A Marca de Liderana Faz a Diferena

David Ulrich, autor de The Leadership Code, abriu o segundo dia do Frum Mundial de Liderana e Alta Performance propondo uma reflexo sobre o desenvolvimento de lderes inspiradores, que respondem aos desafios de modo a criar valor. Liderana no tem a ver s com quem somos, mas com o que os outros vo conseguir por causa de ns, diz o professor da universidade de Michigan. O palestrante deu incio sua apresentao chamando a ateno da audincia sobre como a liderana cria valor ao afetar os seus grupos de interesse (stakeholders). Em resumo: - clientes - alm de construir o relacionamento com as contas principais, o lder deve ter em mente que os funcionrios tm de ter boa opinio a respeito da empresa, para que os clientes tambm tenham; - investidores - a liderana molda a qualidade dos lucros, o que leva confiana dos investidores. Veremos os investidores preocupados com a qualidade da liderana. Metade do valor de mercado de uma empresa no determinada pelos seus lucros, mas pela qualidade de seus lucros futuros. E isso diz respeito construo da liderana; - comunidade a liderana deve estar atenta reputao da empresa, que dada pelo modo como vive princpios e valores e pela sua capacidade de criar oportunidades de longo prazo para a comunidade. Liderana fazer e no s falar; - parceiros em um mundo cada vez mais complexo, o lder deve formar alianas; - funcionrios preciso compromisso com os funcionrios, pois o que o lder faz representa o que os funcionrios vo se tornar. As pessoas copiam o lder; - gerentes de linha eles criam um conjunto de capacidades organizacionais e tm tambm responsabilidade sobre o desenvolvimento da liderana.

Tendncias em Liderana Ulrich identificou duas tendncias no mbito da liderana. A primeira a transio do foco sobre um lder, ou seja, um indivduo, para o foco na liderana, o que implica que o lder deve cercar-se de pessoas qualificadas. Diz respeito liderana que voc constri, para que a empresa esteja, na sua sada, melhor do que estava antes de voc assumi-la, explica. A segunda tendncia a transio do interior para o exterior, isto , o direcionamento do foco para os clientes e investidores. Ao comparar os casos da Apple e da Microsoft, Ulrich ilustrou bem esse ponto. Quando Steve Jobs, da Apple, precisou

afastar-se, os preos das aes da empresa caram 20%. Quando Bill Gates aposentouse da Microsoft, nada aconteceu com o preo das aes, pois a empresa havia conquistado a confiana dos seus investidores desenvolvendo sua liderana. A abordagem de liderana que se baseia nessas duas tendncias a que a considera como uma marca. Uma marca leva consigo uma identidade e, quando se fala em marca de liderana, fala-se na criao de lderes dentro da empresa, com o objetivo de criar valor de mercado.

Construindo uma Marca de Liderana O RBL Institute, do qual Ulrich scio, realizou uma pesquisa com diversos experts em liderana e identificou que ela composta por duas partes: o que comum a todos os lderes (o cdigo da liderana) e os diferencias. Constri-se uma marca de liderana implantando bem o cdigo da liderana, que define os quatro papis do lder eficaz: desenvolvedor de capital humano, estrategista, gestor de talentos e executor. Entretanto, no incio de carreira, as pessoas demonstram predisposio para uma dessas dimenses. Fundamental, portanto, desenvolver as habilidades para as outras reas. Ao discorrer sobre os papis do lder, o professor Ulrich explicou que, para haver mudana, ho de estar presentes sete fatores: um lder, uma necessidade, uma viso, o compromisso (pessoas vestindo a camisa), uma agenda (disciplina e controles), a institucionalizao (integrao da estratgia aos sistemas da empresa) e a mensurao (para haver aprendizado). Empreender a mudana o grande desafio do executor. No apenas a estratgia importa, mas a capacidade de execut-la, alerta Ulrich.

HSM Online Out/2010