Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

CALMA!!

SI NO LE GUSTA COMO ESTAN LAS COSAS HOY, TENGA PACIENCIA, TODO CAMBIARA MAANA.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Presentacin Te invitamos a compartir 7 captulos del Silabo de Administracin I ,con un enfoque estratgico promoviendo el Espritu Emprendedor de estudiantes, dividido en dos compendios. Con una gua fcil, para entender la importancia, la razn de ser y la oportunidad de una formacin con orientacin empresarial, analizando los cambios en algunos conceptos bsicos que exigen una adecuacin en nuestro proceso cognoscitivo y en nuestras actuaciones, adems algunas tendencias de conocidos pensadores que han formulado interpretaciones en los presentes contenidos. Estoy convencido de que La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y han logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. En definitiva el termino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia, a travs de otras personas, para alcanzar los objetivos organizacionales.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La administracin posee caractersticas, elementos, variables donde intervienen las personas la tecnologa, ambiente y estructura, en definitiva, el objetivo del documento es facilitar el estudio de la materia ya que administrar es algo que se hace con la gente, no a la gente cada uno de los captulos abarca una rea importante y su manejo ser explicado, concertado con participacin individual, grupal, siempre mirando hacia el futuro en un ambiente de aprendizaje constante. Hacer las cosas bien desde la primera vez! Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, pero si lo hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy ms que nunca de que la calidad es gratis y la falta de ella es muy cara. Aristteles resume este concepto de la siguiente forma: A fuerza de construir bien se llega a ser buen arquitecto.

EL MEJOR DESEMPEO COMIENZA CON METAS CLARAS

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES ANTES DEL ESTUDIO DE LA PRIMERA UNIDAD
GUIAS PARA PRESENTACIONES O EXPOSISIONES EFICACES.

Con el presente trabajo que incluyo a la gua de administracin no pretendo elevar a la esencia de la oratoria, sino proveer informacin donde figuran una generalidad de ideas, para quienes anhelan comenzar a perfeccionarse en el don de la palabra, sean estudiantes, profesionales, administradores. Con el nimo de evitar el nerviosismo, timidez, turbacin, voz desagradable, posturas estrafalarias, gestos innecesarios, desorden de ideas, que sufrimos cuando realizamos presentaciones frente al pblico. El arte de comunicar adecuadamente implica principios, practicas, investigaciones y vasta cultura para aplicarlos con calidad, pasin es decir con cabeza corazn y alma, Pensemos que el mundo necesita ser halagado, sin lisonjas ni intereses personales, sino dicindole la verdad, cristalizando las emociones en pensamientos, trazando caminos que nos lleven a consolidar prosperidad y desarrollo en el ecuador en momentos que hace falta liderazgo y preparacin, analicemos las guas siguientes:

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Respeto s, miedo no.- No hay auditorio poco importante. Ud. Esta siempre bajo los focos. Por lo tanto respete siempre a su pblico. Preprese para que tenga autoconfianza y la seguridad de evitar el miedo. Buena preparacin.- Conozca tan bien su tema que lo sienta suyo. Reserva de poder.- Tenga preparado diez veces ms de lo que necesita decir. El pblico est a favor del orador.- Si el orador lo hace mal, los asistentes sienten vergenza ajena.... Ellos necesitan y desean que Ud. lo haga bien. Esto le obliga ms. Procure no decepcionarles. Hgalo bien! Seguro que les va a interesar!- Tenga pensamientos positivos sobre los datos y sobre el tema que va a desarrollar. Indique que siente ilusin por lo que va a transmitir y demuestre que es as. Ensayo ante un espejo.- No todo su mensaje, solo algunos puntos concretos o determinados gestos. Obtenga informacin previa.- Procure averiguar todo lo posible sobre su auditorio, lugar de trabajo, costumbres, horarios, tipo de pblico: Son muy jvenes? Habr muchas seoras? Son administrativos? Son vendedores? Son estudiantes?
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Siempre ha de ser la primera vez.- No actu cansado de tanto repetir su sesin, Ud. es un actor, todos los das debe interpretar su papel con la misma fuerza.

No escriba como lo va a decir.- No haga notas voluminosas sobre la sesin, salvo que existan textos legales no escriba cmo lo va a decir, podra acabar leyendo, no memorice palabra por palabra. No suponga que entendern lo que ud. no ha explicado.- Ud. debe explicar cada punto importante sin dar por supuesto que ya lo saben. Generalmente no es as, salvo excepciones. Prepare evidencias.- Quin lo dice... adems de Ud.? ; Cmo podra demostrar lo que dice? ; Por qu tienen que creerle?

DURANTE LA PRESENTACIN O EXPOSICIN.

No hable como si tuviera prisa.- No haga que parezca querer demostrar que se sabe la leccin, precisamente porque es as, debe hablar pausadamente y dando la sensacin de seguridad. No de paseos continuos.- Ud. No es una fiera enjaulada. Los paseos son una demostracin de

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. inseguridad y denotan exceso de nervios. En cambio si se puede cambiar de lugar de vez en cuando.

Si se siente halagado... dgalo.- Sea sincero, Dgalo sin reservas! A ellos les gustara saberlo. Uso de material complementario.- Puede afianzar lo que Ud. esta diciendo, pero el protagonista debe ser Ud. y no las transparencias o la pelcula que se exhibe. Cuide los gestos, las posturas y las manos.- No sea exagerado. No adopte posiciones poco elegantes, las manos donde mejor estn es al final de los brazos. selas pero no abuse de su movimiento. No se preocupe por las palabras.- Tenga claros los conceptos, sepa que quiere decir, el cmo, vendr solo. Ver como afloran las palabras a sus labios si las ideas estn en su interior. Procure mejorar continuamente sus conocimientos tcnicos sobre cada producto o servicio. Tenga tarjetas preparadas.- Las diferentes partes de la sesin pueden estar resumidas en varias tarjetas, que usted puede consultar discretamente, en cualquier momento, como medida de precaucin. Ha repasado su apariencia?- Cuide todos los detalles de su vestido, calzado, peinado, etc.

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Si usted se pierde.- Dgalo claramente: Me he perdido... A ver... Dnde estaba? Y mientras, busque usted rpidamente en sus notas. (Pero procure que esto le ocurra muy pocas veces!). Haga pausas.- Cuando quiere destacar mucho un punto determinado, haga una pausa y repita la ltima palabra o frase. Utilice el nosotros y no el ustedes.- No se separe de los asistentes. Debe usted subir al mismo barco, acrquese a ellos. Sonra con naturalidad.- Con una sonrisa que salga de su interior y sea demostracin de que usted se siente a gusto. No use sonrisas falsas. No actu como si fuese un anuncio. Observe al auditorio.- Y as se dar cuenta de la forma en que debe hablar para interesarles ms. Lo notara! MIRE A CADA UNO, NO A TODOS.

Durante unos segundos ms o menos al tiempo de decir una frase, mire a alguien en particular, y luego a otro, y as muchas veces, esto le har sentir ms cmodo a usted y creara un ambiente ms clido.

Controle sus emociones.Controle sus sentimientos y sus emociones por medio de: Respiraciones profundas, Arengas de nimo, Ejercicios fsicos (marcha, movimientos brazos,

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. pequeos saltos, etc.), en el lugar que crea conveniente.

Atencin a su voz.- Debe usted recordar:

a) Aumentar el volumen sin chillar, hablar ms alto no es gritar b) Hacer cambios de ritmo, trate de romper la monotona de los que hablan siempre igual. c) Cuide su acento regional, no trate de ocultarlo, pero procure reducirlo, y entonces seguro que le ayudara a proyectar una buena imagen. A la gente le gusta adivinar su origen.

Procure mencionar el nombre de algunos de los asistentes.- Siempre que sea posible, hgalo, le da a la sesin un carcter ms intimo, mas de casa... Sea Ud. mismo, no imite a nadie.- No trate de hacer los mismos gestos o de utilizar las palabras que habitualmente emplea una determinada persona, usted es el mejor.

PRINCIPIOS DEL EXPOSITOR Ir de lo simple a lo complejo

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Fomentar el dialogo No hablar varias cosas a la vez Lograr la comprensin Evitar el aburrimiento, no hacer exposiciones largas Estimular el inters y la creatividad Crear un clima de confianza El expositor debe mirar a todos los asistentes

CUIDAR POSTURA Y GESTOS

No cambiar frecuentemente de postura No tener las manos apretadas Nos arrimarnos a la pared

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. No hacer gestos demostrando que no me acuerdo No sonrer sin razn No hacer miradas al reloj No colocar las manos en los bolsillo

10 REGLAS DE ORO 1. Procure estar sereno, tenga confianza en s mismo.

2. No hable cuando haya ruido o movimiento anormal en la sala.

3. Comience siempre con algn elemento impactante.

4. Consiga siempre que el auditorio participe desde el principio.

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5. Explqueles de que les va a hablar, resuma lo que explique.

6. Refuerce los puntos positivos de los asistentes.

7. Mire a los participantes, uno a uno, que nadie se sienta olvidado.

8. Proyecte, articule, module, pronuncie, enuncie, repita y hable con soltura.

9. Atngase siempre a un tiempo prudencial.

10. Termine impactando, no lamentndose.

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PARA REFLEXIONAR

No discutir frente a la gente. El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a s mismo es poderoso. Manejar nuestro temperamento y carcter nos ayudar a la solucin de conflictos y evitar discusiones innecesarias, desgaste mutuo y acumulacin de cuentas por cobrar.

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REFLEXIONES DE EXCELENCIA Una metfora es un pequeo cuento, fruto exclusivo de la imaginacin, cuyo nico afn es ejemplificar en forma ms clara algunos conceptos valiosos que nos puede enriquecer tanto como en el aspecto tcnico humano y espiritual. Ojal algunos de ellos puedan ser consuelo, aliento y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. decisin para dirigir su vida a la plenitud deca Miguel ngel Cornejo en una conferencia en la ciudad de Quito. Recomiendo su lectura metfora por metfora y que cada una de ellas se lleve al campo de la reflexin, obteniendo conclusiones prcticas en cada prrafo; asimismo sugiero no pasar a la pgina siguiente hasta sentir que se ha asimilado el mensaje de cada una de ellas en la experiencia personal, estos mensajes es un compilador de ideas y reflexiones con el nico objeto de darle mayor sentido a nuestra vida.

EXCELENCIA HUMANA El Ser Excelente Ser excelente es hacer las cosas, no buscar razones para demostrar que no se pueden hacer. Ser excelente es comprender que la vida no es algo que se nos da hecha, sino que tenemos que producir las oportunidades para alcanzar el xito.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Ser excelente es saber decir: Me equivoqu, y proponerse no cometer el mismo error Ser excelente es levantarse cada vez que se fracasa, con un espritu de aprendizaje y superacin. Ser excelente es sentirse ofendido y lanzarse a la accin en contra de la pobreza, la calumnia y la injusticia. Ser excelente es levantar los ojos de la tierra, elevar el espritu soar con lograr lo imposible.

xito Y Fracaso Fracaso no significa derrota. Solo significa que todava no hemos tenido xito. Fracaso no significa estupidez. Sino el camino para acumular la sabidura necesaria para triunfar.

Fracaso no significa que no hemos logrado nada. Significa que hemos identificado lo que no debemos hacer para lograr nuestros objetivos.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Fracaso no significa descrdito. Sino que demuestra que estamos dispuestos a correr los riesgos necesarios para triunfar. REFLEXIONES PARA UN PLAN DE VIDA.
1. Descubra al ser ms importante

que existe: Usted, tiene ms de una razn para ser feliz, ahora. 2. Mantenga una actitud positiva a pesar de las adversidades.
3. Descubra el secreto de hacer las

cosas: Hgalo ahora. 4. Cuide su imagen, que sea digna de su contenido. 5. Irradie entusiasmo, ofrezca siempre una sonrisa. 6. Realices todas sus actividades apasionadamente.

DATE TIEMPO - Date tiempo para disfrutar a tus seres queridos, es la fuente de la felicidad. - Date tiempo para amar, es el sacramento de la vida.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. - Date tiempo para paz de tu alma PRINCIPIOS DEL Personalidad Entusiasmo Visin creativa. DESAFO DE EXCELENCIA DESAFO: Es entender que el ser humano no decide su destino pero si su existir. Decide lo que quieres llegar a ser, eres el nico dueo y responsable de tu vida. DESAFO: Es tener presente que el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo, los que dejan de hacerlo solo sirven para vivir en el pasado que adems nunca volver. DESAFO: Es ser un buscador incansable de oportunidades, preparndote para aprovecharlas, jugando siempre a ganar. EXCELENCIA CORPORATIVA O EMPRESARIAL DEMOSTRACIONES DIARIAS COMO EMPRESARIO Si nos pusiramos a analizar una serie de actividades que
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orar y encontrar la XITO! agradable.

Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. realizamos a diario. Podramos ver que todos tenemos capacidades para ser empresarios. En efecto, en la mayora de las actividades diarias, sacamos adelante nuestras capacidades empresariales. Seguramente, me preguntara cmo? Veamos algunos ejemplos cotidianos: Las mejores empresarias son todas las amas de casa que saben planificar, tener organizada y limpia la casa, dar de comer a todos los miembros de la familia de forma equilibrada, cuidar de la salud fsica, emocional y mental de sus hijos, mantener el amor en el hogar, mantener el orden implementar principios de respeto y obediencia. Manejar una casa es una empresa a la que no pueden fallar todas las amas de casa me saco el sombrero y les felicito su capacidad gerencial. Una persona adulta cuando va a presentarse a un trabajo, saca a relucir lo mejor de s mismo: vende su imagen su presencia su experiencia, sus conocimientos. etc. En el afn que su futuro jefe, le contrate. Esta persona es un (a) empresario (a) que vende su mejor activo: a s mismo. Un nio cuando nos demuestra su gusto por las cosas que tiene o desea obtener, su pasin por vivir, perseverancia por el estudio, su capacidad de adaptacin, su energa, etc. Nos est demostrando los principios bsicos para ser empresario.
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En los ltimos aos de crisis, todas las familias

ecuatorianas incluidas las ms pobres han hecho que su mente les provea ideas necesarias para siempre tener un plato en su mesa. Es decir, todos los ecuatorianos ante tantos problemas econmicos, polticos y naturales. Hemos sido capaces de sobrevivir a cualquier crisis. Esto es ser empresario. Es tener una capacidad de salir adelante y no huir de los problemas. Un estudiante cuando planifica sus estudios a lo largo de su vida. Estudia todas las materias y finalmente cumple sus objetivos universitarios como una meta personal est haciendo gala de sus cualidades empresariales: cumplimiento de objetivos a largo plazo. Las personas de avanzada edad cuando nos comentan sus experiencias y nos dan tan valiosos consejos sacan a relucir tambin sus cualidades empresariales: humildad, sencillez y deseo de ensear a las siguientes generaciones. Cuando somos jvenes buscamos que nuestros padres nos den permiso para algunas actividades tuvimos que sacar a reducir las dotes de negociadores: limpiar la casa lavar el auto, hacer las compras, etc. Con tal de obtener el permiso requerido. Un empresario necesita tcnicas de

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. negociacin, lo cual podemos aprender de los adolescentes. Cuando entramos a algn almacn para adquirir una prenda de vestir, normalmente ingresamos en un proceso de regateo. Nuevamente nos hacemos empresarios buscando ahorro de gastos. CARCTERISTICAS DE LOS EMPRESARIOS

Las actividades normales que realizamos en el transcurso de nuestra vida, nos han enseado y nos han proporcionado ciertas caractersticas similares a los empresarios. Lo que normalmente sucede es que las caractersticas empresariales que poseemos solo las utilizamos cuando las circunstancias nos obligan. Caso contrario las escondemos hasta que se presente oportunidad. Por lo tanto siempre he pensado que todos tenemos cualidades empresariales. Lo que nos falta es ponerlas en prctica.

Muchas de las actividades que realizamos a diario nos permiten demostrar nuestras cualidades de empresario

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. CUALIDADES DE LOS EMPRESARIOS.

Ajustarse el cinturn en los primeros meses

Una de las cualidades importantes de los empresarios es pensar primero en los clientes y la empresa antes que en las utilidades a corto plazo. Para ello si es necesario se debe trabajar hasta largas horas del da. Un empresario nunca tiene excusas para no hacer algunas cosas. Ya que el nico perjudicado por no hacer algo, ser el mismo empresario. Es decir cuando tiene una idea en su mente, normalmente la pone en prctica y no la pospone. No deja para maana alguna actividad que le puede hacer en ese momento. Otra de las caractersticas bsicas es la autoconfianza y seguridad que proyecta ya que un empresario est seguro de su producto y le gusta lo que hace. Esto permite que el negocio siempre siga adelante. Un empresario sabe que las cosas las debe hacer por uno mismo. Jams estar esperando que los dems le den algo as por ejemplo, sabe que cuando inicia su empresa debe hacer de todo:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. limpiar vidrios hacer depsitos en el bancos, comprar los suministros de oficina, vender y comprar sus productos, etc. Un empresario tiene fe en su negocio y una gran perseverancia que le permite llegar a sus metas a pesar de los obstculos que se le presenten. EMPRENDEDORES - MICROEMPRESARIOS Cada vez con ms frecuencia en Ecuador, se conocen iniciativas de empresarios (artesanos, msicos, deportistas, guas recreacionales, o de turismo, mecnicos, Gabinetes), que se inician en el campo de los negocios. Estas iniciativas se enmarcan algunas de ellas, dentro del mbito de la microempresa. Muchos de estas personas para incorporarse al mercado de trabajo han participado en programas de formacin o capacitacin, bien para trabajar en una empresa o para Constituirse en microempresarios o desarrollar un espritu emprendedor hacia la Empresa. MICROEMPRESA: La microempresa es la expresin ms pequea de las iniciativas empresariales o de negocios. Cuenta con un personal que oscila
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. entre una o dos personas de forma ms generalizada, hasta cinco personas, lo cual ya la convierte en pequea empresa. Las microempresas en muchos casos, son empresas de tipo familiar, las cuales Funcionan, inclusive, en locales acondicionados en la misma casa de habitacin. Tal es el caso de oficios como la costura, la repostera, la piatera, transcripcin de Documentos, comidas rpidas, entre otros oficios. MICROEMPRESARIO: El microempresario es el responsable de conducir el negocio, para ello necesita no Slo conocer los componentes de una organizacin, sino poner en prctica Herramientas gerenciales, informacin que le permitir poner a funcionar en forma Eficiente la microempresa. Los conocimientos de tipo organizacional que requiere de forma prioritaria, se pudieran agrupar de forma sencilla en los siguientes: Conocimientos de:

Planificacin y Administracin Bsica (es la mejor manera de lograr saber que se hace como microempresa, cmo se mejora, hacia dnde va como negocio).

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Produccin (tipos de productos o servicios y sus atributos). Mercadeo (Publicidad o venta, mercadeo de los productos o servicios. Avisos,

Trpticos, recomendaciones verbales para el uso de los mismos productos o Servicios, etc.). CONTABILIDAD: El diccionario Larousse seala que la contabilidad es la ciencia y el arte de llevar las Cuentas en una microempresa. La contabilidad es importante y necesaria porque significa una herramienta para controlar los gastos y las inversiones. Para saber cunto debe y cunto le deben a su empresa.

De all es importante tener una relacin ordenada en su trabajo, as como guardar todas las Facturas y recibos por concepto de compras o pedidos que le hagan a la empresa. La contabilidad va mostrando cmo va su negocio, si las ventas son buenas regulares o Bajas. El tener su empresa en trminos numricos, es decir, saber cunto invierte, cunto produce y cunto se puede reinvertir, le permite conocer la cantidad mnima a Producir, esto se llama punto de equilibrio, a partir del cual la empresa comienza a dar Ganancias. Sacar estas
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. cuentas, permite visualizar y hacer un balance sobre la conveniencia del negocio, saber si es realmente rentable. Por lo tanto la contabilidad es importante, ya que le permite conocer OPORTUNAMENTE los costos y sus cambios peridicos y es una IMAGEN ORGANIZADA de su empresa, sin contabilidad ningn banco o entidad financiera le dar crdito para iniciar o ampliar su empresa o taller. Algunas recomendaciones sencillas de contabilidad bsica: Cuando inicie su empresa lleve el control de lo siguiente: 1. Inventario (qu bienes posee la empresa y cunto le cost) 2. Cuaderno de cuentas por cobrar (quines deben). 3. Cuaderno de cuentas por pagar (cunto debe la empresa) 4. Balance General (qu bienes son realmente de la empresa, cules estn Pagndose, que estn en los bancos, etc. 5. Comprobantes (se deben guardar) 6. Documentos (cuidar celosamente)

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 7. Movimiento de caja (Anotar las entradas y salidas de dinero.) 8. Movimiento de bancos. (Saber cunto tiene en el banco y chequear con sus propias Cuentas) 9. Anotar las ventas a crditos.
10. Anotar las compras a crditos y los intereses que

implica 11. Llevar un cuaderno diario de ventas, costos y gastos. 12. Hacer ejercicios mensuales de ganancias o prdidas (durante el mes se gan, se Perdi, cunto gan o cunto perdi). 13. Hacer ajustes por cambios en los costos y peridicamente, preguntarse Cunto Cuesta realmente producir o prestar este servicio en los actuales momentos?, ello Para evaluar y hacer ajustes.

PUNTOS CLAVE PARA TRIUNFAR EN EL MERCADO Y MANTENER UNA CLIENTELA SALUDABLE. Todo negocio tiene dos objetivos principales: generar nuevos clientes y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. mantener satisfechos a los que ya tiene pero: Est promocionando correctamente a su negocio? Est su clientela satisfecha? La respuesta podra estar a solo un clic de distancia. Ahora que decidi anunciar su producto o negocio, detngase un momento antes de lanzarse al vacio sin paracadas. Recuerde que va a invertir en l, ese dinero que le ha costado sangre, sudor y lgrimas ganar. As que guese por estos diez consejos y haga que su inversin rinda los frutos esperados. 1. Haga su anuncio pensando en sus clientes, no en sus productos. 2. Tenga un solo objetivo en su anuncio. Si tiene ms de uno, perder su inversin. 3. Utilice un encabezado atractivo que ofrezca un beneficio tangible, claro y comprobable. 4. Diga claramente porqu su producto, servicio o negocio es mejor o positivamente diferente a la competencia para el tipo de cliente que busca. 5. Asegrese de incluir una oferta clara, atractiva y especfica para el cliente que busca. 6. Sea claro en lo que quiere que haga el lector despus de leer su anuncio. Quiere que le llamen, que lo
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. visiten, que busquen ms informacin, que compren, etc. 7. Haga que respondan a su anuncio sea sencillo y claro hasta para un nio de 9 aos. 8. No se olvide sealar claramente el medio de contacto que quiere que use su prospecto (telfono, direccin o pgina web de su negocio). 9. Ofrezca algn premio atractivo por contestar y entrguelo sin poner condiciones. 10. Ponga una fecha lmite de respuesta. Bono Extra: Nunca escatime palabras para lograr su objetivo. Si a la gente le interesa su anuncio, ser capaz de leerlo sea diminuto; pero si no le interesa, ignorar su anuncio aunque tenga solo dos palabras. PUNTOS CLAVES PARA HACER UNA OFERTA IRRESISTIBLE! Dicen que un anuncio sin oferta es como una quesadilla sin relleno: totalmente intil. La publicidad que usted haga de su negocio o producto, vivir o morir por la oferta. Concntrese en su cliente y una vez identificado, siga estos diez puntos para afinar, lo mejor posible. 1. Piense como cliente y haga una oferta que usted tambin comprara.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 2. Haga su oferta teniendo en mente un perfil definido de cliente. Es distinta una oferta para jvenes que para adultos, para solteros que para casados, para universitarios que para trabajadores.qued claro, verdad? 3. Mantenga su honestidad a salvo, cumpla con su oferta al 110%. Cliente que se siente defraudado por una oferta, se lo dice a todos sus conocidos. 4. Si piensa como tacao, atraer clientes tacaos. 5. Evite utilizar porcentajes en su oferta. Es preferible decirle a la gente: ahorre ms de $300 ahorre el 25% del precio original. 6. De preferencia, haga que su oferta sea un paquete que incluya el mayor nmero de productos y beneficios para sus clientes. 7. Incluya en el paquete un producto o servicio muy atractivo y deseado por sus clientes. 8. Haga que sus clientes piensen es demasiado bueno para ser cierto y cuando lo compren, demustreles que efectivamente lo es. 9. Incluya en su oferta valores agregados de alto valor percibido por sus clientes, pero de bajo costo para usted: duplique el periodo de garanta, incluya
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. servicios de mantenimiento o reparacin, haga entregas a domicilio sin costo, entregue un manual extra o garantice la reposicin sin costo. 10. Vea la oferta como una manera de adquirir clientes y aproveche su inversin, planeando una segunda oferta para ese nuevo cliente. AMA A TU SOCIO COMO A TI MISM!!!

Cmo podemos elevar el ndice de competitividad de nuestro pas si tenemos un porcentaje demasiado elevado de mortalidad empresarial?

Un estudio de CEPAL (Comisin Econmica

para Amrica Latina) indica que La mortalidad de empresas recin creadas es enorme. El 75% de las nuevas empresas deben cerrar sus operaciones apenas despus de dos aos en el mercado. 25% de ellas desaparecen en el primer ao. Por qu motivo no logran el xito? La mayora de las personas que crean un negocio o empresa no tienen experiencia previa de relacin con socios o integrantes y

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. la mayor parte de los fracasos tienen que ver con los problemas entre ellos. Las razones de peleas entre los socios son muchas y variadas: la impugnacin de acuerdos de una parte, el reparto de beneficios, desacuerdos en cuanto a la dedicacin a la empresa, poltica de retribucin y dividendos, desacuerdos en la poltica de gestin, prevencin de los conflictos entre socios o familiares, rivalidades, favoritismos, agravios comparativos, sucesin en la administracin de la empresa, etc. Con frecuencia, los conflictos entre los socios por problemas de dinero, poder o ego, acarrean el trmino de las relaciones comerciales. Es verdad que son frecuentes los errores de emprendedores novatos al equivocarse en el clculo incorrecto del capital de trabajo requerido al proyectar su flujo de fondos, o que no logran una masa importante de ventas descubriendo que venden menos de lo proyectado. Tambin se equivocan al incurrir en gastos excesivos de actividades no esenciales como el alquiler de costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en muebles o computadoras, contratacin de consultores y abogados. Estos son slo contrapartida en la generacin inmediata de ingresos para compensar la inversin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Pero los conflictos ms inverosmiles (e imperdonables) son los conflictos humanos. Empiezan bien los socios, la idea encaja. Desde el primer da se centran en los problemas diarios que tienen que afrontar. Cada uno aporta ideas y se reparten las parcelas: diseo, programacin, marketing, posicionamiento, negociaciones, aspectos financieros, etc. Todo marcha bien los primeros meses: al fin y al cabo, adems de socios son amigos y todo va saliendo a base de mucho esfuerzo y tiempo empleado. Su idea ha tomado forma y definitivamente se van convirtiendo en una empresa que va triunfando. Y, cuando se han superado los principales problemas organizativos y de puesta en marcha, puedan venir las desavenencias internas que dan al traste con el proyecto Cmo evitar el fracaso post-xito? Es bien cierto que las disputas pueden surgir, que no todo es un camino de rosas, pero pueden prevenirse y evitarse en buena parte. Para evitar disputas futuras entre los socios se recomienda tener redactado un amplio contrato de sociedad. Este acuerdo debe establecer cmo se tomarn las decisiones, cmo se repartirn las ganancias, resolvern las disputas, admitirn o ingresarn nuevos socios, comprarn las
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. acciones de un socio saliente, o qu pasos debern seguirse para disolver la sociedad en caso de ser necesario. Firmar un acuerdo que regule cmo actuar cuando lleguen los problemas, o mejor dicho, prevenirlos, no son el seguro universal que soluciona todos los males, pero, conociendo los vaivenes del negocio y de los propios socios, pueden ser de gran ayuda. Redacte su contrato de sociedad escrito, contemplando toda posibilidad de conflicto entre las partes y establecer mtodos para resolverlos. Podr ver que es conveniente ser precavido. Es increble la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre los socios. Son situaciones que no podemos prever en el plan de negocios, pero que ocurren. Lamentablemente, pocas personas comprenden que para que una empresa tenga xito el inters comn debe estar por encima de sus propias convivencias individuales como accionistas. Si no aprendemos a convivir y a amar a nuestros socios, nuestras empresas estn predestinadas al fracaso. ATRVASE A CREAR TU PROPIO NEGOCIO SIN IMPORTAR LO INSLITO QUE PAREZCA. i un extrao e interesante pensamiento ronda en su cabeza, pero no sabe si es posible crear su propio negocio en este momento difcil en que vivimos, a partir de l,
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. le presentamos las ideas ms curiosas que se convirtieron en xitos alrededor del mundo. Anmese a emprender!

Registro de nombres para Internet:

Si tiene un nombre en mente para su nuevo sitio web, debe tener en cuenta que existen empresas especializadas que se dedican a creer y registrar nombres webs, para luego venderlos en precios mucho ms altos de lo que cuesta la inscripcin. Una idea extraa que se convirti en un xito, pues los nuevos precios pueden llegar a ser millonarios.

Huesos de la buena suerte:

En el mundo existen millones de supersticiones, por lo que para el creador de huesitos de pollo falsos, vender las 30.000 piezas que fabrica diariamente no es nada de difcil. Con esta idea, la buena suerte se vende USD$3 por pieza.

Lluvia slida:

Condensar la lluvia parece imposible, pero no lo es. Se ha convertido en el sistema ideal de riego para suelos expuestos a constantes cambios climticos, a travs de la accin de una especie de gel granulado que no es ms que

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. lluvia procesada luego de su recoleccin. El ingeniero mexicano que se cre este sistema, nunca se imagin que una tonelada llegara a costar US$77. Saln de belleza-Bar:

En promedio, una mujer invierte dos horas semanales en el saln de belleza, por lo que en varios pases del mundo se ha implementando la idea de complementar cuidado y entretencin, a travs de la posibilidad de arreglarse el cabello o uas y a la vez gozar de una buena conversacin compaa de msica, tragos y bocadillos. Los precios van desde los US$5, ms la cita con el especialista. Cartas de Pap Noel:

No bast ms que una direccin en el Polo Norte para que un estadounidense se convirtiera en la solucin para padres desesperados, que queran una respuesta del mtico hombre de rojo para sus hijos en cada navidad. Por cada carta cobra US$10 y actualmente ha escrito ms de 200.000. Por extraa que parezca su idea, se convirti en todo xito.

Venta de pixeles de publicidad: Cada pixel cuesta US$10 y la compra mnima es de UD$100 por un cuadrado de 10x10 pixeles que puede contener el diseo o logotipo de la compaa, ms un clic directo a la pgina de los clientes. La idea

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. pareca absurda, pero el britnico que la cre ya ha recaudado unos cuantos millones de dlares.

ngel guardin:

Se trata de un sistema que consiste en que clientes ebrios o personas que no estn en condiciones de conducir, contacten distintas empresas que prestan este servicio para les envi chferes sustitutos a cualquier sitio de la ciudad, trasladndolos a su destino. El servicio tiene un costo de US$6 y es todo un xito en distintas ciudades del mundo.

Funerales para mascotas:

Para los que perder una mascota es una experiencia dolorosa, en Mxico fue creado hace ms de 10 aos un servicio funerario que consiste en otorgar prestaciones para que las mascotas sean recordadas dignamente hasta el momento de su muerte, con la posibilidad de realizar una cremacin o funeral. Se espera que en poco tiempo se inaugure el primer mausoleo para mascotas de Mxico avance para este innovador negocio LA SATISFACCION DEL CLIENTE Conozca cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, qu elementos la componen y cul es la frmula para determinar el nivel de satisfaccin del cliente.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En la actualidad, lograr la plena satisfaccin del cliente es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas. Por ese motivo resulta de vital importancia que tanto mercadologas, como todas las personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozca cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfaccin del cliente. BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE: Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, estos pueden ser recibidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfaccin del cliente:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Primero: el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Segundo: el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercero: el cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el mercado. En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios:

1. La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), 2. Difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3. Una determinada participacin en el mercado.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

DEFINICIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE Philip Kotlerdefine la satisfaccin del cliente como el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas Elementos que conforman la satisfaccin del cliente: La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos: 1. Rendimiento percibido: se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en producto o servicio que adquiri. El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas: a. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. b. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. c. Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. d. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. e. Duda su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el cliente. Las expectativas Las expectativas son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las de los clientes se producen por efecto de una o ms de estas cuatro situaciones: 1. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. 2. Experiencias de compras anteriores. 3. Opiniones de amistades, familiares conocidos y lderes de opinin (por ejemplo: artistas). 4. Promesas que ofrecen los competidores. En la parte que depende de la empresa, esta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales). En todo caso, es de vital importancia monitorear regularmente las expectativas de los clientes para determinar lo siguiente: -Si estn dentro proporcionarles. de lo que la empresa puede

-Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. - SI
COINCIDEN CON LO QUE EL CLIENTE PROMEDIO ESPERA , PARA ANIMARSE A COMPRAR.

Los niveles de Satisfaccin Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de estos tres niveles de satisfaccin:
1. Insatisfaccin:

se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

2. Satisfaccin: se produce cuando el desempeo

percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

3. Complacencia: se produce cuando el desempeo

percibido excede a las expectativas del cliente. Segn el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, entregar despus ms de lo que prometieron.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. FRMULA PARA DETERMINAR SATISFACCIN DEL CLIENTE EL NIVEL DE

Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto hasta ahora, se puede utilizar la siguiente frmula:

RENDIMIENTO PERCIBIDO EXPECTATIVAS= NIVEL DE SATISFACCIN

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado: 1) El rendimiento percibido, y:

2) Las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parmetros:

Excelente= 10 Bueno= 7 Regular= 5

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Malo= 3

En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores: Expectativas elevadas= 3 Expectativas Moderadas= 2 Expectativas Bajas= 1

Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala: Complacido: de 8 a 10 Satisfecho: de 5 a 7 Insatisfecho: igual o menor a 4

Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: si la investigacin de mercado ha dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido bueno (valor: 7), pero que la expectativas que tenan los clientes eran muy elevadas (Valor: 3), se realiza la siguiente operacin: 7-3=4 Lo que significa que el cliente est: INSATISFECHO CONTAR CON UN BUEN NOMBRE O MARCA COMERCIAL ES UN FACTOR IMPORTANTE
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Contar con un buen nombre o marca comercial es un factor importante en el xito o fracaso de un negocio. Se ha preguntado como escogen el suyo Descbralo en este documento. Se imagina si McDonalds se hubiese llamado Hamburguesa Ray? Qu tal Pizza Huta, Pizzera Juan? Cree que tendra el mismo xito? El nombre del negocio es uno de los aspectos ms importante del mismo ya que ser lo primero que la mayora de sus clientes perciban e influir considerablemente en la primera impresin de cualquier cliente potencial. Encontrar el mejor nombre no es una tarea fcil, pero con un nombre adecuado, el beneficio puede ser mltiple. El nombre combinado con su logotipo y eslogan van a ser sus cartas de presentacin (imagen corporativa) y junto ser un elemento clave en su empresa al comunicar un mensaje implcito: que hace usted, quien es, que ofrece, etc. A continuacin algunas ideas que ayudaran para nombrar exitosamente a su nuevo negocio. QUE QUIERE COMUNICAR?

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Primero necesita saber que y despus vendr el como. Qu quiere decirles a sus clientes con el nombre? Un nombre adecuado siempre comunicara quien es y qu es lo que hace su empresa con un menor esfuerzo. Estos son algunos puntos de referencia que pueda utilizar para tomar la decisin de que elementos quiere remarcar en su nombre.
1. Describa su tipo de negocio: Ejemplo una

pastelera.
2. Diferencie su empresa de la competencia:

Repostera fina, precios ms bajo, etc...

3. Qu es lo que usted hace mejor? Es rpido,

excelente calidad, hecho en casa, frescura, etc...

4. Qu quiere que recuerden sus clientes?

Frescura y hecho en casa.

5. Qu parte de su negocio quiere recalcar?

Frescura y sabor. ESTRATEGIA PARA DEFINIR SU NOMBRE Les pido que se detengan un minuto a observar los nombres y marcas de los vehculos, refrescos, bancos, computadoras, restaurantes, ropa y dems artculos que usted y yo consumimos:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La mayora de ellos no sobrepasa las siete letras. Se ha preguntado a que se debe esto? Se ha dado cuenta que Kentucky FriedChicken (KFC) hacen esfuerzos para ser recordados simplemente por sus inciales? Vamos a comentar recordando nombres de computadoras: Dell, Sony, HP, Mac, Qu tiene en comn? Mucho. A continuacin le presento algunas de las caractersticas que debe contener el nombre de su negocio, si quiere hacerlo como recomiendan los entendidos en el tema.
1. No ms de siete letras: entre ms corto ser ms

fcil de que los clientes recuerden su nombre.

2. Pocas palabras y fcil de pronunciar y recordar:

utilice palabras que puedan ser fcilmente repetidas por otras personas, olvdese de nombres largos y de trminos que solo usted entiende.
3. Descripcin implcita de los beneficios de su

negocio: es importante tratar de incluir que es lo que usted es mejor, un Ej. Es FastClean el propio nombre sugiere que su ropa se entregar limpia y rpidamente.
4. Distinto a los dems: su nombre debe resaltar entre

todos los dems, debe ser nico y autentico.

5. Congruencia con el giro de sus negocios: el

nombre debe de estar relacionado con la actividad fundamental de su empresa.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

6. No se olvide su slogan: un slogan puede reforzar

considerablemente el mensaje que quiere comunicar al atraer la atencin del consumidor. Una vez identificado que es lo que quiere resaltar de su negocio existen varias formas para crear nombres, entre ella la lluvia de ideas. GENERANDO UNA LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una tcnica de grupo que tiene como objetivo generar la lista de los posibles nombres para su negocio. Rena a todos los participantes que van a formar el negocio y cualquiera que se ofrezca a ayudarle: socios, parejas, familia, etc... Recuerde que 2 cabezas piensan mejor que 1 y 3 cabezas piensas mejor que 2 y as sucesivamente. Adems de la lluvia de ideas, durante todo el proceso es recomendable llevar siempre con usted una pequea libreta o alguna grabadora o dispositivo electrnico en donde almacenar notas, ya que el nombre perfecto puede llegarle en el momento ms impredecible SELECCIONANDO EL NOMBRE ADECUADO Una vez que se tiene la lista de los posibles nombres, ha llegado el momento de escoger el ms adecuado de
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. acuerdo al tipo de negocio que desea construir. A continuacin se encuentra algunas preguntas que pueden ayudarle en la seleccin: 1. Cul es el ms fcil de pronunciar? 2. Cul es el ms corto? 3. Cul no necesita una explicacin adicional para entender lo que ofrece? 4. Cul le gusta ms? 5. Cul es ms fcil de recordar? 6. Cul es diferente al de la competencia? 7. Cul proyecta xito? 8. Cul da a conocer mi ventaja competitiva? Recuerde que su nombre debe de reflejar y crear un deseo por los productos que usted ofrezca. Esto se consigue a travs de la generacin de emociones, es decir, tejiendo historias de cmo el producto va a ahorrarle al poseedor dinero y/o tiempo, a hacerlo ver o sentir mejor, lograr que se divierta o ayudarle a construir sus sueos etc. Pero no lo olvide: lo que se promete se tiene que cumplir!O ni el mejor nombre lo salvara del fracaso. SU MARCA, ES UN ACTIVO

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Una marca es un nombre, un trmino, un smbolo o un sueo, por medio del cual sus clientes lo van a recordar, diferenciar y elegir sobre la competencia.Recuerde que como dijo un ejecutivo de Procter & Gamble: una marca es la personificacin de un bien o servicio, inclusive de toda la compaa. Como si fuese una persona, una marca tiene nombre, una personalidad y una reputacin e inclusive, se puede llegar al extremo de amarla. SIETE CONSEJOS TILES PARA LOGRAR UNA EXCELENTE ATENCIN A CLIENTES ASIDUOS A SU NEGOCIACIN La venta al menudeo no es un negocio fcil. Hay muchos factores que inciden positivamente o negativamente, pero sin duda uno de los ms importantes es el servicio. El comercio al menudeo dirigido directamente al consumidor final es muy diferente hoy a lo que era hace cinco o diez aos atrs. La competencia cada vez es ms feroz, muchos comercios manejan los mismos productos o similares, los grandes sper mercados venden prcticamente de todo y los sitios de venta directa a travs de internet van en aumento, todo esto sumado a consumidores cada vez ms educados y exigentes buscando calidad, servicio y precio.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. As que tenemos que buscar diferenciarnos de los dems y una de las cosas que realmente puede influir a usted. Es usted quien puede hacer de su empresa o comercio algo especial; un lugar al que los clientes siempre desearan volver y que recomendaran a otros, cuando tenga la necesidad del tipo de producto que usted vende. Para ello, el servicio que ofrece al cliente y sus habilidades de comunicacin son las claves. Aqu le presentamos 8 consejos para diferenciarse de su competencia al mejorar el servicio que brinda a su clientela: 1. Busque la satisfaccin total de cada cliente. Aunque nada fcil de lograr, usted debe de conducirse bajo la premisa de que cada cliente que haga negocio con usted salga 100% satisfecho. Tenga presente que los clientes son la nica razn por la que abrimos la puerta cada da. No existe nada ms importante que un cliente. Las tareas administrativas todas pueden esperar, pero un cliente no debe de esperar. Por esta razn, un cliente nunca debe ser visto como una interrupcin. 2. Deje su vida personal en casa. Todos tenemos das en que nos sentimos estupendamente, y das en lo que querramos escondernos bajo la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. alfombra. Usted no debe de permitir que su propio humor personal afecte la manera en que trata un cliente. Todos esperan ser atendidos rpida y cortsmente. El cliente entra, no tiene por qu pagar las consecuencias de que se haya descompuesto su automvil camino al trabajo, de la ltima pelea con su pareja. El punto est en que el cliente no debera ser capaz de notar alguna diferencia en el servicio que recibe, sin importar que no sea su da de suerte. Un ejemplo de esto sucede en el mundo del espectculo cuando se utiliza la frase: Its show time. Al comenzar el espectculo, el artista se olvida de todo, su vida personal se concentra nicamente en el papel que est interpretando, cambia completamente sus emociones. De igual forma, al tratar un cliente usted debe esforzarse por brindar su mejor show. 4. Salude a cada cliente. Sin importar si el negocio est lleno o hay poco movimiento, todo cliente que entra debe ser recibido con algunas palabras de bienvenida. Un simple saludo como buenos das bastara y aunque parece una cosa sin importancia en realidad estar logrando dos cosas: La primera y la ms importante, le est permitiendo saber que hay alguien ah que puede asistirlo y que usted est contento de que haya entrado a su negocio. Y en segundo lugar, se crea un efecto colateral: saludar al cliente tambin genera un resguardo
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. contra el robo de mercadera de su negocio. La gente est menos inclinada a robar mercaderas si saben que hay alguien que est atento a su presencia. 4. Nunca califique a sus clientes por su apariencia. Dicen por ah que como te ven, te tratan y si usted acta de esta forma con sus clientes, seguramente est perdiendo su negocio. Es decir, simplemente por el hecho de una persona no luzca como un posible comprador no implica que no pueda hacerlo. Si lo vemos de manera objetivas es prcticamente imposible predecir si la persona va a comprar o no basndose en su apariencia fsica. Atienda a toda persona como si fuera el mejor de sus clientes, porque posiblemente este o algn recomendado de este podra serlo. Cambie esta forma de actuar y le aseguro que se llevara gratas sorpresas. 5. Deje que el cliente tenga su espacio. Todos tenemos una cierta medida de espacio personal que necesitamos para poder sentirnos cmodos. Algunos clientes van a ser muy amigable y abierto desde un principio, mientras que otros se sentirn incmodos si usted trata de acercarse demasiado. Aunque es apropiado ofrecer su nombre durante su presentacin, por ejemplo Hola me llamo Mara, no le pregunte al cliente el suyo. Puede parecer una presin. Si l le ofrece su nombre, utilice para dirigirse a l durante la conversacin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En esta misma lnea, evite llamar a sus clientes caballero o peor aun. damita. Est comprobado que estas palabras hacen que personas jvenes o de media edad tiendan a sentirse incomodas. 6. No interrumpan, escuche al cliente! Usted no debe de interrumpir al cliente mientras habla. Muchas veces un vendedor detendr la compra a un cliente cometiendo este error, a un pensando que decirle algo sera importante. Independientemente de cuan ansioso este usted para exponer ese aspecto que sabe que el cliente va a apreciar, espere hasta que haya terminado de hablar. Recuerde, cuando el cliente est hablando, el cliente est comprando. 7. Baile al ritmo del cliente. Adapte su estilo al justo del cliente. Un tono ms relajado, ms sencillo puede ser apropiado para algunos clientes, mientras que otros respondern mejor a uno ms formal. Un buen vendedor no tiene solamente un estilo, sino que sabe bailar al compas de todo tipo de msica. Hay muchas maneras de hacer que la experiencia de compra en comercio sea ms placentera para su cliente.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Lo que es importante recordar es que usted pueda hacer la diferencia. MUJER: LOGRA QUE VALOREN TU TRABAJO! Alguna vez te has preguntado, deca Johana una administradora de un importante negocio a una amiga, por qu la gente que te rodea ni aprecia tu trabajo? Existe una verdad, le respondi; que dice <<los seres humanos no valoramos lo que nos llega fcilmente>> y este principio se aplica en todos los aspectos de la vida. As que la prxima vez que alguien te solicite algo, pide tiempo para pensarlo y pon condiciones. Ms tarde comentaba Johana, fui a teir mi cabello y mi estilista estaba ms reservada de lo usual y le pregunte:<< Por qu tan callada?>> y respondi: << estoy cansada de que nadie aprecie mi trabajo>>. Me explic que continuamente amistades y familiares le piden gratis cortes, peinados, tintes de cabello y siempre accede, pero ms los complace, mas favores le exigen y menos valoran su sacrificio! Al igual que ella, seguramente has tratado con alguien que no considere tus cualidades. Quizs son tus hijos, t pareja, tu jefe, o la amiga que frecuentemente te pide ayuda pero nunca est disponible cuando t la necesitas.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Por qu otros no aprecian tus esfuerzos? Existe una verdad que dice <<los seres humanos no valoramos lo que nos llega fcilmente>>. Este principio aplica en todos los aspectos de la vida, incluyendo nuestras relaciones personales y los negocios. Si existe alguien que no valora t tiempo y esfuerzo es porque simplemente lo regalas con mucha facilidad. Entonces, Qu hacer para que te den ese merito? Por aos he enseado el << arte de negociar>>en el mundo corporativo y me he dado cuenta que las tcnicas de negociacin que enseo a los ejecutivos, para que sus clientes y proveedores valoren sus servicios son las mismas estrategias que debemos aplicar cotidianamente en todo. Por ejemplo, cuando un cliente pide un descuento, aunque el empresario crea que pueda otorgrselo fcilmente, el utiliza dos tcticas: primero, pide tiempo para pensarlo; y segundo, pone condiciones. En vez de ceder inmediatamente ante el cliente, dice:<<no puedo darle una respuesta en este momento, necesito tiempo para verificar si puede hacerlo>> y continua: <<si pudiera aprobar la rebaja, seria con la condicin de que usted pague por adelantado>>. Entonces, cuando el ejecutivo finalmente otorga el
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. descuento, el cliente lo aprecia mucho msporque no le fue tan fcil adquirir lo que deseaba. Por eso le dije a mi estilista que la prxima vez que un familiar o amigo le pida algo gratis le diga que no puede confirmarle hasta que verifique se <<ocupado>>libro de citas y si accede, es con la condicin de que pague por el costo de los productos, e incluya un boleto para el concierto de su preferencia! Mi estila me aseguro que a partir de ese momento aplicara estas tcticas, y no paso ni un minuto cuando son el celular, era un pretendiente invitndola a una fiesta. Usualmente ella accede sin titubeos y pasa a recoger al muchacho en su carro deportivo, pero esta vez respondi :<< me encantara ir pero tengo que ver mi agenda porque estoy muy ocupada y si puedo acompaarte tu pasaras a buscarme>>. Tras colgar, sonri y dijo: <<olvidaste sealas que estas tcticas tambin se las aplica en el amor!>>.

1. LAS ORGANIZACIONES 1.1.Las Organizaciones: Definicin y elementos

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Definicin: Existen varios autores que conceptualizan a la Organizacin de acuerdo a sus investigaciones, conozcamos algunos de estos conceptos:

- Porter, Lawler y Hackman (1975).Estos autores afirman que: las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo. - Matu (1979, 1984)Partiendo de una concepcin de la organizacin como sistema abierto, la define como Un sistema social complejo e interdependiente cuya dinmica depende no slo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos interpersonales, de grupo e inter grupo- sino tambin de los cambios culturales y tcnicos de su entorno. - Joseph L. Massie.-Define, como la estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Todos estos estudiosos, proporcionan conceptos similares, por lo cual podramos llegar a la conclusin de que las organizaciones son:

Sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano que estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa entre otras.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Una organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico. La escuela superior o universidad a la que usted asiste es una organizacin. Tambin lo son todas las unidades estudiantiles, las dependencias del gobierno, las iglesias, Microsoft Corporacin, las tiendas de videos de su barrio, todos estos grupos son organizaciones porque comparten tres caractersticas comunes.

Cada organizacin tiene un propsito distintivo. Ese propsito se expresa de ordinario en trminos de una meta o un conjunto de metas que la organizacin pretende alcanzar. Las Organizaciones estn formadas por 2 o ms personas, ya que una persona sola no constituye una organizacin, y se requieren varias personas para realizar el trabajo necesario. Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan las posibilidades de llevar a cabo su trabajo. Cmo est cambiando el concepto de organizacin? En la siguiente tabla se presentar la lista de algunas diferencias entre la visin tradicional y la visin contempornea de lo que es una organizacin. Las organizaciones de hoy tienden a ser ms abiertas, flexibles y sensibles a los cambios.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Por qu estn cambiando las organizaciones?
L A O R G A N I Z A C I N C A M B I A N TPorque E O R G A N I Z A C I N T R A D OC RI OG NA AN LI Z A C I N I

est Las

* E s t a b le *D in m ic a * In f le x i b le * F le x i b le * E n f o c a d a e n e m p le o s * E n f o c a d a e n h a b i li d a d e s * E l t r a b a j o e s t d e f i n i d o e n t r m i n o s d e la s t a r e a s * E l t r a b a jo e s t d e f i n i d o p o r p u e s t o s d e t r a b a j o p o r r e a li z a r * O r i e n t a d a h a c i a e l i n d i *v O d r ui eo n t a d a h a c i a e l e q u i p o i * E m p l e o s p e r m a n e n t e s * E m p le o s t e m p o r a le s * O r i e n ta d a a l m a n d o * O r i e n ta d a a la p a r ti c i p a c i n * L o s g e r e n t e s s i e m p r e *t oL m sa n md ep clei sa ido on se sp a r t i c i p a n e n la t o m a d e d e c i s i o n e s o e * O r i e n t a d a h a c i a r e g la s * O r i e n t a d a h a c i a e l c li e n t e * F u e r z a d e t r a b a jo r e la t *i vF a u me re z na t ed eh o t rma o g o n de iav e r s a baj * D a s la b o r a b le s d e f i n i d * oD s a ds e d 9e at r a5 b a jo s i n l m i t e s d e t i e m p o * R e l a c i o n e s je r r q u i c a s* R e la c i o n e s l a t e r a l e s y d e r e d * T r a b a jo e n la s i n s t a l a c i o n e s d e l a o r g a n i z a c i n e n * T r a b a j o e n c u a lq u i e r l u g a r , a c u a l q u i e r h o r a h o r a r i o s e s p e c f i c o s

el mundo a su N U E V A alrededor cambiando.

transformaciones sociales, econmicas, globales y tecnolgicas han creado un ambiente en el cual las organizaciones exitosas deben adoptar nuevas formas para realizar su trabajo. Ejemplos de esto son: explosin de la informacin, el incremento de la globalizacin y las cambiantes expectativas de los empleados en materia de lugar de trabajo. Aunque el concepto de las organizaciones este cambiando, los gerentes y la administracin siguen siendo importantes para las organizaciones 1.1.1. Elementos de las organizaciones:

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: Grupo humano. Recursos Fines y objetivos por alcanzar. Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son: La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados".

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.
E j. O btenc in de ga n anc ias , p ro d uc c in de b iene s , pres tac in de s e rvic ios , c om erc ializ a c i n , etc . E j. A um e nto del c a pita l, c a pta c i n de l c lien te , etc .

G e n e ra le s

O b je tiv o s

Elementos que componen a una organizacin

Esp e cfi co s

F a c to re s d e la q u e in te rvi e n e n e nEla L a tie rra , el tra bajo , y e l c ap ital j. p ro d u c c i n p ro d u c ci n . D ire c c i n

E s e l pro c es o q ue s e eje rc e , pa ra a m ortiz ar los ob jetivos individ uales c on los de la o rga niz ac in . M a te ria le s E j. E d ific ios , ro d ado s , m u ebles y t iles , in s ta lac io n es , e tc . E l c ap ita l, la m arc a, la im age n, et c . E l gru po hu m an o qu e s o s tie n e la o rga niz a c in.

S o n a q u e llo s fa cto re s

R e c u rs o s

I n m a te ri a le s Hum a nos

1.2 Importancia de las Organizaciones Una vez analizado el concepto de Organizacin, debemos entender cul es la importancia de la misma, porque por el simple hecho de que las organizaciones son agrupaciones de 2 o ms personas, podemos persuadir que son de gran importancia en la sociedad, por qu?, sencillos, porque se convierten en fuentes de trabajo, porque permite el desarrollo del pas. Todas las organizaciones son importantes, desde las ms pequeas hasta las de gran dimensin, inclusive las organizaciones internacionales, analicemos por qu.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Importancia Organizaciones Internacionales. de las

La importancia de las Organizaciones Internacionales reside en el estudio evolutivo actual hacia una verdadera Sociedad Internacional, en la que un tercer nivel de relaciones imponga un marco universal de normas inviolables, representativas de lo que podemos denominar un inters mundial, que sea superior a toda otra norma nacida en virtud de relaciones interestatales o supra estatales de cooperacin. Ello en la actualidad no es as precisamente en virtud de la falta de normas imperativas para cada una de las relaciones que se establecen en el plano internacional, que operen como instrumento de control de las relaciones "particulares" o "regionales" a la vista de un inters superior al estatal. Ello hace que las Organizaciones Internacionales tengan un "margen" de accin sumamente amplia - esto es no regulada - y respecto del cual les resulte posible avanzar por va legislativa o consuetudinaria. 1.3. Tipos de las Organizaciones Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones, como las siguientes:

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 1.- Organizaciones segn sus fines, 2.- Organizaciones segn su formalidad. 3.- Organizaciones segn su grado de centralizacin. 4.- Organizaciones por Comits 5.- Organizaciones Matricial 1.- Organizaciones Segn Sus Fines.-Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro Organizaciones sin fines de lucro

a. Organizaciones

con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

b. Organizaciones

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), entre otras, son ejemplos de este tipo de organizaciones. 2.- Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: a) Organizaciones Formales: Toda organizacin cuenta con sus pautas, muchas de ellas escritas. Expresamente se formula que tales son sus objetivos, sus polticas, su estructura, sus directivos, sus lneas de autoridad y dependencia, etc. Son todas definiciones que configuran lo que denominamos organizacin formal. En esta la autoridad se delega de un nivel a otro. Se considera que la autoridad reside en la cabeza de la misma, llmese directorio, presidencia, gerencia, gerencia general o como sea. El proceso de delegacin se lleva a cabo por razones prcticas, a efectos de que en cada nivel se adopten ciertas decisiones inherentes al mismo y se ejecuten determinadas tareas. El flujo de rdenes es descendente y el de informacin ascendente. El tipo de organizacin es deliberadamente impersonal. La estructura est antes que los hombres. Las relaciones son ideales y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organizacin sin demostrar agrado o desagrado o expresar acuerdo o desacuerdo. La organizacin
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. responde a ... un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un conjunto de prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas. Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las organizaciones. Ventajas de la organizacin lineal Las principales ventajas derivadas de la organizacin lineal son:

Estructura simple y de fcil comprensin: las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por lo tanto, restringidas, simples y elementales. Ntida y clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos: ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa, de tal forma que las atribuciones y responsabilidades son claramente definidas y delimitadas. Facilidad de implantacin: el pequeo nmero de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitacin de las responsabilidades permiten eliminar cualquier dificultad al hacer funcionar este tipo de organizacin. Es bastante estable: permitiendo un tranquilo mantenimiento del funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y gracias

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando; de otro.

Es el tipo de organizacin ms incluido para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo, como por la economa que su estructura simple puede proporcionar.

Desventajas de la organizacin lineal Entre las principales desventajas estn:

a. La estabilidad y la constancia de las relaciones

formales: pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
b. La organizacin lineal enfatiza y exagera la

funcin de jefatura y de mando: suponiendo la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Cada jefe posee el monopolio de las comunicaciones en su rea. Cuando es bien dosificado, este monopolio puede ser un perfecto control para el manejo de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la tramitacin de las comunicaciones o ms aun en el caso de ausencia del jefe- paralizacin de toda su rea de actuacin.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La unidad de mando hace del jefe un generalista: que no se puede especializar en ninguna cosa. Adems de la desventaja del excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, toda vez que acumula a todos los jefes en todos los asuntos posibles dentro de la organizacin.
c. A

medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin: principalmente en los niveles de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. As, la estructura lineal es tpica de pequeas empresas, siendo extremadamente problemtica su aplicacin a medianas y pequeas empresas. vuelven indirectas, demoradas: intermediarios y distorsiones. sujetas a

d. Las comunicaciones, por ser lineales, se

Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal. El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick W. Taylor, quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los maestros de produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana, opto por la supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal.

Caractersticas de la organizacin Funcional La organizacin caractersticas: funcional presenta las siguientes

a) Autoridad funcional o dividida: En la organizacin funcional existe la autoridad funcional o dividida que es relativa y basada en la especializacin. Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Nada tiene de lineal o jerrquica o de mando. b) Lneas directas de comunicacin: Las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios. El tipo de

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en la comunicacin entre los diferentes niveles. c) Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. d) nfasis en la especializacin: La organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los niveles de la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones. Ventajas de la organizacin funcional La organizacin funcional puede traer innumerables ventajas muy interesantes, a saber:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin: esto permite a cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente en su trabajo o funcin, libre de todas las dems tareas accesorias o subsidiarias.

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Permite la mejor supervisin tcnica posible: con la especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediarios: ms rpidos y menos sujetas a distorsiones de transmisin. Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: hay una especializacin del planeamiento y del control, como tambin de la ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de prestar atencin a los dems.

Desventajas de la organizacin funcional Trae innumerables y serias desventajas:

a. Dispersin y consecuentemente prdida de

autoridad de mando, la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional: relativa y dividida, trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores.

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b. Subordinacin

mltiple: si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad, trae igualmente problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades, esto lleva a la prdida de tiempo y a algunas confusiones imprevisibles.

c. Tendencia

a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, su intendencia es a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que generalmente aparecen.

d. Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro

de la organizacin: la competencia, unida a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden llevar a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, creando tensiones y conflictos entre los especialistas.

e. Confusin en cuanto a los objetivos: como la

subordinacin se da ante varios especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. siempre el subordinado sabe exactamente a quien reportar un problema.

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin

lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Es el tipo de organizacin ms empleado en la actualidad. Dale y Urwick, dos autores clsicos defensores de este tipo de organizacin. Al estudiar la evolucin histrica de la organizacin desde la antigedad, Money encontr el staff de organizaciones militares bastante antiguas. Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin del tipo lnea-staff, desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo de la organizacin.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Caractersticas de la organizacin lnea-staff Entre las principales caractersticas de la organizacin conviene destacar:
a. Fusin de la estructura lineal con la estructura

funcional: con predominio de la primera. La principal caracterstica de esta organizacin es la de poseer caractersticas lineales y caractersticas funcionales simultneamente. Cada rgano recibe tambin asesora y servicios especializados d diversos rganos de staff.
b. Coexistencia

entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin: en la organizacin lnea staff hay una conciliacin entre las lneas formales de comunicacin existentes entre superiores y subordinados y que presentan la jerarqua y las lneas directas de comunicacin existentes entre cualquier rgano o cargo y el staff que representan la provisin de asesora y de servicios especializados.

c. Separacin

entre rganos operacionales y rganos de apoyo: en la organizacin lnea-staff hay una separacin entre rganos operacionales (lnea), que son los rganos ejecutivos de las operaciones bsicas de la organizacin, y los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. rganos de apoyo (staff), que son los rganos asesores y consultores que prestan servicios especializados a los diversos rganos de la organizacin.

d. Jerarqua versus especializacin: a pesar de

la convivencia entre las caractersticas lineales y funcionales hay un ntido predominio de los aspectos lineales en la organizacin lnea-staff. Esta organizacin se caracteriza por el mantenimiento del principio de la jerarqua (cadena escalar), o sea, de la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin abusar de la especializacin. Ventajas de la lnea-staff Esta organizacin presenta una serie de ventajas realmente importantes, a saber:

Asegura asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de autoridad nica: Los rganos de staff ordenan servicios especializados, factor importante en una era de importante especializacin.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de lnea y los rganos de staff:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea-staff Presenta algunas desventajas y limitaciones que no llegan a perjudicar las ventajas ofrecidas:
a. Posibilidad de conflicto entre la asesora y los

dems rganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflicto entre los rganos de lnea y de staff, los conflictos entre lnea y staff se caracterizan por:

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El asesor generalmente es de menos edad, con mejor formacin escolar, pero con menor experiencia. El personal de lnea puede desarrollar sentimientos de que los asesores quieren robarles cada vez mayores porciones de autoridad, con el fin de aumentar su prestigio y posicin

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

La asesora representa costos elevados para la empresa, en la forma de gastos operacionales y de salarios de los especialistas, y surge siempre la preocupacin del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa.

Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o saboteadoras. Pero tambin puede ser muy til para la organizacin, cuando trae competencia sana, deseo de cooperar, acciones positivas, intercambio de ideas y de experiencias diferentes.
b. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del

equilibrio dinmico entre lnea y staff: este tipo de organizacin puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesora, tiende a forzar sus sugerencias y a intentar hacer valer sus ideas y puntos de vista en detrimento del punto de vista de los rganos asesorados.i

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

c. Organizaciones

Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales, pero la aplicacin de laadministracin, y su organizacin son parte que influyen en la comunicacin de sus integrantes para la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin sea cual fuera.

Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin. Toda organizacin est formada por una cantidad de grupos pequeos. Cada grupo se halla integrado, a su vez, por dos o ms personas entre las que se experimenta una interaccin, por un tiempo ms o menos prolongado, un cierto inters comn que hace
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. que los integrantes compongan una entidad, reconocida por ellos y/o por terceros. Estos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la organizacin informal. Caractersticas De La Organizacin Informal

a. Relacin de cohesin o antagonismo. Los individuos aunque estn situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpata o de antagonismo; b. Estatus. Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los cuales c/u, adquiere una posicin social o estatus; c. Colaboracin espontnea. La organizacin informal es un prerrequisito para la colaboracin del personal, y debe ser aplicado a favor de la empresa;
d. La posibilidad de oposicin a la organizacin

informal. Esto es una resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal;
e. Patrones de relacin o actitudes. Existen grupos

informales que desarrollan, patrones de relaciones o actitudes que son aceptados o asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo; cambios de nivel y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales, tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin formal; La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin formal est circunscripta al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa, la organizacin informal escapa a esas limitaciones; Estndares de desempeo en los grupos informales. En la organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al que pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a ste. La organizacin informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los dems seres humanos. Los individuos, crean relaciones personales y se integran en grupos informales, en los cuales c/ persona adquiere una cierta posicin o estatus. Orgenes De La Organizacin Informal Existen 4 factores que condicionan la aparicin de los grupos informales.

a. Los intereses comunes que se desarrollan en las personas y que, pasan a ser compartidos ms ntimamente.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. b. La integracin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que c/ persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir sus responsabilidades. La interrelacin de las propias funciones del cargo se prolonga y se ampla ms all de los momentos de trabajo. c. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos informales. d. Los periodos de descanso, permiten una interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. 3.Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: - Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. 4.1.-Organizacin Por Comits.-Es el que somete las disposiciones que van a dictarse al acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo estn la direccin, la administracin o la vigilancia de una empresa o de una institucin. El sistema de organizacin de comits o consejos, da origen al:

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a. De comit directivo: cuerpo que representa a los

accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos.

b. De comit ejecutivo: cuerpo que por lo regular

nombre el comit directivo para que realice los acuerdos que toma; es decir, son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin.

c. De comit de vigilancia: cuerpo de confianza

cuyos miembros designan un gerente o una asamblea para verificar o inspeccionar las labores de funcionarios o empleados de una empresa.

d. De comit consultivo: cuerpo de tcnicos-

especialistas que emiten dictmenes sobre los asuntos que le son consultados por jefes, autoridades o consejos directivos o ejecutivos.

e. De comit deliberado: tienen como finalidad

limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse, que, en determinado tipo de actividades, se requiere la mayora de los votos de los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto.

f. Relacin entre los diversos tipos de comits o

consejos: las funciones de estos consejos pueden ser independientes o coordinadas. Por lo general, los comits directivos son los supremos en estos tipos de organizacin, y a ellos estn subordinados los ejecutivos y los de vigilancia. Ventajas: a. Puede llevarse a las mejores decisiones en los problemas administrativos, previa su discusin entre varias personas.

b. Las decisiones tienen un aspecto impersonal y son de mayor fuerza que las emanadas de un solo individuo.

c. Se tratan necesariamente asuntos que abarcan

varios departamentos, hay mayores posibilidades de coordinacin y de fomentar el espritu de cooperacin

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. d. No siendo las decisiones consecuencia del criterio de una sola persona sino de un grupo que las expone, la poltica general de la empresa se desarrolla en forma ms estable.

e. El comit es un medio propicio para la preparacin y entrenamientos de jefes ejecutivos.

Desventajas: a. Las desventajas solo pueden hallarse en los comits por ejecutivos.

b. Las decisiones se toman por transaccin entre varias personas o sea con promedio de juicios.

c. No se crea un sentido de responsabilidad personal, el cual siempre es un freno que evitan se tomen resoluciones poco meditadas.

d. Los comits cuando son ocasionales, ocupan el tiempo generalmente valioso de los ejecutivos.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. e. Debe puntualizarse que la tendencia a multiplicar el nmero de comits, se debe frecuentemente a la falta de un mecanismo administrativo eficiente que imprima fijeza en la ejecucin. 5.- Organizacin Matricial.La estructura matricial naci en el seno de la industria aeroespacial, a la par de una tecnologa altamente sofisticada y una vertiginosa carrera en el campo de las realizaciones cientficas. La estructura tradicional de la empresa no tiene el suficiente dinamismo para sobrellevar con xito la consecucin del proyecto. Si en vez de un proyecto, la empresa gana en licitaciones sucesivas tres proyectos, la situacin toma el cariz de una necesidad aun mayor de cambio estructural. Para cumplir este proyecto, la compaa considera su estructura actual y acta de la siguiente manera: Toma de cada agrupacin funcional existente, el o los especialistas que necesita, y los asigna al proyecto especial.

Deja intactas las agrupaciones funcionales existentes y requiere de ellas los servicios de apoyo necesarios para el proyecto.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Su nica meta es cumplir el proyecto al cual han sido adscriptos.

Ventajas: a. Los ejecutivos del proyecto determinan que es lo que hay que hacer y cuando y el jefe de la unidad decide como y quien ha de hacerlo.

b. Es una herramienta que da una gran flexibilidad en el uso de los recursos humanos calificados.

c. La direccin est centrada en el objetivo.

Desventajas: a. Muchas veces los gerentes del proyecto tienen autoridad delegada ms alto jefe comn, lo que conduce a conflictos de autoridad que perjudica el logro del objetivo.

b. La autoridad para dirigir las actividades del proyecto se transfiere a los jefes de unidades cuya labor no es exclusiva para el proyecto.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 1.4. Las Organizaciones como Sistemas Las Organizaciones como Sistemas Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto brindar un servicio. Existen dos tipos de sistemas: Sistema Abierto Sistema Cerrado

Sistema Abierto

El sistema abierto es un conjunto de elementos que estn dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Este tipo de sistema consta de cuatro elementos primordiales como:

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Entradas: ingresos del sistema que constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas Proceso: transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categoras, caja blanca cuando es diseado por el administrador y se conoce cmo est integrado, caja negra cuando no se conoce no interesa el detalle el proceso. Salidas: resultados que se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema el propsito para el cual el sistema ha sido creado. Retroalimentacin: se produce cuando las salidas las influencias del contexto, vuelven a ingresar como recursos informacin.

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-

Lmite: separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonoma e interdependencia.

Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: Crecimiento

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El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad.

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben conocerse. Dicho proceso es dinmico y suele denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser parmetro cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, u operadores cuando las variables activan a las dems y logran incluir decisivamente en el proceso para que ste se ponga en marcha. El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integracin de dos subsistemas...

Realidad: representa la parte real de la organizacin, las personas, sus instalaciones, etc.

Modelo: integrado por todas las herramientas mtodos que crea la administracin para manejar la realidad como el control.
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Si la empresa permanece con la misma realidad no podr sobrevivir dado que el entorno obliga a ste cambio y las modificaciones en el subsistema realidad motivarn el cambio del sistema modelo. Ms detalladamente podramos dividir a la organizacin en cuatro subsistemas...

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Sistema Administrativo: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene como entrada las decisiones del sistema poltico y como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema estar integrado por cuatro subsistemas...

Sistema de comunicacin: formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la organizacin tanto en la comunicacin formal como en la informal, en la ascendente, descendente u horizontal.

Sistema de influencia: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra y si este sistema no est bien establecido no importar la eficiencia en el funcionamiento del sistema anterior.

Sistema de informacin: este sistema depende de los anteriores dado que su funcionamiento estar determinado por la comunicacin y la influencia.

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Sistema de control: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo dado que su objetivo es la verificacin de que lo planificado coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas. como Escenario de

1.5. Las Organizaciones Integracin

Los escenarios organizacionales previstos son dos, uno corresponde a un mundo en que las organizaciones pequeas son las que sobreviven, por sus caractersticas de adaptabilidad y rpida respuesta. Esas pequeas organizaciones se vinculan entre s como redes en permanente cambio. El otro es un mundo en que las organizaciones de gran tamao son las que florecen. Las mismas son llamadas pases virtuales y son grandes conglomerados globales. Veamos una descripcin de cada caso. Escenario 1.- Pequeas empresas Las grandes multinacionales como GM, Microsoft, Exxon o Shell son cosas del pasado, fueron una forma

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. organizacional transitoria que las nuevas tecnologas hicieron desaparecer. En sta caso, las organizaciones estn compuestas por no ms de diez personas, en general profesionales independientes, que se renen para llevar adelante un proyecto y que una vez que este ha concluido se disuelve. Las formas legales son variadas, algunas veces son empresas con reparto de acciones, en otros casos grupos formados a travs de Internet en mercados electrnicos de trabajo. Todo se basa en un fuerte uso de las tecnologas de la comunicacin y tambin en el acceso rpido a los capitales de riesgo que financian estas pequeas firmas. Como un mundo laboral as es muy arriesgado, las sociedades tambin han desarrollado formas independientes de organizacin que brindan otros servicios. La gente participa en stas sociedades que son permanentes y estables. Por ejemplo para capacitarse, hacer trabajo social y tener seguros de ingresos. Dichas organizaciones son evoluciones de los sindicatos, de las asociaciones profesionales o religiosas, barriales o de familias. Tambin ofician como seguro de desempleo al que las personas aportan en forma voluntaria. Los dos elementos claves de este escenario para las futuras organizaciones son: las redes que permiten organizar los grupos de trabajo y stas comunidades estables a las que la gente se asocia por ser agrupaciones permanentes.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Algunos ejemplos actuales de estas formas organizativas se pueden ver en la industria del cine, donde todo el equipo de trabajo se rene para realizar una pelcula y una vez que la ha hecho el grupo se dispersa; en la regin textil italiana de Plato, conformada por ms de 15000 pymes de no ms de cinco empleados cada una; Semco, una empresa brasilea de fabricacin de equipo marino y comidas, que se dividi en muchas partes y donde cada una de ellas creci sin perder su vnculo con la empresa matriz. Escenario 2: Virtuales).Grandes Organizaciones (Pases

En este caso, son los conglomerados industriales enormes los que han triunfado en el mundo organizacional. Son alianzas entre empresas, del tipo de los keiretsu japoneses, que se unen para tener una filial en cada rama de la industria. Las personas que trabajan para estas gigantescas empresas se sienten profundamente ligadas a ellas y las mismas cubren todas las necesidades desde que nacen hasta que mueren. Son organizaciones muy poderosas e influyentes que controlan el acceso al conocimiento, a las redes y de alguna manera regulan nuestra forma de vida. Y a partir del 2009 que la repblica china es la segunda fuerza econmica surgen nuevas industrias.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. El escenario virtual de los pases tiene cuatro elementos principales:

Las

grandes empresas horizontalmente integrada;

verticalmente

Papel predominante de las empresas en la vida

de los trabajadores;

Propiedad de los empleados de las empresas;

Seleccin de los empleados de la gestin de la

empresa.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

2. ORGENES ADMINISTRACIN.

EVOLUCIN

DE

LA

Al igual que toda disciplina cientfica, en la administracin identificaremos el objeto del estudio, que es la organizacin, cuyo origen se remonta hasta la poca primitiva; pues esta se da como una actividad prctica desde cuando el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes ante la imposibilidad de vivir aislado por la naturaleza misma. Primeramente se asocia para que con esfuerzos comunes se satisfagan necesidades del grupo en que se rene, las diferentes organizaciones de esta poca, como fueron en proceso de evolucin la horda, la tribu, el clan, matriarcado y patriarcado, con esto la administracin sienta sus bases de actividad organizativa durante la divisin del trabajo, durante las primeras y rudimentarias actividades organizadas, la pesca y recoleccin de frutos, analizando de estas las formas de cmo quiz la persona responsable del grupo organizaba a las dems y los recursos con que se contaba. Como ejemplo podemos analizar vestigios de la prehistoria en
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. las actividades de la caza, y nos encontramos con una tcnica utilizada denominada de arrastre que consista en asustar a los enormes mamuts arrojndoles piedras, emitiendo gritos para dirigirlos hacia un precipicio profundo para que muriesen al desempearse, lo cual indica antecedentes autnticos de organizacin, empleo y esfuerzo comn para alcanzar un objetivo determinado con fines preestablecidos. En la poca antigua se pueden localizar antecedentes segn estudios realizados por Max Weber sobre Egipto en el ao 1300 A.C. en la cual se detallan anlisis especficos y cambios de funciones relativos a la administracin que a continuacin se sealan: A arqueros colectores de miel llevando incienso al entregar el impuesto anual ante su Augusto tesorero. Marineros cobradores de impuesto para cobrar tributo de las dos tierras. Design esclavos para que trabajaran como veladores para cuidar tu puerta del canal Heliopotano en tu hermoso lugar. A otros esclavos los hice porteros ocup mucha gente para proteger y vigilar tu corte. Hice veladores de los esclavos para vigilar la administracin del canal.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. As podemos darnos cuenta que la administracin como proceso de desarrollo lgico y la necesidad de organizacin se da en todos los tiempos como actividad; pero su avance se dio despus de la segunda guerra mundial, se considera que la tardanza en la evolucin de esta ciencia se debe a varios aspectos: primeramente a que en los primeros tiempos se consideraban los negocios como poco apreciados y se deca que era una ocupacin degradante. Inclusive Aristteles mencionaba que la compra-venta es una forma no natural de prosperar y por lo tanto los negocios eran considerados por la gente educada, como una ocupacin ignominiosa. 2.1 Antecedentes Histricos En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante. Solo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejercito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajan por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un capitulo que comenz en poca reciente. La administracin recibi enorme influencia de la filosofa, desde los tiempos de la antigedad. A continuacin analizaremos algunos ejemplos de las filosofas que influyeron en la administracin: Haimann, como tambin Koontz y O`Donnell se refieren al filsofo griego:
Scrates (470 a.C. 399 a.C): quien, en su

discusin con Nicomaco, expone su opinin catalogando a la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de experiencia:

Platn (429 a.C. 347 a.C.), filsofo griego, discpulo

de Scrates, se preocup profundamente por los

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultura del Pueblo griego.

En su Obra, La Repblica, expone su punto de vista sobre la Forma democrtica del Gobierno y sobre la Administracin de los negocios pblicos.
Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), otro filsofo,

griego, discpulo de Platn, del cual discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, principalmente a la Cosmologa, a la gnoseologa, a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo a las perspectivas del conocimiento humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su libro de la poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de administracin pblica a saber:

Monarqua o Gobierno de uno solo(que puede degenerar en tirana) Aristocracia o Gobierno de una elite(que puede degenerar en oligarqua) Democracia o Gobierno del Pueblo (que puede degenerar en anarqua). Durante los siglos que van de la Antigedad hasta el inicio de la edad moderna, la filosofa se dirigi
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con los problemas administrativos.

Francias Bacn (1561 - 1626), filsofo y estadista

ingls, considerado el fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, que vamos a encontrar alguna preocupacin practica por separar experimentalmente lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacn se anticip al principio conocido en Administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Realmente, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes (1596-1650), filosofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. Las famosas coordenadas cartesianas fueron creadas por Descartes y fue muy valioso el impulso que le dio a las matemticas y a la Geometra de la poca. En la filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del Mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, Mtodo Cartesiano, cuyos principios son:
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Principio de la Duda sistemtica o de la evidencia:

Consiste en no aceptar como verdaderamente alguna cosa, mientras no se sepa con evidencia o sea clara y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. ntidamente aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemtica se evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose apenas como cierto aquello que sea evidentemente claro. Principio del Anlisis de la descomposicin:

Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor adecuacin y solucin, y resolverlas cada una separadamente. Principio de la sntesis o de la composicin:

Consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms difciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a los ms difciles. Principio de verificacin: la enumeracin o de la

Consiste en hacen en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales de forma que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado. Como se puede observar cada uno de estos principios se los aplica en la administracin como ciencia, es decir que utiliza mtodos matemticos en sus operaciones y actividades administrativas.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Tomas Hobbes (1588 - 1679) desarrollo una teora

del origen contractualista del estado, segn la cual el hombre primitivo, viviendo en estado salvaje, paso lentamente a la vida social a travs de un pacto entre todos. Ms aun, El Hombre es lobo del propio Hombre, o sea, el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, viviendo en guerra permanentemente con sus vecinos. El estado vendra ser, por lo tanto, la inevitable resultante de la cuestin, imponiendo el orden y la organizacin en la vida social, como leviatn. Este, al crecer, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos.
Jean Jaques Rousseau (1712 - 1778) desarrollo la

teora del contrato social: el estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, viviendo los hombres cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe.

Kart Marx (1818 - 1883) y su socio Frederich

Engels (1820-1895) proponen una teora econmico del estado. El surgimiento poltico y del estado es nada ms que el dominacin econmica por el Hombre.

del origen del poder fruto de la El estado

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. viene a ser un orden coactivo impuesto por una clase social explotadora. En el manifiesto comunista, afirman que en la historia de la humanidad siempre fue la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesano, y en una palabra, explotadores y explotados, siempre mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx afirma que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El Marxismo fue la primera ideologa en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad en la oposicin a los ideales metafsicos. Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto,
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico. Administracin Antigua A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el primer sistema de servicio civil. El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin. Administracin Edad Media

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Marco (1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. Administracin Edad Moderna

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralitas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. Administracin Contempornea Edad

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material

bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. 2.2. Relacin De La Administracin Con Otras Ciencias La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. ADMINISTRACIN E INVESTIGACION CIENTIFICA Toda empresa requiere para su funcionamiento de planes programa de planificacin encaminados a buscar
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. la superacin institucional, en cada uno de ellos requiere utilizar mtodos y tcnicas de investigacin cientfica para conocer las variantes de este mercado globalizado en relacin a las preferencias de los consumidores de la ubicacin geogrfica donde se instalaran las empresas y las fortalezas y debilidades de nuestra organizacin y de los competidores. La investigacin como ciencia en el mundo de la tecnologa cada da es ms importante su aplicacin por las variantes dialcticas que la sociedad de consumo las pone latentes como la oferta y la demanda en el mercado, esto nos exige la permanente investigacin de los cambios, gustos, necesidades, preferencias de los usuarios que hace necesario el monitoreo (INVESTIGACION) permanente a la cual las empresas estn obligada a promover centros de investigacin de acuerdo a sus necesidades para que las decisiones que se tome en el campo financiero empresarial cada da tenga menos riesgos. ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES Es indiscutible que toda administracin se da necesariamente en un grupo social; que la mayor parte de los principios, y aun algunas reglas de la administracin, se tomaron de la sociologa; que sta sigue constituyendo, como lo hemos explicado, un auxiliar de primera categora; para la administracin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Sin embargo, se advierte de forma clara la exageracin de pretender que con solo leyes y observaciones sociolgicas puedan resolverse ntegramente los problemas administrativos, que son mucho ms complejos; a lo sociolgico se aade lo econmico, lo psicolgico, lo jurdico y, sobre todo, o especficamente novedoso, lo tpicamente administrativo, que es lo que constituye el ncleo o corazn central de la administracin, la cual ha rebasado los moldes de la sociologa, que siguen conservando toda su vigencia para los aspectos estrictamente sociales: unos, sin conexin directa con la administracin, y otros, ciertamente utilizables en esta. As pues, no pretendemos negar que aspectos tales como la dinmica de grupos, el desarrollo organizacional, etc., requieran de una profunda y amplia intervencin de la sociologa, pero al ser utilizados por la administracin, reciben un nuevo enfoque y aplicacin. En sntesis, podemos afirmar que aunque la administracin al igual que la economa, el derecho, la psicologa, etc. son ciencias sociales que, aunque alguna vez estuvieron en embrin conjunto, actualmente constituyen disciplinas separadas, a pesar de que siga requirindose de ayuda mutua para problemas especficos. La posicin de quienes, exagerndolos, enfatizan la colaboracin y el sello de la sociologa en lo administrativo, recuerda aquella actitud maternal que pretende que todo cuanto hagan los hijos, cualquiera que sea su edad, sea funcin exclusiva de la Madre. Tan
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. absurdo es pensar que la administracin se reduce a la sociologa y se explica por meras reglas sociolgicas, como pensar que la economa, el derecho, la psicologa, etc., no son ms que la sociologa aplicada. ADMINISTRACIN Y DERECHO El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por el derecho puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho es inconcebible. Solo puede administrarse un organismo social cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que estas leyes hayan sido impuestas por la ley o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente sobre las jurdicas, y otras veces derivan directamente de un convenio, que descansa a su vez en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la administracin no es de suyo jurdica, sino meta jurdica, esto es, que no se realiza por el mero cumplimiento de derechos y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontanea, entusiasta y, sobre todo, eficaz de quienes forman una empresa u otro organismo social para lograr mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones la coordinacin es imposible, pero en el mero cumplimiento
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. forzado de aquellos no existen tampoco elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin, fin al que la administracin se dirige. As por ejemplo, un sistema de incentivos tiene que conseguirse en un convenio para su validez, pero todas las prescripciones jurdicas de este no servirn para lograr que se superen los niveles fijados como normales, sino que solo consigan estos como base para sealar lo que habr de pagarse al sobrepasarlo. El diseo de los incentivos, y su eficacia, dependern de tcnicas administrativas. ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA Al explicar la psicologa la forma como se opera la motivacin de los actos humanos y, consiguientemente, la forma de predecirlos al menos parcialmente da la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social, y sirve para ello para explicar en gran parte los fenmenos sociales. El Administrador va a coordinar personas y, al mismo tiempo, la actuacin de estas mismas personas con las cosas, sistemas, etc. Por ello, necesita conocer del mejor modo posible los resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres como base para su coordinacin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La Administracin, al aportar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos de coordinacin, no puede prescindir de los principios y de las leyes de la psicologa. El Administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y para ello debe conocer sta adecuadamente, ya que de ello depende en gran parte su xito. La Psicologa ayuda a conocer que mtodos administrativos son los ms adecuados y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, para hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. Algunas de las principales formas en que se considera que la Psicologa ayuda al administrador son las siguientes: a. Ofrecindole algunos principios, anlisis y tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son de gran utilidad para el administrador, como un instrumento para prever, controlar, dirigir y sobre todo coordinar: la aplicacin de pruebas psicolgicas, los estudios sobre la personalidad, etc.

b. Analizando los aspectos psicolgicos que ofrecen algunas tcnicas cuya naturaleza es propiamente administrativa: el estudio del efecto halo o la tendencia central para la calificacin de los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. trabajadores y supervisores, las bases psicolgicas de la capacitacin o el desarrollo de los ejecutivos.

c. Proporcionando al Administrador una serie de conocimientos de ndole psicolgica que lo ayuden a comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin como un medio para coordinarlos ms adecuadamente. ADMINISTRACIN Y MORAL La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. Normas de la moral se reiteren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. ADMINISTRACIN Y ECONOMA

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Hemos asentado que la administracin tiene como fin Lograr la mxima eficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de los resultados con el mnimo esfuerzo o recursos. Esta ley -llamada ley de Oro- tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formulo y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. Ambas aplican la misma ley, en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo que ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera. Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirseadministrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico. ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos se d en forma ms clara y ms frecuentemente con las actividades y tcnicas productivas que con la teora econmica, esto es, con las tcnicas de la Ingeniera aplicadas en la industria. As, han surgido varias ramas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de Ingeniera industrial. En primer lugar, se conoce con este nombre y quiz ms frecuentemente con el de Ingeniera administrativala inclusin que se hace o debe hacerse- de ciertas materias propias de la Administracin en los programas de la carrera de Ingeniera, por el hecho indeclinable de que la casi totalidad de los graduados en ingeniera tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Ms propiamente, se conoce con el nombre de Ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas administrativas que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc., y que aplicados en una planta industrial, en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia, los estudios de movimientos, de tiempos, de control, de calidad, las tcnicas de investigacin de operaciones, etc. De hecho, se ha formado ya en gran nmero de centros de estudios superiores la especializacin de la ingeniera industrial. ADMINSTRACIN Y MATEMTICA Otra de las escuelas que se han formado es las que, arrancando del hecho de la aplicacin de tcnicas matemticas, como las relacionadas con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones a travs de la investigacin de operaciones, pretende que administracin misma se ha convertido, o se est convirtiendo, en algo cuya naturaleza e esencialmente matemtica. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sinnmero de elementos de la Administracin se escapan todava de ellos; jams podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio del
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. administrador sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos, y que en ultimo termino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de una simbologa para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones. As pues, la coordinacin es, en su esencia, un problema sustancialmente humano. CON LA ESTADISTICA La estadstica nos ayuda para poder registrar y proyectar los movimientos financieros administrativos de todas las organizaciones ya sean pblicas o privadas, su aporte nos facilita hacer anlisis de manera exacta y precisa, porque nos prev y recopila datos numricos que mediante cuadros, grficos estadsticos, para poder expresar resultados o beneficios de perdidas, ganancias que tienen todas las Empresas. CON LA CONTABILIDAD Se relaciona con la contabilidad porque toda organizacin dedicada a la comercializacin, venta de productos y servicios, est obligada a llevar contabilidad de conformidad con las normas establecidas por la direccin general de rentas en el caso del Ecuador.Toda entidad pblica o privada est relacionada con las ciencias contables para obtener los controles de los estados financieros y poder de esta manera estar informados de los xitos o fracasos en el campo
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. econmico, revalorizacin de activos ,bienes y muebles gastos y egresos en la produccin de bienes y servicios -material y prestacin de servicios, ventas etc. Podramos decir que la contabilidad es una sola ciencia que al momento de ser aplicadas en la gestin empresarial, requiere de relacionarse con otras ciencias por que necesita realizar proyecciones en ventas, anotar sus operaciones contables en forma clara y precisa en libros registros, programas informticos para poder llevar eficientemente la contabilidad en todas las empresas existentes. 2.3. Administracin En Latinoamrica. Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los pases que lo conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis. La administracin en Latinoamrica gira alrededor de las Micro y pequeas empresas, ya que estas son la principal fuente de empleo y por tanto de ingreso familiar. El desempleo creciente no solo en nuestro pas ha propiciado la bsqueda de alternativas de desarrollo y otros entes econmicos, las MI PYMES representan el instrumento para reducir el desempleo.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales. En Latinoamrica la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas. La condicin de estas empresas es ms intuitiva que racional, las cuales poseen una organizacin precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al control de gestin. En los ltimos 25 aos se ha presentado un desdoblamiento de las empresas familiares, ya que las organizaciones que la generacin anterior encabezaban los padres. Ahora se ven fortalecidas por los hijos quienes tienen ideas frescas al egresar de las universidades, mismas que aplican en el negocio, o simplemente al continuar con la tradicin emprendedora de la familia.
a) Organizaciones Empresariales Latinoamrica:

Existen dos tipos de Empresas estatales y Privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas. Es este lapso se le puede clasificar como boliche, que es de reducida dimensin y su condicin es ms intuitiva que racional. En esta etapa posee una organizacin precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al control de gestin. Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor organizacin. En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos (hoy ya bastante generalizados) y que desde el punto de vista administrativo y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial. Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de servicios o de la produccin, han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones. b) Caractersticas del Contexto Latinoamericano

La inestabilidad y la aguda inflacin:

Los procesos inflacionarios han superado el margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As muchos pases, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La preeminencia del agro y del desarrollo de la industria:

Por tradicin, los pases latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrcolas ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Colombia, Mxico, Ecuador y los pases andinos dedicados a la minera. En estos pases la tecnologa tardo en llegar y las prcticas organizativas modernas han tenido poco acceso por la falta de recursos econmicos. En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrcola ganadero para lograr un mayor enriquecimiento econmico.

Tecnologa:

Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica Latina se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura (transporte, energa y comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin para la exportacin y las industrias sencillas atradas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc.), siendo los proveedores de esta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases centrales, a principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la aplicacin de nuevos conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y en los pases latinoamericanos, la ciencia est vinculada de la aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el desarrollo tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales. De all, se habla que Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica que refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social. Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear un adecuado enfoque de investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la demanda el principal estimulo de la innovacin, sobre todo en las empresas dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que llevan (aeroespacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinas herramientas). c) El papel del Profesional en el desarrollo de las Prcticas administrativas. A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un largo camino por recorrer.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad latinoamericana. Myrdal (ganador del premio Novel en economa) dice: Los jvenes economistas no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la realidad.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN 3. Administracin Cientfica En Qu Consiste?

LA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Caractersticas

Salarios altos de produccin.

bajos

costos

unitarios

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. -

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
-

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura ge neral de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Pero, Qu es la racionalizacin del trabajo?, lo detallaremos a continuacin: Racionalizacin Del Trabajo

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Principios De La Administracin Cientfica

- Principios de la administracin Taylor.

cientfica

de

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros Principios Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinarias, equipo, mtodos, y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Substituir las reglas la ciencia (conocimiento organizado). por

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

-

Obtener armona la accin de grupo.

ms

que

discordia

en

Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Principio De Excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Principios De Eficiencia De Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
-

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, adecuados. acuerdos, inmediatos o y

Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. -

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios Bsicos De Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos:
-

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. la materia prima y la rpida producto en el mercado. colocacin del

Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de mata prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

3.1. Teora Clsica de la Administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar 3.2. Teora De Las Relaciones Humanas 3.2.1. Orgenes humanas de la teora de las relaciones

La teora de las relaciones humanas se origina en:

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;

El desarrollo de

las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica;

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey

y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin; las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. 3.2.2. La Experiencia De Hawthorne A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencia de EU inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilberth.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil, la cual presentaba problemas de produccin, una rotacin anual de personal del 250%, habiendo intentado poner en marcha incentivos. Mayo introdujo un perodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan pararse las mquinas y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin declin. En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, extendindose, al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certific aron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturalez apsicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan, de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels c/6. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. Primera Fase De La Experiencia De Hawthorne

2 grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Verificaron, la existencia de otras variables difciles de ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el psicolgico: las obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de iluminacin aumentaba y, menos cuando disminua. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos fisiolgicos.

Segunda Fase De La Experiencia De Hawthorne

Fueron seleccionadas y convocadas 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes montaban los rels, mientras que la 6 suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor comn, pero contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes fueron convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobacin. *1 periodo:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se registr la produccin de c/ obrera en su rea original de servicio, sin que los supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se compar con el de los dems periodos. *2 periodo: Se aisl el grupo experimental de la sala de pruebas, mantenindose normales las condiciones y el horario de trabajo y midindose el ritmo de produccin. *3 periodo: Se hizo una modificacin en el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de produccin de c/ joven se compensaban con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separ, el pago de las jvenes del grupo experimental y, se verific que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. Aument la produccin. *4 periodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 de descanso a mitad de la maana y a mitad de la tarde. Aument la produccin. *5 periodo:

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Los intervalos de descanso fueron aumentados a 10 c/u. Aument la produccin. *6 periodo: Se dieron 3 intervalos de 5 por la maana y otros 3 en la tarde. La produccin no aument y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. * 7 periodo: Se pas a 2 intervalos de 10. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument. *8 periodo: El grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 hs, como el grupo de control. Aument la produccin. *9 periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hs. La produccin permaneci estable. * 10 periodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 hs. La produccin aument. *11 periodo: Se estableci una semana de 5 das. La produccin aument.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. *12 periodo: Se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente. Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. La experiencia, llev a algunas conclusiones:
-

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin laxa les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad; El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo; No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban producir resultados que, deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo; Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada; El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera Fase De La Experiencia De Hawthorne

Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo y pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada saba de los factores determinantes de las actitudes de las obreras, con relacin a la supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Este programa comprenda entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, y recibir sugerencias. Se cre en la empresa una Divisin de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de entrevista sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida en la cual se permitan que los trabajadores hablasen libremente. El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. Esa organizacin informal se manifest a travs de: a) Produccin controlada por estndares que los propios obreros juzgaban como produccin normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos;

b) Prcticas no formalizadas de penalizacin que el

grupo aplicaba a lo9s obreros que excedan aquellos estndares y que eran considerados saboteadores.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

c) Expresin de que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin;

d) Liderazgo

informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta;

e) Preocupaciones con relacin a las promociones;

f) Contento y descontento por las actitudes de los

superiores, obreros.

frente

al comportamiento de

los

A travs de esa organizacin informal, los obreros se mantenan unidos. Los investigadores notaron que, el obrero pretenda ser leal tambin a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, poda ser motivo de cierto conflicto. Cuarta Fase De La Experiencia De Hawthorne

Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefnicas, que pas a trabajar en una sala especial, con idnticas condiciones
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Los obreros utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo; informaban sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin solicitaban pago por exceso de produccin. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los ms rpidos para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Conclusiones De La Experiencia De Hawthorne

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

a) El nivel de produccin la integracin social

es

resultante

de

El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Cada individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. "Mientras los estndares del grupo inmodificables, el individuo resistir el estndar del grupo fuese modificado, de resistencia debido a la reaccin entre el estndar del grupo". permanezcan cambio. Si el eliminara la el individuo y

El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.

La Civilizacin Industrializada Y El Hombre La teora estudiar hombre a de de las relaciones humanas se preocup, por la opresin del manos del desarrollo la civilizacin
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. industrializada. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema, es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. El trabajo es una actividad grupal. La 1era conclusin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo. El obrero acta como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper los lazos informales dentro del trabajo. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y comunicar.

"Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser inadecuados para la tarea. El Estado no puede producir la cooperacin por medio de la reglamentacin; la cooperacin puede ser el resultado del crecimiento espontneo". Dado que todos los mtodos confluyen en la eficiencia y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. en la cooperacin humana, |un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad de los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores. Debe evitarse, el conflicto social a travs de una administracin humanizada que ponga en prctica un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin constituyen la clave para evitar el conflicto social. 3.2.4. Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial Para Roethlisberg y Dickson, la organizacin industrial tiene 2 funciones principales:

Producir bienes o servicios, y; Proveer de satisfacciones a sus participantes.

La organizacin industrial debe perseguir esas 2 normas de equilibrio. La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de una organizacin humana. La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos. La interaccin diaria y constante dentro del trabajo de los individuos, da origen a la organizacin social de la fbrica. La organizacin tcnica y la organizacin humana, la organizacin formal y la organizacin informal son subsistemas interrelacionados e independientes. Esos
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. subsistemas son concebidos en un estado de equilibrio permanente, una modificacin de alguno de sus componentes provoca la reaccin de los dems, buscando restablecer la condicin de equilibrio preexistente. La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal. La colaboracin es un fenmeno social, tomado de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. Para los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones de orden material o econmico.

TEORA CLSICA Trata a la organizacin Trata a la organizacin como una mquina. como un grupo de personas Hace nfasis en las Hace nfasis en las tareas o tecnologa. personas. Se inspiran en sistemas Se inspiran lemas de de ingeniera. psicologas. Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad. Lneas claras de Autonoma del trabajo. autoridad. Especializacin y Confianza y apertura. competencia tcnica. Acentuada divisin del nfasis en las relaciones trabajo. humanas. Confianza en reglas y Confianza en las Pgina 160 reglamentos. personas. Clara separacin entre Dinmica grupal lnea y staf interpersonal.

Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 3.2.5. Las Relaciones Humanas en la Administracin
Diferencias

entre comunicacin y relaciones

humanas

Son diferentes en propsitos, contenido y resultados.

Dos personas pueden comunicarse sin establecer verdaderas relaciones humanas. El propsito de la comunicacin es transmitir informacin. El de las relaciones humanas establecer una amistad e interaccin. Recordemos que el contenido de la comunicacin es fijo y preciso, mientras las relaciones humanas demandan de informalidad y variedad. En la comunicacin la informacin fluye mayormente de un lado, mientras que en las relaciones humanas cada participante tiene algo que decir. Los resultados de la comunicacin consisten en una modificacin de la conducta del receptor, mientras que en las relaciones humanas modifican la conducta de cada persona involucrada.

Son diferentes por los medios y los mtodos que utilizan

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Los medio de los que se vale la comunicacin son ms mecnicos; mientras que los de las relaciones humanas son ms dinmicos. Cuando pensamos en relaciones humanas suponemos un proceso de interaccin ms personalizado.

El por qu? de las relaciones humanas

Una persona agradable es objeto de admiracin, respeto y obediencia, mientras que el imponente, pierde valor e importancia. Ser agradable es pensar en los dems, ms que en s mismo: esto significa esforzarse por decir y hacer lo que interesa a los dems sin dejar de cumplir lo requerido por la organizacin.

Las buenas relaciones humanas producen maravillosos resultados en la administracin

Podemos comprar los servicios y la energa de una persona, pagndole un buen salario, pero solo se obtendr de l su lealtad y su voluntad a travs de unas buenas relaciones humanas. Considerando que cada persona tiene sus propias opiniones y abriga sus anhelos, no podemos tratar a una persona como un ttere.

El individuo como base de la sociedad:

Cada persona es diferente a las dems. La filosofa de cada persona es una funcin de sus creencias.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Qu es una creencia? Creer es confiar en la

verdad o existencia de algo, aunque no sea susceptible.

Qu se entiende por actitudes? Son maneras,

disposiciones, sentimientos y orientacin de la mente con relacin a una persona o cosa. El amor y el odio son actitudes, el respeto, la honradez y la puntualidad son actitudes. *Sistema de valores*: Es la importancia o mrito del individuo. Cada individuo valora sus actos de acuerdo a sus creencias. Es muy importante notar que a veces, las actitudes de un individuo entran en conflicto con sus creencias. La conducta de una persona, es una funcin de su filosofa, modificada por sus necesidades, afectadas por su marco de referencia, sus experiencias pasadas, la situacin actual y sus aspiraciones.

Ahora veremos los elementos de la conducta:

Necesidades: Abraham Maslow, en su teora de la motivacin, hace una lista jerrquica de las necesidades bsicas del individuo: 1.- Necesidades fisiolgicas: ejemplo, hambre, sed, sueo, vestido, vivienda, sexo, salud y muchas otras que
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. cuando no se satisfacen producen trastornos, que afectan la conducta. 2.- Necesidad de seguridad: esto es estabilidad, proteccin, dependencia, libertad del temor, libertad de ansiedad y el caos. 3.- Necesidad de pertenencia: esto es la necesidad social, necesitamos sentirnos amados y admirados por lo que se busca el pertenecer a un grupo o crculo social. El amor es indispensable en el ser humano. 4.- Necesidad de estimacin: esta necesidad modifica la conducta. Toda persona necesita ser respetada, amada, apreciada, elogiada y comprendida. Esto nos hace buscar el estmulo del crculo social al que pertenecemos dando y recibiendo al mismo tiempo. 5.- Necesidad de xito: el ser humano busca su satisfaccin, por lo que se esfuerza por hacer lo mejor cada da. La frustracin destruye la personalidad pero el xito edifica. 6.- Marco de referencia: Se define como marco de referencia de un individuo como su cdigo o conjunto de normas para la interpretacin de palabras y hechos de acuerdo con su

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. formacin, es decir: sus creencias, actitudes, valores y fondo cultural. Las experiencias pasadas y presentes afectan la conducta, el ser humano no responde de la misma manera ante diferentes situaciones. Las relaciones humanas empiezan con un estudio individual del ser humano.

Influencia psicolgica del grupo

Hay diferencia entre grupo fsico y social: Ahora veremos la dinmica de los distintos grupos a los cuales pertenece una persona, voluntaria e involuntariamente; existen cuatro grupos fsicos y sociales. Un grupo fsico es un conjunto de cosas o personas que no entran en proceso de interaccin, no se ejerce en ellas ninguna influencia recproca. Grupo social es el conjunto de personas en interaccin, de tal manera que cada uno influye y es influido por los dems.

Las caractersticas de un grupo y su influencia sobre el individuo

Como se indic en el inciso anterior hay grupos a los cuales pertenecen las personas de manera involuntaria, como ejemplo el hogar, naci all sin su consentimiento y la escuela a la cual asisti por orden superior, y no por voluntad propia.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Tambin hay grupos a los cuales un individuo pertenece con su consentimiento aunque esta sea por necesidad ejemplo el trabajo, placer, clubes sociales o deportivos. Normas e ideas: todo grupo cuenta con normas o reglas que regulan o amparan los derechos o privilegios de sus miembros aun en el hogar est basada en normas que modelan la conducta de cada miembro. Toda persona desempea dos papeles en el grupo papeles abiertos y papeles secretos, los abiertos son: los deberes en la organizacin y los secretos son aquellos deberes en los cuales se entretiene o se tienen conversaciones con los compaeros.

La Personalidad y las Relaciones Administrativas

Un breve comentario de las teoras de la personalidad no resulta provechoso para el estudio de las relaciones humanas del lder. El concepto de personalidad es uno de los ms difciles en la psicologa. El termino en si tiene una etimologa conflictiva viene de dos palabras latinas: parasonare, en este idioma serva para designar la mscara de un actor el significado literal es para soar, refirindose a la voz de sonido de un actor. Con el transcurrir del tiempo el trmino persona vino a entenderse como lo que un individuo es en realidad por la dificultad etimolgica, algunos prefieren ligar esta palabra
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. con el trmino griego hipstasis, que designa la esencia del ser. El estudio de la personalidad es de gran valor cuando estn considerando las relaciones humanas en el campo de la administracin. Son tantas las teoras de la personalidad que los psiclogos han optado en dividirlas de acuerdo con los factores determinantes de cada uno.

Teora de los Rasgos

La teora de los rasgos se basan en factores diferentes de los tipos. En lugar de estudiar las formas de los cuerpos y los elementos bioqumicos producidos por las glndulas endocrinas, se estudian los rasgos peculiares de cada individuo. Por ejemplo se habla de individuos agresivos, autoritarios, sumisos, rebeldes o altruistas. Tambin hay rasgos ms generales, ejemplo: religiosos, ateos, polticos.

Teora del Desarrollo de la Personalidad.

Las teoras del desarrollo tienden a dar importancia a las continuidades ejemplo; la teora psicoanaltica expuesta por Freud que ensea que el desarrollo de la personalidad consiste en el despliegue de los impulsos sexuales. Freud deca que la etapa oral tiene que ver con el estmulo de labios y boca en el primer ao de edad; la etapa anal que va en el segundo ao tiene que ver con la retencin y expulsin de

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. las heces. Y la etapa flica est relacionada con la estimulacin de los rganos genitales comprende la edad de los 3 a 5 aos.

Teoras Dinmica de la Personalidad:

Segn la teora Freudiana, el id es el depsito de las tendencias innatas instintivas (sexuales, agresivas). Si no se le frena el id busca inmediata expresin de los impulsos primitivos irracionales que tienden al placer. El ego regula al id permitiendo solo aquello que es aprobado socialmente. La psicologa, la antropologa y todas las ciencias humanistas hallan dificultad al describir al hombre, porque este es un ser complejo, hecho de elementos tan variados y complicados que demanda las definiciones de todas las teoras. La personalidad puede ser influida por el medio, pero tambin existen elementos innatos en ella. 3.3. Teora Neoclsica de la Administracin 3.3.1. Antecedentes La Escuela Neoclsica est formada continuadores de los de la administracin: Taylor Y Fayol. por los clsicos

Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
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Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor). Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento deproduccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948. Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacinmodernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las siguientes caractersticas diferenciales:
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Mayor automatizacin en sus procesos productivo .

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Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril. Una rgida estructura de direccin.

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos.

Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones.

Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los mltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos. 3.3.2. Ramas de la Escuela Neoclsica
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Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:

Neoclsica de Direccin y Administracin General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control). 3.3.3. Metodologa Desarrollada por los Neoclsicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones. Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): -

Planificacin Organizacin Formacin del plantel Direccin Coordinacin Rendicin de cuentas Confeccin de presupuesto.

Con las inciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administracin. William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepcin:
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. 3.3.4. La Enunciacin de los Principios de la Administracin La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61. Estos autores recibieron muchas crticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin fueron: 1. Unidad de mando y Especializacin 2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Lnea y Estado Mayor

4. Alcance del Control

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 1. Unidad de Mando y Especializacin FAYOL expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayora al frente a un soloadministrador, exponiendo adems que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con otros departamentos. En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una mayor especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cundo y cmo especializar junto con la forma de aplicacin de esa especializacin, la cual se desprender de las caractersticas del problema en cuestin. Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles, por supuesto, un carcter principista.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La primera es la "especializacin por finalidad", que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la "especializacin por base de operacin o procesos", que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo La tercera forma es la "geogrfica o por zonas", que consiste en especializar por subdivisin zonal. La cuarta forma es la llamada "especializacin por clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o "principios" no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto del proceso, y de especializacin por zona respecto de la clientela 2. Autoridad y Responsabilidad Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Podemos citar las definiciones de Koontz y ODonnell que establecen su concepcin al explicar que:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo

lo que es.

La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

3. Autoridad de Lnea y Estado Mayor Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y en especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada funcin. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo tambin que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin del principio de autoridad de lnea tradicional y rgida, fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Unido a ste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe adems preparar y transmitir rdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya adoptado. Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a la "Doctrina Administrativa Neoclsica" a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. 4. Alcance del Control Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el nico en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclsicos,
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. dichas diferencias se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera el lmite de control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. Urwick seala que el lmite mximo de alcance del control est entre cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick no define nmeros e intenta analizarlos factores que influyen en la decisin, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman fija lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y ODonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. 5. MODELO : De Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin: El organigrama y la estructura de funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada cargo. Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: Produccin Comercializacin Finanzas y control Investigacin y desarrollo Administracin de personal Relaciones Externas Secretara y Legales

Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 3.3.5. Conclusiones. Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta. Fueron modelos mecanicistas y estticos. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr descripciones y explicaciones del fenmeno. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son poco seguras y prcticas. Ejemplos: El modelo ACME de estructura. LA tcnica y las frmulas de alcance del control. La gua de aplicacin de autoridad de lnea, staff y funcional. Los conceptos especializacin. sobre unidad de mando y

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Todas estas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilizacin se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensin de modelos.
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La dcada del 40 ser histricamente el punto de mayor difusin de la Escuela Neoclsica y al mismo tiempo marcar la agudizacin de sus contradicciones y falta de metodologa, haciendo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido cientfico

3.4. Modelo Burocrtico La Organizacin 3.4.1. El Paradigma Burocrtico: La Organizacin Perfecta Segn Weber La forma burocrtica de organizacin surge de manera legal cuando los seores legtimos utilizan un aparato administrativo para garantizar de forma externa el orden en el sistema. Se quiere des individualizar el trabajo, "profesionalizarlo", separarlo de los rasgos individuales de quien desempea esas actividades, crear puestos de trabajo como "cargos" con obligaciones y derechos independientes de las caractersticas individuales de quienes los desempean. Los jefes (ministros, directores generales, tambin empresarios) llegan en cambio a sus puestos por otras razones: eleccin, designacin de sucesor, propiedad sobre los medios de capital etc.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En realidad no son ya "funcionarios", pero s deben obedecer a un "orden" previamente establecido cuando ejercen sus competencias para dar rdenes. 3.4.2. La "Organizacin" En Sentido Weberiano Los miembros del aparato administrativo se reparten las competencias de mando y detentan tambin el "derecho de representar" el sistema organizado ante otros grupos. Ellos constituyen as la "organizacin" (en sentido weberiano): El aparato administrativo burocrtico se distingue en concreto de otros sistemas de organizacin por seguir las siguientes condiciones estructurales: * Existe un reparto bien definido de las actividades necesarias (divisin del trabajo) para el logro de los objetivos del sistema regulado burocrticamente. Las competencias no se conciben de forma individualizada o personalizada, sino se determinan por Reglas (leyes o reglamentos administrativos) con carcter general. Las personas que deben desempear estos cargos son elegidas segn las exigencias de cada campo de tareas. As se crea una estructura en la que las personas son intercambiables sin alterarla. *Existe una jerarqua de cargos: Un sistema estructurado de supra y subordinacin en el que los elementos superiores deben supervisar y regular a los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. inferiores para lograr una concertacin entre los distintos campos de tareas creados. Se delimitan tambin los campos de competencia en esta dimensin vertical. *El desempeo de los cargos o cumplimiento de tareas se efecta segn REGLAS que pueden y deben ser aprendidas por los administradores. *El cumplimiento de tareas se apoya en objetos escritos o actas y se impone que todo proceso quede documentado por escrito (formalizacin en acta de toda actividad). Al mismo tiempo se regula la comunicacin imponiendo la estructuracin de los comunicados en forma de cartas, formularios, notas o actas, etc. Todo este material escrito sirve para el control de las medidas administrativas adoptadas y para garantizar la continuidad de dichos procesos aun en el caso de cambios en las personas que desempean esos cargos. * Concepto de "cargo" * En la tradicin weberiano, un cargo est ligado a la estabilidad. Se pueden cambiar estructuras, y al mismo tiempo mantenerlas intactas. La persona que "ocupa" el "cargo" puede variar sin que desaparezca este ltimo. El cargo se
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. define por las tareas o misiones a desempear. Slo si cambian stas, no la persona que las realiza, cambiara el cargo. Weber confa en el medio autoritario. En la cumbre se determinan los objetivos, los subordinados directos deben realizar las acciones consideradas como medios. Otros subordinados imponen a su vez otras tareas a subordinados de orden inferior como medios para sus fines (que eran medios para los superiores), y as hasta la base de la jerarqua. 3.4.3. Efectos de la burocracia La burocracia se auto concibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y comunicacin) para la consecucin de los fines comunes. Sus motivos para calificar de estructuracin son los siguientes:
-

"perfecta"

esta

La administracin burocrtica, segn muestra la experiencia, es la forma de ejercicio de dominio "formalmente" ms racional, Un mecanismo burocrtico plenamente desarrollado se comporta como una mquina, en su precisin, rapidez, equivocidad, documentabilidad, continuidad, discrecin, unicidad, fuerte subordinacin, ahorro de fricciones, etc.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

En la administracin burocrtica se han optimizado los costes personales y materiales gracias a la preparacin de los funcionarios, en comparacin con otros tipos de organizacin colegial o de no plena dedicacin.

3.4.4. Caractersticas de los "funcionarios" La burocracia est servida por funcionarios, estos tienen las siguientes Caractersticas:

Clara separacin de trabajo:

entre

esfera

privada

Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separaban totalmente ambas esferas. Todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social:

Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin.

Creciente formalismo, mayor de actitudes impersonales:

valoracin

La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas.

Valoracin de la Disciplina:

La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supra individuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe:

El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. jefes que deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. Posicin social del funcionario:

En tiempos de Weber era clara la ventaja social que adquira.

Definicin de "carrera":

Una carrera con ascensos regulados, que implicaba una total vinculacin al aparato. Dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. Mayor influjo burocrtica: del aparato y estructura

La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. Tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. 3.4.5. Modelo burocrtico 3.4.5.1. La Burocracia.Para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente losproblemas de la sociedad y de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud,
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

3.4.5.2. Modelo Burocrtico

Caractersticas

Del

WeberianoWeber sugiere que el modelo de la burocracia busca la eficiencia y la racionalidad y debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:

El Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos

La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. La reglamentacin organizacional toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. Para que haya economa y racionalidad el objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

La Formalizacin De Las Comunicaciones Las decisiones, reglas y acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correctainterpretacin de los actos legales. Las formas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para reutilizar su cumplimiento.

La Racionalidad De La Divisin Del Trabajo

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar definidos, con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas especificadas, es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La Impersonalidad En Las Relaciones

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. La organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: a) su permanencia en el tiempo, y; b) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. Jerarqua De Autoridad

El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control. Sobre la base de la jerarqua se construye la pirmide burocrtica, que es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Estandarizacin De Rutinas Y Procedimientos

El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos establecidos. Los estndares de desempeo y los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la expresin de esta caracterstica burocrtica.

Competencia Tcnica Y Meritocracia

La seleccin de las personas, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. Especializacin De La Administracin

La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. El surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y el retiro gradual del dueo de la gestin de la empresa.

Profesionalizacin Administradores

De

Los

Funcionarios

Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su cargo es por tiempo indeterminado, la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

-

No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

Completa Previsibilidad Del Funcionamiento

Lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. 3.4.5.3. Las Disfunciones Burocrtico De Weber

Del

Modelo

El funcionamiento idealizado del modelo burocrtico, sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el pueblo le ha dado.

Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo". Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal supera a la organizacin formal.

De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.

Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo.

Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin: el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc., indican quienes son los "jefes".

Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

3.4.5.4. Crticas al modelo burocrtico A la vista de los nuevos mercados abiertos y globalizados, las crticas a este modelo establecen las siguientes conclusiones: Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino abiertos.
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Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente inciertos y tumultuosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.

Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.

Que la administracin de proactiva y no "reactiva".

empresas debe

ser,

Que la organizacin informal existe, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.

Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

-

Que la misin o finalidad ltima de una organizacin est diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la organizacin ha de adecuarse al cliente.

Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: las persona 3.4.5.5. Una sociedad en trnsito. El cambio continuo!

Estamos en una sociedad en trnsito. El cambio se aprecia en nuestro entorno en cualquier mbito de la vida. Las Organizaciones, sean pblicas o privadas cambian a un ritmo vertiginoso. El mundo econmico flucta cada segundo y lo que ahora supone ganancia puede convertirse en prdida en un instante, a su vez la organizacin pblica ha de ser socialmente valorada o la direccin poltica terminar prescindiendo de parte de ella. Las organizaciones y las personas debemos estar preparadas para asumir y responder al cambio constante e inevitable de una sociedad en transformacin continua: es el trnsito de la organizacin burocrtica Weberiano a una nueva organizacin, de la que desconocemos su existencia en la realidad, pero de la que continuamente vamos a tener referencias: la organizacin que aprende.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 5.4.5.6 El nuevo paradigma organizacional: La organizacin que aprende! La necesidad de la organizacin que aprende se basa en que el principal recurso en la sociedad post industrial, es el conocimiento o dicho de otra forma la capacidad que tiene toda organizacin para generar nuevo conocimiento, por ello es necesario el aprendizaje organizacional, para generar valor y conservar la competitividad y por lo tanto su subsistencia a medio y largo plazo. El principal activo de una sociedad basada en el conocimiento es el conjunto de personas que trabajan en ella, es decir su capital intelectual o el conocimiento y la experiencia que aportan, as como su capacidad para compartir sus conocimientos. El conocimiento crece cuando se comparte y, para compartirlo se necesitan planes y medios concretos. Al considerar al conocimiento como uno de los principales activos de las empresas y de las organizaciones -en la Sociedad de la Informacin, se considera al conocimiento como el principal "factor de produccin" en el sentido clsico-, se ha iniciado un movimiento que concentra sus esfuerzos en la gestin del conocimiento, a saber: Definirlo en cada organizacin,
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Estudiar los sistemas de almacenarlo, Acrecentarlo y compartirlo. Las empresas disponen de lo mejor en el campo tcnico: ordenadores, maquinaria avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es ms importante que nunca. Las personas son el principal activo de las organizaciones por encima de los activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso. Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercadocompetitivo de hoy. Pero, cmo se puede lograr maximizar el beneficio proporcionando a la vez las condiciones necesarias para que las personas sean tratadas como su dignidad requiere y estn motivadas en el trabajo? Estos son los pilares en los que deben sustentarse las nuevas organizaciones que aprenden:

Liderazgo:

La existencia o no de liderazgo se considera la base del xito o fracaso de las organizaciones.

Organigramas horizontales.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

La estructura empresarial tiene que ser horizontal con los mnimos niveles jerrquicos. La organizacin debe basarse en procesos a travs de equipos multidisciplinares y auto gestionados.

Delegacin de responsabilidades.

Sin delegacin es imposible mejorar respecto al ao anterior con las mismas personas en plantilla. El trabajo tiene que estar repartido y distribuido entre todas las personas de la organizacin.

Formacin continua.

Es preciso invertir en el principal activo de la empresa: las personas, motivarlas y gestionar el conocimiento. Una de las habilidades ms importantes de las personas de una organizacin debe ser la capacidad para aprender rpido y poder de esta forma adaptarse pronto a los cambios.

Adecuacin de puestos de trabajo.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se necesita conocer a las personas para ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo ms adecuado para ellas.

Reconocimiento del trabajo.

Las empresas deben reconocer el trabajo de sus empleados tanto en el plano de la justa retribucin salarial como en el del agradecimiento a la persona.

Comunicacin.

Los trabajadores deben conocer los planes de su organizacin, el estado econmico y financiero de la misma y las incidencias laborales que puede haber, sean fusiones y absorciones y otros cambios organizacionales.

Salud laboral.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se deben considerar conceptos como la prevencin de riesgos, ergonoma, seguridad, higiene y salud laboral, etc.

Gestin adecuada de los cambios. La empresa debe hacer nicamente los cambios necesarios (aquellos en los que el beneficio supera al coste). La organizacin tiene que comunicar adecuadamente el cambio explicando por qu se hace y los sacrificios que conlleva. La empresa tiene que compartir los beneficios del cambio con los trabajadores siempre que proceda.

tica en el trabajo:

En una organizacin, el comportamiento tico de todos los que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle siempre. Los directores son responsables de la toma de decisiones ticas en sus organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de trabajadores. Adems, la tica es un factor competitivo ya que es el mercado el que est exigiendo un comportamiento tico del empresario y de la empresa.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 3.4.5.7. Nuevo Modelo Empresarial: La organizacin que aprende, caractersticas:
Orientacin hacia el cliente.

Se basa en el anlisis de las necesidades del cliente, en la identificacin y exploracin de nuevos problemas y en la colaboracin de los clientes "tipo" en la mejora del proceso y del producto.
Diseo participativo.

El diseo de las tareas para productos y procesos se realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento para resolver los problemas.
Desarrollo

de las habilidades los recursos personales.

de

Es un punto clave. Se trata de dotar a las personas de un conjunto de conocimientos que les permita tener una visin del conjunto de su trabajo.
Planes de flexibilidad en el trabajo.

Deben ser compatibles con las necesidades individuales.

Tecnologa de la informacin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Debe ser diseada e implantada como soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la organizacin.
Redes entre empresas.

Especialmente entre productores y proveedores, de cara a buscar soluciones complejas para satisfacer las necesidades de los clientes. La organizacin que aprende se centra en la gestin del intercambio del conocimiento a todos los niveles. Este tipo de organizacin empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organizacin a organizacin. La organizacin que aprende es una nueva forma de organizacin del trabajo que se basa en que el conocimiento existe en todos los individuos de la organizacin; y que este conocimiento puede ser socializado. La persona no es una mera herramienta de trabajo, como en el sistema taylorista y burocrtico, sino un elemento fundamental para la empresa, ya que su conocimiento y su trabajo le proporcionan a la empresa la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado. La organizacin que aprende potencia el aprendizaje de nuevos procedimientos de trabajo y
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. la introduccin de mejoras creando el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a travs de la formacin, la motivacin y la autonoma. Tiene en cuenta las caractersticas individuales y pretende situar a cada persona en el lugar correcto de la organizacin. El sistema taylorista, mecanicista y burocrtico deja paso, en esta forma de organizacin, al trabajo en grupo que permite el desarrollo personal, fomenta el intercambio de opiniones e ideas y mejora las relaciones entre compaeros. Las tareas son completas y tienen sentido ya que se conjuga el "hacer" con el "pensar". La organizacin que aprende tiene como caracterstica una mnima divisin del trabajo, lo que facilita las relaciones personales y los trabajos poco fraccionados. La organizacin que aprende intercambia el conocimiento entre los individuos, grupos y organizacin, por tanto necesita establecer un lenguaje comn y canales de comunicacin efectivos. El estilo de mando es participativo y/o democrtico en el que se valora tanto la tarea como el individuo. La funcin de la direccin se centra, en la coordinacin de los miembros del grupo. Tambin tiene en cuenta la seguridad, higiene, salud y la ergonoma. Adems, los planes de mejora continua, deben estar ntimamente ligados a unas buenas condiciones de trabajo, ya que stas redundarn en la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. competitividad de la empresa en el mercado de trabajo. As como la tica organizacional. La organizacin que aprende: aprende a desaprender. Para una organizacin, es tan importante la formacin entendida como capacitacin tradicional, aprendizaje y crecimiento o desarrollo del factor humano, como la disponibilidad de las personas a " aprender a aprender", o mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos, saber rectificar y reconocer errores, huir de razonamientos inmovilista y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador, en este sentido se habla de desaprender los viejos constructos organizacionales, formas de hacer rutinarias, que bloqueen el acceso a nuevas fuentes de conocimiento, que retrasen o impidan la innovacin. 3.4.8. Algunos Elementos Bsicos De La Organizacin Que Aprende 3.4.8.1. Una visin compartida. Los miembros de este tipo de organizacin comparten la visin de que el futuro se construye da a da a travs de aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la empresa. Los procedimientos de trabajo estn basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. discusin y el anlisis. La comunicacin crea una nueva cultura organizacional, flexible y creativa. 3.4.8.2. La ambicin de conocimiento. La organizacin debe aprender a adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado y del sistema social y poltico para ello es necesario el aprendizaje continuo. 3.4.8.3. La corriente de conocimiento y su gestin. Los individuos, grupos y organizaciones transportan el conocimiento; ste est, por tanto, conectado con la estructura y la cultura. El fin de la organizacin capaz de aprender es la creacin continua de conocimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de aprendizaje. 3.4.8.4. La Gestin del conocimiento. El aprendizaje organizacional es un proceso de adquisicin del ncleo de competencias; la gestin del conocimiento es dirigir y hacer el mejor uso de este potencial; el proceso de aprendizaje es el proceso de crear los recursos. Mediante la gestin del conocimiento los resultados del aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del significado del conocimiento. El aprendizaje cambia el conocimiento, por tanto la gestin del conocimiento se centra en cmo hacer visible y gestionable el conocimiento individual, mientras que el aprendizaje
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. organizacional dirige la creacin de este conocimiento. La gestin del conocimiento intenta resolver el problema de cmo el conocimiento personal puede ser transferido del nivel individual al colectivo. Esto se logra organizando un sistema que facilite el desarrollo de las habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la gente correcta est situada en el lugar correcto, tanto por lo que se refiere a la toma de decisiones como en el rea operacional.

3.5.8.5. Trabajo en equipo o grupo. En el caso de la organizacin que aprende se habla de "organizacin basada en grupos o equipos de trabajo", que se refiere a que es la estructura bsica de funcionamiento en todos los niveles de la organizacin. Las responsabilidades estn repartidas en todos los niveles; las tareas en cada nivel de la organizacin forman conjuntos significativos, es decir, son completas y tienen sentido; y, que las tareas
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. de "pensar" y "hacer" estn unidas. Se puede decir que se rompe con el modelo tradicional de divisin del trabajo. El trabajo diario se basa en la discusin y el anlisis de la variedad de lecturas posibles de una misma situacin; la reflexin sobre las opciones a seguir y la toma de decisiones conjuntas. 3.4.8.6. Estructura

organizacional. Caracterizada por una mnima divisin del trabajo, la estructura tiene que ser muy simple, con poca necesidad de coordinacin de las actividades nter departamentales, mientras que las tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible.

3.4.8.7. Comunicacin: El aprendizaje requiere compartir e intercambiar informacin, por tanto, es necesario organizar un sistema
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. de comunicacin eficiente que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones. Es necesarioestablecer en la organizacin un lenguaje comn y operativo; comn porque ha de ser compartido por todos los miembros de la organizacin. El objetivo de este lenguaje comn es el establecimiento de unas bases para conseguir un dilogo democrtico que contribuya a incrementar la cooperacin a todos los niveles de la empresa, y a flexibilizar las estructuras jerrquicas. El establecimiento de redes internas y externas, permitir expandir, todava ms, la corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de sta con el exterior (proveedores, clientes, otras empresas del sector, etc.).

3.4.8.8. Distintos subsistemas de la organizacin que aprende. En las organizaciones de la nueva economa es muy importante que los distintos subsistemas que constituyen la direccin y desarrollo de personas sean complementarios, consistentes y consigan verdaderas sinergias positivas. A estos efectos ha de existir una lgica entre la evaluacin del cumplimiento y la necesidad de trabajo en grupo. As, la evaluacin del rendimiento individual pretende evaluar la tarea
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. efectuada, evala el resultado del trabajo, la actuacin en cantidad y calidad, as como la consecucin de objetivos genricos y objetivos especficos. En las organizaciones de la sociedad del conocimiento, se han de aprovechar todos los recursos y abrir todos los cauces de comunicacin al efecto de compartir conocimientos al mximo, y poner en prctica todas las potencialidades de las personas, fomentando el trabajo en grupo buscando de esta manera sinergias organizativas. Al Departamento de RRHH y Desarrollo de personas se le ha de permitir adoptar polticas estratgicas de gestin de personas que tengan consistencia interna al efecto de: conseguir beneficios tcnicos derivados de la accin sinrgica entre diferentes polticas de personas, mejoras derivadas de percepciones ms positivas por parte de los trabajadores y acciones de reclutamiento y seleccin ms eficaces. 3.4.8.9. Para el aprendizaje organizacional es necesario reconocer las competencias profesionales.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

El recurso conocimiento juega un papel muy importante, y teniendo en cuenta la importancia fundamental de las personas, que han de capacitarse constantemente y actuar de manera comprometida para contribuir a la adquisicin de los objetivos empresariales. En este contexto, los lderes y directores de las organizaciones han de prestar una atencin seria al desarrollo de las competencias de los colaboradores, que alimentan el capital intelectual de la organizacin. Esto demuestra la importancia del desarrollo del factor humano como motor de la competitividad empresarial. El profesor Toms Daz Gonzlez, de la Universidad de Valladolid, en su libro (Investigacin y perspectivas sobre certificacin de competencias profesionales en Castilla y Len- VA-1066-20039), Pgs. 96-99 seala que " El reconocimiento por parte de algunas empresas de las competencias adquiridas en otras del mismo sector y en puestos de similares es algo usual, actualmente la nica certificacin existente que reconoce la experiencia y la formacin que conducen a la adquisicin de las competencias necesarias para el ejercicio del trabajo es la que las propias empresas damos, y tienen la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. credibilidad de la empresa" seala que los responsables de recursos humanos de las empresas consolidadas reclaman un reconocimiento del auto aprendizaje y un reconocimiento social para sus trabajadores". Por otro lado " La validacin de Competencias facilita a los encargados de personal de las empresas la seleccin y a los trabajadores les ayuda a presentar una credenciales que les puede proporcionar, con garanta de xito, un puesto de trabajo. La certificacin es til para todos..." "La resistencia al cambio es el factor ms importante de desmotivacin del trabajador, en tanto en cuanto no hay un reconocimiento del mrito ligado a su desempeo ni una poltica salarial razonable". Sealamos que: " La evaluacin de la formacin, en el Proyecto de Certificacin de Competencias, es uno de los pilares donde se sustenta. No slo concretamente a nivel de cursos, sino que va ms all con un proyecto ms ambicioso: evaluar las competencias y los saberes de los trabajadores, el puesto de trabajo que desempean, para as poder realizar una formacin de calidad en pos de una mejora en la motivacin de los trabajadores, que repercutir a su vez en una mejora de la gestin de los Recursos Humanos". "De ah que el Proyecto de Certificacin de Competencias Profesionales tenga como centro al trabajador en un contexto determinado: la Empresa. Una empresa que aprende y que es capaz de ensear, una empresa que tiene que estar abierta al cambio y donde el trabajador
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. se realiza como persona y donde los aprendizajes y los saberes le son reconocidos y le permiten abrir expectativas de desarrollo profesional. "la Certificacin de Competencias Profesionales propone el que los trabajadores puedan disponer de una certificacin de sus competencias y/o saberes, tanto en pos de un reconocimiento social, como de una mejora de la calidad de los Recursos Humanos". La Directora General de Empleo y formacin de la Junta de Castilla y Len Da. Aurora Romera Hernndez seala que el mercado laboral actual viene requiriendo una mayor especializacin y cualificacin del trabajador en el puesto de trabajo, lo que puede provocar la disociacin de los perfiles profesionales entre las ofertas de empleo y la formacin con la que cuentan los demandantes de las mismas. Frente a la situacin econmica y social, y, segn la tendencia que establece el propio mercado laboral o profesional, el futuro de la Formacin Profesional pasa por su adaptacin al Sistema de las Certificaciones Profesionales. Esto implica tambin un paso ms: el reconocimiento de las competencias adquiridas a travs de la experiencia profesional, ya que pueden ser adecuadas para acceder a un puesto de trabajo La necesidad de reconocimiento de las cualificaciones obtenidas por vas no formales de aprendizaje, o mediante la experiencia laboral, segn los datosdel

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, se hace ms evidente en: a) Jvenes que abandonan el sistema educativo y pretenden su incorporacin al mercado de trabajo. b) Trabajadores adultos que no tienen acreditada su cualificacin profesional. c) Inmigrantes con el objeto de mejorar sus posibilidades de insercin. 3.4.8.10. Algunas Conclusiones Los principios de la organizacin burocrtica que Max Weber describi que an hoy observamos en las organizaciones tienden a desaparecer por el advenimiento de un nuevo paradigma social: La Sociedad del Conocimiento. En esta nueva sociedad van surgiendo organizaciones que: Aprenden, con capacidad de desaprender antiguos constructor organizacionales Que Gestionan la Calidad. Que potencian del liderazgo, frente a la jerarqua tradicional Organizaciones ms planas, flexibles, abiertas al entorno y polivalentes.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Las personas son el principal activo y factor de competitividad, frente al capital y trabajo. El puesto de trabajo puede ser un lugar de aprendizaje, Se preocupan de la comunicacin tanto interna como externa. tica organizacional como elementos competitividad y fidelidad frente al cliente. de

Organizacin donde se evala y reconoce que los trabajadores y sus cualificaciones profesionales.

Una organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento (Segn D.A. Garvin). Es experta en cinco actividades principales: 1. Resolucin sistemtica de problemas, 2. Experimentacin de nuevos enfoques, 3. Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, 4. Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas, 5. Y transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. En la nueva organizacin que aprende se rompe con el modelo tradicional de divisin del trabajo. Mnima divisin del trabajo. la estructura tiene que ser muy simple. Es necesario organizar un sistema de comunicacin que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones. El conocimiento como una nueva forma de capital. Potencia el aprendizaje y la mejora continua y crea el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a travs de la formacin, la motivacin y la autonoma. El pilar fundamental de la organizacin que aprende es el intercambio de conocimiento, establece un lenguaje comn y canales de comunicacin efectivos. Estilo de mando participativo y/o democrtico en el que se valora tanto la tarea como el individuo.

Es necesario reconocer las competencias profesionales para el aprendizaje organizacional, porque: Facilita a los encargados de personal de las empresas la seleccin y a los trabajadores les ayuda a presentar unas credenciales que les puede proporcionar, con garanta de xito, un puesto de trabajo.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Mejora en la motivacin de los trabajadores, Una empresa que aprende y que es capaz de ensear, est abierta al cambio.

La necesidad de reconocimiento de la cualificacin obtenida por vas no formales de aprendizaje, o mediante la experiencia laboral, se hace ms evidente en: Jvenes. Trabajadores adultos Inmigrantes

3.5 Teora Estructuralista de la Administracin 3.5.1. Introduccin La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas, basndonos en este enfoque hacia el todo y para la relacin de las partes, La teora estructuralista est enfocada hacia varios enfoques que se caracteriza por considerar conjunto de datos como un sistema de interrelacin el cual genera una vista critica de organizacin en base a la estructura del funcionamiento para poder ampliar sus objetivos 3.5.1.1. Teora Estructuralista

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Max Weber Socilogo Alemn, analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus principales aportes para la administracin fueron: Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales 3.5.2. Orgenes de la Teora Estructuralista La teora estructuralista surgi a finales de la dcada de 1950, en decadencia de las teoras tradicionales, Burocrticas y la teora de las relaciones humanas, se dio la necesidad de integrar los aspectos de entre las teoras tradicionales y la teora de las relaciones humanas, tomando de ella los aspectos ms esenciales dados en unas y obviados por otras y viceversa. 3.5.2.1. Concepto De Estructura La estructura es un conjunto formal de uno o ms elementos con la disposicin y el orden de las partes dentro de un todo. 3.6 Teora Matemtica De La Administracin 3.7.1. Introduccin En este sentido, la Teora de la Administracin General (TGA) es una disciplina eminentementeorientadora del
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. comportamiento en administracin. profesional

La teora general de la administracin es el campo del comportamiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independiente de si esta es aplicada en organizaciones con nimo de lucro (empresas), la administracin hoy en da la administracin es una rea del conocimiento humano ms complejo y llena de desafos en cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, plantea su aplicacin, desarrolla estrategias. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales prctica de la TGA se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin 3.6.2. Resumen La teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Su mayor rea de aplicacin en la administracin es el proceso decisorio, en especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores hacen nfasis en el enorme potencial de los modelos matemticos en administracin. La investigacin de operaciones IO es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de los juegos, la teora de las colas, la teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica y la programacin dinmica. Sin embargo una evaluacin critica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin esta predominantemente orientada a los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas. 3.6.3. Objetivos Proporcionar una visin general de la influencia de las tenas matemticas de la administracin principalmente en el proceso de toma de decisiones.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Mostrar las posibilidades de aplicacin de modelos matemticos en administracin. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. Durante los ltimos 30 aos la teora generadle la administracin ha recibido innumerables contribuciones de la matemtica, bajo la formacin de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en las reas de recursos humanos producidos, comercializacin, finanzas o en la misma rea de la administracin general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales y obedecen a determinadas "leyes" o regularidades. La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como: Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin este consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a que la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida (como la teora clsica o la teora de las relaciones humanas), es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor.la teora matemtica hace nfasis en el proceso

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.

3.6.4. Origines administracin

de

la

teora matemtica

en

la el la

Cuatro circunstancias bsicas determinaron surgimiento de la teora matemtica en administracin:

1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de

Von Neuman y Morgenstern (1947), posteriormente, WaldySavage (1954) proporcionaron una gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a la que tambin contribuyeron los trabajadores H. Raiffa y R. Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la Universidad de Estanfor.

2. El estudio del proceso decisorio, por Herbert Simon,

con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracincomenzaron a destacar la importancia de la decisin, ms que la de la accin, dentro de la dinmica organizacional. La toma de decisiones tan importante para la teora del comportamiento se considera un elemento de
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. importancia primordial para el xito de cualquiera sistemacooperativo.

3. La existencia de decisiones programables Herbert

Simn divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de la complejidad de decisiones y de la variable involucrada algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos.

4. El

desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas y matemticas en los ltimos aos. Dicha aplicacin y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capaz de efectuar en minutos operacionesque tardaran aos si se hicieran en mquinas calculadoras Convencionales

3.6.5. El Proceso Decisorio

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La teora matemtica desplaza el nfasis en la accin haca en nfasis en la decisin que PA precede, el proceso decisorio es la secuencia de etapas que conforman una decisin. Constituyen el campo de estudio de la decisin, considerada aqu como una teora matemtica, toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: Del proceso, y, Del problema

Perspectiva del proceso:

Es una perspectiva muy gentica que se concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir, en el precedo de decisin como consecuencia de actividades, desde este punto de vista, el objetivo de la administraci n es seleccionado la mejor alternativa en el proceso de decisiones. Se trata de un enfoque muy criticado por relacionarse casi exclusivamente con el procedimiento y no con el
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. contenido de la decisin. Se preocupa ante todo por la forma como se decides segn este enfoque el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas sencillas:

Definicin de problemas Establecimiento de posibles alternativas de solucin Determinacin de cul es la mejor alternativa eleccin

Perspectiva del problema:

Orientada hacia la solucin de problemas. Ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementacin directa de las soluciones y por su insuficiencia cuando las situaciones identificadas demandan diferencias modelos de implementacin. En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo ms racional posible, concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe resolver. Se preocupa ms por la eficiencia de la decisin.

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Segn la teora de las decisiones todo problema administrativo equivale un proceso decisorio. Existen dos tipos extremos de decisin: las decisiones programables y las decisiones no programables. Esto dos tipos no son mutuamente excluyentes, sino que representan dos puntos extremos de los cuales existe una continua de decisiones: Ejemplo:

Datos Adecuados Datos Inadecuados Datos Repetitivos - Datos nicos Condiciones Estadsticas Condiciones Dinmicas Certeza - Incertidumbre

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg.

3.7.8. Necesidades de matemticos en administracin

emplear

modelos

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de administrar situaciones reales en la empresa. La creacin de los modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer a travs del ser representa la realidad. En la teora matemtica el modelo se usa general mente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de diccin, de modo que indique hasta donde pueda llegar una situacin futura. Dentar de cierto lmite razonable de ocurrencia. En sntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones se la realidad. Su ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulacin de situaciones reales complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administraron pueda tratar los problemas es una discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que debera o podra ser (esto es los valores, las metas, los objetivos). En general, la organizacin enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varan demasiado en grado de complejidad. Esto puede clasificarse en dos grandes grupos estructurados y no estructurados y no estructurados. Un problema estructurado es aquel que puede ser definido perfectamente. Pues se conocen sus principales variables: los diversos estados de la naturaleza, las acciones posibles las consecuencias probables. el problema estructurado puede subdividirse en tres categoras: * Decisiones bajo certeza: en estas es conocen las variables y la relacin entre la accin y las consecuencias es determinista *Decisiones bajo riesgo: en estas ser conocen las variables, la relacin entre las consecuencias y la accin es probabilstica *Decisiones bajo incertidumbre: se conocen las variables, pero las probabilidades para establecer las consecuencias de una accin se desconocen y no pueden determinarse con algn grado de certeza. 3.6.9. Investigacin De Operaciones (IO)

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El Campo de Investigacin de Operaciones procede en ciertos aspectos de la Administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente matemticos): la tecnologa computacional y una orientacin dirigida hacia problemas ms amplios. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de problemas haciendo mayor nfasis en el juicio objetivo que el subjetivo. La mayora de los autores de la escuelamatemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la Ingeniera y de la Economa, y tiene una orientacin ntidamente tcnico- econmica y estrictamente racional y lgico. Las definiciones de IO varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO y la toma de decisiones administrativas. Visin sistemtica del problema por resolver. Concordancia en cuanto al uso de mtodo cientfico en la resolucin del problema.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar a quien tomalas decisiones a resolver problemas

La Investigacin de Operaciones se considera simplemente una "teora de la decisin aplicada": "Utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico para encarar los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca razones con eficacia para solucionar sus problemas de toma de decisiones "En su sentido ms amplio, la IO puede ser caracterizada como la aplicacin de mtodos tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran operaciones de sistemas , de modo que se provea de soluciones ptimas para los problemas a los ejecutivos responsables de las operaciones . La IO incorpora el enfoque sistmico al reconocer que las variables internas y externas de los problemas de decisin estn interrelacionados y son interdependientes. La IO est relacionada con el anlisis de las operaciones de un sistema y no simplemente con un problema particular, y utiliza. La probabilidad, para la toma de decisiones en condiciones de riesgo e incertidumbre. La estadstica, en la sistematizacin y el anlisis de los datos para obtener soluciones significativas.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. La matemtica, cuantitativos. en la formacin de modelos

La investigacin de operaciones es la "aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado se "ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente... "es decir materiales, energas, personas y mquinas ya existentes... El objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador por resolver problemas y tomar decisiones". Aunque existan diferencias en las definiciones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a la comprensin de su objetivo: Proveer bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicio, militares gubernamentales, etc.
El mtodo de accin de la IO se desarrolla en seis

fases. 1. Formular el problema. Es necesario analizar los problemas. Los objetivos y las alternativas de accin.
2. Construir un modelo matemtico para representar

el sistema. Ese modelo expresa la eficacia del

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. sistema como funcin de un conjunto de variables, de las cuales al menos una est sujeta al control.
3. Deducir

una solucin del modelo, Existen esencialmente dos tipos de procedimientos para derivar una solucin ptima de un modelo, el proceso analtico y el proceso numrico.

4. Probar el mtodo y la solucin. Un modelo es slo la representacin parcial de la realidad. Es bueno cuando, a pesar de las deficiencias, es capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general de este.
5. Establecer control sobre la solucin. Una solucin

calcada de un modelo solamente ser una solucin mientras las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables en el modelo se mantengan constantes.
6. Llevar a la prctica la solucin (implementacin).

La solucin probada necesita La solucin probada necesita transformarse en una serie de procesos operacionales susceptibles de ser entendidos y aplicados por el personal que ser responsable de su empleo.

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La IO presenta las siguientes caractersticas Principales.

Se preocupa ms por las operaciones de toda la organizacin que por alguna divisin u rgano particular, ya se considera al sistema como un todo. Busca perfeccionar y dinamizar las operaciones para proporcionar mayor seguridad a la organizacin a corto y a largo plazo. Aplicar los ms recientes mtodos y tcnicas cientficas de anlisis cuantitativo. Proyecta y aplica operaciones experimentales que representan operaciones reales. Se refiere no slo a las mquinas u hombres individualmente, sino a la operacin como un todo. La IO es investigacin en el nivel operacional. es decir, en el nivel de ejecucin.

Los Principales Campos de Aplicacin de la IO son.

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Con la relacin a personas. Clculo de organizacin y gerencia, ausentismo y relaciones de trabajo, decisiones individuales, investigacin de mercado. Con relacin a las personas y las mquinas: Clculo de eficiencia y productividad de flujo de produccin, mtodos de control de calidad , inspeccin, prevencin de accidentes y planeacin y control de produccin. Con relacin a los movimientos: estimativos de transporte, inventario, distribucin y manejo (logstica), comunicaciones.

La IO utiliza herramientas propias, casi todas cuantitativas. Las herramientas cuantitativas son los modelos (o tcnicas) matemticos de la IO, los cuales son slo una representacin simblica y simplificada de la realidad organizacional que se pretende estudiar.Dado que esa realidad organizacional es un extremo compleja, la nica manera de racionalizarla en procesos de decisin es mediante el mtodo simplificador: el modelo homomrfico. Los modelos cuantitativos de IO ms empleados son los modelos matemtico-analticos y los modelos de simulacin. Existen modelos ya desarrollados (enlatados) tanto analticos como de simulacin, listos
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. para ser utilizados. Por lo general los modelos de simulacin se disean sobre medidas para cada caso. Tcnicas de la Investigacin de Operaciones (IO)

Las principales tcnicas de IO Son: Teora de los juegos; Teora de las colas; Teora de los grafos, Posibilidad y anlisis estadstico, Programacin dinmica.

Veamos cada una de ellas.

Teora De Los Juegos

La teora de los juegos fue propuesta inicialmente por el matemtico Hngaro Johann von Neuman (1903-1957), y se divulg ampliamente a partir de 1947 con la obra que escribi conjuntamente con OskarMongenstern (1902) en la que proponan una formulacin matemtica para el anlisis de conflictos.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Aqu el concepto conflicto implica oposicin de fuerzas de intereses o de personas, que origina una accin dramtica .Una situacin de conflictos es siempre aquella en que uno gana y otro pierde. Pues los objetivos pretendidos son indivisibles e incompatibles por su propia naturaleza. La teora de los juegos se aplica slo a algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implica la disputa de intereses entre dos o ms participantes y en los que cada parte, en determinados momentos, pueden emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. El nmero de estrategias disponibles es finito y, por tanto, numerable. Cada una de ellas describe lo que se har en cualquier situacin .Conocidas las estrategias posibles de los jugadores, pueden estimarse todos los resultados factibles. La teora de los juegos solo es posible aplicarla cuando: El nmero de participantes en finito. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin. Cada participante conoce todos los cursos de accin al a su alcance. Cada participante conoce todos los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cual curso de accin escoger este.
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Dos partes intervienen cada vez y el juego es "suma - cero", es decir, puramente competitivo: los beneficios de un jugador son las prdidas del

otro, y viceversa. Cuando los participantes hayan escogido sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego representara las prdidas o ganancias finitas, que dependen de los cursos de accin escogidos. As, los resultados de todas las combinaciones posibles de las acciones son perfectamente calculables. La teora de los juegos solo es posible terminologa propia:

Jugador: Cada parte interesada.

Partida (o disputa): Cuando cada jugador escoge un curso de accin.

Estrategia: Regla decisoria mediante la cual el jugador determina un curso de accin. El jugador no siempre conoce la estrategia del adversario.

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Estrategia mixta: cuando el jugador decide utilizar todos sus cursos de accin disponibles, en una proporcin fija. Estrategia pura: cuando el jugador utiliza solo un curso de accin. Matriz: tabla que muestra cuantitativamente los resultados de todas las partidas posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores obtenidos por el jugado. Los valores negativos significan prdidas. La teora es esttica (pues trabaja solo con valores dados, fijos e independientes del resultado del juego), mientas que las situaciones concretas son dinmicas (sus valores no son fijos).

Sin embargo, como cualquier otra teora cientfica, la teora de los juegos busca representar un mapa simplificado, isomorfo, de la realidad. Por tanto, su utilidad esta en proporcin directa con el isomorfismo alcanzado en relacin con algn aspecto del mundo real. La teora de los juegos es aplicable en el anlisis de la competencia en mercados competitivos; por ejemplo:
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En la disputa por clientes o consumidores, cuando hay fuerte competencia.

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En la disputa por recursos financieros en el mercado de capitales o en el mercado financiero. En la disputa por recursos de produccin en el mercado de proveedores o te materias primas, etc. Teora De Las Colas

La teora de las colas se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora trata acerca de los puntos de congestin y los tiempos de espera, es decir, los retardos presentados en algn punto del servicio. Las tcnicas matemticas son extremadamente variadas. La mayor parte de los trabajos de la teora de las colas se refiere generalmente a problemas de comunicacin telefnica., de trafico, de averas de mquinas y de suministro y atencin al cliente. En esta situacin donde se presenta colas, existe generalmente los siguientes componentes: clientes u operaciones; una estacin o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones: un proceso de entrada (input): alguna disciplina sobre la cola; alguna organizacin de servicio. Segn el orden anterior, la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio. Cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio, se presenta un periodo de prestacin de este, que termina cuando el cliente se retira. Los clientes que llegan
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. mientras es atendido el primero, esperan su turno, es decir, hacen cola. En la teora de las colas, los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; el nmero de clientes en la cola; la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio. La teora de las colas es aplicable al anlisis del trfico; por ejemplo, en el trnsito de automotores, en situaciones de congestin o embotellamiento; en la disposicin de ventanillas de atencin en agencias bancarias o de cajas para efectuar pagos en supermercados; en el balanceo de lneas de montaje; en la disposicin de centrales telefnicas etc Teora de los grafos

De la teora de los grafos derivan las tcnicas de plantacin y programacin por redes, muy utilizados en actividades de construccincivil y montaje industrial, principalmente. Tanto el Pert (ProgramEvaluationReviewTechnique, tcnica de inversin de evaluacin del programa) como el CPM (CriticalPathMethod, mtodo del camino critico) son diagramas de flechas que buscan identificar el camino critico estableciendo una relacin directa de entre los factores de tiempo y costo, indicando el llamado "ptimo econmico" de un proyecto. Tal "ptimo econmico" se alcanza a travs de un proyecto, lo cual permite el mayor aprovechamiento posible de los
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. recursos disponibles en un plazo ptimo. El Neopert constituye una variacin simplificada del Pert, que permite ahorrar tiempo en su elaboracin. Las redes o diagramas de flechas son aplicables en proyectos que implican diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. Los cronogramas convencionales y el diagrama de Gantt no permiten la sincronizacin de todas estas variables. Las redes o diagramas de flechas presentan claras ventajas: Permiten la ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y a menor costo.

Muestra la interrelacin de las diversas etapas y operaciones del proyecto.

Permite la distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su pre distribucin en caso de modificaciones posteriores.

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Proveen diversas alternativas para la ejecucin del proyecto, facilitando la toma de decisiones al respecto.

Identifica las tareas u operaciones "crticas", es decir, aquellas que no ofrecen holguras de tiempo para su ejecucin, que afectan directamente el plazo para la finalizacin del proyecto global y exigen que la administracin concentre su atencin en ellas.

Establece una clara definicin de la responsabilidad de todos los rganos o personas involucradas en el proyecto.

La programacin Lineal (PL) es la tcnica de solucin de un problema que requiere la determinacin de los valores para las variables de decisin que optimizan un objetivo que debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Tales problemas incluyen normalmente asignacin de recursos, y siempre implican relaciones lineales entre las variables de decisin, el objeto y las restricciones. La programacin caractersticas: lineal tiene las siguientes

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Su finalidad es minimizar los costos y maximizar los beneficios, aunque la minimizacin y la maximizacin puede aplicarse a cualquier objetivo fijado previamente.

Supone la seleccin entre varias alternativas o la combinacin apropiada de stas.

Considera ciertos lmites o restricciones a la decisin. Por ejemplo, si el problema es decir cules son las cantidades que deben fabricarse de varios productos, es necesario tener en cuenta la capacidad de los diversos departamentos. Requiere que las variables sean cuantificables y que tengan relaciones lineales entre s. La programacin lineal es aplicable en situaciones complejas que representan innumerables variables, y en las que los objetivos estn bien definidos, como el estudio del mejor y ms econmico recorrido de un camin de entrega de recipientes de gas en determinado barrio, o el estudio del mejor y ms econmico recorrido de una flota de camiones de distribucin de cerveza y refrescos en diversos bares y restaurantes de la ciudad, etc. Posibilidad Y Anlisis Estadstico

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La utilizacin de mtodos estadsticos permite obtener el mximo de informacin posible a partir de los datos disponibles. En otros trminos, el anlisis estadstico es el mtodo mediante el cual se obtiene la misma informacin, con una menor cantidad de datos. Una de las aplicaciones ms conocida del anlisis estadstico es el Control Estadstico de Calidad en la administracin de la produccin.

La teora estadstica suministra medios para la seleccin de las muestras, las caractersticas que estas deben tener para ser "representativas" del universo de datos, y el cual es el riesgo asociado en la decisin de aceptar o rechazar un lote, con base en las informaciones suministradas por el examen de la muestra. La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad industrial comenz gracias Walter A. Shewhart, un fsico que trabajo en AT&T Bell TelephoneLaboratories durante la Segunda Guerra Mundial. A partir de sus ideas, dos gurs habran de revolucionar el concepto de calidad:
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W. Edwards Deming, quien populariz el Control Estadstico de la Calidad (SQC, StatiscalQuality Control). Fue tan grande su influencia, que desde 1951 se instituyo en el Japn el Primer Deming de la
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Calidad como reconocimiento a las empresas que logran sobresalir en ese campo. Control Estadstico de la Calidad se basa en tcnicas para determinar de manera precisa el momento en que los errores tolerables en la produccin empiezan a sobrepasar los lmites de tolerancia, momento en el cual es necesario introducir una accin correctiva. Sus ideas condujeron al concepto de mejoramiento continuo.

M. Juran, quien extendi los conceptos de calidad a toda empresa con su Control Total de Calidad (TQC, Total Quality Control). Estas ideas condujeron al concepto de Calidad Total.

Mientras que el SQC solo se aplica al nivel tcnico y operacional de la produccin, el TQC extiende el concepto de calidad a toda la empresa, desde el nivel gerencial, y abarca todo el personal de oficina y de la fbrica, en cubrimiento total. Ambos constituyen enfoques incrementales para obtener excelencia en la calidad de los productos y procesos, y establecen aproximadamente los siguientes pasos:
1) Seleccin de una rea de mejoramiento,

Por ejemplo: Reduccin del defectuosos. porcentaje de productos

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Reduccin del tiempo de ciclo de produccin. Reduccin del tiempo de parada de las mquinas. Reduccin del ausentismo del personal.

2) Definicin del equipo de trabajo que tratar el

mejoramiento. El mejoramiento continuo y la calidad total hacen fuertes nfasis en el trabajo en equipo. Son tcnicas eminentemente participativas para movilizar a las personas y derribar las barreras que impiden la calidad.
3) Identificacin de los benchmarks.

Benchmarks significan patrn excelencia que debe identificarse, conocerse, emularse y sobrepasarse. Puede ser interno (departamento) o externo (empresa de la competencia). Si el patrn interno es 30 minutos y el de la competencia 25 minutos, el mejoramiento mnimo debe ser cinco minutos. 4) Anlisis del mtodo actual El equipo encargado del mejoramiento analiza el mtodo actual de trabajo para comprar y decir cmo puede mejorarse hasta alcanzar o sobrepasar el benchmarks establecido. En este anlisis debe tener en cuenta factores como materiales, equipos, mtodos de trabajo, personas, habilidades, etc.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. 5) Estudio piloto del

mejoramiento El equipo desarrolla un esquema piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, y prueba su relacin costo beneficio. 6) Implementacin del mejoramiento El equipo propone el mejoramiento, y corresponde a la gerencia asegurar la implementacin. El mejoramiento fortalece la competitividad de la organizacin y aumenta la motivacin de las personas involucradas en el proceso incremental.

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Figura proceso de mejoramiento de la calidad 7) Programacin Dinmica La programacin dinmica se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en que se debe tomar una decisin adecuada para cada una de stas, sin perder de vista el objetivo ltimo. Slo cuando se determine el efecto de cada decisin podr hacerse la seleccin final. Esta tcnica puede ilustrarse a travs del ejemplo muy simplificado del conductor que desea ir de un punto a otro y debe interrumpir su viaje para almorzar. Normalmente el conductor soluciona el problema por etapas. Primero selecciona diversos sitios a lo largo de la ruta, en los cuales podr tomar sus alimentos. En seguida determina el recorrido ptimo desde su punto de partida hacia cada uno de esos sitios, y luego hasta su punto de
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. llegada. La menor distancia (o la menor inversin de tiempo, segn el caso) determina la mejor ubicacin. Su primera decisin consiste en escoger el sitio donde tomar el almuerzo, y la segunda, el mejor recorrido para llegar a ese sitio. En ambas soluciones est presente la preocupacin final por hacer el recorrido ms corto en el menor tiempo posible. La programacin dinmica es aplicable en casos de estudios de alternativas econmicas entre comprar/construir/mantener mquinas y equipos, o comprar/alquilar bienes inmuebles o incluso mantener /desmovilizar activos de la empresa. 3.6.10. Apreciacin Crtica De La Teora Matemtica La teora matemtica ha contribuido en todos los campos de la administracin, permitiendo nuevas tcnicas de plantacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando un formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realizacin del trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teora matemtica presenta enormes limitaciones desde el punto de vista de una teora administrativa. Se presenta aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se involucran organismo o grupos de personas, pero no presentan todava condiciones para
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. aplicaciones globales que involucren a la organizacin como conjunto en sus aspectos mltiples y complejos. Es decir, la teora matemtica es perfectamente aplicable a problemas especficos de la organizacin, pero no a los globales, porque no existen condiciones para involucrarlas en todas sus variables en conjunto. En ese sentido, es mucho ms un conglomerado de tcnicas de aplicacin individualizada, que propiamente una estructura terica que abarque toda la organizacin. Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos, abordndolos exclusivamente desde una ptima estadstica o matemtica. Para resolver adecuadamente todas las situaciones, debe reducirse a nmeros o expresiones matemticas. Desde el punto de vista organizacional, no siempre es posible reducir la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas a expresiones numricas o simplemente cuantitativas, lo que imposibilita la aplicacin de la investigacin de operaciones. Ofrece excelente tcnicas de aplicacin en los niveles organizacionales situados en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas en niveles ms elevados de la jerarqua empresarial. Casi siempre las tcnicas de investigacin de operaciones ofrecen recursos para la toma de decisiones cuando se pretende la ejecucin de proyectos o trabajos. En otras palabras, la investigacin de las operaciones casi siempre est restringida a la

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. investigacin de las operaciones situadas en el nivel ejecutorio y operacional. Koontz y O`Donnell resumen los mtodos esenciales de la investigacin de la siguiente manera: El nfasis en modelos (representacin lgica de un problema). Los problemas pueden ser simples o complejos. Por ejemplo, la frmula contable "activo menos pasivo igual a patrimonio", es un modelo, pues interpreta una idea y simboliza la relacin de las variables involucradas. El nfasis en los objetos de una rea problema y el desarrollo de medidas de eficiencia para determinar si una solucin puede lograr el objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es la ganancia, la medida de la eficiencia puede ser la tasa de retorno sobre la inversin, y todas las soluciones propuestas harn que las variables se dispongan de modo que al final se pueda evaluar el resultado con relacin a esta medida. Algunas variables pueden ser controladas por el administrador; otras pueden presentar factores incontrolables en un sistema. El intento de incorporar en un solo anlisis todas las variables de un problema o al menos aquellas que parecen ser importantes para su solucin. El intento de cuantificar las variables de un problema hasta donde sea posible, ya que solo se pueden insertar

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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. datos cuantificativos en un modelo, si se quiere obtener un resultado definido. El intento de proveer datos cuantificables con recursos matemticos y estadsticos tiles, por ejemplo, las probabilidades en una situacin de modo que el problema matemtico y de computacin sea prctico, sujeto slo a un margen pequeo y relativamente insignificante de errores. Algunos autores sealan el hecho de que las IO est orientada operacionalmente, mientras que la Administracin se dirige hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. El campo de la IO y el de la administracin son comunes en muchos aspectos, hasta tal punto que Simn afirma que "no se puede trazar una lnea divisoria significativa para fijar los lmites entre la IO y la administracin cientfica, ni entre la administracin cientfica y la ciencia de la administracin. Leavitt opina que la IO y la ciencia de la administracin descienden de la administracin cientfica: Las dos crearon un cuerpo de mtodos tcnicos para la solucin de problemas en el trabajo. Ambos presentan un enfoque externo, separando bsicamente la planeacin de programas para la solucin de problemas y las rutinas desarrolladas con base en las soluciones. As mismo, la IO est creando, en su forma operacional, una nueva clase de especialista de staff que en muchos aspectos son reproducciones perfectas del antiguo hombre staff eficiente... Se sustituye a Taylor por
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. Charnes y Cooper, y en vez de cronmetro se utiliza el computador. De cierta manera, es la misma vieja historia del conflicto entre tecnologa y humanidad. Adems de las anteriores, la IO presenta limitaciones: Es slo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella, por s sola, no toma las decisiones. Dado que muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos, la aplicacin de la IO no es viable. Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a travs de tcnicas analticas de la IO, incluso con ayuda del computador. Segn los defensores de esta teora, la administracin, la organizacin, la planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos que pueden expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones bsicas y en trminos de objetivos predeterminados. Segn Koontz, se trata de un enfoque matemtico de los problemas de la administracin, y no propiamente de una escuela definida de administracin. Quiz sea una "escuela" mucho mas inscrita en la fsica, la ingeniera o la qumica que en la administracin, sino de poner las cosas en sus respectivos lugares. Koontz afirma que equivaldra pretender desarrollar una teora matemtica de la astronoma, por ejemplo.
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Ing. Wilson Lapo Espinoza, Mg. No obstante el enfoque de la calidad total - uno de los subproductos inesperados de este enfoque constituye una de las tendencias importantes de la actualidad.

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