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EL MANAGEMENT Y LAS ESTRATEGIAS EN EL MERCADO MUNDIAL DE ELECTRODOMESTICOS

CAPITULO I CONTEXTO Despus de la segunda guerra mundial, Japn perdi el 42% de la riqueza nacional y el 44% de la capacidad industrial energa, instalaciones, maquinaria, etctera. El personal militar desmovilizado y los civiles que regresaron, por una parte, agravaron la ruina y el hambre y, por otra parte, se unieron de inmediato a la fuerza de trabajo, cubriendo sobradamente las necesidades de mano de obra para la reconstruccin econmica durante la primera etapa del perodo de posguerra. Por lo tanto se tena escasez de alimentos, una inflacin galopante y los efectos de un mercado negro generalizado El pas haba perdido todos sus territorios de ultramar, mientras su poblacin sobrepasaba la cifra de los 80 millones, adems de alrededor de 6 millones de repatriados que llegaban del extranjero. La demanda interna descendi con la interrupcin de las compras militares y el comercio exterior se hallaba restringido por las Fuerzas de Ocupacin Aliadas. Lo que represent un verdadero estmulo para el capitalismo japons fue la guerra de Corea de 1950. Esta guerra llev a EE.UU. a invertir veintitrs mil millones de dlares en gastos militares. Las fuerzas de ocupacin ordenaron que las fbricas de armamento cerradas fueran puestas en servicio, a plena capacidad productiva, representando un gran estmulo para la produccin japonesa. A su vez, EE.UU. impuls el comercio japons sobre todo el sudeste asitico y auspici los tratados de reparacin bajo los cuales Japn estaba obligado a proveer de artculos y servicios a los pases que antes haba ocupado. Nada de esto hubiera sido posible sin una regeneracin de la propia industria japonesa. A partir de 1946 se crearon en Japn una serie de instituciones econmicas, financieras y bancarias con el fin de estimular la recuperacin econmica. El Consejo de Estimulacin Econmica fue creado con la misin de coordinar la produccin, y el Banco de Reconstruccin con la misin de canalizar capital a determinadas industrias. A su vez, en 1948, se conform el Consejo de Estabilizacin Econmica destinado a elevar los niveles de produccin, y al ao siguiente se estableci el Ministerio de Industria y Comercio Exterior. Estas instituciones, junto a la contribucin de EE.UU., haban echado los cimientos sobre los que se erigira el esplndido edificio del desarrollo econmico japons. A ello contribuyeron varios factores adems de una consistente poltica de apoyo oficial. La economa mundial haba entrado en un perodo de expansin, la industria japonesa disfrutaba de buenas relaciones laborales, esto facilit el desplazamiento de mano de obra a las industrias y a los empleos de productividad superior, que haban de ser la clave del subsiguiente desarrollo. Otros factores fueron la transferencia tecnolgica de EE.UU. a Japn, los cambios sociales como la reforma agraria y el desarrollo de los sindicatos, que

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contribuyeron a la mejora de la distribucin de la ganancia y a una expansin del mercado interno. Con estos estmulos la industria japonesa primero se recuper y luego se expandi. En los aos 60, la economa japonesa estaba dominada por un nmero relativamente pequeo de fabricantes a gran escala, como Mitsubishi, Mitsui, Sumtono y Fuji, cada una de las cuales contaba con ms de setenta empresas afiliadas. Aparte de estas agrupaciones haba varias empresas de lneas de produccin relativamente nuevas, como artculos electrnicos y automviles. Entre ellas figuraban nombres hoy mundialmente famosos como, Hitachi, Toyota, y Nissan. Gracias al control del M.I.C.E. sobre el comercio exterior, todas gozaban de cierta proteccin contra la competencia extranjera, en tanto competan por una posicin en el mercado interno. Otra caracterstica de sta poca es el desarrollo de productos que necesitaban de tecnologa avanzada y de fuertes inversiones de capital: industrias como el acero y la petroqumica, la produccin de artculos de consumo, cmaras fotogrficas, televisores, motocicletas y al final tambin, automviles. Japn se estaba convirtiendo en uno de los mayores productores del mundo de barcos, cmaras, televisores y automviles. En 1970, algo ms del 30% de las exportaciones iban a EE.UU, alrededor del 15% a Europa occidental y ms del 15% al sudeste asitico, donde los principales compradores eran Hong Kong, Tailandia, Filipinas y Singapur. A fines de 1973 comienza el perodo de la crisis del petrleo. sta gener en la economa mundial cambios que pusieron fin a la fase japonesa de un crecimiento econmico excepcionalmente rpido. Como pas que dependa del petrleo, Japn sufri un enorme aumento en sus facturas de importaciones y una subida general de los precios. La subida de los precios del petrleo tuvo su mayor impacto en los mayores usuarios de energa, como la industria del acero y la petroqumica. Por otro lado, la recesin mundial provoc una cada en la demanda exterior de productos, como barcos, maquinarias y herramientas. Al sobrevenir estos cambios, los polticos del M.I.C.E. japons decidieron dar una nueva orientacin a la industria: alejarse de las que tenan fuerte dependencia de las materias primas importadas y acercarse, sobre todo mediante innovaciones tecnolgicas, a las que reflejaban valores ms altos y nuevos. En sta categora se inclua la industria automovilstica, en 1980 Japn produca ms coches que EE.UU. A su vez, la industria informtica cobr un gran auge. El cambio de relacin entre importaciones y exportaciones haba puesto la balanza comercial japonesa con un saldo positivo durante veinte aos. Esto permita salidas sustanciales de capital a largo plazo, que al cabo de algunos aos convirtieron a Japn en uno de los principales pases acreedores del mundo. A fines de 1987 las inversiones directas japonesas en el extranjero haban alcanzado los veintitrs billones de dlares. EE.UU, era el pas donde se destinaba la mayor parte de las inversiones, en l se

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encontraban seiscientas fbricas japonesas, un centenar aproximadamente de las cuales eran de electrnica, automviles o de otro tipo de maquinarias. Ya para el ao 1988 las exportaciones de las industrias estaban ms orientadas relativamente ms que las importaciones y estas fueron equipos de transporte (con un ratio de 24,8 por ciento de las exportaciones ms que las importaciones), los vehculos de motor (54 por ciento), maquinaria elctrica (23,4 por ciento), maquinaria en general (21,2 por ciento), y los productos de metal (8,2 por ciento). La industria est concentrada en varias regiones, en el siguiente orden de importancia: la regin de Kant rodea Tokio, en particular las prefecturas de Chiba, Kanagawa, Saitama y Tokio (regin industrial de Keihin); la regin de T kai, incluido Aichi, Gifu, Mie, y prefecturas de Shizuoka (regin industrial de Chukyo-Tokai); regin de Kinki (Kansai), incluidos los de Osaka, Kioto y Kobe (regin industrial de Hanshin), la parte suroeste de Honsh , norte de Shikoku y de todo el interior del Mar (regin industrial de Setouchi), y la parte norte de Ky sh (Kitaky sh ). Adems, una larga y estrecha faja de centros industriales se encuentra entre Tokio y Fukuoka, establecida por determinadas industrias, que se han desarrollado como molino de las ciudades. Los campos en los que el Japn goza de relativamente alto desarrollo tecnolgico incluyen la fabricacin de semiconductores, fibra ptica, electrnica, ptica de los medios de comunicacin, fax y fotocopiadoras, y en los procesos de fermentacin de alimentos y bioqumica. Japn tiene ligeros retrasos en productos tales como los satlites, cohetes y aeronaves de gran tamao, donde la capacidad de ingeniera avanzada no es suficiente, ya que se requieren avances a travs de su agencia de exploracin aeroespacial. Con JAXA (Agencia Japonesa de Exploracin Aeroespacial) posiblemente se realice una misin tripulada a la Luna.

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CAPITULO II PLAN DODGE Y LA CREACIN DEL MITI Como se pudo apreciar en el primer captulo I, la economa japonesa tom viada despus de aprovechar el conflicto de EEUU VS COREA, pero esto no pudo ser concluido sin que existiese un plan y este es el (PLAN DOGDE) Este plan fue una poltica de contraccin monetaria y financiera elaborado por Joseph Dodge en Japn para lograr la independencia econmica despus de la Segunda Guerra Mundial. Se anunci el 7 de marzo de 1949. En el cual se recomienda: 1. Equilibrar el presupuesto nacional para reducir la inflacin 2. Impuestos ms eficientes de recogida 3. Disolucin del Banco de Reconstruccin Financiera, debido a sus prstamos rentable 4. Disminuir el alcance de la intervencin del gobierno 5. La fijacin del tipo de cambio de 360 yenes por un dlar de los EE.UU. para mantener los precios bajos de exportacin japonesa. Dodge tena la reconstruccin de la financiacin bancaria, que era un conductor importante de la inflacin, los subsidios financiados, cerr. l ha tomado medidas importantes para restablecer el comercio exterior de Japn a manos privadas. Los trminos de todas las transacciones se determinan a la tasa oficial de cambio invariable de 1 $ = 360 yenes. La ayuda norteamericana se materializ en la introduccin de tecnologa de avanzada y capitales, y en el impulso al comercio japons en el sudeste asitico. Estados Unidos auspici tratados de reparacin, en los cuales Japn se comprometa a proveer de artculos y servicios a los pases que anteriormente haba ocupado, entre ellos Birmania, Filipinas e Indonesia. M.I.T.I: EL PAPEL DEL GOBIERNO Otro aspecto importante lo tuvo el MITI (Ministry of International Trade and Industry), ya que la economa japonesa tenia lineamientos muy urgente de aplicar polticas, entre ellas la poltica industrial japonesa que busc la concentracin econmica necesaria para el desarrollo de una produccin a gran escala; la transformacin de Japn en una de las principales naciones industrializadas; la proteccin del pas frente a los cambios de la economa mundial y de la competencia extranjera en el mercado interno; la promocin del comercio exterior y el control de fuentes de abastecimiento.

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El Ministerio de Industria y Comercio Exterior (MITI), creado en 1949, se convirti en el gran defensor de los intereses de los grandes grupos empresariales. Entre las primeras medidas tomadas por el MITI se encuentran: la creacin en 1951 del Banco de Desarrollo como fuente de fondos a bajo inters para las inversiones industriales; la introduccin de reformas fiscales en forma de prstamos para la inversin; el desarrollo de un sistema de divisas que permita canalizar las materias primas hacia determinadas compaas; y el establecimiento de acuerdos de cooperacin tcnica con empresas extranjeras. Al mismo tiempo, el MITI incentiv la formacin de grandes grupos industriales, conocidos como keiretsu. Los mismos estaban directamente relacionados con los zaibatsu de la preguerra, grupos econmicos monoplicos, con una estructura de propiedad piramidal cuya cabeza era normalmente una familia. Los "nuevos" conglomerados keiretsu, que perduran hasta la actualidad, estaban compuestos en su ncleo por una trada bsica de: una compaa industrial importante que agrupaba a otras industrias menores; una compaa comercial encargada de la mercadotecnia y el comercio nacional e internacional; y un banco u otras corporaciones financieras que actuaban como inversores de las compaas del grupo. Por debajo de este ncleo, se encontraban una decena de corporaciones afiliadas al grupo y un centenar de pequeas empresas subcontratistas, que otorgaban flexibilidad al conjunto. Para 1960 la economa japonesa estaba dominada por unos pocos fabricantes a gran escala, entre los que se encontraban algunos de los conglomerados favorecidos por el MITI como Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo y Fuji. stos se dedicaban especialmente a la produccin de acero, la construccin naval y la minera, sin descuidar el comercio y las finanzas. Tambin haba empresas dedicadas a las nuevas producciones de artculos elctricos, electrnica y automviles, como Matsushita Electric, Hitachi, Toyota y Nissan. Debido a que el MITI controlaba el comercio exterior, todas estas empresas contaban con cierta proteccin frente a la competencia extranjera. Pero como fue que el MITI poda tener tanta injerencia despus de haber sido tan golpeado, pues esto se dio porque el MITI poda bloquear el acceso de divisas extranjeras Ley del Capital extranjero, 1950 de cualquier firma que considerase estuviera desperdiciando recursos valiosos. Con la Ley del Capital Extranjero se estableci un Comit de Direccin Extranjero, el cual determinaba que cualquier inversionista forneo con licencias, patentes,

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etctera, deba ser autorizado por este Comit. El Departamento de Empresas MITI asumi esta responsabilidad. Cuando al MITI se le acusaba de monoplico, argumentaba que slo peda comportamiento cooperativo, es decir: compartir tecnologa; limitar lneas de produccin; utilizar de manera conjunta los depsitos para materias primas y productos acabados; y realizar consultas sobre planes de inversin. En conclusin esto llevo al comercio exterior a que experimentara un crecimiento acelerado a partir de 1960. Las exportaciones, compuestas por barcos, cmaras, televisores y automviles, iban dirigidas a Estados Unidos, Europa occidental y sudeste de Asia. Entre 1970 y 1985 se produjo un aumento del 800 por ciento en las exportaciones y del 500 por ciento en las importaciones. El saldo positivo en la balanza comercial japonesa estimul la salida de capitales, que convirtieron a Japn en uno de los principales pases acreedores del mundo.

Papel del Estado en la creacin del movimiento por la productividad y los Crculos de control de la calidad El Estado cre en la primera mitad de los aos 50 el movimiento por la productividad con ayuda del Gobierno de los Estado Unidos. Los tres principios del movimiento eran los siguientes: cooperacin entre el pueblo y el Gobierno; cooperacin entre empresarios y trabajadores; y distribucin de los beneficios derivados del aumento de la productividad. En agosto de 1952 se cre la Asociacin para la Educacin Industrial con el objetivo de estrechar los vnculos entre el capital privado y las comunidades. En junio de 1954 se fund el Consejo Cooperativo para la Productividad; la industria privada se lanz en ese movimiento. Se estableci en febrero de 1955 el Centro para la productividad de Japn (NIHONSEISANSIMONEU) que an es una institucin fundamental. Se cre un Consejo para la Productividad que serva de enlace entre el Centro y el Gobierno. En septiembre de 1955 el Sindicato de Empresas Privadas (DOMEI) se movimiento por la productividad. Al ao siguiente, NIKKEIREN la ms federacin de asociaciones de empresarios de Japn insisti en la necesidad de educacin tecnolgica y public un extenso documento: Acerca de la tecnolgica para adecuarse a las necesidades de la nueva era. integr al influyente mejorar la educacin

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En diciembre de 1957 el MITI public El libro banco sobre la racionalizacin industrial en el cual se promovan las actividades concretas para el aumento de la productividad, muy vinculadas con los ingenieros en las empresas privadas. Exista una fuerte interrelacin entre las asociaciones de empresarios y el Estado para promover no slo la reconstruccin industrial, sino tambin la competencia inducida. En 1957 el Ministerio de Educacin de Japn (MINEJ) puso en prctica el plan para incrementar el nmero de los estudiantes de ciencias y tcnicas. Comienza entonces el boom de las carreras de ciencias e ingenieras. En febrero de 1959 se funda la Comisin de Ciencia y Tecnologa (para investigaciones estratgicas). En relacin a la tecnologa, Japn promovi intensamente la ingeniera inversa, con lo cual se lograban mejoras sustanciales sobre la tecnologa importada aplicada a los procesos de produccin, as como una elevacin en la calidad de los productos, esta ingeniera inversa consiste en la introduccin de los avances de las ciencias fsica, matemtica y gentica a las tcnicas de produccin industriales y agrcolas que, al tomar como base los resultados obtenidos en otros procesos y pases diferentes y descomponerlos en sus elementos integrantes, logra localizar aquellos que determinan los atributos de su eficiencia y, adems, actuar sobre stos de manera tal que su modificacin conduzca a una elevacin en los niveles de eficiencia. Para los japoneses, el solucionar la contradiccin copia/creacin tecnolgica ha posibilitado alcanzar un basamento tecnolgico en el que la obtencin de productos de vanguardias descansa en una tecnologa propia, con tcnicas propias y materias primas propias y extranjeras altamente aprovechadas. Japn se ha distinguido por la compra muy hbil de licencias, patentes y acuerdos tecnolgicos, principalmente a los Estados Unidos. Todo este proceso lo ha dirigido el MITI. Esta ingeniera inversa presenta ventajas, como:
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1. Disminucin de los costos en investigacin y desarrollo. 2. Disminucin del costo de inversin. 3. Disminucin del costo de produccin. 4. Incremento de calidad. 5. Disminucin del tiempo, como variable comn (ahorro de aos y meses). 6. Incremento de la sustitucin compatible. 7. Aumento de la competitividad. 8. Creacin de la base tecnolgica de la empresa. Para terminar con este captulo no se puede dejar pasar el surgimiento de las tres joyas de la gerencia japonesa. Estas tres joyas, nacieron ms que nada por un movimiento obrero

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masivo y un cambio de manera de pensar hacia los trabajadores (relaciones laborales y humanas) con lo cual se generalizo el salario con antigedad, el empleo de por vida y el sindicato por empresas, llamados las tres joyas de la gerencia japonesa. Salario por antigedad: Los salarios de los trabajadores suben anualmente, de acuerdo con el tiempo que estos llevan en la entidad, si cumplen satisfactoriamente con los planes y las tareas asignadas cada ao. Este tipo de salario llega al mximo cuando se produce la jubilacin, lo cual estimula la permanencia en el centro y refuerza la estabilidad laboral. Empleo de por vida o a largo plazo: La tasa anual de traslado de trabajadores es solo de 16% y los trabajadores en general estn aislados del mercado laboral exterior. Esta tendencia se encuentra estrechamente vinculada con el sistema salarial por antigedad en el que los empleados con ms tiempo en la presa reciben ms salarios. De esta forma, los trabajadores dependen ms de la empresa y dan mucha importancia a que la empresa salga adelante. Adems, el empleo vitalicio significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria, preparatoria y la universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata a la vez una larga lista de empleados nuevos, an cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Los ascensos dependen completamente de la poltica interna de la empresa y una persona que lleve uno, cinco o veinte aos de servicio en una compaa no ser empleada ni siquiera considerada por otra. Una vez contratado, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue el retiro obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno ser despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto de trabajo no tiene esperanza de encontrar empleo en empresa alguna de la misma categora y debe, por lo tanto, recurrir ya sea a una compaa ms pequea, la cual pague salarios ms bajos y ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. Sindicato por empresas: Es la base de la estrategia para elevar la intensidad y la productividad del trabajo y competir por la ganancia extraordinaria que supuestamente la empresa compartir en forma justa con los trabajadores. Los trabajadores de los distintos cargos y clase de trabajo participan del mismo sindicato en la empresa. Mediante la organizacin sindical por empresas se propicia una tendencia conciliadora entre los sindicatos y las empresas. La direccin sindical tiende a aceptar las

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propuestas empresariales sin apelar a las huelgas, porque le da ms importancia a la buena marcha de la empresa que a reclamaciones de incrementos salariales. En ocasiones, los dirigentes sindicales ascienden a la direccin de las empresas, pues por sus vnculos con el sindicato pueden dominarlo mejor, no se proponen fuertemente el empeoramiento de las condiciones laborales, como: la racionalizacin de personal por despido, la colocacin inadecuada de trabajadores en nuevos puestos, la disminucin del nmero de trabajadores provocados por la introduccin de equipos o maquinarias ms eficientes. Los sindicatos conciliadores facilitan a las empresas la tarea de explotar lo ms posible a sus empleados. El movimiento obrero tuvo gran fuerza despus de la Segunda Guerra Mundial con el poderoso sindicato Sambetsu Kaigi, vinculado con el Partido Comunista. En 1945 ocuparon fbricas abandonadas por sus propietarios y las echaron a andar con participacin de ingenieros. En 1946 plantearon el objetivo de una reconstruccin industrial sin despidos y con estabilidad, tanto para los pequeos industriales, como para los comerciantes. La General Electric hizo fracasar esta poltica; provoc despidos de obreros e ingenieros en la empresa Toshiba y otras empresas e institutos de investigacin. Esto debilit al Sindicato Sambetsu Kaigi. La organizacin empresarial japonesa La organizacin empresarial de Japn es muy diferente a la existente en los pases occidentales, como los Estados Unidos y Europa, pues se caracteriza por haber alcanzado niveles superiores de eficiencia en la gestin empresarial y generar un conjunto de prcticas estables, las cuales, a pesar de no estar teorizadas muchas de ellas, permiten sostener que se ha estructurado una Escuela Econmica Empresarial propia de la experiencia nipona. Esta Escuela o modalidad de organizacin de la competencia empresarial y su regulacin estatal se caracteriza por la forma diferente en la que se establecen los siguientes rasgos en relacin con la eficiencia del capitalismo occidental: 1. El grado de separacin entre la propiedad y la gestin. 2. El empresario y el colectivo laboral; sus formas de estimulacin. 3. Las formas bsicas de la gerencia eficiente: el costo y la calidad. 4. La creacin de la base tecnolgica del sistema empresarial. 5. La doble estructura empresarial y la organizacin horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas. 6. La globalizacin de la economa mundial y la empresa inmigrada .
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La doble estructura empresarial y la organizacin horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas La tendencia mundial a la fragmentacin del proceso productivo a provocado que la subcontratacin est adquiriendo cada vez una mayor relevancia, consiste en que una empresa (la principal) encarga a otras empresas (subcontratadas) la produccin de una parte ms o menos importante de los componentes de sus productos. Son mltiples los impactos econmicos que tiene la subcontratacin, siendo las ms relevantes: la disminucin de los costos, el aumento de la flexibilidad y la reduccin de los recursos necesarios. Mediante la subcontratacin la empresa principal logra reducir sus costos, al disminuir la magnitud de ciertos recursos (activos fijos) que implican mayores cargas de estructura o costos fijos y, en gran parte de los casos, al adquirir de la empresa subcontratada los productos (componentes o factores) a precios inferiores a los costos que le hubieran supuesto fabricarlos ella misma. La reduccin de la dimensin de los activos fijos y la mayor adaptabilidad a modificaciones de la demanda de sus productos, a cambios en los propios productos, en la tecnologa, en los gustos, permite a la empresa subcontratista una mayor flexibilidad condicin muy importante en la actualidad. La misma reduccin de los activos fijos, unida a la disminucin de los stocks de componentes que pasan a las empresas subcontratadas, hace que la empresa principal reduzca los recursos necesarios para desarrollar su actividad. A continuacin se observa en el esquema 1 las ventajas de las pequeas y medianas empresas.

Fuente: libro La burbuja econmica de Japn

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En Japn existe una agrupacin entre empresas, interrelacionadas de manera horizontal, con el nombre de zaitbatsus. Estos son grupos de grandes firmas que operan en la economa japonesa. En el perodo de la guerra se dedicaron a la industria militar y fueron desmantelados por los Estados Unidos al finalizar la guerra, resurgiendo como monopolios. Los nipones cuentan actualmente con seis grandes zaitbatsus: grupos Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Ichican.

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CAPITULO III EL MANAGEMENT Y ESTRATEGIAS, UNA VISION DEL JAPON HACIA EL MUNDO. El management en su sentido ms lato, es un conjunto de gestiones, mtodos y procesos de direccin, organizacin, asignacin de recursos, control, planificacin, activacin y animacin de una empresa o de una unidad de trabajo . En el caso de Japn, se dio un management ms decisivo y de mucha luz, tras su cada despus de la segunda guerra mundial. Uno de sus precursores y ms grandes exponentes, son: El norteamericano William Edwards Deming: Este gran exponente de su generacin en el campo de la gestin de calidad proviene de una familia de escasos recursos econmicos, a pesar de esto su conviccin lo llevo a estudiar en la universidad de Wyoming, donde se gradu en Ingeniera Elctrica, acumulando a lo largo de los aos ttulos en Fsica y Matemticas. Comienza a trabajar en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos donde acumula conocimientos en el rea de la estadstica. Empieza a dar clases en la universidad de Stamford, donde se da cuenta que los directivos estadounidenses no prestan atencin al uso de la estadstica para el mejoramiento de la calidad y gestin de empresas, situacin que lo lleva a formular su idea de que la calidad comienza en los puestos directivos ms altos de una empresa. Sus ideas no son tomadas con importancia por la industria de este pas lo cual causa una gran desilusin en su persona, esto lo empuja a involucrase en la reconstruccin de Japn despus de la segunda guerra mundial, donde sus ideas son acogidas con gran inters por las empresas de este pas. Con la ayuda de Deming, las empresas japonesas logran su apogeo en la industria mundial sobresaliendo por la calidad de sus productos, fama que guardan hasta la actualidad. Deming seala que la calidad se determina por la interrelacin del producto, el usuario y el servicio que da la compaa durante el uso del producto por parte del usuario. Adems propone un sistema para los productos conocido como el ciclo Deming PDCA (planear Plan, hacer - Do, verificar - Check y actuar - Act). Esto fue lo que expuso Deming en un seminario dictado en Tokio, y se fundamenta en que la comprensin del trabajo est en la base estadstica, este plantea una espiral para el desarrollo de los productos, lo cual lleva a su mejoramiento continuo.

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Tambin plantea catorce principios para el mejoramiento constante de la calidad, los cuales son los siguientes: 1. Crear conciencia de mejora continua entre todos los colaboradores de la empresa. 2. Adopcin de una filosofa de mejoramiento contino de la calidad. 3. Implantacin de medidas de mejora al proceso para dar calidad al producto desde un inicio. 4. Dejar de lado las compras guiadas solo por el precio y formar lazos largos y de confianza con los proveedores. 5. Mejorar los procesos de la empresa continuamente. 6. Preparar a los colaboradores para el uso de controles estadsticos para mejorar la calidad. 7. Ensear el liderazgo a los colaboradores para la mejora continua. 8. Mejorar el ambiente de trabajo donde un error signifique la posibilidad de mejorar y no repercuta en represaras. 9. Remover las barreras entre departamentos y promover cooperacin entre los mismos. 10. Eliminar las metas y lemas referentes a la calidad, debido a que una vez implantado un sistema de calidad estas estn de sobra. 11. Eliminar cuotas numricas y metas por objetivos. 12. Eliminar las barreras que roban a los colaboradores el disfrute de su trabajo y la satisfaccin de ayudar en la calidad del producto. 13. Promover el auto mejoramiento en todos los aspectos de la vida entre los empleados. 14. Tomar acciones que ayuden y apoyen da a da el mejoramiento continuo.
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Los catorce puntos de Deming demuestran que l era consciente de que la estadstica por s sola no poda lograr una organizacin eficiente y armnica.

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UNFV Joseph Moses Juran:

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Joseph Juran naci en Rumania y se mudo a Estados Unidos a los 8 aos de edad, se establece en Minnesota e ingresa a la universidad de esta regin donde gana el grado de Licenciado en Ingeniera Elctrica. Este personaje define la calidad como adecuacin de uso y esta se basa en factores tcnicos y humanos. Al igual que Deming achaca la mala calidad a la mala direccin y adems seala que todo programa de calidad que se implante en una empresa debe tener en cuenta la educacin, programas de mejora y liderazgo comprometido a la mejora continua. Adems amplia el concepto de cliente, creando los conceptos de clientes internos y externos. Juran al igual que Deming, viajo en varias ocasiones a Japn a exponer sus ideas de la calidad, por lo cual tuvo impacto en los sistemas japoneses. Al igual que este aprovecho los conocimientos japoneses para evangelizarlos en Amrica. Por tal Juran introdujo en Japn la idea de que la calidad de un producto o servicio resida en el grado de mentalizacin de todo el personal de la organizacin, e imparti seminarios a los mandos altos y medios de las empresas niponas, explicndoles las funciones que les correspondan a cada uno en la promocin del control de calidad. La visita de Juran marc una transicin en las actividades de control de calidad y cre un ambiente en que se reconoci el Control de Calidad como un instrumento de gerencia que abre las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se concibe hoy. Este autor resume en diez pasos el perfeccionamiento de la calidad, los cuales son los siguientes: 1. Dar a conocer entre los colaboradores la necesidad de mejorar. 2. Crear metas de mejora. 4. Impartir capacitacin al personal. 5. Llevar a cabo proyectos para resolucin de problemas. 6. Reportar lo problemas ocurridos sin ocultar los errores. 7. Reconocer debidamente al personal. 8. Comunicar los resultados logrados. 9. Mantener coherencia en los registros. 10. Mantener el mpetu de mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.
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3. Establecer comits y equipos para el logro de las metas establecidas.

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UNFV Philip Bayard Crosby:

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Este empresario norteamericano crea el concepto de cero defectos y adems conceptualiza que la calidad es gratis debido a que el ahorro que genera en la empresa por garantas, devoluciones y dems, es mayor al precio de implantarla. Para Crosby la calidad empieza en la gente no en las cosas, por lo que se preocupa por crear una cultura administrativa de la calidad. As la administracin propuesta por Crosby enfatiza en una cultura de cambio, donde todos los miembros de la empresa entienden la responsabilidad personal en las actividades desarrolladas para el funcionamiento de esta. Y, al igual que los conceptos de Seis Sigma y Learn Production, Crosby emplea herramientas y sistemas para reducir la variacin, pero enfatiza en que la administracin debe crear una cultura que motive a la gente a usar herramientas de mejora para obtener los resultados deseados. Para Philip Crosby la calidad tiene cuatro pilares que son: la del pleno involucramiento de la direccin, administracin profesional de la calidad, programas de calidad adaptados a la organizacin y reconocimiento al personal. Este autor al igual que Juran y Deming, tiene sus pasos para el mejoramiento de la calidad los cuales son los siguientes: 1. Compromiso pleno de los directores de la empresa. 2. Creacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin del nivel actual de la calidad. 4. Determinar el costo de la no calidad. 5. Informar al personal el problema de la mala calidad. 6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento. 7. Creacin de un comit que promueva la ideologa cero defectos y sus beneficios. 9. Crear el da cero defectos donde se demuestren los cambios de mejora obtenidos. 10. Conversin de los compromisos en acciones. 11. Bsqueda de causas de error. 12. Crear programas de reconocimientos peridicos del personal. 13. Reuniones peridicas con los responsables de la calidad. 14. Reiniciar el ciclo nuevamente.
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8. Capacitacin de lderes.

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MANAGEMENT JAPONESES Y LA CALIDAD Masaaki Imai: Este estudioso de la materia nace en 1930, padre de la filosofa Kaizen, la cual busca el perfeccionamiento continuo en todos los aspectos de la vida, siendo segn su creador, un pensamiento presente a lo largo de la historia del pueblo japons. Segn esta filosofa el Kaizen es una conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y ,zen, para mejorar la mejora continua es un proceso lento pero permanente el cual es posible con la participacin de todo el personal de una empresa, al involucrase estos de lleno en la bsqueda de la calidad, aportando sus ideas y observaciones para la mejora de los procesos. Con esta perspectiva la calidad deja de ser responsabilidad de unos pocos y pasa a ser responsabilidad de todos. Siendo esta filosofa aplicable a todos los aspectos de la vida de cada persona y empresa. Esta filosofa es de gran importancia, ya que es aplicable a todos los campos de la vida. Deja de ser una meta solo como responsabilidad laboral a ser una meta de vida, ser mejor cada da, lo que involucra hacer de la mejor forma las actividades del da a da. El Kaizen se populariz como una respuesta al impacto de la crisis del petrleo en los aos 70, pero para 1990, con la emergencia de la nueva economa y el fin de los milagros industriales, confundi el ambiente, y la innovacin volvi al primer plano. Es importante resaltar que a lo largo de los aos decenas de empresas han adoptado esta filosofa, entre las cuales estn Hitachi, Xerox, Rolls-Royce y Volvo, empresas que en la actualidad son lderes en las actividades en que se desenvuelven lo cual demuestra la versatilidad y firmeza que puede llegar a tener una empresa al buscar el mejoramiento continuo va Kaizen, siendo ms que una necesidad, una forma de vida.
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Kaoru Ishikawa: Ingeniero japons que cre el concepto de calidad total vigente en la actualidad, el cual hace nfasis en que los productos y servicios deben ser perfectos. Ishikawa tiene como base la filosofa Kaizen y distingui dos partes bsicas para la mejora de los procesos, los cuales serian los aspectos del ciclo de Deming y el desarrollo de herramientas para el anlisis causal de problemas.

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Kaoru Ishikawa era el director del grupo de investigacin y es quien lidera y estructura la calidad en Japn. Kaoru, llev el control de calidad a los supervisores y operarios, pues el pensaba que las Siete Herramientas de la Calidad deban ser conocidas por ellos pero principalmente aplicadas. Estas herramientas son una recopilacin entre el trabajo estadounidense y japons en Japn, durante los 50. Para Ishikawa la calidad debe apoyarse de siete herramientas bsicas las cuales son: 1. Grficos del proceso. 2. Hojas de registro y comparacin. 3. Diagramas de Pareto. 4. Diagramas de causa y efecto. 5. Grficos de correlacin y dispersin. 6. Grficos de control six sigma. 7. Histogramas. De estas herramientas Ishikawa aport el Diagrama de Causa Efecto en 1950s, y ms adelante, en 1962, desarroll los Crculos de la Calidad en Japn. Este ltimo concepto es resultado del trabajo conjunto con los estadistas estadunidenses, pero Ishikawa lo pone en marcha en las empresas de su pas. En este contexto, las ideas importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente, dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Ishikawa llev a cabo un programa de implantacin de crculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En los aos setenta los crculos de calidad salen del Japn, en 1973 la empresa norteamericana Loockheed los implanta en sus factoras.
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Adems, Ishikawa se preocupa por enfatizar en la importancia del trabajo en equipo, para mejorar la calidad por medio de un adecuado entrenamiento. As mismo, ense que el control de la calidad era una revolucin del pensamiento que se centraba en el cliente. Tambin trabaj en temas de subcontratacin y aprovisionamiento.

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UNFV Shigeru Kobayashi:

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Este autor ha escrito una variedad de obras sobre la administracin, gracias a l Sony Corporation fue una de las primeras empresas que vieron la importancia del concepto de equipos de trabajo, adems resalto que entre ms alto sea el rango de los directores, se encuentran ms alejados de la realidad de la empresa, se alejan de los colaboradores dificultando esto el trabajar en equipo y apoyar la discusin de problemas con el personal, por lo cual los gerentes y subordinados deben escucharse los unos de los otros con humildad para as lograr la cooperacin mutua en beneficio de la empresa. Este es un concepto de gran importancia ya que en el fondo para que cualquier estrategia de calidad se lleve a cabo es necesario que toda la empresa trabaje en equipo, ya que al no ser as la debilidad de uno es la debilidad de todos al no haber coherencia en las acciones y metas de calidad que se busquen.

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CAPITULO IV SONY CORPORATION SONY fue fundada en 1946 por Akio Morita y Maseru Ibuka. Originalmente, era una empresa de radios, pero en 1950 ya produca sus propios productos. SONY se labro con gran rapidez, la reputacin en su Japn natal de crear productos innovadores, como su primera radio transistor (1958) y el primer transistor TV (1960). Estas innovaciones ayudaron a la empresa a expandirse por Asia y despus por los EEUU y Europa. En 1961, se convirti en la primera compaa japonesa cotizada en el Wall Street. Durante dcadas, Sony ha librado el camino produciendo un producto innovador tras otro. En 1971 se cre el primer aparato de video a color del mundo. Unos aos ms tarde se ideo otro elemento revolucionario: el Walkman. En su lanzamiento en 1979, muy pocos miembros de su misma industria se tomaron el Walkman en serio. Lo vieron como un truco publicitario que probablemente tendra una suerte temprana. Sin embargo, llego a convertirse en el producto de consumo electrnico ms popular de la historia y ha llevado al nacimiento de versiones ms nuevas como el CD Walkman y el Minidisc. SONY ha conseguido un xito similar en otras reas, con sus televisores, videos, DVD, equipos de msica y consolas de videojuegos (como el PlayStation de SONY). Obviamente ser innovador tiene sus riesgos y SONY ha tenido un fracaso notable, ya que la compaa que estuvo detrs del desafortunado video en formato Betamax. No obstante, Sony ha sido lo suficiente inteligente como para darse cuenta de que el hardware no es ms que un lado de la ecuacin de consumo. En el libro Cool brand leaders , se destaca el caso de SONY por su capacidad para ver el marco general: La capacidad de identificar y actuar segn las tendencias de consumo y la industria ha sido de gran utilidad para SONY a lo largo de los aos. Se podra decir que ha sido la primera corporacin electrnica global que ha reconocido la importancia de la sinergia el contacto entre hardware y contenido . En 1988, SONY compro CBS records y al ao siguiente adquiri COLUMBIA PICTURES ENTERTENIMENT. Actualmente, Sony Music Enterteniment es uno de los jugadores ms importantes de la industria musical y Sony Pictures Enterteniment ha producido algunos xitos de taquilla masivos, como la franquicia de Los ngeles de Charlie. Sony es sin duda, una de las marcas ms saludables. Parte de la salud se debe a lo que Akio Morita (que lidero la compaa hasta que dimiti en 1993, despus de haber sufrido un derrame cerebral cuando estaba jugando tenis) calificado de espritu pionero del grupo.

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La otra parte se debe a su marketing exitoso. La filosofa de marketing de Sony es muy diferente a las d otras muchas compaas, especialmente las del Oeste, como revelan los secretos de su xito. SECRETOS DEL XITO: Falta de confianza en la investigacin de mercado: Como autentica pionera. Sony muchas veces ha sido muy cautelosa con la investigacin de mercado. El Walkman, que fue una invencin de del propio Akio Morita, no se habra inventado si hubiera dependido de la investigacin de mercado. No creo que ninguna investigacin de mercado hubiera podido decirnos que iba a ser un xito dijo Morita, el pblico no sabe lo que es posible, nosotros s . Innovacin: Sony es la marca de innovacin y todo indica que seguir sindolo en el futuro por su nuevo enfoque hacia la connectivity la fusin entre la informtica y el entretenimiento. Confianza en los rumores: La primera vez que el Walkman apareci en Japn, los trabajadores de Sony caminaban por las calles de su Tokio natal con walkman, generando rumores muy valiosos. Cuando el minidisc fue lanzado en Gran Bretaa, se repartieron postales anunciando el producto en bares y clubs. Confianza en la gente: La gente es importante para Sony. El elemento humano nunca se desestima en su publicidad (de ah su reciente eslogan: productos para personas). Siempre encuentra la manera de hacer que la tecnologa sea accesible y agradable. Esta confianza en la gente se extiende a sus propios empleados. El lema de Morita era no romper nunca el bol de arroz de otra persona . Adems, Morita crea que en una recesin era mejor sacrificar un beneficio que despedir a los empleados.

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I+D DE LA EMPRESA SONY BREVE HISTORIA DE LOS TELEVISORES Sony comienza con un gran sueo, de parte de Maseru Ibuka De tener a los jvenes en contacto con la ciencia , por tal se coordino lo que iba a ser hasta el da de hoy las grandes exposiciones de Sony de su tecnologa, que de por si antes era bien reservada. Este evento fue la Exposicin de Infantil Electrnica , celebrado en la rama principal de la tienda Mitsukoshi en Nihombashi, Tokio. Despus de pensarlo mucho Sony decidi mostrar un transistor y un radio de transistores lnea de produccin de completa con quince mujeres que se asom a los microscopios y las piezas montadas. Estas lneas de montaje, estuvieron junto con un helicptero de energa solar y el avin, tambin el primer VTR, un coche sin conductor totalmente automtico, causaron gran asombro y revuelo entre jvenes y adultos. El secreto de que fuera un xito todo ese proceso era de que como las dems fabricas producan tambin igual o mejor tecnologa que Sony, no lo mostraban dejando un gran desnimo por parte de los consumidores y grandes dudas del Cmo lo hacen?. Eso fue lo que a Sony lo llevo a estar ms de cerca con su pblico consumidor y por tal generar lazos de amistad y dependencia muy fuertes. Otro punto importante fue el nuevo descubrimiento de un transistor el 2t7, esto se dio por el ao 1957, claro que no fue del todo fcil, produjo el descubrimiento de un nuevo insumo para la produccin de un grande de nuestra historia, este fue el Diodo de Esaki, este diodo causo gran revuelo en la comunidad cientfica (Conferencia internacional sobre fsica del estado slido en Bruselas, discurso en diodos tnel titulado Fsica del estado slido en la electrnica ), ya que este diodo de resistencia negativa y el efecto tnel es un fenmeno extremadamente rpido, el diodo de Esaki era lo que los norteamericanos estaban esperando para aumentar la velocidad de funcionamiento de las computadoras electrnicas. Entonces la importancia de descubrimiento de Esaki fue aun mayor teniendo en cuenta que se hizo en Sony, que no era ni una gran empresa, ni un laboratorio de investigacin financiado por el gobierno de los transistores. La intensidad con la que los ingenieros de Sony persiguen nuevos retos fue verdaderamente impresionante. Que la prxima se dedic a satisfacer la demanda del pblico para un televisor de transistores (TV8-301), el siguiente paso lgico despus de la radio de transistores. De este modo, se continuaron las investigaciones durante todo el da, da tras da. Para el personal del Departamento de semiconductores, sin embargo, la dificultad muy involucrada hizo la Investigacin y desarrollo de los transistores de la televisin todo el ms gratificante. En una entrevista a principios de 1959, Ibuka dijo que su sueo para el ao fue la realizacin de un televisor de transistores. La televisin TV8-301, el primer no proyeccin

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de tipo de transistores en la historia de la televisin, concluir a finales de ese ao, fue la realizacin de su sueo. Convertir los sueos en realidad es la esencia del ideal de Sony. Y los ingenieros de Sony no estaban dispuestos a decepcionar a la gente que cree que Sony a la altura de sus ideales. La radio y televisin son fundamentalmente diferentes, la principal diferencia esta en los chips semiconductores que se utilizan. Transistores y diodos son adecuados para baja tensin y bajo los circuitos de corriente, pero no son adecuados para la alta tensin y circuitos de alta corriente. Televisin, lo que ha muchos de tensin alta, baja circuitos de corriente, requiere una remodelacin completa del transistor. Ms especficamente, la televisin requiere de frecuencias de cien veces superior a la radio, unas veinte veces ms corriente que la radio, y los transistores con diez veces mayor capacidad de voltaje. En otras palabras, la televisin requiere de transistores ms sofisticados. En septiembre de 1958, cuatro meses antes de la observacin de Ibuka de su sueo, el personal de Sony se reuni para su primer debate en la televisin de transistores. El nacimiento de la primera Televisin porttil: "Little Baby Frgil" de Sony En 1957, la radio transistor TR-63 haba hecho finalmente incursionar en el mercado. Seguro en este conocimiento, Ibuka dirigi su atencin a largo alcance de planificacin. La prediccin de Ibuka de que "Esta ser la edad del silicio", dirigido al personal de semiconductores perceptivo para darse cuenta de que tena la intencin de trabajar en televisin. En enero de 1958, orden a Iwama Tsukamoto para comenzar la investigacin sobre un transistor de silicio para la televisin de utilizar. En Sony, la investigacin y el desarrollo de transistores siempre tienen el producto final en cuenta, y este proyecto no fue la excepcin. Los Transistores de televisin utilizados en la produccin de la desviacin y la imagen de los tubos de rayos catdicos consumen una gran cantidad de electricidad. Como resultado, el aire circundante se calienta. As, la televisin requiere de transistores que sean estables a altas temperaturas. Aqu es donde entr de silicio, sin embargo, no estuvo exenta de inconvenientes. La I + D se encontr con complicaciones desde el principio. De alta calidad de cristal de silicio era difcil de producir. El silicio tiene un punto de fusin mucho ms alto que el germanio y es muy activo qumicamente a altas temperaturas. Esto hace que sea difcil

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obtener cristales que tienen un alto nivel de pureza. Adems, el material de crisoles (silicio corroe los crisoles de cuarzo), aparatos de control de la temperatura y los dispositivos para tirar de la mono cristales plantea muchos ms problemas que los enfrentan durante el proceso de creacin de cristales de germanio. En agosto, el personal de Tsukamoto se inici la investigacin en los circuitos para tratar de determine qu tipo de semiconductores se debe utilizar. Con los televisores de tubo de vaco, los ingenieros tuvieron una idea aproximada de las capacidades de su desempeo una vez que fueron diseados. El diseo de un transistor de televisin en el papel por s solo no es de mucha utilidad, sin embargo. La clave del diseo es llevar a cabo experimentos reales una y otra vez. Adems, a diferencia de la radio, lo que deja un margen de error ya que se trata de audio solamente, la televisin es como un instrumento de medicin no deja margen para el error, ya que todas las imperfecciones aparecen brillantes y ntidas en la pantalla. Condiciones extremadamente exigentes Haba que cumplir. En cualquier caso, los semiconductores frgiles roto y aplastado en pedacitos en la experimentacin de circuitos. Escritorios y cajones del personal involucrado en los experimentos fueron, literalmente, llena de piezas de semiconductor roto. Personal de Tsukamoto estaba preocupado alternativamente cada vez ms por el depsito de los semiconductores, por un lado y el desarrollo de circuitos y tubos de rayos catdicos en el otro. Despus de un ao de experimentacin, un transistor aceptable naci. Los semiconductores y circuitos estaban todava lejos de ser ideal, sin embargo, como era obvio en el televisor prototipo que fue construido usando los dispositivos de nuevo desarrollo. La investigacin continua del equipo y el desarrollo de sus frutos en noviembre, sin embargo, cuando se complet una alta frecuencia de transistores de germanio, que era capaz de recibir canales de cuatro a doce. Esto fue slo un mes antes del anuncio de que Sony haba desarrollado la televisin TV8-301. Tsukamoto y su equipo desarrollaron nueve dispositivos de transistores nuevos, incluyendo un transistor de silicio mesa de deflexin horizontal, un transistor de germanio mesa de alta frecuencia, y un transistor de silicio crecido para la salida de la imagen. Este logro obtenido reconocimiento Sony en todo el mundo por su excelencia en tecnologa de la televisin de transistores y tecnologa de los transistores en general. No lo hizo, sin embargo, ayudar a vender los nuevos televisores. Cuando se pone a la venta en 1960, la televisin todava era considerado un artculo de lujo para la familia media. Por el precio, la mayora de la gente considera un gran conjunto de la consola ms prctico que un
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modelo de porttil. De hecho, la mayora de los propietarios de televisin de los aos Sony eran muy ricos y excntricos. Y, para ser sinceros, el TV8-301 se rompi a menudo. Despus de haber pasado por un parto difcil, que era conocido como Sony "beb frgil."

MANAGEMENT DE EMPRESAS JAPONESAS Y SU INFLUENCIA AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE TELEVISORES EN MXICO La industria de televisores en Mxico es una industria importante para la economa mexicana. En esta industria, destacan numerosas empresas japonesas en el norte de Mxico. Para responder a la demanda de los consumidores, el incremento de su produccin, a travs del escalamiento industrial (upgrading),es muy importante. La industria de televisores es un motor del desarrollo de la economa en Mxico. La mayor parte de las empresas en esta industria son empresas extranjeras. Ellas provienen de los pases europeos y asiticos. Especialmente, se destaca la existencia de empresas japonesas, Puede decirse que las actividades de empresas japonesas en la industria de televisores en Mxico son muy importantes. Una caracterstica de la industria de televisores es su desarrollo de tecnologa. Por ejemplo, en 1970, se produjeron las televisiones en blanco y negro. Sin embargo, ltimamente, podemos encontrar televisores de HD, Digital y 3D. Estos productos son frutos del desarrollo de la tecnologa. Estos desarrollos tecnolgicos tienen influencias en el cambio de la situacin de las maquiladoras en Mxico. Adems, en los ltimos aos, los televisores chinos son una gran amenaza para los productores en Mxico. El mercado principal de ambos es Estados Unidos. Originalmente, la ventaja de producir en Mxico es su proximidad geogrfica a Estados Unidos y su bajo coste de mano de obras. Sin embargo, desde el punto de vista de los salarios de los trabajadores, los salarios en china son ms bajos en Mxico. Las fbricas en Mxico ya no pueden depender de su bajo coste de mano de obra y tienen que cambiar sus estrategias en Mxico. Estos movimientos producen escalamiento industrial o up-grading de la industria de televisores en Mxico.

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Empresas Japonesas en la Industria de Televisores en Mxico Para analizar las actividades de las empresas japonesas en Mxico, siempre tenemos que pensar una relacin muy importante: la relacin econmica entre Japn y Estados Unidos. Analicemos el auge de las empresas japonesas: El primer auge del avance de las empresas japonesas en la industria de televisores en Mxico fue en los aos 1973-1976.4 Desde 1972, empezaron a producir en Estados Unidos para vender sus televisiones en Estados Unidos. Sin embargo, justo despus de iniciar produccin, el gobierno de Estados Unidos realiz una restriccin comercial impuesta a las empresas japonesas. Para evitar este impuesto, las empresas japonesas tenan que trasladar sus fbricas. Sin embargo, ellas no quieren perder su mercado de Estados Unidos, por eso, necesitaban un destino cerca de Estados Unidos. En esta situacin, eligieron como destino a Mxico. Adems, desde el ao 1966 hasta 1974, el gobierno de Mxico tena un programa de industrializacin de Frontera. El primer objeto de este programa era promover la inversin desde Estados Unidos. Sin embargo, en 1970, las empresas japonesas aprovecharon este programa y trasladaron sus plantas de Estados Unidos a Mxico. En esta situacin en Mxico, en los aos 1973-1976, ocurri el primer auge de inversiones japonesas. En este periodo, las empresas japonesas gigantes, por ejemplo, Sony, Matsushita y Panasonic, empezaron a ser empresas transnacionales. el televisor es producto principal de exportacin de Mxico a Estados Unidos, se formaron en este periodo. No debemos olvidar la situacin de la economa en Mxico. Como resultado de la crisis en 1982, los salarios en Mxico eran muy bajos. Este es otro motivo. Puede decirse que estos factores: revaluacin del yen y desindustrializacin en Estados Unidos y los salarios bajos en Mxico, son motivos del: Segundo auge del avance de las empresas japonesas de televisores en Mxico en la segunda mitad de los aos 80. En este tiempo, la mayor parte de plantas japonesas vinieron a Mxico de Estados Unidos. Sus localizaciones se han concentrado en la frontera norte de Mxico, especialmente, en Tijuana. Tercer auge del avance de las empresas japonesas en Mxico era el Tratado de Libre Comercio en 1994, especialmente, reglas de origen en TLC. Para mantener la competitividad de sus productos, necesitan el mejoramiento de la calidad de sus productos y su proceso de produccin.
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Escalamiento Industrial (upgrading) Segn la definicin de Michael E. Porter, Escalamiento Industrial es la capacidad de las empresas para innovar e incrementar el valor agregado de sus productos y procesos. Hay cuatro niveles (o sea cuatro etapas) dentro del Escalamiento Industrial El primer nivel es el escalamiento de procesos. Este escalamiento es la transformacin de componentes en productos de manera ms eficiente mediante la reorganizacin o la aplicacin de tecnologa superior con el fin de alcanzar mayor productividad y menores costes. El segundo nivel es el escalamiento de productos. Esto es que se trata del paso de artculos simples hacia otros ms complejos del mismo tipo de productos o el movimiento hacia lneas de productos ms avanzados en trminos de incremento de unidades de valor. Esta es una imagen general de up-grading. El tercer nivel es el escalamiento funcional. Este significa que entraa funciones nuevas y superiores, desde la manufactura hasta productos terminados, como la produccin de bienes y servicios de mayor valor agregado, los cuales implican eslabonamientos productivos hacia adelante y hacia atrs a lo largo de la cadena. Se trata de aumentar capacidades denominadas funcionales mediante diversos caminos: adquirir funcionas nuevas y superiores en la cadena que brinden mayor, por ejemplo, marketing and diseo o se llevar cabo una mayor integracin Vertical. El cuarto nivel es el escalamiento inter-sectorial. Consiste en cambios intersectoriales desde producto primero, hasta bienes manufacturados de servicios (los sectores secundario y terciario) y en la manufactura de bajo valor agregado, desde industrias intensivas en trabajo hasta aquellas intensivas en capital y tecnologa.
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Caractersticas del Escalamiento Industrial de las Empresas Japonesas de Televisores en Mxico Cmo reflejan estas cuatro etapas de escalamiento industrial? En el primer nivel, cada empresa intenta racionar sus procesos de produccin. Especialmente, la automatizacin de procesos de producciones es importante en este nivel. En el caso de las empresas japonesas, la manera de Justo-en-Tiempo (Just-In-Time), Kaizen (mejoramiento) y las actividades del control de calidad son famosas e importantes. En el segundo nivel, cada empresa intenta producir televisores de cada marca. Cada empresa hace innovacin de productos. Esta innovacin de productos depende al escalamiento de procesos. Sin embargo, para realizar escalamiento industrial del tercer y cuarto nivel, las empresas tienen que expender sus campos de actividades econmicas. Las empresas de televisores tienen que incluir nuevas funciones, por ejemplo, diseo de productos y marketing. Entonces, las empresas japonesas de televisores en Mxico decidieron fortalecer sus integraciones verticales. En maquiladora, como empresas gigantes japonesas, hay numerosas empresas proveedoras japonesas producen. La mayor parte de sus productos, las empresas japonesas transnacionales compran. Aqu hay un tipo de formacin de la integracin vertical. En el nivel final, las estrategias principales de las empresas japonesas son iguales que en el nivel anterior. Dentro de las integraciones verticales suyas ellas aprovechan su Keiretu en el tercer y cuarto nivel de up-grading en Mxico. Las palabras de Just-inTime, Kaizen, Jidouka, y Keiretsu son tpicas al hablar de las caractersticas de las empresas japonesas y de las fbricas japonesas. Adems, menos de la palabra de Keirezu, estas palabras se usan para explicar los procesos de produccin en las fbricas japonesas. Como hemos visto antes, escalamiento de procesos es la primera etapa del escalamiento industrial. Podemos encontrar esta tendencia no slo en las empresas japonesas transnacionales, tambin en las empresas japonesas pequeas y medias empresas (Pymes). Adems, esta tendencia no es slo de las empresas de televisores. Las empresas automviles en Mxico tienen la tendencia igual de las de televisores. El escalamiento de procesos es la primera etapa para up-grading. Sin esta etapa, no hay otro up-grading. As que esta ventaja japonesa es muy importante.

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Vamos a ver la segunda caracterstica: la existencia del Keiretsu japons. Keiretsu es un grupo de empresas que tienen mismo origen de capitales.

Fuente: universidad de salamanca A veces, hay una jerarqua dentro de este grupo. Encima de la jerarqua la empresa gigante localiza y debajo de la jerarqua los proveedores (la mayor parte son Pymes). El sistema de keiretsu es necesario, y adems, los recursos humanos para el escalamiento estn encargados al keiretsu. O sea, intercambios de trabajadores entre las empresas patronales y proveedores son frecuentes. Esta tendencia, que las empresas japonesas tienen relaciones ntimas con proveedores dentro de Keiretsu, es muy desventajosa para los otros proveedores que quieren tener contratos con empresas japonesas, especialmente los proveedores mexicanos. Para ellos, el sistema de Keiretsu es un obstculo invisible. Adems, las empresas japonesas se plantean la educacin de recursos humanos en esta red de Keiretsu. Entonces, es difcil el traslado de tecnologa a las empresas mexicanas. Por otro lado, las empresas japonesas tienen motivos para realizar muy pocos contratos con los proveedores mexicanos: La mayor parte de ellas tienen duda de calidad de los productos y duda del da de entrega sus productos (vamos a verlo en el prximo captulo).
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Sin embargo, ha empezado a cambiar esta situacin. Por el motivo de las reglas de origen de TLC y la necesidad de corresponder las demandas de los consumidores rpidamente, las empresas japonesas han intentado aumentar sus contratos con los proveedores mexicanos. Por supuesto, el Keiretsu es todava muy alto, y adems, los proveedores mexicanos necesitan aumentar la calidad de sus productos y que la entrega de sus productos al da cuando las empresas japonesas quieren. Pero, no hay ninguna duda de que este cambio es una gran progreso para la economa mexicana (en el prximo apareado, vamos a ver ms detalles esta situacin). Adems, las empresas japonesas tienen relacin con los proveedores desde hace un largo periodo. Este es otra ventaja para los mexicanos. Vamos a ver la tercera caracterstica de las empresas japonesas de televisores en Mxico: sus departamentos de diseo e investigacin estn en Estados Unidos, especialmente, en San Diego de California. Como hemos visto en el apartado anterior, la mayor parte de las plantas japonesas se trasladaban desde Estados Unidos. Por las restricciones e impuestos, ellas tenan que producir en Mxico. Sin embargo, sus centros de diseos dejaron localizados en Estados Unidos. Al contrario, las empresas coreanos, como Daewoo y Samsung, trasladaron sus fbricas desde Estados Unidos con sus departamentos de diseo e investigacin. Esta caracterstica, que las empresas japonesas de dejar su centro de investigaciones en Estados Unidos, puede provocar una influencia negativa para la economa mexicana. Porque, esta significa que los ingenieros mexicanos tengan menos oportunidades para aprender nuevas tecnologas para desarrollar e innovar sus productos. En el prximo apartado, vamos a ver algunas influencias que las empresas japonesas de televisores producen en la economa de Mxico. Las empresas japonesas tienen relaciones con las empresas mexicanas a travs de sus subcontrataciones. Por otro lado, para las empresas mexicanas, tener contratacin es la nica manera para participar el comercio internacional. Pero, esto no es fcil, porque las empresas japonesas tienen contratos dentro de su Keiretsu. Aunque, las empresas japonesas intentan a contratar con las empresas fuera de Keiretsu, ellas quieren tener contrato con otras empresas transnacionales. Entonces, la posibilidad de participar las empresas mexicanas es ms baja.

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Para las empresas japonesas transnacionales, la calidad de sus productos es la prioridad principal y la preocupacin principal, al pensar en tener subcontrataciones con empresas locales. O sea, la calidad es ms importante que el precio para las empresas japonesas. Hasta ahora, podemos entender que las empresas japonesas hayan enfocado la calidad de los productos y esta calidad es un motor de la exportacin a Estados Unidos. Entonces, hay otra pregunta: para mejorar la calidad de los productos mexicanos, qu pueden hacer las empresas mexicanas? La respuesta a esta pregunta sea: el aprendizaje de nueva tecnologa y es la formacin de los trabajadores. Sin embargo, aqu, hay otros problemas. El primer problema es el origen de la tecnologa de desarrollo. O sea, Quines llevan nuevas tecnologas? La mayor parte de las empresas de televisores en Mxico, su matriz tiene opcin de como desarrolla sus productos, entonces, las matrices lleva nuevas tecnologas a fbricas. Especialmente, las empresas japonesas tienen sus Keiretsu. As que al transportar nuevas tecnologas, las matrices japonesas aprovechan sus Keiretsu para ensearlas a sus subcontratas. Esto significa que las empresas mexicanas que estn fuera del Keiretsu japons, no tienen oportunidad para aprender la nueva tecnologa que las empresas japonesas quieren. El segundo problema es la formacin de los trabajadores. Tradicionalmente y generalmente, las empresas japonesas tienen sus sistemas propios de educacin para los trabajadores. Su sistema se base en on- the-job training y los trabajadores tienen que entender manera de trabaja mientras estn trabajando. Los resultados de este tipo de la manera de formacin dependen de las experiencias de cada trabajador. Si no est dentro de la empresa, no aprende nada. Creo que estos dos problemas: el aprendizaje de nueva tecnologa y la formacin de los trabajadores son importantes motivos de la limitacin de la contribucin de empresas

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japonesas a la economa mexicana. Sin embargo, estas limitaciones han disminuido la influencia de las empresas japonesas en la economa de Mxico en ltimos aos. En esta situacin, ser fcil de aumentar competitividad de las empresas japonesas de televisores, pero es difcil de que las empresas japonesas incrementen sus contribuciones a la economa mexicana. Quiero decir que el sistema cerrado de Keiretsu es una razn de la reduccin la presencia de las empresas japonesas ltimamente. Dentro del sistema cerrado, el escalamiento industrial no funciona bien ni contribuye a economa nacional. Conclusiones. Como hemos visto, normalmente, el escalamiento industrial es una eficaz manera de aumentar competitividad. Sin embargo, al ver la situacin de las empresas japonesas televisores en Mxico, ellas lograron mejorar su competitividad propia, pero su influencia positiva a la economa mexicana no ha sido tan fuerte como antes. Esta situacin significa que la manera de up-grading japons tiene problemas (o limitacines) para desarrollar la economa. La manera del escalamiento industrial de las empresas japonesas es muy cerrada. Ellas no tienen tanto inters para contratar con proveedores locales. Para mantener su calidad de producto, lo necesitan. Sin embargo, para los pases que invitan a las empresas japonesas, como Mxico, no hay oportunidad de aprender tecnologas nuevas en largo plazo. Esta ser una situacin que produzca problemas de poltica industrial. Las empresas japonesas en Mxico necesitan dar oportunidad a las empresas locales, y al mismo tiempo, las empresas mexicanas tienen que mejorar la calidad de sus trabajadores y sus productos. En esta poca, a veces, la competitividad de las empresas no corresponde correctamente con la competitividad de las naciones. Especialmente, podemos encontrar esta tendencia frecuentemente en la economa latinoamericana. Al analizar las actividades de las empresas japonesas de televisores en Mxico, tenemos que enfocar esta tendencia. Las empresas japonesas de televisores tienen caractersticas de la manera de escalamiento industrial. Sin embargo, esta manera es un obstculo para desarrollar su influencia en la economa en Mxico. En el futuro, ellas tendrn que cambiar o inventar su escalamiento industrial que podr aprovechar las relaciones con las empresas y las fbricas mexicanas.

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