Coaching el Arte de Soplar Brasas - Leonardo Wolk El coaching es un campo de actividad de creciente difusin y aplicacin en los ltimos aos

en los mbitos del desarrollo personal y organizacional a escala internacional. A travs del trabajo individual o grupal, el coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos objetivos. Una meta no depende nicamente de la claridad con que se defina y del empeo que se ponga en alcanzarla. Para lograr una meta debemos pasar por un proceso de dilogo, participacin y anlisis que llevar a un equipo a comprometerse con la misma y tener claridad en el camino y estructuras que seguirn para alcanzarla. FACILITADORES DEL CAMBIO Y LA MEJORA Colaboramos con las organizaciones en el logro de sus metas al:

Entrenar, desarrollar, coachear y motivar a un grupo especfico de facilitadores internos. Generar un sentido de grupo y apoyo mutuo dentro del equipo de facilitadores. Analizar estrategias en las que los facilitadores contribuirn al logro de los cambios organizacionales. Ayudar en el seguimiento de proyectos para lograr mejoras generales y/o mejoras especficas. Proporcionar herramientas tecnolgicas y metodolgicas para llevar a cabo su trabajo de manera exitosa.

Para mayor informacin sobre estos programas favor de contactar con nosotros. COACHING EL ARTE DE SOPLAR BRASAS Qu es coaching? El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rgidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de <<cmo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.Aprender a realizar coaching (A partir de ahora coachear) a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestin. El lder-coach no slo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo. El coaching puede ser individual o grupal.En el coaching grupal, mas all de un aprendizaje personal de genera, adems, cohesin entre los integrantes del grupo y aprendizaje interpersonal. El coaching en un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Definicin de liderazgo Cuando pensamos en lderes altamente cualificados y con xito, pensamos en personas como el general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se convirti en el hombre ms rico del mundo. Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesin, que sean lderes con xito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados.

Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa la definicin de liderazgo? El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes: -Un lider es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin. -Un lider es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. -El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. -El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems. Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una persona. El lder y el grupo No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su misma direccin, poniendo su confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz. Para ser un buen lder necesitar reforzarse, por lo que recomendamos: -Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo. -Observe a otros lderes, incluyendo a los que pertenecen a su misma cadena de mando y a los lderes destacados del momento. -Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar a medida que adquiera experiencia. Cualidades de un lder: Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. -Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el Gran Hermano les vigilara.

-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. -Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo. -Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. -Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades. -Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. -Las apariencias del lder: cuando el viernes informal se est convirtiendo en todos los das informales en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en su forma de vestir, su comportamiento y todo lo que le rodee. Aquello que no es un lder Un lder no es simplemente el gerente que se sienta en un rincn de la oficina, la persona que controla los horarios de los empleados y los cheques del sueldo, o la persona que contrata y despide a los empleados. Los gerentes hoy en da deben ser flexibles y estar dispuestos a adaptarse a una fuerza de trabajo cada vez ms joven y que cuestiona la autoridad cada vez ms. Las empresas de tecnologa han tomado la iniciativa a la hora de demostrar que una cadena de mando menos autoritaria puede producir excelentes resultados. Empresas como Microsoft, de Bill Gates, disfrutan de un ambiente parecido a un campus universitario donde la permisividad no es la excepcin, sino la norma. Como lder debera evitar lo siguiente: -Microgestin: prese a considerar la posibilidad de que est siguiendo a sus empleados demasiado de cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. Se le considera acaparador?

-Cercana: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el lder, no el mejor amigo de sus empleados. Es difcil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un amigo, y es incluso ms difcil que ese empleado se tome la crtica como imparcial. -Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como lder debe dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los colaboradores. -Arrogancia: usted no es la deidad suprema. Recuerde que no sera un lder sino tuviese una plantilla. Evite comportamientos autocrticos. Lder tampoco es sinnimo de gestor. La gestin implica funciones especficas de la empresa como manejar un presupuesto, desarrollar un producto y elaborar informes. Sin embargo, liderazgo constituye una parte importante de la gestin. Un gerente que se esfuerce en mejorar sus cualidades de liderazgo podr superar el nivel requerido para mejorar el rendimiento del equipo. La visin Una de las caractersticas que ms importan en un lder es la visin. Se podra argumentar que es imposible ser un lder de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin tener visin. La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero implica llevar lo positivo al siguiente nivel. El trmino visin, en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del lder para el futuro de la empresa. De naturaleza idealizada, una visin da una impresin de diferencia entre los estados presente y futuro de una empresa. Los lderes visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o industria. Volvemos al ejemplo de Bill Gates, quien es considerado como visionario por anticipar que los ordenadores personales seran una parte indispensable de los hogares, y por desarrollar los productos que permitieron que as fuera. La visin del lder es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que dirigirse: una visin ms all del presente, hacia el futuro de la empresa. Desarrollo de la visin. -Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? existe algn concepto, proceso o producto en particular que le gustara desarrollar? -Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante el estudio de libros, revistas de negocios o pginas web. -Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus empresa? cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o empresa? -Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo. Esto le permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia la realizacin de su visin. -Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables, existira algn modo de simplificarlas? -Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?

Transmitir la visin Compartir su visin con los dems, ya sea con los subordinados o con los superiores, constituye un aspecto importante del liderazgo. Al compartir su visin con su equipo conseguir que sean conscientes de que tienen un gerente que piensa en el futuro de la empresa y en el suyo propio. Al compartir su visin con los superiores, har que stos se den cuenta de que usted es una persona innovadora que no est contenta con la situacin establecida. Cimentar la confianza.- La confianza en uno mismo se ver reforzada con el pensamiento positivo y por el mero hecho de formular su idea. Sin embargo, la autoconfianza tiende a ser el resultado de un xito medible. Para construir su autoconfianza debe hacer una lista de sus cualidades y de sus xitos en el pasado, por muy pequeos que sean. Algunas cualidades que pueden citar son la educacin o formacin especial, la capacidad de comunicacin, o un gran sentido del humor. Convertirse en un lder Algunas personas le harn creer que los lderes nacen, y que si usted no fue el capitn del club de debate en preescolar no tiene posibilidades de ser un lder. Sin embargo, muchos de los mejores lderes fueron estudiantes mediocres, incluso en la universidad. Normalmente tuvo lugar un suceso determinado, o hubo una persona clave en su vida que les proporcion la confianza para salir del montn y pasar a liderarlo. Para usted, ese momento ha llegado. Ahora debe reforzarse con conocimientos y empezar a pensar como un lder. Conclusin: -Existen diversas definiciones de liderazgo, pero un lder suele ser considerado como una persona carismtica, capaz de tomar decisiones acertadas y de animar a otras personas en la consecucin de una meta comn. -Las cualidades del liderazgo son, entre otras, carisma, conocimiento, confianza, integridad, modelo de conducta, poder de decisin, positivismo, resultados, visin y una apariencia de poder. -Los buenos lderes evitan la microgestin, la negatividad, y acercarse demasiado a sus subordinados. -Gerente y lder no significan lo mismo, aunque el liderazgo es una parte importante de la gestin. -La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el tiempo. COACHING EL ARTE DE SOPLAR BRASAS Qu es coaching? El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rgidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de

<<cmo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.Aprender a realizar coaching (A partir de ahora coachear) a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestin. El lder-coach no slo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo. El coaching puede ser individual o grupal. En el coaching grupal, mas all de un aprendizaje personal de genera, adems, cohesin entre los integrantes del grupo y aprendizaje interpersonal. El coaching en un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Fundamentos de coaching Ideas Fundacionales Aprendizaje Transformacional Lenguaje y herramientas conversacionales Emocionalidad Corporalidad tica y Valores Ideas Fundacionales Aprendizaje y responsabilidad El coaching es un proceso de aprendizaje, a travs del cual el coacheado transforma el tipo de observador que es abrindose a nuevas posibilidades de accin. Es el proceso a travs del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados. M1 M2 Brecha de aprendizaje En m1 est lo que s, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no s, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a travs del cual acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones. Responsabilidad Relata un cuento zen que un monasterio haba un discpulo que desafiaba siempre a su maestro. Cierta vez, ocultando a sus espaldas a un pjaro que sostena en las manos, el discpulo se par desafiante ante el maestro y le pregunt: << Maestro, aqu detrs de m tengo un pjaro. Dgame usted que lo sabe todo: est vivo o muerto? >>. (De tal modo, si deca que el pjaro estaba vivo lo ahorcaba y si deca que estaba muerto abrira sus manos y lo dejara volar.) El maestro lo mir a los ojos respeto y compasin, respiro profundamente y con mucho amor le respondi: << Eso depende de ti. La solucin est en tus manos! >>. Respons(h)abilidad es cmo responder << frente a >> las situaciones o circunstancias. Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o generativas.

Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas) Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la cultura o en el tiempo, o; siempre habr un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de accin. Explicaciones generativas. Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solucin, pero obrar de este modo tiene un costo que es la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de accin. Coaching y responsabilidad El proceso de coaching es un proceso de asuncin de responsabilidad. Mientras que el coachee siga considerando que sus quiebres o problemas so consecuencias de factores externos, el coaching no tendr eficacia. Coaching es aprender a revisar nuestros juicios, nuestros procesos de razonamiento y a darnos explicaciones generativas; a ser protagonistas con posibilidades a de accin efectiva. Aprendizaje transformacional Para unos, una persona tiene mal carcter, para otros es un pan de Dios.Qu hace que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o ms personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que << bueno >> o << malo >> son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es as porque nuestra experiencia est filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, tambin sobre nuestra manera de actuar en l. Haba tres albailes trabajando en una construccin. Una persona que pasaba se acerc a uno de ellos y le pregunto << Qu est haciendo, buen hombre? >>. << Estoy colocando ladrillos contest-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada da. >> Se acerc al segundo y reiter la misma pregunta, a lo que el albail respondi: << Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. >> Finalmente se aproxim al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: << Coloco ladrillos ayudando a levantar la catedral ms hermosa de mi pueblo. >> Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier mbito de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habr interpretaciones y stas, a su vez, definirn acciones. Toda accin resulta del tipo de observador que cada uno es. De acuerdo con el sentido que le demos a una situacin actuaremos de una u otra manera. Esa accin nos aproximar a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos. Observador > Accin > Resultados Si queremos obtener resultados que nos aproximen con mayor eficacia al objetivo deseado, habr que enfocar no en las acciones, sino en el tipo de observador que cada uno es, en nuestros modelos mentales, en nuestras interpretaciones del mundo. Observador > Accin > Resultados <-

Disear e implementar nuevas acciones que nos aproximen a los resultados deseados en un proceso de acortar brechas, son el fin de un coaching exitoso. Coaching y aprendizaje transformacional La tarea del coach consistir en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente. Desde conceptualizaciones de la teora de escena, se habla de escena 1 y 2.

Escena 1 es aquella que ocurre frente a mi persona y en la que yo, como observador, no me incluyo. Escena 2 es aquella otra escena que me incluye y en la que me siento involucrado.

De cada una de estas escenas y de nuestra participacin en ellas se despende una modalidad diferente de aprendizaje. Transformando el observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas sonde ante no las haba. A esto llamamos aprendizaje transformacional. Se trata entonces no solo de aprender y saber, sino tambin de preguntarnos quin queremos ser. Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales Un altsimo porcentaje de tiempo de la jornada laboral es ocupado por los lderes en la coordinacin de acciones de personas y equipos Y a travs de qu medios se lleva a cabo esta tarea? A travs del lenguaje en cualquiera de sus expresiones. El coaching se apoya en gran medida en ese poder generador y transformador del lenguaje. Entendiendo que somos seres lingsticos, emocionales, corporales y de accin, el coaching opera en el dominio del lenguaje, de la conversacin, articulando elementos de la lingstica y la ontologa del lenguaje con conceptos, tcnicas y herramientas del campo de la psicologa, la filosofa, lo corporal, la biologa y el pensamiento sistmico. Distinciones del lenguaje y herramientas conversacionales El conocimiento exhaustivo de ciertas herramientas de intervencin son requisitos fundamentales para quien pretenda ser coach. Ejemplo

Juan lleg tarde a las ltimas tres reuniones de equipo. Juan no est interesado en el proyecto.

El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados nicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o infundados. Para evaluar si un juicio/opinin es productivo es importante reconocer por lo menos cinco aspectos. 1. 2. 3. 4. 5. Admisin: Lo que se expresa no lo constituye un hecho. Fundamento: Dar observaciones, ejemplos, datos en los que mi opinin se funda. Estndar: Cul es la medida o supuesto desde la cual es emitido? Proceso de razonamiento: Cmo llego a esta conclusin a partir de los datos que obtuve? Objetivo: Qu finalidad me mueve a emitirlo?

Los juicios siempre hablan de quienes los emiten. Mtodo de investigacin de las dos columnas La columna izquierda: De qu hablamos cuando no hablamos de lo que deberamos hablar? La idea central de este mtodo es tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto, no siempre consciente est confirmado por supuestos tcitos e implcitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas las acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y tambin en la eficacia de lo que esperamos como resultado. Qu es la columna izquierda y cmo procesarla? Columna izquierda es una tcnica para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la correccin de una situacin contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje. Ejemplo Conversacin entre Daniel (Lder de proyecto) y Federico (Director del rea) Columna izquierda (Pensamientos y Columna derecha (Lo explcito; lo que fue sentimientos no dichos) dicho) Cmo estar hoy de nimo? Esta muy Daniel (D): Hola Fede! Buen da. Federico serio. Seguramente nada lo conformar. (F): Buen da, adelante, pasa Cambia de excusa! Siempre llegas tarde! D: Disclpame la demora, mucho trnsito. Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas. Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay F: Pasemos a lo nuestro, 10 minutos tengo tiempo para mis cosas. otra reunin. Me atras porque nunca tuve la oportunidadD: Aqu est el diseo terminado. Estamos de reunirme antes con vos. un poco atrasados, pero igual llegamos. Otra vez lo mismo! Me dan ganas de F: (hojea rpidamente) dejmelo que ms mandar todo al diablo. Despus introduce tarde lo mirar con ms detenimiento. cambios sin consultarme, nunca una felicitacin. D: OK, avsame. El equipo est ansioso y entusiasmado con el proyecto. Cules son los contenidos de la columna izquierda? Bsicamente, estar llena de juicios, adems de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no slo negativas.Por qu no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna? Porque si lo hiciramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, etc. La columna izquierda no es una eleccin, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Cmo procesar nuestros juicios Muchos problemas de columna izquierda se producen porque confundimos hechos con opiniones. Las observaciones son descripciones de << hechos objetivos >>, confirmables por cualquier miembro de una misma comunidad lingstica. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situacin que a su vez est condicionada por el filtro de sus modelos mentales.

Ejemplo: El ajedrez es difcil. El ajedrez no es fcil ni difcil, es un juego. Fcil, difcil son apreciaciones que hablan ms de la persona que las emiti que del objeto o persona de la que se habl. Cmo procesar la opinin?: el ajedrez es difcil. De qu estoy hablando, cul es el sujeto? El ajedrez. Un primer paso para procesar, sera, como vimos cuando hablamos de juicios, << apropiarnos >> de la opinin: Yo opino que el ajedrez es difcil. Un segundo paso para ir ms profundo, es buscar en aquella verdad ms esencial que se halla por detrs de la formulacin. Me es difcil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de m. Se tratara no de definir la cosa o la cuestin, sino de mi relacin con la cosa o cuestin. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque considero que somos co-creadores de nuestra realidad y desde all elegimos asumir el poder y la responsabilidad de dar nuevas respuestas en la accin. En el coaching, la escucha y la indagacin del coach para ayudar en distinciones es ms que relevante, y abre nuevas posibilidades de accin efectiva. Escalera de inferencias Cmo opera la escalera de inferencias en relacin con nuestros juicios y acciones? Accin Propuestas Conclusiones Articulacin de datos Seleccin de datos Acontecimientos observables Este modelo describe cmo actuamos basndonos en subjetividades que muchas veces estn slo muy sutilmente relacionadas con lo que observamos. Todos hacemos inferencias y a veces nuestras interpretaciones coinciden con los hechos, pero muchas otras no, motivando enormes dificultades conversacionales y de interaccin. Lo que acontece es que, en lugar de subir peldao a peldao, las ms de las veces usamos un << ascensor de inferencias >> y slo ante la presencia de algunos datos del peldao inferior, pasamos rpidamente al peldao de las propuestas o de la accin. Alegato e indagacin Dos herramientas conversacionales que nos ensea cmo subir y bajar productivamente por la escalera de inferencias. Cmo dar a conocer mi ptica o perspectiva?: Alegato Cmo profundizar en la perspectiva de los otros?: Indagacin

Alegar productivamente es presentar o exponer nuestras opiniones o juicios, propuestas, ideas, subiendo peldao a peldao la escalera de inferencias, abriendo a la consideracin de otros el proceso de razonamiento que nos llev de X datos a X conclusiones.

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Indagar productivamente es no slo informarnos adecuadamente de una exposicin, sino tambin colaborar con aqul que hace su presentacin, interesndonos autnticamente por sus opiniones y ayudndolo activa y honestamente a subir y/o bajar peldao a peldao a travs de su proceso de razonamiento.

Coaching y la escalera de inferencias El coach, mediante las herramientas conversacionales, indagar profundamente, hasta en aquellas cosas que se presentan como obvias desde el punto de vista del coachee. Junto con l, buscar verificar peldao a peldao, la veracidad de sus inferencias, juicios y razonamientos. El coach indaga e invita al coacheado a indagar-se. Hacerlo no es garanta de xito, pero genera contextos de confianza que m a se vez, posibilitan dilogos ms abiertos y transparentes. Compromisos y recompromisos conversacionales. Las conversaciones de compromiso y recompromiso generan un compromiso para la accin. Compromisos (pedidos, ofertas y promesas) Recompromisos (reclamos y disculpas) Compromisos conversacionales Estos se estructuran en torno a promesas, ofertas y pedidos, los que implican compromisos tanto de quien habla con de quien escucha. Se trata de actos lingsticos primordiales para coordinar acciones. Dicha coordinacin y la comunicacin efectiva son la esencia para la exitosa gestin empresarial y una adecuada relacin en nuestra vida. Recompromisos conversaciones Son aquellas conversaciones que ocurrirn cuando un compromiso previo no ha sido o no podr ser honrado. Permite focalizar el quiebre y redisear acciones conducentes a reparar la relacin afectada y a generar un nuevo proceso de accin a fin de conseguir el resultado deseado. Coaching, compromisos y recompromisos El proceso de coaching es tambin una posibilidad para revisar y reconsiderar cmo operar efectivamente, tanto al hacer pedidos y promesas como al hacer reclamos u ofrecer nuestras disculpas cuando el compromiso no fue o no podr ser honrado por nosotros o por el otro. Proceso de coaching Teora y tcnica de la prctica. Orientaciones previas Los siguientes son prerrequisitos fundamentales y sumados a una tica personal e impecable responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el xito en la prctica del coaching.

Escucha activa y reflexiva Intuicin Respeto hacia el otro como un legtimo otro. Centrarse en el cambio ontolgico, no en intereses propios. No dar consejos No decirle al coacheado qu hacer, ni mucho menos cmo debe ser o actuar. Eliminar el << tienes que >>, << deberas >> Validar la opinin del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. No presionar

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Empata. Maestra en la formulacin de preguntas.

Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching Etapa I Introduccin/apertura: paso 1 Etapa II Exploracin, comprensin e interpretacin: pasos 2, 3 y 4 Etapa III Expansin: pasos 5 y 6 Etapa IV Cierre: paso 7 Los siete pasos 1 Generacin del contexto. Contrato1.1 Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach 1.2 Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc. 2 Acordar objetivos de procesos; fijar metas 2.1 Chequear el quiebre 2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados 2.3 Acuerdo explcito entre coach y coachee/contrato/metas del proceso 3 Explorar la situacin actual 3.1 Qu est ocurriendo? 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento. 3.3 Emociones3.4 Columna izquierda 4 Reinterpretar brechas interpretativas 4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilizacin 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar 5 Disear acciones efectivas 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de accin. Eleccin de la accin. 6 Role-playing 7 Reflexiones finales y cierre. 7.1 Integracin de aprendizajes y compromisos para la accin. CMO
DELEGAR Y NO MORIR EN EL INTENTO?

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En qu consiste delegar Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tienes tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. As pues, delegar significa: Repartir responsabilidades Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de conjunto. Podr ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e impresionar a su jefe.

Habilidades para delegar Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente. Pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar: 1 - Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente. 2 - Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos. 3 - Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar

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pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: Un objetivo Un plazo de entrega Unos parmetros de calidad Un presupuesto Determinar hasta dnde llega su autoridad Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4 - Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5 - Dele informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. 6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. 7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya. Soluciones inteligentes

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1 - No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que no puede delegar en nadie ms. Despus de todo, usted ser el responsable y tendr que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, qu importa quin haga el trabajo? 2 - Hgase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios durante un mes, qu parte de su trabajo no podra hacer nadie? La respuesta debera ser casi ninguna. Todo lo que no figure en esa categora es delegable. 3 - Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estar motivada y, adems, usted habr ganado otra persona formada en la que delegar en otra futura situacin apurada. 4 - Si se trata de un proyecto amplio o es pequeo pero le corre mucha prisa, puede delegar en ms de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un lder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita. 5 - El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el avance. Despus de todo, es importante que compruebe que lo est haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada. 6 - Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una investigacin para una propuesta diez das antes de que tenga que redactarla, lo que le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la informacin.

Comienza la tarea de delegar Ahora ya conoce los principios bsicos para delegar. Slo le queda hacerlo, por lo menos, en la medida en que sus limitaciones temporales actuales se lo permitan. Antes de lidiar con el resto del trabajo pendiente, delegue algo que sea urgente, algo que tenga que estar hecho en las prximas 24 horas. As pues, no interprete el hecho de delegar como una forma de sacudirse de encima trabajos que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer. De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar sus habilidades de gestin y para ayudar a su equipo a crecer. Para una prxima vez - Decida qu tareas puede delegar en cuanto las reciba o en cuanto las genere - Procure disponer del mximo de tiempo posible para que tanto t como la persona en la que piensa delegar pueda hacer el trabajo correctamente. - El fin es mejorar constantemente la capacidad de su equipo, por lo que debe pensar en cada ocasin, quin es la persona ms indicada para delegar. Cuando tiene prisa, necesita delegar en alguien que sepa hacerlo solo. Pero si tiene tiempo, eso ya no le permite avanzar ni supone un reto interesante. Cuanto mejor delegue, mejor sabr realizar las tareas delegadas su equipo y, por lo tanto, ms fcil le resultar delegar otras tareas en el futuro. Si los miembros de su equipo se sienten motivados, tiene confianza en ellos mismos y saben que los valorar, su desempeo no podr sino mejorar.

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