Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral - 2012 Clnica El Golf

Integrantes: Guzmn Bohrquez, Cristian Manco Francia, Raul Rodriguez Ferr, Graciela

Junio 2011

INDICE

I. II. III. IV.

V.

Introduccin Antecedentes de la Empresa Fundamento terico Anlisis Conclusiones y Recomendaciones Bibliografa Anexos

VI. VII.

I.

INTRODUCCION

El presente informe, se realiza en la Clinica El Golf, una organizacin que avizora nuevos retos que hacen que busque herramientas para una ptima administracin de sus recursos, priorizando al recurso humano. Es por esta razn que se toma como alternativa al Balanced Scorecard y Cuadro de Mando Integral, que nace en el ao de 1992, metodologa creada por los acadmicos Kaplan y Norton, siendo en la actualidad una herramienta innovadora, la cual sirve para alinear coherentemente a las personas / reas, con el plan estratgico de la empresa, y de esta forma poder cumplir con cada uno de los objetivos planteados, es decir organiza, difunde y controla la ejecucin de la estrategia de las organizaciones. Para realizar el informe, se analizo y aplic los fundamentos tericos para la implemenatcin del sistema de gestin Balanced Scorecard y Cuadro de Mando Integral en la empresa mencionada. Previamente se formul la visin, misin y valores de la empresa para alinaerlos con el plan estratgico integrado. En el ltimo captulo se muestran las Conclusiones y Recomendaciones producto de ste anlisis.

II.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La Clnica El Golf est a la vanguardia de las clnicas privadas del pas, gracias al compromiso de su excepcional grupo de profesionales, mdicos y enfermeras, y de sus modernas instalaciones con equipamiento de ltima generacin. Desde su fundacin en el ao 1996, la Clnica El Golf adopt como estrategia la seleccin de los mejores profesionales mdicos del medio, en su gran mayora especialistas formados en Estados Unidos y Europa, para as garantizar una atencin de primera para todos sus pacientes. Lo que hoy es la Clinica El Golf inicio operaciones como una Clinica de Reposo durante los aos 70. En los aos 80 con la asociacin de mdicos de prestigio se fund la Clnica San Isidro dedicada exclusivamente a la atencin de pacientes particulares. En 1996 luego de resultados adversos nace la Clnica El Golf, que firma convenios con empresas aseguradoras para la atencin de sus clientes. Actualmente la Clinica El Golf, opera bajo la razn social: Sistemas de Administracin Hospitalaria S.A.C. desde el ao 2004.

En el organigrama (anexo 1) se aprecia cual es la estructura jerrquica de la clnica.

Asimismo, la Clnica El Golf ha remodelado sus instalaciones, ha adquirido modernos equipos para Centro Quirrgico, Unidad de Cuidados Intensivos, Neonatologa y Centro Obsttrico con la ltima tecnologa, que permite garantizar un mejor monitoreo, y por ende mayor seguridad a sus usuarios Tambin se ha invertido en la mejora del servicio de diagnstico por imgenes, adquiriendo modernos ecgrafos y equipo de rayos X digital. Convenios: Entre las principales empresas con las cuales se han firmado convenios, para la atencin de sus clientes figuran:

Pacfico Entidad Prestadora de Salud. Rmac Entidad Prestadora de Salud. Fondo de Empleados del Banco de la Nacin Feban. Petrleos del Per. Hamburg Sud Per. Instituto de los Hermanos de las escuelas Cristianas La Salle. La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos das. Fondo de Empleados Banco Central de Reserva del Per. Supermercados Peruanos. Comunidad Andina. Shougan. Unique. Qalihampi. Solmatour.

Servicios: La Clnica El Golf ofrece a sus pacientes, atencin ambulatoria con ms de 130 mdicos en 35 especialidades, quienes brindan un adecuado diagnstico y tratamiento, con la calidez y calidad de atencin.

Se cuenta con 57 habitaciones individuales y modernas, con todas las comodidades y requerimientos mdicos que garanticen la seguridad y la calidad en la atencin. Todas ellas cuentan con camas elctricas, telfono, TV cable y acceso inalmbrico a Internet. Las futuras madres tienen a su disposicin el Centro Materno infantil Golf Natal, en donde encontrarn habitaciones y suites clidamente decoradas que incluyen camas elctricas, Tv con cable, telfono, frigobar y cama de acompaante; y gracias a su sistema de circuito cerrado, la madre podr observar desde su habitacin a su hijo las 24 horas en la Sala de beb. Los nios tambin cuentan un rea especial en hospitalizacin adecuadamente decorado, para que se sientan como en casa, con todas las comodidades. El Servicio de Emergencia brinda atencin en sus 17 tpicos y rea de traumashok las 24 horas del da con un selecto equipo mdicos y con un equipamiento adecuado. La Clnica El Golf, cuenta con un laboratorio de Hemodinmica, implementado con equipo de Cineangiografa, el que permite realizar procedimientos, diagnsticos como cateterismo cardiaco y teraputicas a nivel del corazn como la Angioplasta y colocacin de Stent. Adems tambin pueden realizarse estudios del ritmo cardiaco y tratar mediante la ablacin las arritmias

I.

FUNDAMENTO TERICO

Balanced Scorecard y Cuadro de Mando El Balanced Scored Card es una herramienta estratgica de medicin integral utilizada en la actualidad, la cual resulta de gran utilidad en la gestin y por otra parte el concepto de Cuadro de Mando no es nuevo y se constituye bsicamente como un instrumento de medicin, fundamentado en la metodologa de los factores crticos de xito. Diferencias y descripcin Es de gran importancia conocer las caractersticas y diferencias que identifican a estos dos temas trascendentales, por la tanto a continuacin se darn a conocerlos en forma breve y especfica.

BALANCED SCORECARD INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Instrumento de medicin de los factores claves de xito.
Balanced Scorecard

CUADRO DE MANDO INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Instrumento de gestin estratgica

El BSC constituye una de las tendencias modernas de la gestin empresarial que aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una organizacin. El Cuadro de Mando Integral (CMI), traducido del Balanced Scorecard (BSC), es una de las herramientas del control de gestin que ha tenido mayor aceptacin en la comunidad empresarial. Creado por Robert Kaplan y David Norton, nace de la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales de medicin de las organizaciones, en busca de otro capaz de evaluar los resultados en la organizacin del futuro. Cuadro de Mando Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos". Los Cuadros de Mando presentan solamente aquella informacin que resulte ser imprescindible y necesaria, de una forma sencilla, sinptica y resumida. Tanto el BSC Y el Cuadro de Mando sirven de ayuda y colaboran en la toma de decisiones, apoyando a la gerencia y administracin de las empresas.

De igual forma estas herramientas incorporan aquello con lo que su puede medir la gestin realizada, es por esta razn, que resulta muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.

Como lo seala Kaplan y Norton al realizar el Cuadro de Mando Integral se esta utilizando un enfoque de medicin para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 1. Aclara y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

Perspectivas en la metodologa Balanced Scorecard En el siguiente grfico se presentan las cuatro perspectivas que utiliza el Balanced Scorecard para su aplicacin basada en la visin y estrategia de la empresa: La perspectiva financiera o de finanzas, la del cliente, del proceso interno y la del aprendizaje y crecimiento. El BSC es una herramienta que se complementa con lo construido en una organizacin y relaciona los indicadores financieros y no financieros, en cuatro diferentes perspectivas a travs de los cuales es posible observar a la empresa en su conjunto: PERSPECTIVA FINANCIERA: Los indicadores financieros se basan en resultados econmicos de la empresa, es decir fundamentalmente en la contabilidad y en los datos que muestran el pasado de la misma. Se refiere a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las ventas. PERPECTIVA DEL CLIENTE: Para que el desempeo financiero se logre, es de gran importancia que una empresa posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Es decir se refieren a la satisfaccin del cliente, la fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente. Con esta informacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Analiza la adecuacin de los procesos internos, se refiere los procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. La perspectiva de los procesos internos lleva a la organizacin a la identificacin de todos sus procesos internos y clasificarlos segn sean:

Procesos de Innovacin - estratgicos (difciles de medir). Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido entre otros que sirvan de soporte.

Para la perspectiva de los procesos internos Norton y Kaplan recomienda que para este anlisis se utilice como herramienta la cadena del valor de Porter donde todas las actividades de la empresa se exponen con sus relaciones. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Se debe plantear una infraestructura que apoye a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Esta perspectiva procede principalmente tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos deben indicar tanto las necesidades de formacin de sus colaboradores y su aprovechamiento, como tambin de la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para realizar con xito sus funciones o labores. La finalidad es visualizar cmo la organizacin puede potenciar a cada uno de sus colaboradores y que esto de cmo efecto una operatividad ms eficaz, buenos resultados financieros y finalmente crecimiento de mercado. Se los clasifica en: Capacidad y competencia de los colaboradores (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los clientes internos, productividad, necesidad de formacin.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

I.

ANALISIS

Se formula lasiguiente Misin y Visin para la Clnica El Golf: MISION Cuidar de la salud de nuestros pacientes y la de su familia, como si fuese la nuestra. Brindndoles los mejores y oportunos servicios con tecnologa de vanguardia. VISION Ser reconocidos como la mejor clnica privada del pas por sus servicios y el excelente trato a sus pacientes y familiares. VALORES Compromiso: Demostrar el orgullo por los xitos de la clnica trabajo as como en las otras reas de la Clnica. Responsabilidad: Responder positivamente ante la obligacin contrada, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que debemos responder ante los dems. Cooperacin: Lograr el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo que facilite la superacin de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la clnica. Respeto: Hacer prevalecer el respeto por las personas garantizando un trato justo para todos. Mejoramiento: Dinamismo, proactividad, respuestas rpidas y efectivas con alto esfuerzo en buscar la excelencia en todo. Confianza: Generamos confianza siendo honestos y coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Creamos relaciones de confianza para el logro de objetivos comunes. Profesionalismo: Nos esforzamos por tener profesionales competentes y reconocidos, que se mantienen en continuo perfeccionamiento para tener un control integral. Servicio: servir eficazmente a nuestros clientes internos y externos con iniciativa, capacidad de observacin y solidaridad, haciendo todo aquello que deseamos que hagan por nosotros y nuestra familia. y mostrar

preocupacin sincera ante las dificultades que se presenten en el rea de

Comunicacin: Escuchar con atencin, demostrando inters en las personas con las que interactuamos, utilizando un lenguaje propio y moderado. Liderazgo: Llevara adelante todo proyecto desarrollando la capacidad de las personas logrando equipos de trabajo eficientes en beneficio de nuestros pacientes.

Mapa Estratgico Ver Anexo en cuadro excel Interaccin de los Procesos Ver Anexo en cuadro excel Balance Scorecard Ver Anexo en cuadro excel

Matriz de Objetivos e Iniciativas Ver Anexo en cuadro excel

I.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La Clinica El Golf, no cuenta con un sistema de gestin integrado. Las Jefaturas / Gerencias manejan sus propios objetivos e indicadores.

No se ha definido una misin, visin ni objetivos estratgicos. Definir los objetivos estratgicos de la organizacin. Evaluar propuesta de misin, visin y valores aqu presentado.

Capacitar a las Jefaturas en el conocimiento de herramientas de gestin. Interiorizar la frase No se puede gerenciar, lo que no se puede medir.

Crear una cultura organizacional, para que todo el personal se sienta identificado con los objetivos de la organizacin y los valores definidos.

I.

BIBLIOGRAFA

Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Gestin 2000.

Separatas expuestas en clase. Centrum Junio 2011.

I.

ANEXOS

Anexo 1 Organigrama Clnica El Golf

Organigrama Estructural
(381) Geren General te

(10) Director Ejecutivo

Asesor Legal

Jefe de Planeam iento

Auditor M dico

Asistente de Gerencia

Direccin Mdica

Gerencia Comercial

Gerencia de Adm inistracin y Finanzas

Sistemas de Administracin Hospitalaria S .A.C

D ireccin Ejecutiva D iciembre 2010

Organigram a E structural
G eren G eneral te

D irector E je cutivo

(2 11 )

D irector M dico

(35) Je fe de C onsulta E xterna y Ayuda al D iagnstico

(15) Jefe de r eas C rticas

(8) Labora torio (T erce ros ) Atencin A m bulato ria y T e cnlogos R X / P rocesos d e S O P / M am ografa s S ala Proce dim iento de M e nores M edicina F sica y R ehabilitaci n M dico de P iso (160 ) Jefe de Enferm er a M dicos U C I

(58) Em ergencia (T ercero s )

(16) C oo rdinadora C on sultorios Exte rnos (H em odinm ica / C ineang)io

(46) C oordin adora S OP y N eonatolo ga

(64) C oordinado ra H ospitalizacin

(28) C oordin adora Sala de Pa rtos y UCI

S is tem as de A dm inistracin H ospitalaria S .A.C

D ire cci n M d ica D icie m b re0 10 2

O rganig ram a E structural

G erene G eneral t

D ir ector E jecutivo

(31) G e ren C o m ercia l te

(22) Jefe de Servicio al C liente (1) A sisten te de M a rketing (7) A sisten te C om ercial

Aseso r C om ercial

R ecepci n

S is tem as de A dm inistracin H ospitalaria S .A.C

G ere n cia o m e rcia l C D icie m b re01 0 2

Organigrama Estructural

Geren General te

Director Ejecutivo

(131) Gerente de Administracin y F inanzas

(6) Contabilidad

(46) Sub Gerente de Administracin

(7) Archivo F armacia

(22) Logstica

(6)

(10) Mantenimiento Recursos Humanos

(5) Sistemas

(8)

(61) Admisin/ F acturacin

(4) T esorera

Sistem as de Adm inistracin Hospitalaria S .A.C

Gerencia A dm inistracin y F inanzas de D iciem bre 2010