no) por uno o varios de los sntomas anti-planificacin con el fin de que elabore un plan personal para superarlos. Puede, adems, utilizarla para detectar en el personal subordinado la presencia (o no) de uno o varios de esos sntomas. Como es lgico, el anlisis de ese personal deber centrarse especialmente en los niveles de mando medios y altos ya que, por definicin, a ellos es que corresponde la responsabilidad bsica por la planificacin. Al realizar ese anlisis, ntese que muchas veces: Esos "sntomas" se utilizan como excusas (que no tienen un verdadero fundamento) para lograr que otros hagan un trabajo que a determinadas personas no les gusta hacer. Ahora bien, debido a que la lgica nos dice que es ms fcil solucionar un problema una vez que se ha identificado y definido con claridad, hemos optado por comentar, aunque sea brevemente, cada uno de los sntomas en vez de limitarnos a su simple enunciacin. 1. FALTA DE TIEMPO La planificacin, a la larga, es una actividad que libera mucho tiempo. Si usted le dedica la atencin que requiere la planificacin de una tarea, luego le ser mucho ms fcil realizarla. Pero, la planificacin inicialmente requiere que se le dedique suficiente tiempo. Es una responsabilidad seria y difcil, que no puede ser realizada de la noche a la maana. Exige reflexin, anlisis, tranquilidad y perodos de tiempo en los que, aparentemente, "se est sin hacer nada". Esta realidad contrasta con otra situacin igual de real: las otras tareas que deben realizar los directivos pueden alcanzar altos niveles de complejidad lo que puede implicar que exijan que les dediquen una gran parte de su tiempo
21 hbil. Sntoma aparente: "tengo tanto trabajo, estoy tan agobiado, tengo que afrontar tantas decisiones urgentes a cada minuto, que no me queda tiempo para sentarme tranquilamente a planificar: mi propio trabajo me lo impide." Este sntoma aparente se complica an ms en el caso de los mandos que son incapaces de comprender e implantar la vieja sentencia que afirma que "el trabajo de los directivos consiste en un 10 por 100 en hacer y en un 90 por 100 hacer que otros hagan". Un directivo que posee esas caractersticas nunca tendr tiempo para la planificacin, a menos que no cambie sus enfoques personales y se decida a delegar parte de sus tareas, pero siempre recordando que podr delegar gran parte de sus funciones y responsabilidades, pero que nunca deber delegar las que estn relacionadas con la planificacin. Y as encontramos el: Sntoma real: "no planifico porque no organizo mi tiempo para hacerlo ya que, en el fondo, en realidad no me interesa planificar. Muchas veces, el problema radica en que, como seala David H. Jaquitch: "No tenemos tiempo para planificar esta semana o este mes, bsicamente porque no llegamos a planificar lo suficientemente bien la semana pasada, el mes pasado o el ao pasado." En realidad, los directivos, si lo desean, disponen de muchos recursos para reducir sus cargas de trabajo y "fabricar" el tiempo que exige la planificacin. 2. HISTORIAL LABORAL En muchas ocasiones, las personas llegan a ocupar los ms altos niveles mando del despus de haber ocupado durante aos posiciones directivas intermedias en reas operativas muy especficas. En estos casos, es muy posible que el historial laboral, la experiencia acumulada en reas muy concretas de la gestin, las "costumbres" de trabajo desarrolladas durante aos, les impidan desarrollar la visin general requerida para lograr un eficaz proceso de planificacin. Los conocimientos que tienen en un rea les faltan en otras. Incluso, es posible que esas personas queden prejuiciadas para el resto de sus vidas y slo consideren importante o, por lo menos prioritaria, el rea que mejor conocen. 3. CARCTER Y TEMPERAMENTO Las propias caractersticas de personalidad, la experiencia vivida dentro o fuera de las empresas, el trabajo que han realizado en una posicin de "combate diario" en puestos operativos, pueden llevar a muchos directivos a definirse a s mismos como "personas de accin", lo que, errneamente, les lleva a
22 menospreciar las actitudes de reflexin y abstraccin, tan necesarias en los procesos de planificacin. Es muy posible que este tipo de personas se sientan incmodas al tener que afrontar los procesos de conceptualizacin (muchas veces tericos) que implican los procesos que conducen a la elaboracin de los planes. Dice George Mainer: "La esencia del problema radica en que los requisitos de comportamiento que exigen los procesos de planificacin como parte de las responsabilidades de los directivos son muchas veces diferentes e, incluso, entran en conflicto con los procesos y contenidos del trabajo que habitualmente prevalece en las organizaciones." 4. IMPOSIBILIDAD DE SOLUCIONAR LOS "DILEMAS" DE LA GESTIN Sin lugar a dudas, la gestin una empresa, por pequea que sea, plantea una gran cantidad de problemas diarios y operativos. Pero, existen otros problemas, de mayor envergadura y profundidad, que obligan a los directivos a trabajar en un continuo equilibrio entre fuerzas y tensiones opuestas y encontradas. Nos referimos a los que se conocen como los "dilemas de la gestin". Varios analistas de la gestin han estudiado este asunto, pero, posiblemente, el aporte ms importante lo ha hecho Seymour Tilles. A partir de sus planteamientos (a los que hemos aadido otros propios) hemos elaborado el siguiente cuadro, que ayudar al lector a comprender mejor la naturaleza de los "dilemas". Al enfrentar el proceso de planificacin, los responsables deben debatirse entre muchas presiones encontradas: Estabilidad, orden. Continua innovacin. Autonoma de las diferentes reas operativas. Iniciativa individual. Compromiso con los dems. Orientacin hacia dentro para asegurar el control interno de las operaciones. Metas a corto plazo.
Esfuerzo comn e integral en toda la organizacin. Consenso del grupo. Objetividad e imparcialidad Orientacin hacia fuera para adaptar la empresa a los cambios que se producen en el entorno y los mercados Objetivos a largo plazo.
Como es lgico, si los "dilemas" no se afrontan y resuelven satisfactoriamente, las tensiones opuestas, y los efectos que generan, tienden a adquirir cada vez mayor fuerza. 5. FALTA DE COMPRENSIN DE SU PROPIO PAPEL COMO DIRECTIVO
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Por diferentes razones, muchas personas llegan a ocupar puestos de mando sin disponer de un conocimiento preciso y completo de lo que eso representa y del papel que deben asumir como tales. Es bien conocido el hecho de que un empleado excelente se puede convertir en un desastroso supervisor. Por otra parte, la experiencia indica que cuando algunas personas alcanzan los niveles de direccin tienden a pensar que "ya han llegado" y que, en consecuencia, no necesitan ms estudios ni lecturas. Como es lgico: Si una persona desconoce cuales son las verdaderas responsabilidades que le corresponden como mando, muy difcilmente comprender el trabajo de planificacin y previsin de futuro que debe realizar. Es el caso de esos empleados que cuando son promovidos a directivos no saben "dar el salto" y siguen "enredados" en los asuntos diarios y cotidianos (que son los que mejor conocen). A esto se refiere el principio de Peter y sus niveles de incompetencia. 6. ABDICACIN DE RESPONSABILIDADES Cyril O'Donnell piensa que el problema no radica en la falta de comprensin de sus funciones, sino en que: Los directivos prefieren abdicar de su responsabilidad ante la planificacin y, errneamente, la delegan. "Parece que estn siguiendo la prctica de fijar de manera vaga e imprecisa algunos objetivos que deben lograrse en el futuro para, luego, crear grupos de trabajo de segundo nivel que se encarguen de elaborar los planes. Desde ese momento inicial hasta que se le presenta el plan ya debidamente elaborado y encuadernado, el directivo prcticamente renuncia a toda participacin", seala O'Donnell. 7. VISIN MUY ESTRECHA DEL "MUNDO DE LA EMPRESA" La excesiva orientacin hacia dentro, la necesidad de implicarse en todos los problemas (grandes y pequeos) que impone la gestin, el exceso de inters en los detalles de cada operacin, etctera, conducen, necesariamente, a que los mandos se encierren en su "campana de cristal" y desarrollen una visin demasiado estrecha y limitada del mundo en que opera la empresa. A las personas que durante mucho tiempo se han dedicado a solucionar problemas a corto plazo se les hace difcil desarrollar una visin global e integral de la organizacin.
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8. INCAPACIDAD PARA DEFINIR SU PROPIO PAPEL EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN Otros mandos, a pesar de ser conscientes de la importancia de la planificacin, de disponer de los conocimientos que le permitiran hacer un valioso aporte al proceso y de mostrar una cierta preocupacin por la elaboracin de los planes, finalmente se cohben porque no saben definir cul debe ser su participacin en dicha elaboracin. 9. RENUENCIA A COMPROMETERSE Usualmente, la preparacin de un plan implica que quienes lo elaboran se comprometan a realizar determinadas acciones y a cumplir ciertos objetivos. Muchos mandos son renuentes a aceptar ese tipo de compromiso. Si no hay objetivos, nunca se ver que hemos fallado. Si no se establece un rumbo preciso, nunca se sabr que andamos perdidos. Pero, ntese que no se trata tan slo de que los niveles medios teman comprometerse ante los niveles jerrquicos ms altos, sino que los propios mandos mximos muchas veces no estn dispuestos a comprometerse ante el resto del personal: temen quedar mal, no estn dispuestos a imponerse ellos mismos una "camisa de fuerza" que les reste libertad de decisin, no desean crear un elemento con el que los dems evalen la eficacia de la capacidad de direccin y gestin del propio directivo. 10. REQUIERE PENSAR La elaboracin de un plan obliga a abandonar las soluciones rutinarias, con las que resuelven los problemas cotidianos, y que las personas se dediquen a pensar, algo que constituye, sin dudas, el trabajo ms difcil que debe afrontar cualquier empleado o directivo. Muchos mandos, de forma consciente o no, ocupan todo su tiempo en la atencin de las pequeas tareas propias de sus puestos, pero evitan enfrentarse con la parte de su trabajo que es la ms difcil o para la cual estn menos capacitados: pensar, razonar, teorizar, prever el futuro; es decir, todo lo que implica la elaboracin de un plan de futuro. Esos mandos olvidan que a ellos se les paga precisamente para que piensen, no para que hagan cosas. 11. OBLIGA A ESCRIBIR La elaboracin de un plan implica, necesariamente, que sus resultados se viertan al final, por escrito, en un documento que sirva de gua y punto de
25 referencia para las actividades futuras. Muchos directivos ("personas de accin") son totalmente reacios a escribir, en especial si se trata de documentos ms o menos extensos, que impliquen que deban plasmar en blanco y negro sus pensamientos, ciertos razonamientos ms o menos complejos, las conclusiones a las que han llegado y los compromisos que hacen de cara al futuro. En la mayora de los casos, el problema radica en una deficiente formacin escolar. 12. IMPONE UN MTODO Usualmente, las empresas desarrollan sus propios "mtodos y procedimientos" para la planificacin, que obligan a realizar determinados pasos precisos, a seguir una secuencia pre-establecida, a cumplir fechas especficas, generar resultados concretos que deben ser obtenidos en cada etapa, etctera. Muchos mandos rehyen este tipo de "cadenas" que interfieren en sus estilos de gestin persona-listas e individualistas, en su propia programacin del tiempo o en la atencin que prefieren dedicar a las cosas que ellos consideran ms importantes. Comentarios personales
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9.3. IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA
Llegado el momento de plantearse la elaboracin del PLAN ANTI-CRISIS, es importante insistir en la necesidad imprescindible de incluir en el mismo las acciones que se implantarn para actuar en la cultura de la empresa. Recordemos, de la Entrega No. 3, lo siguiente:
PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN UNA EMPRESA DEPENDE DIRECTAMENTE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.
Los estudios e investigaciones han comprobado con evidencias empricas y seguimiento histrico de miles de empresas, el impacto que tiene la cultura, entre otros, en aspectos como: Niveles de rentabilidad de la organizacin. Capacidad de innovacin. Orientacin al mercado y al cliente. Capacidad para superar crisis internas. Fidelizacin de las bases de clientes. Niveles de calidad de sus productos o servicios. Niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes. Niveles de participacin de mercado. Imagen de la empresa. Clima laboral y desarrollo humano. Si usted no se ha preocupado hasta ahora por la cultura de empresa que existe en su organizacin, es hora de que comience a hacerlo.
27 La forma como incide la cultura en todos los aspectos, en todas las reas y en todas las decisiones de una empresa, se explica de la siguiente manera:
1. La cultura existente en una empresa determina lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no, para la empresa y su futuro. En consecuencia, condiciona: 2. Los cuatro sistemas en los que se sustenta internamente la funcionalidad de una empresa: El sistema de planificacin. El sistema de direccin. El sistema de organizacin. El sistema de control. 3. Estos sistemas, finalmente, inciden en todas las reas operativas de la organizacin y en todas las decisiones que se adoptan en ella: en la prctica, nada escapa a la influencia de los valores contenidos en la cultura.
Estas ideas, que esperamos que usted nunca olvide, quieren decir, en sntesis, que si usted no acta en la cultura existente en su empresa, aunque logre superar la crisis, no saldr fortalecida de ella. Habr alcanzado slo la mitad del objetivo integral del PLAN ANTI-CRISIS. Una comprobacin prctica de esta afirmacin. Usualmente, las empresas actuales, aparte de la crisis, tienen tres grandes preocupaciones: cmo reducir costes, cmo mejorar los controles internos y cmo mejorar la calidad de sus productos o servicios. Pues bien, en una investigacin que realiz la Gallup para la ASQC, en la que se entrevistaron 615 directivos a nivel internacional, se obtuvieron los siguientes resultados: A la pregunta: cul considera usted que es el mejor mtodo para reducir los costes?, el mtodo que obtuvo el mayor nmero de respuestas fue: aumentar el nivel de motivacin de los empleados. A la pregunta: cules son los mtodos ms importantes para mejorar la calidad?, las respuestas situaron en los tres primeros lugares a los siguientes: Motivar a los empleados: 85% Cambiar la cultura de la empresa: 82% Educar a los empleados: 74%
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A la pregunta: cul es el programa de control interno que se utiliza con mayor frecuencia en su empresa?, las dos primeras respuestas fueron: Claro liderazgo de la direccin: 81% Participacin de los empleados en la solucin de los problemas: 71% En resumen, para los directivos entrevistados la solucin de los problemas de costes, calidad y controles debe comenzar en el rea de la cultura, antes de pensar en actuar en las reas ms tradicionales que usualmente se relacionan con el logro de esas metas. Por ejemplo, ya vimos las respuestas que dieron a la pregunta sobre cmo mejorar la calidad; pues bien, despus de las tres que mencionamos ms arriba, la siguiente respuesta: controlar los procesos recibi un 53% de consenso; porcentajes an ms bajos obtuvieron mtodos ms tradicionales: invertir en equipos, mejor control de los proveedores, ms inspecciones, mejorar el apoyo administrativo. Nunca, nunca subestime la influencia y la incidencia que tiene la cultura en todo cuanto suceda en su empresa. Y por su importancia, lo repetimos (por tercera vez):
Si usted no se ha preocupado hasta ahora por la cultura de empresa que existe en su organizacin, ES HORA DE QUE COMIENCE A HACERLO.
Comentarios personales
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9.4.
LA AGENDA DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN
Esta Seccin tiene como propsito proporcionarle al lector una gua de trabajo para la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS. Esta gua, que se centra en los aspectos clave del proceso, tiene un triple propsito: 1. Agenda de trabajo. Servir como agenda de trabajo, para que el lector pueda ir verificando y contrastando las acciones que, paso a paso, se deben realizar. 2. Recordatorio-resumen general. Servir como recordatorio-resumen general del proceso, al presentar de forma ms orgnica y coherente, muchas de las acciones que hemos recomendado, de forma dispersa, en las distintas Entregas de este Manual. 3. Mostrar los detalles operativos de algunas reas del PLAN que no habamos analizado antes, como, por ejemplo, Elaboracin de la Misin y Visin, Comunicacin de la Visin y otros. Tal y como indicamos antes, a partir de este momento nuestra exposicin se centrar en agendas de trabajo, que presentaremos en forma de fichas, cuadros y esquemas con la intencin de facilitar su uso e implantacin prctica. La exposicin de esas agendas de trabajo la haremos siguiendo la secuencia lgica a seguir para la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS, que mostramos en la pgina siguiente. Veamos.
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SECUENCIA DE LOS PASOS CLAVE PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

Paso 1 Realizacin y anlisis del diagnstico de la situacin de la empresa. Creacin, elaboracin de la Misin y la Visin de la empresa. Establecimiento de las acciones a ejecutar en los siete factores clave de la empresa para alcanzar los objetivos del PLAN. Actuar en: Cultura Recursos Estrategia Estructura Sistemas Personal Estilo de gestin Para alcanzar los objetivos en las reas de: Gestin de la tesorera Control de costes inteligente Mejora de la gestin Incremento de la competitividad Eficientizar la gestin del marketing Potenciar las ventas y las relaciones con los clientes
Paso 2
Paso 3
Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7
Comunicacin de la visin: consolidacin del compromiso. Formacin y organizacin del personal. Bsqueda de mejoras incrementales. Obstculos a la implantacin del PLAN.
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Paso 1
DIAGNSTICO
Recomendaciones clave
1. Antes de nada, elabore una lista de la informacin que debe recopilar sobre el entorno y el mercado, en especial aquellas que muestren la existencia de una tendencia cierta de cul ser el comportamiento futuro de los mismos. 2. Utilice los instrumentos que recomendamos en la Entrega No. 3. 3. Cercirese de cubrir todas las reas del diagnstico que estn relacionadas con la situacin de la empresa: Situacin de crisis. Cultura. Recursos. Estrategia bsica de gestin. Estructura. Sistemas. Personal. Estilo de gestin. Batera de ratios e ndices financieros. Clasificacin de los costes. Y datos similares que considere convenientes o necesarios. 4. No se limite a la informacin oficial existente en la empresa (baje a las trincheras). 5. Someta todas las reas y actividades de la empresa a un anlisis crtico y objetivo. 6. Dele la importancia que tienen los datos blandos. 7. No pretenda realizar el diagnstico por s solo: auxliese con sus colegas y subordinados e, incluso, si es posible, procure ayuda externa. 8. Para el diagnstico recurdese de tomar en consideracin todos los ejercicios de auto-evaluacin incluidos en las diferentes Entregas de este Manual.
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9. Al final, elabore, por escrito, un breve resumen ejecutivo del diagnstico, en el que se indiquen y comenten los aspectos clave del mismo, que sirva como base informativa para la toma de decisiones en la operacin da-a-da de la empresa. 10. IMPORTANTE: recuerde que de la precisin, honestidad, objetividad y acuciosidad de su diagnstico depender la eficacia y eficiencia del PLAN; nada en esta vida se puede edificar slidamente sobre unas bases frgiles e incompletas. Notas y comentarios
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Paso 2
MISIN Y VISIN
LA MISIN DE LA EMPRESA Fundamentalmente, la misin de la empresa permite responder a varias preguntas:
Para qu existe la empresa? Cul es su propsito ltimo? En qu reas de negocios estamos en realidad? Cul es, en realidad, el negocio de la empresa?
Aunque aparentemente estas preguntas tengan respuestas muy fciles ("la empresa existe para producir beneficios", "estamos, obviamente, en el negocio de..."), en la prctica no es as. Una forma de identificar la verdadera misin de una empresa consiste en partir de una realidad invariable: La misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas u organizaciones (consumkidores, usuarios o clientes) que, en su conjunto, forman sus mercados. Este principio ineludible facilita la definicin de una misin que realmente responda a la verdadera "razn de ser" de la empresa. Aunque muchos piensen lo contrario, la causa principal de la existencia de una empresa no radica en que alguien decidi crearla, sino en que existen consumidores, usuarios o clientes que demandan los productos o servicios que elabora esa empresa (sin consumidores, usuarios o clientes no existira la empresa). Desde este punto de vista, las empresas no son ms que "respuestas" organizadas que se dan a las necesidades y demandas de los mercados.
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Y de ah que siempre (siempre) la razn de ser y la misin de una empresa est fuera de ella (en el mercado) y no dentro de la organizacin.
La misin de una empresa define cules son sus verdaderos propsitos. Constituye una "declaracin de intenciones" clara y precisa sobre cul es la naturaleza de la empresa. Una declaracin de misin eficaz debe centrarse en los consumidores, usuarios o clientes de la empresa, no en los productos o servicios que vende. Debe tratar de ser lo ms especfica, "alcanzable" y motivadora posible. Deber mantenerse en los trminos ms simples para que la mayor parte de la gente la comprenda y pueda compartirla. Pete Babich ofrece una "frmula" esquemtica para elaborar la misin: Ejemplo 1 Qu debemos hacer? Dirigido a quin? "La misin de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de...". "los consumidores, usuarios o clientes que pertenecen a los segmentos de mercado..." "suministrando productos y servicios que respondan, en trminos de calidad, niveles de satisfaccin, rapidez, etctera, a..."
Cmo?
Este autor ofrece un ejemplo de una misin de empresa bien elaborada; se refiere a la declaracin de misin de una empresa pblica dedicada a la generacin de electricidad: "Nuestra misin es potenciar el nivel de vida de los clientes comerciales y residenciales del Sur de California suministrndoles energa elctrica sin interrupcin." Babich seala que: "El secreto de una declaracin de misin eficaz es mantenerla simple y centrada en los beneficios que los consumidores obtendrn de sus productos o servicios." Vanse en el Anexo, que incluimos al final de esta Agenda de trabajo, las "30 PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDARLE A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA".
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Finalmente, una vez que la misin de la organizacin, como un todo, ha sido elaborada, es necesario proceder a su "despliegue", haciendo que la misma tenga un significado real y prctico para todas y cada de una de las reas operativas de la empresa en sus mbitos especficos de actividad. LA VISIN DE FUTURO Si la misin define cul es la verdadera naturaleza de la empresa, la visin de futuro define "lo que deber ser". Desarrollar una visin de futuro para la empresa significa:
Determinar cmo se desea que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o ms aos).
Se trata slo de soar? NO. Se trata de visualizar una realidad futura susceptible de ser llevada a la prctica. Por ejemplo, siguiendo la enunciacin bsica contenida en la declaracin de misin de la empresa, usted puede determinar que dentro de cinco aos su empresa deber ser reconocida por una o varias de las siguientes caractersticas: La empresa que ofrece la ms alta calidad en su sector de negocios. La que ofrece los precios ms bajos. La que ofrece el mejor servicio al cliente. La que ofrece la gama ms amplia de productos o servicios. La que mayor nmero de innovaciones incorpora. La que est ms especializada en determinado tipo de clientes. La que ha logrado establecer la ms amplia y slida red de distribucin en el pas, en la ciudad, en la regin. La que ms exporta en su sector de negocios. Etctera. Ntese que ya no se trata de "sueos", "ilusiones" o simples "deseos", sino de propsitos muy claros y precisos; es decir, de objetivos y metas a largo plazo. Se trata, en resumen, de una "pre-visin" y descripcin concreta de lo que usted se propone que sea su empresa en tres, cinco o ms aos. No olvide que el futuro de su empresa depender en parte de lo que suceda en su entorno, pero, en especial, ser la consecuencia de lo que se decida y haga dentro de la empresa. Por eso, y como es lgico, esa visin del futuro de su empresa depender, a su
36 vez, de cmo usted prev que sern los mercados en que operar la empresa en ese futuro. Ntese, IMPORTANTE, que:
NO SE TRATA de elaborar una previsin numrica, debidamente cuantificada, de la empresa proyectada a cinco o diez aos.
Por ejemplo, cunto deber estar vendiendo, cules van a ser sus beneficios, cuntos empleados tendr, cuantos metros cuadrados deber ocupar, cmo ser la organizacin de la empresa, etctera. El objetivo es responder, con la mayor precisin posible, a las dos siguientes preguntas:
Cmo pensamos que sern los mercados en los que prevmos que operar nuestra empresa dentro de cinco a diez aos? En consecuencia, cmo deber ser nuestra empresa dentro de cinco a diez aos para que est en capacidad de responder a los requerimientos de esos mercados?
Vase, adems, en el Anexo el caso real de una pequea empresa del interior de Venezuela, FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca), elaborado por la Lic. Adafrancys Salazar, en el que se puede percibir de qu manera, incluso, una empresa pequea puede definir con claridad su misin, visin y sus principales objetivos de gestin. De la lectura de ese documento (resumido) el lector se dar cuenta de inmediato de la utilidad del mismo: en tres pequeas pginas, todo el personal puede llegar a conocer con detalle cules son la misin y visin de la empresa, cules son sus valores fundamentales, sus propsitos y objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales. De esa forma, se hace menos cuesta arriba lograr que todos en la empresa empujen el carro en la misma direccin.
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Anexo 30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA

Sobre su empresa, sus productos y servicios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. A qu se dedica su empresa? Qu productos o servicio ofrece? Qu productos o servicios procuran sus consumidores, usuarios o clientes que su empresa no ofrece? Qu hacen, en realidad, sus productos y/o servicios por los consumidores, usuarios o clientes? Qu beneficios les aportan? Cul es la necesidad ltima que satisfacen? Por qu lo hacen? Cundo lo hacen? Por qu no hacen lo que los consumidores, usuarios o clientes procuran? En qu fallan? Qu podran hacer que no estn haciendo ahora? Qu es lo que usted compra? Por qu? Cules son sus productos o servicios ms importantes? Cules son los que le aportan ms beneficios a la empresa?
Sobre la evolucin en el tiempo 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Qu es diferente en el rea de negocios en el que opera su empresa, comparndolo cmo es hoy respecto a cmo era hace cinco aos? Hace diez aos? Cmo ha cambiado su empresa para responder a esos cambios? Cmo prev que ser dentro de cinco aos el rea de negocios en que opera su empresa? Dentro de diez aos? Cules son las deficiencias que detecta en su empresa en la actualidad respecto a los cambios futuros del entorno? Qu deber ser diferente en su empresa para que pueda adecuarse a los cambios que prev? (Sigue)
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Sobre la clientela 18. 19. 20. Quines son sus clientes, consumidores o usuarios finales? Cules son sus principales mercados? Cules son las caractersticas principales de sus clientes (por ejemplo: edad, sexo, localizacin, estilo de vida; tamao de las empresas que compran sus productos o servicios, localizacin, rea de actividad, etctera)? Qu otros grupos de clientes podran comprar los productos o servicios de su empresa que an no lo estn haciendo? Por qu no los estn comprando? Por qu los clientes dejan de comprar en su empresa? Qu procuran que su empresa no les ofrece?
21. 22.
Sobre la competencia 23. 24. 25. 26. 27. Qu es lo que usted trata de hacer mejor en su empresa? Qu es lo que usted procura hacer de forma diferente a como lo hacen sus competidores? En cules de sus productos o servicios se siente ms fuerte y menos afectado por los competidores? Quines son sus principales competidores? En qu son ms fuertes sus competidores?
Sobre el entorno de su empresa 28. 29. Cules son los avances tecnolgicos que se estn produciendo en su sector de negocios? Qu tendencia de crecimiento muestra el sector de negocios en que opera su empresa: rpido desarrollo, crecimiento lento, estancamiento, declive? (Ntese que nos referimos al sector en su totalidad, no a su empresa.) Qu otros sectores estn afectando o podran afectar en el futuro al rea de negocios en que opera su empresa?
30.
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Anexo
FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A.

(Fruproanca)
PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
PERMANENTES
Visin: Ser una empresa lder en el mercado mundial de procesamiento y conservacin de frutas. Valores: Fidelidad a los clientes y proveedores. Excelencia Higiene, conservacin y proteccin del medio ambiente. Honestidad. Respeto por la gente y el trabajo.
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(Fruproanca)
SEMIPERMANENTES
Misin: Procesar frutas con el fin de conservarlas mediante mtodos de deshidratacin solar y/o congelacin, con procesos de calidad, apoyndonos en los recursos humanos, infraestructura, tecnologa, ubicacin, variedad y precios competitivos. Polticas: Accin, accin y ms accin. Aceptar errores, sin culpar a nadie. Buscar el valor agregado. Cero problemas, buenas soluciones. Conciencia de costos. De lo complejo a lo simple. Deje constancia, escrbalo. Lo que se acuerda se ejecuta. Modelaje. No al re-trabajo. No lo diga hgalo. Respeto, respeto y ms respeto.
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(Fruproanca)
TEMPORALES
Objetivos Generales: Contribuir a maximizar el valor agregado al accionista. Estandarizacin de los procesos y mejora continua de nuestros productos. Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilizacin de los recursos y presupuesto. Disponer del personal profesionalmente idneo, motivado, satisfecho e integrado a Fruproanca. Lograr integracin con los clientes para mejorar la venta y distribucin de nuestros productos. Objetivos especficos: Maximizar el valor agregado. Promover y mantener negocios rentables con terceros. Garantizar volumen a tiempo y en especificacin. Integrar armnicamente la empresa al entorno. Optimizar reservas en materia prima. Comprar racional y rentablemente las frutas. Optimizar la utilizacin de activos. Preservar el ambiente. Implantar sistemas de reconocimiento adecuados. Adoptar tecnologas alineadas al negocio. Reforzar cultura y valores. Optimizar la utilizacin de tecnologas de Informacin y comunicacin. Fuente: Lic. Adafrancys Salazar
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Paso 3 ACTUACIONES EN LOS SIETE FACTORES DINMICOS DE LA EMPRESA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Cultura Recursos Estrategias Estructura Sistemas Personal Estilos de gestin
RECORDATORIO
La actuacin en los siete factores de la empresa est dirigida al logro de los seis objetivos principales del PLAN ANTICRISIS en las reas de: o o o o o o Gestin de la tesorera Control de costes inteligentes Mejora de la gestin Incremento de la competitividad Eficientizar la gestin de marketing Potenciar las ventas y las relaciones con los clientes
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Paso 3.1 ACTUACIONES PARA MODIFICAR LA CULTURA EXISTENTE
En todo lo referente al cambio cultural que debe acompaar la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS, reiteramos nuestra recomendacin anterior respecto a que el lector acceda al curso titulado: CULTURA DE EMPRESA. Lo puede descargar directamente y sin costes en la siguiente direccin: http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html. En dicho curso no slo encontrar una explicacin mucho ms amplia sobre la cultura de empresa, los elementos que la integran, cmo y por qu se forma, sino, adems, un modelo de trabajo para lograr la transformacin de la cultura de su empresa. De dicho texto, s queremos llamar la atencin del lector respecto a que:
Es posible modificar la cultura de su empresa.
No es fcil, pero es posible. Y es posible por una sencilla razn:
TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADO DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.
En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado del proceso de acumulacin de pruebas y errores que se producen a lo largo del tiempo en la empresa. Con el paso del tiempo, los resultados obtenidos son asimilados y dados como buenos por los integrantes de la empresa y los
44 convierten en valores, creencias, actitudes, etctera. Los nuevos miembros del personal que ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos, para poder permanecer dentro de la empresa. Esto quiere decir que (IMPORTANTE):
AS COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIN PUEDE SER DESAPRENDIDA Y VUELTA A APRENDER.
Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir borrando, eliminando, del conjunto de conocimientos colectivos adquiridos aquellas partes que se consideran que no responden al nuevo modelo para sustituirlas con los nuevos valores, creencias, actitudes, etctera. Como se entender, se trata de un proceso progresivo y paulatino, que nunca se producir de la noche a la maana como resultado de una orden emanada de los altos mandos. Para implantar dicho proceso, insistimos en la conveniencia de que el lector acceda al curso titulado: CULTURA DE EMPRESA. http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html. Notas y comentarios
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Paso 3.2
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LA CULTURA EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
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MEJORA DE LA TESORERA Transmita a sus colaboradores ms directos la importancia de elaborar un enfoque estratgico para la gestin financiera de la empresa. Estimule la adopcin en la empresa de los enfoques de la planificacin financiera (reduzca a su mnima expresin las improvisaciones). Recuerde y comunique que en una crisis se trata de implantar una gestin financiera de emergencia. Centre su atencin tanto en los costes y gastos pasivos como en los activos. Comunique ampliamente los resultados que vayan arrojando los ratios e ndices financieros que haya decidido aplicar. IMPORTANTE: transmita con claridad cules son los objetivos de concentrar la empresa; no permita que se hagan malas interpretaciones de esta estrategia. Centre la atencin de toda la empresa en el presupuesto de tesorera, la gestin de los stocks y los criterios de inversin. REDUCCIN DE COSTES IMPORTANTE: uno de los mayores errores cometidos por las perdedoras fue el de iniciar planes de reduccin de costes sin considerar los factores culturales implcitos en los mismos. Explique con claridad a todo el personal el por qu de la necesidad de reducir los costes y gastos. Establezca objetivos especficos y cuantificados. Transmita la idea de que la reduccin de costes se realiza con el fin de consolidar la situacin de la empresa (no para evitar su quiebra). Fundamente sus mensajes en la idea de que no se trata de reducir por reducir, sino de incrementar la eficiencia de la empresa. Elimine todo smbolo que proyecte una sensacin de derroche, desperdicio o falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
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Rescate historias sobre lo que se hizo bien en la empresa en crisis anteriores. Si no existe, introduzca en su empresa el sistema de presupuesto base cero. Antes de aprobar cualquier iniciativa, exija a sus niveles de mando altos y medios que la justifiquen desde el punto de vista de su impacto en los costes, la tesorera y la rentabilidad. MEJORA DE LA GESTIN Advertencia importante: un proceso de cambio cultural requiere, como condicin indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo en los niveles ms altos de la empresa. Mantenga siempre en su mente que el objetivo ltimo del proceso de cambio cultural es el de desarrollar y consolidar en la empresa una cultura adaptable y flexible. Estimule en su empresa la adopcin del estilo de gestin participativo: comience por usted mismo. Difunda en la empresa las premisas y criterios de la teora Y de McGregor. Oriente sus esfuerzos a lograr que su personal realice el esfuerzo extra requerido para incrementar la productividad. Organice suficientes equipos de trabajo alrededor de los objetivos del PLAN ANTI-CRISIS: crculos de calidad, crculos de costes, etctera. INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD Advertencias importantes: La calidad requiere de un fuerte compromiso a largo plazo. Para lograr un alto y estable nivel de calidad es necesario implicar e involucrar fuertemente a todo el personal de la empresa. El objetivo ltimo de un programa para mejorar la calidad es el de lograr un alto nivel de satisfaccin a largo plazo de los consumidores, usuarios y clientes. Centre su atencin en la solucin de las siguientes deficiencias: Ausencia de un verdadero compromiso con la calidad por parte de los altos niveles de mando. Inexistencia de objetivos claros y precisos respecto al nivel de calidad deseado. Insuficiente implicacin de todo el personal con los objetivos de calidad. Convierta la palabra calidad en el leit motiv de todas sus comunicaciones con el personal (escritas, orales, etctera).
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Comunique abiertamente la disposicin de la empresa de apoyar el logro de los ms altos niveles de calidad posibles. Convirtase en un verdadero y activo lder de la calidad. Difunda ampliamente en la empresa el concepto de los costes de la no-calidad. Centre sus esfuerzos iniciales en los puntos dbiles de la calidad de sus productos o servicios. Evite que el personal de la empresa caiga en la fcil y cmo trampa de creer que es imposible satisfacer todas las expectativas de los clientes. MARKETING Y VENTAS Antes de hacer nada en el rea de marketing, realice una auditora de marketing lo ms completa posible. Recuerde continuamente al personal que en una empresa orientada al cliente (OTC) todas las decisiones, en todas las reas, deben adoptarse pensando primero en sus repercusiones en los consumidores, usuarios y clientes. Las empresas OTC son obsesivas en conocer, en todas sus dimensiones, caractersticas y comportamientos, a los consumidores, usuarios y clientes. Es imperativo trabajar siempre cerca del consumidor, usuario o cliente. Si no existe, elabore una declaracin de principios de la empresa en que aparezca la importancia del consumidor, usuario o cliente. Incluya en los objetivos de los equipos de trabajo el concepto de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes. Convirtase en el principal defensor, en el abogado, de los consumidores, usuarios y clientes. Establezca objetivos claros y precisos respecto a los incrementos que es necesario realizar en los niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes. Establezca smbolos claros que transmitan la importancia que tienen los consumidores, usuarios y clientes para la empresa. Recuerde continuamente, a todo el personal, que el consumidor, usuario o cliente es la persona ms importante en la empresa (incluso, ms importante que usted!).
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Paso 3.2. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?
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Paso 3.3
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LOS RECURSOS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recuerde que en el rea de los recursos, las preguntas clave son: - Qu somos? - Qu queremos ser? - Qu necesitamos para llegar a ser lo que queremos ser? Cercirese de que la nueva orientacin de la empresa se fundamenta en la fuerza motriz que le permiti operar y crecer hasta la fecha o, en caso de que se requiera otra fuerza motriz, que la empresa posee las habilidades requeridas para desarrollarla y explotarla. Elabore y planifique su plan de reduccin de los costes a partir de las aptitudes, habilidades y recursos existentes en la empresa. Invierta ms en las aptitudes y habilidades de las personas y menos en los equipos. Suministre a sus empleados y obreros el apoyo tecnolgico que necesiten para realizar eficazmente su trabajo. Estimule el desarrollo del liderazgo en todos los niveles de la empresa y, muy especialmente, en los niveles de mando medios. Estimule las capacidades y habilidades creativas en todas las reas de la empresa. Comunique con toda claridad a todo el personal cules son las aptitudes y habilidades que servirn como criterio para su evaluacin, compensacin, promocin y reconocimiento. Estimule el desarrollo de las aptitudes y habilidades necesarias para el trabajo en equipo. Estimule el desarrollo de las actitudes, aptitudes y habilidades necesarias para hacer ms rpido los procesos de toma de decisiones. Convierta la gestin del conocimiento en un recurso clave en su empresa. Racionalice al mximo el uso de los recursos de la empresa: acte con decisin en las reas que no generan valor aadido al cliente y, despus de un anlisis profundo y detallado, en aquellas que generan valor aadido a los clientes.
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Paso 3.4
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LA ESTRATEGIA EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
1 2 Todos los enfoques estratgicos que se elaboren para los fines del PLAN ANTI-CRISIS debern ser coherentes con la misin y visin que se hayan elaborado para la empresa. Toda estrategia se disea para ser aplicada en el futuro (aunque sea a corto plazo); en consecuencia, no disee estrategias con base en las situaciones actuales si sabe que las mismas van a cambiar; debe, primero, prever el futuro y, luego, disear estrategias que respondan a las situaciones previstas. Determine la estrategia bsica de gestin que ha seguido la empresa, sea esta explcita o implcita, en trminos de: - Objetivo de rentabilidad. - Objetivo de participacin de mercado. - Objetivo de posicionamiento. 4 Responda a las preguntas: la estrategia bsica que se sigue en la actualidad, se corresponde con la situacin de crisis de la empresa? Debemos modificar la actual estrategia bsica? En qu sentido, en cules partes? Defina y describa la estrategia bsica de gestin que habr de seguir la empresa para enfrentar la situacin de crisis (idealmente, plsmela por escrito). Incorpore en todas las estrategias que se desarrollen en su empresa los conceptos de: calidad, costes de la mala calidad, satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes. Cercirese de que las acciones que se inicien en las reas de reduccin de costes e incremento de los niveles de eficiencia tengan un propsito fundamental: elevar el valor que le asignan los consumidores, usuarios o clientes a los productos y/o servicios de la empresa. Centre su atencin en corregir las deficiencias que podran existir en la empresa en lo que respecta a insuficiente conocimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes y escaso uso de esa informacin para retroalimentar las reas de diseo, operaciones, ingeniera, operaciones y produccin.
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Paso 3.5
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LA ESTRUCTURA EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
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En su PLAN ANTI-CRISIS comience evaluando y reduciendo la estructura de su propio nivel directivo, no piense nicamente en cortar en los niveles operativos ms bajos. Acte con decisin en las estructuras de la empresa, en especial en las reas que no generan valor para los clientes. Se trata fundamentalmente de hacer la empresa ms gil, flexible, menos burocrtica; esto tiene que reflejarse en la estructura de la organizacin. Cntrese en: - Excesivos niveles jerrquicos. - Deficientes comunicaciones internas (verticales y horizontales). - Deficiente estructuracin del personal. - Deficiente relacin tareas a realizar-personal asignado.
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Recuerde que la eliminacin de los niveles jerrquicos en exceso permite que los altos niveles de mando se acerquen ms a los clientes y al persona que establece contacto con ellos. Reestructure las funciones de los mandos medios que queden operativos para que abandonen las actitudes de mando y control por la de dar apoyo y coaching a su personal: el objetivo es que ese personal sea cada da mejor. Actu, fundamentalmente, para eliminar o evitar que en su empresa se produzcan las siguientes situaciones: - La organizacin piramidal o militar se convierte en una maquinaria burocrtica poco eficiente (aunque sea eficaz). - La estructura se fragmenta horizontal o verticalmente.
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Paso 3.6
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LOS SISTEMAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
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Recuerde que los sistemas constituyen la mecnica diaria de la actividad de la empresa y controlan y determinan la mayor parte de las actividades que se realizan en ella. Cercirese de que los sistemas que existen en su empresa NO se han rutinizado hasta tal punto que ya no responden a las condiciones y requerimientos del entorno y del mercado. Recuerde siempre que: - Gran parte de los costes y gastos en que incurre una empresa estn ntimamente ligados a los sistemas que existen en ella. - El nivel de eficiencia operativa de toda empresa depende de la eficiencia de los sistemas que utiliza. - La posibilidad de generar un mayor o menor nivel de valor aadido de toda empresa depende de los sistemas que utiliza. - Cuanto ms burocrticos y complejos y cuanto ms pasos requieran, ms costosos y deficientes sern los sistemas y, adems, menos valor aadido generarn.
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Al evaluar los sistemas que existen en su empresa, considere siempre que: (a) siempre existe una forma mejor de hacer las cosas y (b) siempre existe la forma de hacer las cosas con mayor rapidez y con menores costes. Cntrese en eliminar las siguientes causas de deficiencia de la calidad: errores en el establecimiento de las normas y estndares de calidad y deficiencias en el diseo de los productos y servicios. Incorpore la visin del cliente en el proceso de diseo de sus productos y servicios. Recuerde que todos los sistemas que se utilizan en la empresa, de una forma u otra, repercuten en el consumidor, usuario o cliente. Cntrese en los conceptos de rapidez y flexibilidad. No olvide nunca que en una empresa todas las actividades tienen como origen y como objetivo ltimo a los consumidores, usuarios o clientes.
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Paso 3.7
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DEL PERSONAL EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
Recuerde siempre que: - El personal constituye la fuente de la energa que impulsa el logro de cualquier meta de la empresa. - Para que una empresa cambie, es necesario que su personal cambie. - La implantacin del PLAN ANTI-CRISIS requiere potenciar al mximo las habilidades, cualidades, conocimientos y actitudes del personal. - Todo cuanto se hace en una empresa es hecho por las personas. - El logro de un alto nivel de motivacin e implicacin del personal constituye una condicin sine qua non del PLAN ANTI-CRISIS.
Cntrese en eliminar las siguientes causas de deficiencias: - Deficiente organizacin del personal en funcin de las tareas que debe realizar. - Deficiente formacin del personal. - Sistemas inadecuados de supervisin y control del personal.
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Reelabore o modifique las descripciones de puesto para incorporar los conceptos de alta calidad y satisfaccin de los clientes,. Cercirese de que el personal de la empresa sabe cules son las verdaderas prioridades de sus puestos de trabajo. Elimine todo tipo de ambigedad en las funciones del personal (por ejemplo, reportar a dos jefes). D la importancia que tiene el personal de primer contacto con el cliente (constituyen la cara de la empresa). Convierta el reciclaje formativo en parte importante de las responsabilidades y deberes de cada puesto de trabajo.
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Paso 3.8
AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DEL ESTILO DE GESTIN EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS
El estilo de gestin (la forma como los niveles de mando la dirigen) y la cultura de empresa constituyen los dos factores clave en la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS. En un entorno caracterizado por la turbulencia y el cambio, las empresas necesitan lderes que dirijan y no slo buenos administradores. Es necesario abandonar Las estructuras burocrticas, fragmentadas por el exceso de especializacin, con exceso de niveles jerrquicos, carentes de una eficaz comunicacin interna, recargadas de costes y gastos que no aaden valor a los productos y servicios, que operan al margen de cuanto acontece en sus entornos de negocios, que (en realidad), no se preocupan lo suficiente ni por sus empleados ni por los consumidores, usuarios y clientes. Para pasar a: Un estilo de gestin caracterizado por un fuerte liderazgo en todos los niveles de la organizacin, que estimule el desarrollo del espritu intra-emprendedor, con suficiente capacidad para asumir riesgos dentro de mrgenes prudentes, que estimule el desarrollo de mecanismos de comunicacin que permitan el mantenimiento de dilogos y discusiones libres y abiertas (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), estructuradas con base en sistemas y procedimientos que estimulen y premien la iniciativa y la innovacin (no slo en productos y servicios) y, sobre de todo, que se organice con base en estructuras y sistemas giles y flexibles.
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9.5 COMUNICACIN DE LA VISIN: CONSOLIDACIN DEL COMPROMISO
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En esta fase, la palabra clave es IMPLICACIN. El objetivo es que todos los miembros del personal interioricen y hagan suyos los valores, comportamientos, smbolos y metas de la cultura requerida para superar la crisis y salir fortalecidos. Utilice todos los medios disponibles para hacer llegar a todo el personal el mensaje de la nueva orientacin de la empresa en lo que respecta a la tesorera, la eficiencia, los costes, la calidad, la orientacin al cliente, etctera. Utilice boletines impresos, newsletters electrnicas, murales, cartas del director general, intranet, carteles, etctera. Recurra de forma sistemtica a reuniones con grupos pequeos del personal para presentar y discutir, en un dilogo abierto y libre, la nueva orientacin de la empresa. Recuerde que para transmitir y consolidar una nueva cultura es necesario: Primero: Desmantelar los aspectos negativos de la cultura existente. Segundo: Transmitir la nueva cultura.
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En sus comunicaciones, haga visibles los elementos de la cultura que usualmente no lo son. Evite que se produzcan incongruencias e incoherencias entre los elementos expresados (smbolos, rituales, etctera) y los no expresados. Centre sus primeros esfuerzos en los miembros del personal que muestren estar ms predispuestos a aceptar los nuevos planteamientos y que, al mismo tiempo, puedan servir ms eficazmente como lderes o modelos de comportamiento para el resto del personal.
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9.5. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?
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9.6 FORMACIN Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL
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No olvide nunca que un cambio en los sistemas de trabajo y en la actitud ante los gastos y costes implica necesariamente el reciclaje del personal; piense que: ningn empleado podr adivinar lo que usted pretende si no se lo dice y explica. En las empresas, el mejor sistema de formacin en los nuevos valores y comportamientos es el ejemplo de los niveles de mando. Establezca con claridad los criterios que se utilizarn para el reclutamiento, la evaluacin, la promocin y el reconocimiento del personal (este aspecto es muy, muy importante). Centre la formacin de su personal no slo en los aspectos tcnicos y profesionales de sus puestos de trabajo, sino en los aspectos que son clave para el xito del PLAN ANTI-CRISIS; entre ellos: Liderazgo. Toma de decisiones. Tcnicas creativas. Anlisis de los mercados. Conocimiento de la clientela. Tcnicas de trabajo en equipo. Comunicacin.
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Reestructure la empresa con el objetivo de que la mayor parte posible del personal establezca contacto directo con el mercado y con los consumidores, usuarios y clientes (aunque no trabajen en las reas de marketing y ventas). Incluya como parte importante de las funciones y responsabilidades de todo el personal la preocupacin por los costes, la calidad y la satisfaccin de los clientes. Instruya al personal sobre la gestin de los mecanismos de informacin internos y, en especial, los sistemas que se creen para asegurar la retroalimentacin que requiere el proceso de implantacin del PLAN. Un elemento fundamental de la organizacin del personal es hacerles comprender que la empresa es un organismo nico e integral y que el fracaso de un rea es el fracaso de todas.
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9.7 BSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES
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Recuerde que la bsqueda de mejoras pequeas, pero seguras, que vayan incrementando gradualmente los niveles de eficiencia de la empresa, reviste mayor importancia de la que usualmente se le atribuye. No pretenda lograrlo todo de una vez. No pretenda realizar cambios espectaculares. Las mejoras incrementales (cada da un poco mejor que el da anterior) son las que aseguran un cambio ms consolidado y exento de riesgos; si se pretenden realizar avances espectaculares, se eleva el riesgo de que los mismos fracasen. Uno o ms fracasos en los primeros momentos de implantacin del PLAN pueden provocar el fracaso total de todo el esfuerzo realizado hasta ese momento debido a que el personal pierde credibilidad y confianza en los nuevos enfoques de gestin (mejor lentos, pero seguros). Recuerde que durante mucho tiempo despus de implantar los cambios que lleve consigo el PLAN ANTI-CRISIS, una parte (quiz importante) del personal estar vigilando lo que sucede y tratar de encontrar todo tipo de problema a los nuevos sistemas y mtodos de trabajo. Una vuelta al pasado debido a que una parte quiz importante del personal e, incluso, algunos niveles de mando no creen y no comparten la nueva visin de la empresa y las estrategias seleccionadas, con mucha probabilidad provocarn que: Se incremente el desfase entre la empresa y el entorno. La empresa caiga en un proceso de crisis an ms grave que podra, incluso, llevar consigo su desaparicin como tal.
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9.8 OBSTCULOS A LA IMPLANTACIN DEL PLAN
En su implantacin prctica, todos los PLANES ANTI-CRISIS analizados estuvieron llenos de problemas, barreras obstculos generados al interno de las propias empresas, que, en muchos casos, provocaron el fracaso del PLAN. Esos obstculos se pueden presentar en cualquier tipo de empresa, incluso en una muy pequea; todo depende: Del nivel de fragmentacin que exista en la empresa. De las islas de poder que la rutina, los procedimientos y la historia hayan creado. De la mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los altos niveles de mando. Ntese que estos tres factores se alimentan los unos a los otros: el nivel de fragmentacin fomenta la creacin de islas y estas se hacen ms fuertes en la medida en que el liderazgo superior es ms dbil. Este ciclo tambin funciona en sentido contrario: liderazgo dbil = ms islas = mayor fragmentacin de la empresa. Como veremos, gran parte de los problemas y obstculos que se presentan en la implantacin de los PLANES ANTI-CRISIS tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o tcnicas. En esta ltima Seccin del Manual analizaremos diferentes enfoques que explican las razones de esos problemas y barreras. Dicho anlisis lo hacemos a partir de la conviccin de que:
Al conocer las causas que los provocan, ser ms fcil encontrar la forma de enfrentar y solucionar esos obstculos.
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EL ORIGEN DE LOS OBSTCULOS

Muy posiblemente, quien ha planteado, luego de extensos estudios y observaciones empricas, el esquema ms amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este autor existen tres fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio en las empresas: 1 Fuerzas generadas por las resistencias tcnicas Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Rechazo al abandono de los hbitos establecidos. Miedo a lo desconocido. Miedo a la falta de habilidades y conocimientos. Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la empresa. Miedo a la aparicin de costes ocultos. 2 Fuerzas generadas por las resistencias polticas Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Necesidad de poder. Exceso de dependencia de otros. Competicin por el poder. Miedo a las amenazas que podran representar coaliciones interna muy poderosas. Limitaciones de los recursos. Miedo a la prdida de estatus y privilegios. 3 Fuerzas generadas por las resistencias culturales Los procesos de cambio generan resistencias debido a: Percepcin selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras. Valores y creencias fuertemente enraizadas en la cultura de la organizacin. Bsqueda de seguridad por medio de la regresin al pasado. Conformidad con las normas vigentes. Rechazo al clima de cambio.
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Band, por su parte, plantea un esquema ms resumido y seala que los obstculos a todo proceso de cambio tienen su origen en que la gente se opone a los cambios debido a las siguientes causas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Miedo a perder el control. Miedo al exceso de incertidumbre. Se producen demasiadas sorpresas. Apego a los hbitos. Necesidad de lo conocido y familiar. Los nuevos enfoques implican ms trabajo. Preocupacin por las capacidades y habilidades personales. 8. Ausencia de habilidades para enfrentar el propio cambio. 9. Tiempo requerido para el proceso de adaptacin. Si nos detenemos un momento en los esquemas de Tichy y Band, veremos que, como es lgico y natural, los principales obstculos al cambio tienen un elemento central: El ser humano. Lo hemos dicho y lo repetimos: todo lo que se hace en una empresa es hecho por las personas. El PLAN ANTI-CRISIS no es una excepcin. Y de ah la importancia y la necesidad de un fuerte liderazgo que dirija la implantacin del PLAN. Ntese que el verdadero liderazgo se fundamenta en que: No se trata de obligar a la gente a hacer determinadas cosas. Se trata de inducirlas, de atraerlas y convencerlas hacia nuevas ideas y formas de actuar y de comportarse. En otras palabras, se trata de inculcar en el personal nuevos valores y comportamientos.
Y eso no se logra con rdenes, memorandos, circulares Es necesario crear el clima apropiado. Y para ello se necesita un lder a la cabeza del proceso. No un simple administrador.
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EL PERSONAL Y LA IMPLANTACIN DEL PLAN

La importancia del personal y su necesaria implicacin en la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS llev a Blake, Syrgley y McCanse a centrar parte de sus trabajos de investigacin en esta rea. Estos analistas detectaron tres problemas centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de cambio. 1 Bajo nivel de confianza existente en muchas empresas Las personas no creen fcilmente las unas en las otras y, en consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. Esta es una situacin muy comn en las culturas inadaptables, en las que el personal tiende a actuar de forma poltica ms que con criterios estrictamente empresariales. 2 Ausencia de sinceridad y franqueza Es una consecuencia de la situacin anterior y afecta especialmente a las comunicaciones que es necesario realizar en el proceso de implantacin del PLAN. En muchas empresas el personal ha sido llevado, por la experiencia, a no creer en los mensajes formales de los altos mandos; a toda comunicacin se le busca el sentido oculto. La mayor parte de la culpa la tienen los mandos que actan conforme a las premisas del la teora X de McGregor. 3 Ausencia de crtica y retroalimentacin Todo cambio implica analizar y evaluar lo que se est haciendo en un determinado momento. El problema se presenta debido a que muchas (o demasiadas) veces las personas tienden a percibir que las crticas a su trabajo son, en verdad, amenazas personales. Ante la amenaza reaccionan agresivamente: no aceptan las crticas, justifican los errores, esconden informacin o, simple y llanamente, se oponen a todo intento de anlisis y evaluacin. Si los errores no pueden analizarse con todo detalle, muy difcilmente podrn corregirse. OShaughnessy, por su parte, hace un planteamiento ms centrado en las actitudes que pueden asumir ciertos centros de poder (grupos de mandos altos o medios) ante las propuestas de cambio provenientes del ms alto nivel de mando. Se trata de que no siempre las propuestas de cambios son asumidas de forma automtica por todo el personal. Sera lo ideal, pero no es as. En muchos casos, surgen actitudes de rechazo tanto al cambio en s como a la forma
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de realizarlo. A este respecto. Para OShaughnessy existen tres situaciones diferentes, cada una de las cuales debe ser enfrentada y tratada de forma diferente. 1 Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias propuestas, aunque estn de acuerdo con sus posibles ventajas, debido a que:
Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar. Prefieren otra estrategia para implantar el cambio. Se sienten incapaces de implantar la estrategia planteada (falta de tiempo, falta de personal, falta de recursos, etctera). 2 Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias propuestas porque no creen en su necesidad o en las ventajas previstas, debido a que:
Ponen en duda la eficacia de la estrategia y su posibilidad de lograr los objetivos. Ponen en duda la eficiencia de la estrategia (en la relacin costes-resultados). 3 Algunos rechazan el cambio pura y simplemente porque se oponen a l debido a:
Cambios sociales que lleva consigo (estatus, posicin de poder, privilegios). Lo perciben como una amenaza a sus capacidades y habilidades personales. Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio. Se sienten entrampados por la inseguridad. En resumen:
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Los niveles de mando que dirijan la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS debern analizar y evaluar cules son los posibles focos de conflicto que podran surgir y definir la forma como deberan enfrentarlos.
Para estos fines, pueden utilizar, como guas para el anlisis, los esquemas de Tichy, Band y OShaughnessy que mostramos antes.
OTROS FACTORES QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PLAN ANTI-CRISIS

En la Entrega No. 8 sealamos los errores que se pueden cometer en la elaboracin y planteamiento del PLAN ANTI-CRISIS que, si se producen pueden provocar el fracaso del mismo. Adems de esos errores y los obstculos sealados en esta Seccin, Blake, Srygley y Adams ponen el nfasis en siete factores que tambin pueden, por s solos, conducir al mismo triste final. Son los siguientes que creemos que basta con sealarlos, sin aadir ningn tipo de comentario: 1 2 3 4 5 6 7 Falta de metas comunes. Falta de claridad en las comunicaciones. Falta de claridad en la coordinacin de los esfuerzos. Ineficacia del liderazgo. Creacin de un clima de trabajo poco adecuado para el proceso de implantacin. Deficiente distribucin y organizacin del personal. Ausencia de conciencia de costes.
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UN PLAN DE TRABAJO PRCTICO PASO A PASO

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EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIN

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EL PLAN DE TRABAJO: IMPLANTACIN

CONDICIONES Y ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

A ttulo de recordatorio: una advertencia que hicimos antes

9.2. LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIN

Adems, le recomendamos que se refiera a las Recomendaciones

9.2. Notas personales

MODELOS-GUAS PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN

preguntas que debe responder el proceso de planificacin:

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 1

Organizacin, delegacin, asignacin de responsabilidades. Presupuestos, recursos, beneficios.

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 2

PREMISAS RESPECTO A LOS FACTORES EXTERNOS OBJETIVOS

REFORMULACIN Siguen siendo vlidas todas las premisas que

GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 3

EST SU EMPRESA AQUEJADA DEL SNDROME ANTI-PLANIFICACIN?

9.3. IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA

SECUENCIA DE LOS PASOS CLAVE PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7

LA MISIN DE LA EMPRESA Fundamentalmente, la misin de la empresa permite responder a varias preguntas:

Anexo 30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A.

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A.

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A.

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Paso 3 ACTUACIONES EN LOS SIETE FACTORES DINMICOS DE LA EMPRESA

Cultura Recursos Estrategias Estructura Sistemas Personal Estilos de gestin

Paso 3.1 ACTUACIONES PARA MODIFICAR LA CULTURA EXISTENTE

Es posible modificar la cultura de su empresa.

No es fcil, pero es posible. Y es posible por una sencilla razn:

TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADO DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.

AS COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIN PUEDE SER DESAPRENDIDA Y VUELTA A APRENDER.

Paso 3.2. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.3. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.4. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.5. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.6. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.7. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

Paso 3.8. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

9.5 COMUNICACIN DE LA VISIN: CONSOLIDACIN DEL COMPROMISO

9.5. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

9.6 FORMACIN Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL

9.6. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

9.7 BSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES

9.7. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

9.8 OBSTCULOS A LA IMPLANTACIN DEL PLAN

EL ORIGEN DE LOS OBSTCULOS

EL PERSONAL Y LA IMPLANTACIN DEL PLAN

OTROS FACTORES QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PLAN ANTI-CRISIS

9.8. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?

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