LA CIENCIA DE LA PERSUASION Extracto de Harsening the science of persuasion de Robert B.

Ciladani HBR October 2001-10-31 Algunos pocos afortunados poseen la capacidad innata de persuasin, la mayora de nosotros no. Muy pocos afortunados poseen naturalmente la capacidad de capturar una audiencia, convencer a un indeciso o disolver una oposicin. No solo el carisma y la elocuencia, pueden convencer a otros que hagan lo que se les pide, y que actan como si la persuasin fuese un favor al que deben responder. La forma en que estos favorecidos se comportan con la gente es un arte, y los artistas por lo general son mucho mejores haciendo que explicando. La mayora no son de gran ayuda para los que no tienen su capacidad, pero que de todos modos tienen que arreglrselas con el desafo ms grande de los lderes: lograr que las cosas sean hechas por otros. Nuevas formas de trabajo e interaccin han desdibujado las lneas de autoridad, equipos polifuncionales, joint ventures y sociedades estratgicas son claros ejemplos de ello. En estos entornos, la persuasin obtiene mejores logros que la autoridad. Durante las ltimas dcadas, las ciencias del comportamiento, han desarrollado experimentos, que arrojan luz sobre la forma en que ciertas interacciones llevan a la gente a conceder, cumplir o cambiar. Estas investigaciones demuestran que la persuasin se logra, actuando sobre un pequeo conjunto de motivaciones y necesidades humanas profundamente arraigadas. La persuasin es gobernada por principios bsicos que pueden ser enseados, aprendidos y aplicados. A continuacin, se describen seis principios fundamentales de persuasin y se sugieren formas de aplicarlos en las organizaciones. PRINCIPIO DE SEMEJANZA A la gente le gusta quienes gustan de ellos La aplicacin: Descubrir las reales similitudes y ofrecer un elogio Un claro ejemplo de esto, es una reunin de Tupperware. Se realiza la demostracin de los productos en hogar, al que la duea de casa invita a un grupo de amigos y vecinos. El afecto de los invitados por la anfitriona, los predispone a comprarle. Los invitados no compran para satisfacer sus necesidades solamente, sino tambin la de quien los invit. Si quiere influenciar sobre la gente, gane amigos. Si bien son varios factores los que incrementan la persuasin en base a este principio, dos son los ms potentes, la similitud, que literalmente agrupa a la gente y el elogio. Estadsticas, demuestran que hay mayor predisposicin a comprar una pliza de seguros, de un vendedor que se asemeje en edad, religin, orientacin poltica o inclusive, que comparta el hbito de fumar. Encontrando similitudes se crean vnculos, es importante crear estos vnculos al principio de una relacin, dado que crear buena disposicin y confianza para nuevos encuentros. En estas condiciones, la persuasin se favorece. El elogio es el otro confiable generador de afecto, encanta y desarma a la vez. No necesariamente el elogio necesita ser merecido. Estadsticas demuestran que las personas sienten mayor consideracin por aquellos que los elogian, an cuando los comentarios no sean ciertos. En respuesta al elogio, se generan deseos de complacer a la persona que lo brinda. El elogio, puede funcionar tambin como un medio para restaar heridas EL PRINCIPIO DE LA RECIPROCIDAD La gente devuelve lo que se le da

La aplicacin: D lo que desea recibir Es muy probable que el elogio tenga un efecto de calidez y de ablandamiento y genera una tendencia humana universal de tratar a la gente de la misma manera que se es tratado. La caridad se basa en la reciprocidad para ayudar a recolectar fondos. La Organizacin Americana de Veteranos de Guerra Discapacitados, mediante una bien redactada carta, lograba un 18% de respuestas a sus pedidos. Cuando comenz a incluir un pequeo regalo en el sobre, el mismo ndice, subi a 35%. Los pequeos obsequios en el trabajo producen el mismo efecto. Los obsequios que los proveedores hacen a los compradores, logran incrementar el deseo de compra. De esta manera se logra adems incrementar la retencin del cliente. El que primero toma la iniciativa, tiene posibilidad de generar actitudes positivas en las relaciones personales. Esto es muy evidente en el saludo. EL PRINCIPIO DE LA PRUEBA SOCIAL La gente sigue la gua de otros similares La aplicacin: Use el poder de los pares, en todo caso en que est disponible Las personas como criaturas sociales dependen grandemente de la gente que la rodea, para encontrar pautas sobre cmo pensar, sentir o actuar. Un experimento realizado, demostr ante un pedido de donaciones de caridad, realizado puerta a puerta, mostrando una lista de otros donante; que cuanto ms larga era la lista, mayor la posibilidad de obtener una donacin. Para los convocados, la aparicin en la lista de conocidos y amigos, era una especie de evidencia social, sobre cmo deban responder. En otro estudio se demostr que la probabilidad de que alguien devolviera una billetera encontrada, se incrementaba, si se difunda la informacin de que otros lo haban hecho. La promocin de un cambio se facilita, si se consigue que respetados miembros del grupo, apoyen la iniciativa y hablen en favor de ella. EL PRINCIPIO DE LA CONSTISTENCIA La gente se alinea con sus compromisos La aplicacin: Logre que sus compromisos sean activos, pblicos y voluntarios La semejanza es una poderosa fuerza, pero el trabajo de persuasin, involucra ms que simplemente hacer que la gente se sienta confortable con Ud., su idea o su producto. La gente necesita no solo sentirse semejante a Ud., sino tambin, comprometido con lo que Ud. desea que ellos hagan. En general la gente cuando toma una posicin, o cuando se registra que la ha adoptado, prefiere mantenerse en ella. En un estudio, a la mitad de la gente de un gran complejo de viviendas, se les pidi que firmaran un petitorio para la creacin de un centro de recreacin para discapacitados. La intencin era buena y el pedido pequeo, la mayora de la gente firm el petitorio. Dos semanas despus, todos los residentes del complejo, fueron visitados para solicitarles una contribucin para los discapacitados. La mitad de los que no haban firmado, contribuy, pero un sorprendente 92 % de los que haba firmado donaron dinero. Los que haban firmado se sintieron obligados por su propio compromiso, activo, pblico y voluntario. Hay fuertes evidencias empricas de que un posicin activa expresada en voz alta, escrita o explicitada- muy probablemente oriente el futuro mucho ms que si se mantiene callada. En un estudio realizado en una universidad a un grupo de estudiantes se les pidi que indicaran su deseo de participar en un proyecto de educacin sobre el SIDA, marcando un casillero de un formulario. A otro grupo de igual cantidad de estudiantes, se les pidi lo mismo, pero con un formulario que indicaba que marcaran un casillero, si no deseaban participar. Pocos das despus cuando se reunieron, el 74% corresponda a estudiantes del primer grupo.

Estas implicancias son usadas en empresas cuando se quiere persuadir con respecto a cumplir con determinado curso de accin, cuando les pide a sus empleados que pongan por escrito en un informe, el resumen de lo que harn. Estos informes escritos tendrn mucha ms fuerza cuando se hacen pblicos. En un experimento, se le mostr a tres grupos de estudiantes una vara, y se les pidi que estimaran su longitud, a un grupo se les pidi que anotaran su estimacin y la firmaran, al segundo, que lo anotaran y luego que lo borraran y a un tercero que lo recordaran simplemente para ellos mismos. Luego, se les presentaron evidencias que les sugirieron que sus estimaciones estaban mal. El grupo que tan solo retena en mente la estimacin, estuvo muy dispuesto a reconsiderar su estimado original. Fueron ms leales a su estimacin original aquellos que la haban escrito y luego borrado, pero por un amplio margen, estuvieron mucho menos dispuestos a cambiar, los que haban escrito y firmado la estimacin. Esto demuestra cmo la gente desea ser considerada consistente por los dems. Un mail diciendo: He considerado tu plan y me pareci muy bien, y la misma opinin le mereci a Mara, a quien se lo envi para que lo viera refuerza el compromiso de quien realiz el plan. En caso de un empleado que haga pblica cierta forma de pensar o de valores que sustente, si se le hace notar que en sus trabajos esos puntos se reflejan consistentemente, eso dar al empleado razones para mejorar, y esas mejoras guiarn su comportamiento, an cuando no sea observado. EL PRINCIPIO DE LA AUTORIDAD La gente confa en los expertos La aplicacin: Exponga sus conocimiento y experiencia, no asuma que son evidentes. Cuando un medio de noticias presenta el punto de vista de un especialista, sobre un determinado tema, el efecto sobre la opinin pblica es dramtico. Un experimento demuestra que la opinin de un experto en las noticias del NY Times, puede hacer cambiar de opinin a un 2% la poblacin de todos los EEUU. Pero si esa informacin del experto sala al aire, el cambio de opinin llegaba a un 4%. Un estudio realizado en un hospital, con pacientes que haba sufrido ataques cardacos, demostr que una alarmante mayora de los pacientes al abandonar el hospital, dejaban de hacer los ejercicios rutinarios recomendados, pese a la insistencia de los mdicos. Se cambi la forma de proceder y los pacientes que abandonaban el hospital, fueron recibidos por los mismos profesionales, pero en sus consultorios, con las paredes cubiertas por diplomas, en lugar de la sala de internacin. Sorprendentemente el cumplimiento de lo recomendado, trep un 34% y no decay. El cambio se dio simplemente porque los ttulos se hicieron visibles. En las empresas, los contactos informales son una buena forma de desplegar los conocimientos y habilidades, muchas veces en forma de ancdotas. Estas introducciones tempranas, permiten lograr un mayor respeto, cuando llegue el momento de las discusiones. EL PRINCIPIO DE LA ESCACEZ La gente desea ms de lo que tiene menos La aplicacin: Destaque los beneficios nicos y la informacin exclusiva Estudio tras estudio, demuestra que las cosas y las oportunidades son vistas como ms valiosas en la medida que estn menos disponibles. Las ofertas por tiempo o cantidad limitada, o por nica vez, son aplicaciones de este principio. El cierre de una ventana de oportunidad puede movilizar a la accin en forma dramtica. Se cambia el enfoque de lo que se puede ganar al decidir, por el de lo que se puede perder por no hacerlo. El poder del lenguaje de lo perdido se puede ver en el siguiente ejemplo. La mitad de un grupo de propietarios de casas fue informado que si aislaban completamente su casa, podra ganar una cierta cantidad de dinero por da. Una cantidad significativamente mayor decidi aislar su casa, de la mitad a la que se le inform lo que perdan por da por no aislarla. Se ha demostrado que en los gerentes, influyen mucho ms en las decisiones, las cifras de lo que pueden perder, que las de lo que pueden ganar. Un estudio evidenci en compradores mayoristas de carne, que sus rdenes de compra se duplicaban, con la informacin de que las condiciones climticas incidiran negativamente en la oferta de carne en el

mercado. Pero las rdenes subieron un 600%, cuando se les dijo que nadie dispona de esa informacin an. La exclusividad implica un persuasivo poder. En una reunin, el anunciar un informe que no se har pblico hasta la prxima semana ,despierta vivamente la atencin de la concurrencia. De todos modos, ninguna de estas ofertas de informacin exclusiva o de decisin inmediata para no perder la oportunidad, debiera hacerse si no es genuina, porque descubierta, los efectos se tornan francamente contraproducentes. PONIENDO TODO JUNTO No hay nada obscuro o extrao en estos seis principios de la persuasin. Si bien estos seis principios se pueden analizar individualmente, para claridad de su entendimiento, deben ser aplicados en conjunto, para lograr un mayor impacto. Se puede hablar de los conocimientos expertos y simultneamente descubrir similitudes, gustos o desagrados. En todo esto est siempre presente la tica, dado que tcticas deshonestas o de alta presin, solo sirven en el corto plazo, si es que sirven. En el largo plazo un comportamiento deshonesto es maligno, dado que destruye la confianza y la cooperacin, en especial en las organizaciones. El uso inadecuado de los principios de influencia social, es ticamente incorrecto y pragmticamente equivocado.