Indicadores de Desempenho em Logstica

Conceitos Bsicos sobre Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho so mtricas quantitativas que refletem a performance de uma organizao na realizao de seus objetivos e estratgias. Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Mtricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc. Somente o que medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que no medido merece pouca ou , nenhuma ateno. Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivduos, em todos os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos objetivos e estratgias. Indicadores de desempenho funcionam como "veculos de comunicao", pois permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da e mpresa. Diferenas entre um Indicador de Desempenho Chave e Mtricas Ordinrias Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e mtricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso no correto, pois um KPI uma mtrica, mas nem toda mtrica um KPI. A diferena bsica que um KPI sempre dever refletir vetores (drivers) de valor estratgico enquanto que uma mtrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. Na logstica existem inmeras possibilidades de composio de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendaes aqui relatadas crucial para o sucesso da rea, e conseqentemente da organizao. Bons KPIs devem apresentar as 10 caractersticas citadas a seguir, enquanto que simples mtricas ou indicadores de desempenho apresentaro parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratgico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organizao. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direo correta, impulsionando-a para alcanar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfao do Cliente" ou "excelncia na qualidade de um produto".

#2: KPIs so definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reunies de planejamento, onde determinam o direcionamento estratgico da empresa, no curto, mdio e longo prazos. Para extrair o mximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional atravs desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratgico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. No podemos gerenciar aquilo que no medido. #3: KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nvel hierrquico, de qualquer organizao, gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", tambm necessitam realizar sesses de planejamento estratgico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nvel hierrquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos nveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa. #4: KPIs so baseados em padres corporativos A nica forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organizao atravs da criao de padres de medio. Isso muito difcil e trabalhoso, mas no impossvel. #5: KPIs so baseados em dados vlidos Antes de optar pela utilizao de um determinado KPI necessrio saber se a informao existe e qual a sua preciso (acuracidade). Freqentemente a resposta no positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informaes necessrias. Em outros casos preferem revisar o KPI. #6:KPIs devem ser fceis de serem compreendidos Um dos grandes problemas dos KPIs que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a ateno dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organizao deveria ter, na mdia, sete KPIs por usurio. Mais do que isso torna difcil para os empregados tomarem a deciso requisitada para cada um deles. Alm disso, os KPIs devem ser de fcil entendimento. Os colaboradores devem saber como calcullo e principalmente, o que fazer (e o que no fazer) para alcanar as metas pretendidas. Treinamentos e reunies de acompanhamento so necessrias para o perfeito enten dimento. Medidas de desempenho sem reunies so inteis. #7: KPIs so sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, ser preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevncia. Se um KPI no est sendo utilizado, ele dever ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs tm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a fora de trabalho, produzindo resultados incrveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizaes realizam revises a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficincia de seus KPIs. #8: KPIs proporcionam contexto Mtricas sempre so expressas em nmero que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em funo de expectativas. O contexto proporcionado atravs de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direo da performance, como acima, abaixo ou esttico. #9: KPIs criam "empowerment" nos usurios muito comum dizer que aquilo que no medido no gerenciado. Mas tambm verdadeiro que no pode ser medido aquilo que no possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementao de KPIs. #10: KPIs conduzem a aes positivas KPIs no podem ser criados de forma isolada. Devem gerar aes de melhoria conjuntame te. Objetivos n antagnicos podero enfraquecer KPIs e colocar em risco a realizao de importantes objetivos estratgicos da empresa. Exemplo de aplicao da matriz: Devido complexidade na medio e gesto de indicadores de desempenho, o ideal ter de3 a 5 indicadores por pessoa, no mais que isso.

Tipos de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.

Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em trs classes: Indicadores de inputs Indicadores de processos Indicadores de outputs ou de resultados Os indicadores de INPUTS esto relacionados aos recursos necessrios para a execuo de um determinado processo.

Ao medirmos a disponibilidade de espao fsico, mo -de-obra, empilhadeiras ou de caminhes, estamos tratando de indicadores de inputs.

Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e esto relacionados eficincia do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereamento ou a produtividade na separao de pedidos, estamos lidando com indicadores de processo.

Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficcia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o nmero de pedidos perfeitos, o nvel de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.

Todos so igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possvel superarmos) as metas estabelecidas, necessrias para a realizao das estratgias da empresa.

Outros profissionais da rea de Logstica preferem classificar os indicadores da seguinte forma: Indicadores de custos Indicadores de conformidade do processo Indicadores de servios

So exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentao e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logstica reversa, custo com a obsolescncia de estoques de insumos e produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo, semelhante classificao anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de determinado processo. So exemplos desses indicadores, o nvel de acerto na conferncia de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilizao da capacidade de um caminho.

Indicadores de servios refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo a Acuracidade do inventrio e o percentual de pedidos completos. Indicadores de Desempenho em Logstica

Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logstica, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentao e armazenagem de materi is, a logstica reversa e gesto de estoques.

Essa diversidade de indicadores o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e por pequenas adequaes em relao ao conceito original. claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medio entre as empresas. Isso ser praticamente impossvel, dadas as particularidades de cada organizao e a percepo e interferncias dos usurios finais.

Os indicadores apresentados abaixo so aqueles mais representativos em termos de nvel de servio e custos, e tambm os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operao logstica.

1) Pedido Perfeito Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentao fiscal. Frmula de Clculo: PP = nmero de pedidos perfeitos entregues x 100 total de pedidos expedidos Freqncia de Medio: Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.

Prticas de Mercado: depende da forma como medido. O ideal medi-lo a partir do pedido original.

2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo

Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.

Frmula de Clculo: % ERP = nmero de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas realizadas Freqncia de Medio: Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou regio

Prticas de Mercado:

acima de 95% em servios de distribuio ou em transferncias, em reas de alta densidade e em rotas de curto e mdio percurso (inferiores a 24 horas de viagem); entre 85% e 90% em servios de distribuio em regies de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou que utilizam mais de um modal.

3) Custo de Transporte como um % das Vendas

Aponta a participao dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-se trabalhar com a receita lquida ou bruta.

Frmula de Clculo: CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas

Freqncia de Medio: Mensal

Prticas de Mercado: variam em funo do segmento da empresa, de 0,5% a 15%; maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%; produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais; algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das compras) e outbound.

4) Custo com No-Conformidades em Transportes

Mede a participao de custos decorrentes de no conformidades no processo de planejamento, gesto e operao de transportes, como devolues, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, indenizaes de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete areo no estimado, etc

Frmula de Clculo: CFUE = custo adicional de transporte com no conformidades custo total de frete

Freqncia de Medio: Mensal

Prticas de Mercado: Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte.

5) Avarias no Transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operao de transporte.

Frmula de Clculo: Avarias = avarias no transporte em R$ x 100 valor total das mercadorias transportadas em R$

Freqncia de Medio: Mensal

Prticas de Mercado: depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distncia percorrida e rota. em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.

6) Utilizao da Capacidade de Carga do Caminho

Mede o aproveitamento da capacidade de carga til dos equipamentos de transporte utilizados.

Frmula de Clculo: TCU = carga total transportada em ton ou m x 100 capacidade terica do equipamento em ton ou m

Freqncia de Medio:

Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.

Prticas de Mercado: se medido em toneladas, para cargas que atendem a relao 1m = 300 kg, o ndice chega a 100% facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas excees, como o caso do transporte de algodo, papel higinico, plsticos, etc.

7) Acuracidade na Emisso do Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga (CTRC)

Permite quantificar os erros na emisso de CTRCs em relao aos custos totais de transporte.

Frmula de Clculo: AE_CTRC = erros na cobrana em R$ x 100 total de gastos com transporte em R$

Freqncia de Medio: Mensal, por Transportadora.

Prticas de Mercado: No caso de conferncia manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago. Em casos automatizados, o valor praticamente nulo.

8) Tempo do Ciclo de Logstica Reversa

Mede o tempo decorrido entre a identificao do material como parte do luxo reverso e o seu devido f encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.

Frmula de Clculo: TCLR = data / hora de concluso do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do material no fluxo reverso

Freqncia de Medio: Mensal.

Prticas de Mercado: Varivel.

9) Custo de Devoluo como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)

Mede o custo total para a operao do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio, movimentao, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas).

Frmula de Clculo: TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas

Freqncia de Medio: Mensal.

Prticas de Mercado: Varivel.

10) ndice de Atendimento do Pedido

Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no primeiro envio ao Cliente.

conhecido no meio logstico como Order Fill Rate.

Frmula de Clculo: OFR = nmero de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos expedidos

Freqncia de Medio:

Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.

Prticas de Mercado: se considerarmos o pedido recebido no armazm, o ndice dever ser prximo de100%; se levarmos em conta o pedido original, o ndice poder variar muito.

11) Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Tambm conhecido como Order Cycle Time.

Alguns profissionais de armazm medem da data (ou hora) de pedido do Cliente at a data (ou hora) de disponibilizao do produto na doca de expedio, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.

Frmula de Clculo: OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido do Cliente

Freqncia de Medio: Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.

Prticas de Mercado: Totalmente varivel. O Habibs por exemplo, fast food rabe, entrega em at 28 minutos, a partir do pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias teis nas principais regies atendidas.

12) Acuracidade do Inventrio

Mede o % de acuracidade entre o estoque fsico e contbil.

Primeiro, mea a acuracidade item a item, e depois, para obter o ndice geral, deve verificar o nmero de -se itens corretos em relao ao total de itens inventariados.

Frmula de Clculo:

AI por Item = quantidade fsica do item x 100 quantidade do item no sistema

AI Geral = nmero de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens inventariados

Freqncia de Medio: Mensal ou cada contagem do item

Prticas de Mercado: em operaes que trabalham com o inventrio cclico ou rotativo, entre 95% e 98%. nos casos em que apenas realizado o inventrio fsico geral, o ndice varia entre 90% e 95%.

13) Produtividade da Mo-de-Obra na Separao de Pedidos

Mede a produtividade da mo-de-obra na atividade de separao de pedidos.

Para pedidos uniformes, utilizar o nmero de pedidos; para situaes em que o nmero de itens ou quantidades variar muito, utilizar o nmero de linhas; na separao de peas pequenas, utilizar itens.

Frmula de Clculo: PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas trabalhadas

Freqncia de Medio: Diria, semanal ou mensal, por turno e equipe.

Prticas de Mercado: varivel.

14) Acuracidade no Endereamento

Mede a acuracidade do processo de endereamento dos materiais recebidos.

Frmula de Clculo: AE = nmero de endereos condizentes com a informao do sistema dividido pelo total de endereos auditados.

Freqncia de Medio: a cada auditoria, podendo ser diria, semanal ou mensal, por turno e equipe.

Prticas de Mercado: Prximo de 100%.

15) Utilizao da Capacidade de Estocagem

Mede o nvel de utilizao da capacidade de estocagem.

Frmula de Clculo: UCE = rea ou nmero de posies-pletes ocupadas x 100 rea ou total de posies-pletes disponveis

Freqncia de Medio: Diria.

Prticas de Mercado: Ideal seria mximo de 85% a 90%. a produtividade de um armazm diminui em cerca de 25% em qualquer armazm que esteja 85% a 90% lotado.

16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time)

Mede o tempo decorrido entre o incio da descarga e a disponibilizao do material para a separao de pedidos, envolvendo o lanamento da movimentao no sistema de gesto de estoques da empresa e a alocao fsica do material no estoque.

Frmula de Clculo: TDE = tempo entre doca e estoque

Freqncia de Medio: Diria, por turno. Possvel medir plete a plete no caso da utilizao de sistemas WM - Warehouse S Management System.

Prticas de Mercado: Melhores marcas ao redor de 2 horas.

17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas

Aponta a participao dos custos totais de movimentao e armazenagem (M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas.

Envolve o custo com mo-de-obra, espao, equipamentos, gua e energia eltrica e outros custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.

Frmula de Clculo: CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas

Freqncia de Medio: Mensal

Prticas de Mercado: variam em funo do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas excees.

18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)

Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa est gastando na movimentao e armazenagem de seus materiais.

Envolve os gastos com mo-de-obra, espao, equipamentos, gua e energia eltrica e outros custos operacionais.

Frmula de Clculo: Fator K = custo total de M&A x 100 estoque mdio

Freqncia de Medio: Mensal ou Anual.

Prticas de Mercado: variam em funo do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas excees.

19) Custo de Manuteno do Estoque

Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupana, SELIC, fundos de renda fixa).

A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.

Frmula de Clculo: CME = valor do estoque x taxa mnima de atratividade

Freqncia de Medio: Mensal, a partir do estoque mdio.

Prticas de Mercado: varivel.

20) Custos Associados Falta de Estoque de Produtos Acabados

Mede a perda na lucratividade devido falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente.

Frmula de Clculo: FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuio

Freqncia de Medio: Mensal.

Prticas de Mercado: varivel.

21) Cobertura do Estoque

Mede o tempo em que o estoque existente suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de reposio.

Indica quantos dias ou semanas de estoque temos mo.

Frmula de Clculo: CE = estoque atual x 4,28 previso de venda mensal

Freqncia de Medio: diria.

Prticas de Mercado: varivel.

22) Giro dos Estoques

Este clculo nos fornece o nmero de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado perodo.

Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitao dos produtos da sua empresa no mercado e o quo bem os estoques esto sendo gerenciados.

Frmula de Clculo: GE = custo das mercadorias vendidas valor mdio dos estoques

Freqncia de Medio: Mensal.

Prticas de Mercado: varivel.

Concluso

Medir imprescindvel para alcanar nveis diferenciados de competitividade.

Mas, no basta medir. preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pr-ativo!

E mais do que isso, preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram p a realizao ou ara superao das metas estabelecidas.

Mea, atue e premie. Ouse em buscar novos desafios. Este o caminho para o topo! A Importncia de contratar Fretes, por Ricardo Gorodovits Ricardo Gorodovits o diretor comercial da GKO Informtica

Logweb: Qual a importncia de se contratar e administrar fretes? Gorodovits: Na medida em que uma empresa precisa distribuir produtos, coletar insumos (matria -prima), transferir materiais, enfim, realizar transportes sem que essa seja sua especialidade ou diferencial, ou ainda, a essncia de seu negcio, a contratao de fretes torna-se o caminho natural para o atendimento dessas demandas. O transporte, tal como todo servio contratado por uma empresa, precisa ser gerenciado de forma a assegurar o atendimento adequado. As dimenses do Brasil e nosso perfil de consumo fazem com que a gesto de fretes ganhe em importncia, podendo ser decisiva na lucratividade e no sucesso comercial de nossas empresas. Logweb: Por que voc considera que em grande nmero de empresas a rea de gesto de fretes encontra-se em fase embrionria, quase amadora?

Gorodovits: Precisamos primeiro pensar que o gerenciamento de transportes se encaixa em um processo mais amplo, do crescimento da importncia da logstica nos negcios em geral. E a logstica passou a estar sob os holofotes empresariais bem mais recentemente que outras reas da indstria. Portanto, natural que seu desenvolvimento esteja ainda em curso e que as empresas, especialmente as mdias e pequenas, persistam em manter seu esforo de gesto em outros aspectos de sua operao. Porm, ao considerar o frete como parte -se da cadeia de suprimentos, percebe-se que sua importncia vai bem alm da anlise de custos, sendo fundamental para viabilizar as estratgias da empresa no que tange a compras e vendas e pode ser determinante para definir margens, prazos e nvel de qualidade. Ou seja, ainda que subsistam prticas pouco efetivas de gesto de transportes, s vezes sendo inexistente qualquer esforo nesta direo a tendncia de , profissionalizao deste segmento clara e contnua. Logweb: A melhor soluo para as empresas terceirizar a administrao da rea de gesto de fretes? Fale sobre a parceria com Operadores Logsticos. Gorodovits: No h, a nosso ver, uma soluo nica e tima para todas as empresas. Mesmo dentro de uma nica companhia pode-se identificar alternativas a serem aplicadas em casos distintos. Apenas como simples exemplo, considere uma empresa que mantm forte e contnuo fluxo de vendas na cidade em que est situada sua central de distribuio, digamos, So Paulo. Porm, no restante do Estado, as vendas se do em menor volume e frequncia heterognea. E, ainda, as vendas para outros estados so muito poucas, mas a empresa deseja atender tambm a estas demandas. No seria estranho que esta empresa optasse por utilizar uma frota prpria para a distribuio intraurbana, contratasse o transporte para vendas CIF no Estado de So Paulo e vendesse FOB para os demais estados. Da mesma forma, terceirizar ou no a gesto dos fretes ou alguns de seus aspectos pode ser interessante para algumas empresas, e no para outras. Isso depender dos recursos disponveis (recursos humanos, software, hardware, infraestrutura e assim por diante) e da capacidade de investir em sua obteno; da cultura da companhia, permitindo que terceiros lidem com dados confidenciais ou no; do foco direcionado a questes estratgicas e consequente facilidade de delegao de elementos de gesto e operao, e assim por diante. O que identificamos claramente a demanda crescente por esse tipo de servio, para cuja oferta imprescindvel um alto grau de especializao. Operadores Logsticos, em especial aqueles cujo foco maior se direciona armazenagem e movimentao interna, so parceiros naturais dos provedores dos servios de gesto de fretes quando no detm know -how para propor este servio a seus clientes. Logweb: Que aes o embarcador deve tomar para administrar corretamente a rea de gesto de fretes? Gorodovits: Pensando no frete contratado a terceiros, h algumas preocupaes que devem se antecipar s demais. A primeira delas certamente conhecer bem seus processos e as demandas da empresa no que tange qualidade dos servios e capacidade de suportar os custos ass ociados ao nvel de servio desejado. Uma vez conhecidas as demandas sob este prisma, deve obter o conhecimento sobre as caractersticas de transporte -se que auxiliaro na contratao correta dos parceiros de transporte, desenhando o perfil de carga e -se distribuio da empresa. A escolha destes parceiros e da negociao de SLA (Service Level Agreement) e condies comerciais deve ser concluda com o estabelecimento de contratos claros e completos. incrvel perceber que, apesar de ser um servio fundamental para as empresas, a maioria delas no possui contratos com as transportadoras, usando como base de relacionamento apenas uma tabela de preos ou um pedido de compra. Depois disso, vem o processo propriamente dito: embarque, auditoria financeira e fiscal, acompanhamento e controle de entregas, contabilizao, escriturao, avaliao e gesto do SLA, e assim por diante. Uma vez que a rea relativamente nova, todos os dias surgem novas demandas e alternativas, sendo por isso importante a especializao no setor. Logweb: As empresas ainda relutam em utilizar a tecnologia para melhorar seu processo logstico? Fale sobre.

Gorodovits: No creio que atualmente as empresas relutem em usar a tecnologia em qualquer de seus processos, a no ser, s vezes, naqueles em que aspectos subjetivos sejam muito priorit-rios. H, no entanto, grande dificuldade em avaliar corretamente a capacidade de investimentos, a relao custo -benefcio dos mesmos, e isso est associado dificuldade de perceber as falhas dos proces sos manuais (muitas vezes apoiados por planilhas) ou realizados por meio de sistemas com solues parciais. Ainda hoje, mais de 80% das empresas que nos procuram querem melhorar seu processo de auditoria dos pagamentos de frete. Ao mesmo tempo, porm, elas tm dificuldade de estimar o quanto pagam errado s transportadoras e, portanto, que retorno obtero apenas desta funcionalidade. Nossa experincia indica que na maioria absoluta das empresas que no tm uma auditoria slida, o valor pago a mais corresponde a pelo menos 2% do total do pagamento de frete. ainda mais complexo quando o foco se desloca para outras funes, como, por exemplo, acompanhamento de entregas. Quanto vale para uma empresa assegurar entregas pontuais, quanto vale obter esta informao (ter entregado ou no) de forma mais gil? Nem toda empresa capaz de mensurar este valor. Logweb: Quais mudanas no relacionamento entre os embarcadores e os prestadores de servios de transporte ocorreram nos ltimos anos? Gorodovits: Houve, de fato, muitas mudanas nesta relao, mas nem sempre na mesma direo. De forma geral, o relacionamento tem se profissionalizado e os servios tm se sofisticado, sempre na busca de mais eficincia, com reduo de custos sem perda de qualidade. Durante muito tempo, no passado, as transportadoras tinham uma posio menos relevante no rol dos fornecedores e provedores de servios. Hoje tm sua importncia reconhecida com mais frequncia, mas, ao mesmo tempo, o nvel de exigncia dos embarcadores maior. Logweb: Quais as tendncias em tecnologia na rea logstica? Gorodovits: Alm das novidades que j so conhecidas e que tendem a se disseminar com maior ou menor velocidade (RFID, etiquetas inteligentes, tracking generalizado, picking automatizado e assim por diante), h um conjunto bem interessante de novas solues sendo estruturadas a partir da existncia das notas fiscais eletrnicas, que estaro no mercado em no mximo 6 a 12 meses. Este, inclusive, um de nossos focos de ateno no momento. Outro projeto, que ainda no podemos divulgar em detalhes, a criao de painis de informao integrada, que devemos disponibilizar at o final deste ano. Finalmente, h uma tendncia crescente de ambientes de colaborao, em especial entre embarcadores e transporta doras, no que tambm temos grande interesse. Logweb: Quais as novas exigncias quanto aos profissionais na rea de logstica? Qual a importncia do conhecimento tecnolgico? Gorodovits: Difcil falar de profissionais de logstica que hoje estejam distantes do uso da tecnologia. Em nosso dia a dia, percebemos duas lacunas importantes de formao que, espero, possam ser preenchidas em breve: a capacidade e o domnio de ferramentas matemticas, especialmente visando simulaes; e a capacidade de gesto de projetos, que muitas vezes acabam sendo delegados a profissionais de outras reas, como, por exemplo, a rea de TI.

Ricardo Gorodovits engenheiro eletrnico formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e analista de sistemas formado pela PUC-RJ, com curso de extenso em gesto empresarial (COPPEAD), o profissional tambm apresenta pela GKO cursos na rea de transportes, pelos quais j passaram mais de mil profissionais do setor. freqentemente convidado a apresentar cursos e palestras, nas mais diversas instituies de ensino e congressos, como IME Instituto Militar de Engenharia, FGV Fundao Getlio Vargas, Coppead, Imam, Aslog

Associao Brasileira de Logstica e ABML Associao Brasileira de Movimentao e Logstica. Tambm colaborador eventual de jornais e revistas de logstica. Participa de diversas associaes de logstica e tecnologia da informao, tendo sido diretor de software da Assespro-RJ durante quatro anos. Distribuio inteligente Neste artigo vamos apresentar as solues relacionadas com o processo de distribuio de produtos na cadeia de abastecimento. Introduo Se isolarmos o custo logstico relacionado com o processo de distribuio, podemos constatar que se trata de uma das parcelas mais representativas no Custo Logstico Total. Essa caracterstica financeira, aliada ao fato do processo de distribuio ter uma participao fundamental na qualidade do atendimento ao cliente, faz com que o mesmo tenha que ser adequadamente gerenciado. Nesse contexto, a tecnologia da informao no poderia deixar de dar sua contribuio, visto que a mesma pode colaborar significativamente na reduo dos custos de distribuio, bem como na melhoria do nvel de servio aos clientes. Com a possibilidade das empresas monitorarem em tempo real o seu produto, em todo o ciclo de distribuio, at os mesmos chegarem s mos de seus clientes, inmeras possibilidades de servios adicionais so sugeridas por conta do cenrio atual, o que poder ser traduzido em vantagens competitivas se as empresas souberem explorar adequadamente estas solues.

Sistemas de Gerenciamento de Transporte (TMS) A gesto integrada nas organizaes chegou tambm aos sistemas de gesto de transportes, onde solues especficas para coletar, processar e fornecer informaes gerenciais foram desenvolvidas e hoje j so integradas aos ERP (sistemas corporativos). Denominados TMS, sigla que significa Transportation Management Systems, os Sistemas de Gerenciamento de Transporte so uma categoria de produto que vem incrementando a qualidade e produtividade de todo o processo de distribuio. As solues TMS, como so relacionadas com a distribuio, p ossuem mdulos especficos para apoiar o gerenciamento do processo em questo. Podemos citar como mdulos especficos de um TMS, as seguintes solues: Gesto de frotas; Gesto de fretes; Roteirizadores; Programao de cargas; Controle de trfego/rastream ento; Atendimento ao cliente, entre outros.
Funcionalidades As funcionalidades das solues TMS so muitas e desenvolvidas em funo das necessidades especficas de cada negcio, porm claro que podemos fazer um descritivo bsico de algumas funes que integram uma soluo voltada distribuio. Gesto de frotas As funcionalidades que uma soluo TMS possui no que diz respeito gesto de frotas compreendem: y Controle do cadastro do veculo: considera todas as informaes necessrias relacionadas acada veculo da frota (seguros, leasing, etc.); y Controle de documentao: licenciamento, impostos, taxas, boletins de ocorrncia, pagamentos ( vista parcelado); y Controle de manuteno: controla as atividades relacionadas manuteno (garantias, manuten o preventiva, corretiva, etc.); y Controle de estoque de peas: envolve o cadastro de componentes, localizao de componentes, etc.; y Controle de funcionrios agregados: controla o cadastro de funcionrios agregados; y Controle de combustveis e lubrificantes: controla todas as informaes de atividades relacionadas com abastecimento de combustveis e lubrificantes (frota, data, veculo, custo, local, etc.); y Controle de tacgrafos: monitora o comportamento do motorista durante toda a viagem;

Controle de pneus e cmaras: por meio do nmero gravado a fogo do pneu e etiquetas nas cmaras, pode-se gerenciar a manuteno de pneus, quilometragem rodada por pneu, e algumas empresas controlam at o protetor de cmara, se necessrio; y Cada funcionalidade do mdulo de gesto de frotas de uma soluo TMS, que no pode ser explorado em sua ntegra nesta srie, pode chegar a detalhes como: y Identificar que pneu est em que posio e quantos quilmetros rodou nesta posio; y Gerenciar o rodzio por quilmetro rodado ou por sulco, que pode ser medido na portaria da empresa a cada chegada de veculo, por exemplo; 1) Liberar o abastecimento de combustvel para o veculo por meio de uma tecnologia que permite a troca de informaes eletrnicas entre o veculo, dotado de uma antena, e a bomba de combustvel (posto); 2) Gerenciar o consumo de combustvel e pneus de tal forma que qualquer roubo desses itens no veculo rapidamente identificado pelo sistema; 3) Emitir relatrios gerenciais dos mais diversos tipos, personalizados em funo da necessidade.
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Gesto de fretes No que diz respeito gesto de fretes, as solues TMS podem: y Controlar por meio de um cadastro geral: transportadoras, rotas e taxas, entre outras informaes; y Controlar tabelas de fretes diferentes, ou seja, a tabela de uma transportadora e a tabela de um dos clientes da transportadora; y Analisar e calcular o custo do frete por transportadora para subsidiar a escolha da melhor transportadora; y Possibilitar clculos e simulaes de frete, para que uma transportadora possa avaliar diferentes alternativas de custo e prazo de entrega, oferecendo um melhor servio ao cliente; y Calcular fretes considerando os diferentes modais, por trecho percorrido, bem como todos os custos atrelados; y Controlar conhecimentos de carga voltados multimodalidade (rodovirio, ferrovirio, areo, aquavirio); y Apontar as rotas mais adequadas; y Controlar o fluxo de informaes por EDI - Intercmbio Eletrnico de Dados, ou via Internet; y Liberar pagamentos e recebimentos; y Conferir documentao. Roteirizadores No universo dos Sistemas de Gerenciamento de Transporte, os Roteirizadores podem ser adaptados como mdulos especficos, tornando a soluo ainda mais completa, j que os mesmos podem incorporar funcionalidades especficas ao TMS: Determinao das melhores rotas a serem utilizadas; Integrao da seqncia de entrega proposta com o sistema de gerenciamento de armazns (WMS) que direcionar a separao de pedidos respeitando-se a seqencial de carregamento; Anlise da distribuio a partir de mais de um centro de distribuio, consolidando o melhor cenrio; Gerenciamento do tempo de entrega por cliente, a fim de identificar as dificuldades especficas de carga e descarga em cada empresa; Reprogramaes de entrega em funo de imprevistos ocorridos (prob lemas de quebras, acidentes, congestionamentos, etc.).

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Controle de carga Mdulos de controle de carga so responsveis por funes especficas de planejamento e controle, tais como: y Planejamento de equipes de carregamento; y Controle de funcionrios por equipe; y Gerenciamento de equipes especficas (ex.: transportes internacionais); y Planejamento da acomodao de cargas no veculo em funo de peso, volume, fragilidade, etc.;

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Planeja e controla as autorizaes de servio entre a empresa e fornecedores, a fim de que o motorista no tenha que levar dinheiro na viagem. O caminho que leva a carga at o destino, as condies so boas e atende;

Outras tecnologias Alm das funcionalidades de um TMS, muitas outras tecnologias podem fornecer informaes precisas e rpidas para uma adequada gesto da distribuio. Nesse contexto podem-se citar tecnologias especficas, tais como: Rastreamento de veculos: o sistema de comunicao mvel de dados, monitoramento e rastreamento de frotas, que utiliza recursos de comunicao do satlite BrasilSAT e de posicionamento da constelao de satlites GPS (Global Positioning System) - Autotrac. A tecnologia permite a troca instantnea de mensagens entre os veculos e suas bases de operao, possibilitando uma comunicao eficiente e sigilosa entre as partes e a automao das atividades de campo; Etiquetas de radiofrequncia/transponders: a partir da identificao de uma carga (ou de um veculo) com essa tecnologia, a mesma, quando chega ao seu ponto de destino, identificada automaticamente pelo sistema, visto que a transmisso de dados baseada em um sistema automtico de identificao por sinal de rdio. Isso possibilita um direcionamento automtico do veculo para a carga ou descarga, tornando mais gil a operao. Concluso Investir em tecnologia da informao permite que se tenha uma maior eficcia no processo de distribuio, pode ser mais fcil de viabilizar economicamente, pois nesta atividade do processo logstico onde esto mais intensamente localizadas as "variveis de servio"* que podem decretar o sucesso de um produto: tempo de atendimento e custo. * Variveis de Servio: As variveis de servio so tudo aquilo que se agrega a um produto ou servio de tal forma que o valor percebido pelo cliente seja alterado.