La escucha como herramienta gerencial

Saben los gerentes escuchar? Cul es el estilo de escucha del gerente y sus supervisados? Cmo incide la capacidad para escuchar del gerente en la productividad? La clave en todo proceso de comunicacin es la escucha. Quin puede dudar de la importancia que tiene la capacidad de escuchar de un gerente, de un supervisor o de cualquier persona que ostenta o no, una posicin de direccin. Escuchar es una capacidad que efectivamente incide en la productividad de personas y organizaciones. Rafael Echeverra, Socio fundador de NEWFIELD CONSULTING nos seala que, ms all de sus conocimientos y competencias tcnicas, la persona que no desarrolla competencias para escuchar ver comprometidos sus resultados. Las empresas son sistemas que se mueven a travs de redes de conversaciones, y la gerencia, al formar parte del sistema, es, en si misma, una prctica conversacional.

Conversar es danzar entre el hablar y el escuchar. La mayor deficiencia que tienen las conversaciones gerenciales es no saber escuchar. Pero no slo escuchar, tampoco saben hablar de manera que conduzca a generar escucha en los dems. El escuchar es siempre activo. No es nunca es un fenmeno pasivo. Cuando escuchamos, hacemos mucho ms que simplemente recibir, pasivamente, lo que el otro dice. Escuchar implica dar sentido al decir del otro, interpretar lo que est hablando. Y es all donde reside el gran problema con el escuchar.

Por lo general, nuestra interpretacin difiere significativamente del sentido que, quien habla, le confiere a su hablar. Es ms, entre lo que el otro dice y lo que escuchamos nunca son exactamente iguales.

Siempre existe una brecha entre lo dicho y lo escuchado. Esto sucede porque somos observadores diferentes, con historias diferentes, experiencias diferentes y concedemos sentido a lo que el otro dice a partir de lo que somos y de nuestras experiencias previas. El gran reto para escuchar efectivamente es reducir la brecha.

Escuchar y or pertenecen a dos mbitos diferentes. El or es un fenmeno biolgico que nos remite a la posibilidad de percibir vibraciones, sonidos. Escuchar es un fenmeno lingstico que implica un proceso de interpretacin de lo escuchado. Slo existe escucha cuando hay interpretacin. Ante la complejidad de este fenmeno nos preguntamos qu se necesita para que el escuchar ocurra?, esto nos remite a:

- Apertura, la postura fundamental para escuchar: El respeto mutuo es esencial para poder escuchar. Sin la aceptacin del otro como diferente, legtimo y autnomo, el escuchar no puede ocurrir. Cuando escuchamos nos colocamos en la disposicin de aceptacin que existen en diferentes formas de ser, diferentes a las nuestras. Cuando hablamos abrimos la posibilidad de mostrar el ser que somos y en ello hay una particular apertura hacia al otro. Esta Qu misma apertura debe esta estar presente cuando escuchamos. para

circunstancias

afectan

apertura

considerada

fundamental

escuchar?: Cada vez que ponemos en duda la legitimidad del otro; cada vez que nos planteamos como superiores al otro por razones de raza, religin, posicin poltica, rango, cargo, etc; cada vez que sostenemos tener acceso privilegiado a la verdad y a la justicia: cada vez que asumimos que nuestra manera de ser es la mejor manera de ser; cada vez que olvidamos que slo somos un particular observador, es cuando nuestra escucha se restringe. Maturana nos dice al respecto Cada vez que rechazamos al otro, sea un socio, un cliente, un empleado, un competidor, un pas, etctera, restringimos nuestra capacidad de escuchar. Producimos la fantasa de escuchar al otro mientras nos estamos bsicamente, escuchando a nosotros mismos. Al hacer esto, nos cerramos a las posibilidades que los dems estn generando. El fenmeno del escuchar, en consecuencia, implica dos movimientos diferentes:

1. El primero nos saca de nuestra persona, de esa forma particular de ser que somos como individuos. 2. El segundo afirma aquellos aspectos constitutivos del ser humano que compartimos con los dems. Slo podemos escuchar a los dems porque sus acciones son para nosotros acciones posibles, acciones que nosotros mismos podemos ejecutar. Tom Peters ha hecho nfasis permanentemente que la escucha es la competencia ms importante de un gerente, es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quienes saben escuchar son capaces de abrirse y abrir posibilidades para l y para sus seguidores.

Los gerentes, directivos o supervisores pagan un alto precio por su incapacidad para escuchar de manera efectiva y esto se manifiesta en re-trabajo, en relaciones personales comprometidas, en resultados pobres, en desmotivacin y en la generacin de climas organizacionales llenos de resentimiento o resignacin.

El saber escuchar es una caracterstica esencial de un buen gerente: Requiere ser aprendido. El saber escuchar gana la buena voluntad de los subordinados y evita malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas. Si un gerente eficiente busca informacin, consenso o quiere generar una interaccin laboral sana, cuando demuestre evidencias fehacientes que escucha con atencin, el ambiente ser mucho mejor. Una investigacin realizada por M. Burley-Allen, HRMagazine. Alexandria, noviembre de 2001, pone en evidencia que una persona en una oficina utiliza, en promedio:
   

40 % de su tiempo para escuchar, 35 % para hablar, 16 %para leer y 9 %para escribir.

La eficiencia al escuchar es de un 35 por ciento, lo que pone en evidencia el largo camimo que gerentes, supervisores, directivos o empleados tienen por delante en espacio de aprender a escuchar.

La habilidad para escuchar tiene tres niveles:

1. Un primer nivel donde la persona muestra las caractersticas de alguien que sabe escuchar. Cuanto ms desarrollado es el nivel de escucha, ms consciente y receptiva ser. 2. Un segundo nivel en el cual se escucha las palabras y el contenido de lo que se dice sin una comprensin completa. No nos esforzamos en entender lo que realmente quiere decirnos. Ignoramos otros aspectos como el lenguaje corporal, las expresiones faciales, tono de voz, modulaciones, inflexin o velocidad. Este nivel es peligroso porque las palabras son polismicas y su interpretacin literal -desde nuestro propio marco de referencia- puede generar numerosos malentendidos. 3. Un tercer nivel en el que aparenta escuchar, mientras piensa en otra cosa. Se caracteriza por estado de inconsciencia. Escuchamos haciendo esfuerzos, sintonizamos y desintonizamos.

Un 20 por ciento de las personas se maneja en el primer nivel. El 80 por ciento restante oscila entre los niveles dos y tres.

Se seala que los gerentes que no escuchan son con frecuencia personas que no manejan bien su tiempo y el trabajo las supera. Se les hace difcil apartarse de lo que estn haciendo en el momento para escuchar lo que alguien quiere decirles.

Es muy importante, por el impacto que esto tiene en sus colaboradores, que el gerente sepa escuchar activamente para mostrar comprensin, y saber que sus pensamientos, sentimientos y experiencias son suficientemente interesantes, para que le dedique su tiempo y su energa en escucharlos. En la era del conocimiento, todava los gerentes ante el significativo e importante alcance que tiene el saber escuchar, se preguntan por qu es til, e incluso tienen la osada y arrogancia de creer que no necesitan desarrollar esta competencia. Si queremos obtener resultados extraordinarios, necesitamos el apoyo de todas las personas con las que nos interrelacionamos en la organizacin. Para eso necesitamos influir sobre ellos y conocerlos, saber qu necesitan, qu los motiva, qu los entusiasma y esto slo se logra desde la escucha. Al sentirse escuchadas, las personas se relajan, se abren y nos muestran su mundo interior, sus creencias y valores. Para cerrar quiero compartir lo dicho por Maturana y que a mi juicio define de manera extraordinaria el impacto de la escucha en la funcin gerencial: El fenmeno de comunicacin no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir informacin