NOTA TCNICA NO.

2003/1

La red de valores
Nota tcnica para analizar el caso: Frigorfico y Empacadora del Papaloapan, S.A.

Nota tcnica elaborada por: Manrrubio Muoz Rodrguez

Junio, 2003.

La red de valores
En un negocio cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego; sin ellos no sera posible ningn negocio. Y, por supuesto, hay competidores. Eso es todo? No precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero son igualmente importantes: los que suministran productos y servicios complementarios. No existe una palabra para designar a las empresas que suministran complementos, de modo que se propone una: complementadores. En el siguiente diagrama esquemtico se puede visualizar la totalidad del campo de juego. Este diagrama, la red de valores, representa a todos los jugadores y las interdependencias entre ellos.

Clientes

Competidores

EMPRESA

Complementadores

Proveedores
Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clientes y los proveedores de la empresa. Recursos tales como materias primas y mano de obra pasan de los proveedores a la empresa, y productos y servicios pasan de la empresa a sus clientes. El dinero fluye en la direccin contraria: de los clientes a la empresa y de sta a los proveedores. A lo largo del eje horizontal se encuentran los competidores y los complementadores de la empresa. Un jugador es su complementador si los clientes valoran ms el producto de su empresa cuando tienen el producto o servicio de otro jugador que cuando slo tienen el producto o servicio de su empresa. Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Maizoro y Apura, por ejemplo, son complementadores porque el consumidor valora ms las zucaritas cuando tienen leche que cuando no la tienen. Y al contrario. La manera de identificar a los complementadores es ponerse en el caso del cliente y preguntarse: Qu otra cosa podran comprar o necesitar mis clientes que hiciera que mi producto fuera ms valioso para ellos?

Los competidores son todo lo contrario: Un jugador es su competidor si los clientes valoran el producto o servicio de su empresa menos cuando tienen el producto o servicio de otro jugador que cuando slo tienen el producto o servicio de su empresa. Barcel y Sabritas son un ejemplo clsico de competidores. Lo mismo Aeromxico que Aerocalifornia. Si uno acaba de comer unas papas Barcel, valora mucho menos unas papas Sabritas que cuando todava no ha satisfecho el antojo. Barcel no le agrega vida a Sabritas. De igual modo, si uno ya tiene un boleto de avin a Chihuahua por Aeromxico, el atractivo de Aerocalifornia es mucho menor para volar. Tradicionalmente los competidores se definen como las dems compaas en su industria, es decir, las compaas que hacen productos similares al suyo en cuanto a manufactura o ingeniera. Pero a medida que las empresas se preocupan ms por resolver los problemas de sus clientes, la perspectivas de industria se hace menos aplicable. A los clientes lo que les interesa es el resultado final, no el hecho de que la compaa que les suministra lo que desean pertenezca a esta industria o a aquella. As, pues, la manera acertada de identificar a los competidores es tambin ponerse en el caso del cliente. La definicin lo lleva a uno a preguntarse: Qu otra cosa podran comprar mis clientes que hiciera que mi producto fuera menos valioso para ellos? De qu otra manera podran los cliente satisfacer sus necesidades? Estas interrogantes llevan a una lista mucho ms larga y significativa de competidores. Por ejemplo, la manzana y la tuna se han transformado en competidores al romperse la tradicional estacionalidad que caracterizaba a las frutas en un contexto de economa cerrada. Ahora, a diferencia de antes, hay manzanas todo el ao: de Estados Unidos, Chile, Nueva Zelanda y Mxico, de tal manera que compiten con las tunas cuando estn disponibles en la estacin que se producen estas ltimas. Las compaas de telfonos y las compaas de televisin por cable estn trabajando simultneamente para resolver el problema de cmo se va comunicar el pblico en el futuro y cmo va a tener acceso a la informacin. Aqu se ve el mismo fenmeno: industrias distintas, telecomunicaciones y televisin por cable, pero un solo mercado. En la actualidad, los bancos estn vendiendo seguros, y las compaas de seguros estn vendiendo medios de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestin de lo uno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: es un solo mercado de servicios financieros. Hasta aqu hemos venido ponindonos en el caso del cliente para identificar quin complementa a su empresa y quin compite con usted por atraer los pesos de los clientes. Pero eso es slo la mitad del juego.

El lado de la oferta
La mitad superior de la red de valores trata de los clientes, y la mitad inferior trata de los proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con
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proveedores. Otros jugadores pueden complementarlo a usted o competir con usted por atraer los recursos de los proveedores. He aqu las definiciones: Un jugador es su complementador si es ms atractivo para un proveedor suministrarle recursos a su empresa cuando tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo se los suministra a su empresa. Un jugador es su competidor si es menos atractivo para un proveedor suministrarle recursos a su empresa cuando tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo se los suministra a su empresa. La competencia por conseguir proveedores a menudo cruza las fronteras de las industrias. Los que suministran capital son proveedores, y la competencia por atraer sus fondos se lleva a cabo en un mercado global. Los empleados tambin son proveedores. Por lo general no lo vemos as, pero sigamos el curso del dinero; la compaa les paga a sus empleados por suministrarle un recurso valioso, como es su pericia, su trabajo y su tiempo. La competencia por adquirir empleados cruza las fronteras industriales. Por ejemplo, compaas de industrias muy distintas compiten por la oferta de recin graduados en administracin de negocios. Muchas compaas son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus proveedores. Parmalat y Alpura compiten por tener acceso a los empaques ms avanzados que produce Tetrapack para leche ultrapasteurizada. Pero ambas compaas son tanto complementadoras como competidoras con respecto a Tetrapack. Entre costos de investigacin y desarrollo de un nuevo empaque, Tetrapack invierte demasiado dinero. Tetrapack podr repartir ese costo entre Parmalat y Alpura y las dems agroindustrias lecheras, lo cual significa que cada una de ellas pagar menos por tener el nuevo empaque. Agroequipos de Texcoco e Implementos Agrcolas del Centro compiten por los clientes para venderles sembradoras de precisin. Pero an cuando sean competidores en este sentido, son complementadores con respecto a Jhon Deere, que es un proveedor clave. Cuando Agroequipos de Texcoco e implementos Agrcolas del Centro resuelven pedir un lote de sembradoras de nueva generacin, es mucho ms econmico para Jhon Deere disear una nueva sembradora para los dos distribuidores conjuntamente que disear un nuevo equipo para cada uno por separado. La mayor parte de los costos de desarrollo se pueden compartir, y adems una demanda mayor le permite a Jhon Deere pasar por la curva de aprendizaje. A medida que avancemos en el campo de la economa basada en el conocimiento, los complementos del lado de la oferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se necesita una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo, trtese de fichas de computador o de semillas de jitomate de larga vida de anaquel; pero de ah en adelante, los costos variables son relativamente modestos. Hay un inmenso efecto multiplicador. Cuantas ms personas quieran un producto basado en conocimientos, tanto ms fcil es proporcionrselos.

Simetras
La red de valores revela dos simetras importantes en el juego de los negocios. En el eje vertical, clientes y proveedores desempean papeles simtricos. Son socios iguales en la creacin de valor. Pero la gente no siempre reconoce esta simetra. Si bien el concepto de escuchar al cliente se ha vuelto un lugar comn, no ocurre lo mismo cuando se trata de los proveedores. Todos hemos odo que a stos les dicen: Ustedes ya tienen las especificaciones. No necesitan saber para qu es el producto. No tienen sino que entregrmelo a tiempo y al precio ms bajo. Qu tal que as les hablramos a los clientes! Slo ltimamente se ha empezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tan valioso como escuchar a los clientes. Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con los clientes. En una negociacin con los trabajadores, omos que el jefe de relaciones humanas exclam: Tengo que hacerles comprender a mis empleados que el cliente es lo primero. Ver la red de valores le permiti cambiar de opinin, y provoc discusiones mucho ms productivas. Al final, todos reconocieron una meta comn: hacer la torta ms grande. Para lograr esto, no se puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un cliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega de urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no creara valor; todo lo contrario, destruira valores. El cliente no siempre tiene razn; los empleados tambin tienen sus derechos. En el eje horizontal hay otra simetra. Vuelva usted a las definiciones de complementador y competidor, y observar que la nica diferencia entre ellas es que donde dice ms en la de complementador, dice menos en la de competidor. A nivel conceptual, los complementadores no son sino el reflejo de los competidores. Esto no quiere decir que la gente vea con igual claridad la imagen refleja; as como ha tenido mucho que aprender a pensar acerca de los proveedores, queda an mucho trabajo por hacer para reconocer las relaciones de complementadores y aprovecharlas. Es fcil concentrarse en una sola parte del negocio y no atender a las dems. La red de valores est destinada a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos de jugadores con quienes uno interacta y subraya las simetras que hay entre ellos: las simetras entre clientes y proveedores y entre competidores y complementadores.

Perspectivas mltiples
Hasta aqu hemos venido viendo la red de valores desde un solo punto de vista. Se coloca su empresa en el centro y ve en torno a sus clientes, proveedores, competidores y complementadores. Por supuesto que se no es todo el juego. Tambin hay que contar con los clientes de sus clientes, los proveedores de sus proveedores, los competidores de sus competidores, los complementadores de sus complementadores.... y sigue la lista. Por ejemplo, los representantes de la US Meat Export Federation que van a seducir a un detallista de un supermercado localizado en Mxico para que compre carne estadounidense son a la vez complementadores de los proveedores del supermercado.

Se podra tratar de disear una red de valores extensa que incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, pero pronto se volvera muy confusa. Un mtodo mejor es trazar mltiples redes; disear una red de valores aparte desde cada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores, la de sus competidores y la de sus complementadores, y tal vez desde perspectivas ms remotas an. Por ejemplo, disear la red de valores de un cliente podra ayudarle a usted a encontrar una manera de aumentar la demanda de cualquier cosa que venda ese cliente. Ayudarle en esta forma al cliente le ayuda tambin a usted.

Desempeo de muchos papeles

Las personas desempean muchos papeles en el juego de los negocios, lo cual hace que el juego sea mucho ms complicado. A veces uno ve a una persona que hace un papel, y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea. Otras veces uno no puede situar a una determinada persona en un papel particular, y luego descubre que es porque esa persona est haciendo dos o ms papeles simultneamente. La red de valores le ayudar a salir de este enredo. La posicin en la red de valores representa solamente un papl que alguin desempea, y un mismo jugador puede hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipar a una persona como si slo fuera cliente, o proveedor, o competidor o complementador.

Crear mercados
El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y, al mismo tiempo, complementadores explica lo que de otra manera podra parecer una conducta extraa. A primera vista, parece raro que negocios competidores se agrupen en torno a alguna asociacin o se siten los unos al lado de los otros, como en la central de abastos de una gran ciudad, los artesanos de Santa Clara del Cobre, las cocinas econmicas en un mercado pblico o los comerciantes de frutas y verduras en un tianguis. No debieran ms bien esparcirse los comerciantes por toda la ciudad para tener cada uno su propio mercado? Entonces habra menos competencia directa puesto que a los clientes les sera ms difcil comparar precios. Pero pensar as es ver a los verduleros solamente como competidores. Situndose los unos cerca de los otros, estos comerciantes se vuelven tambin complementadores. Los compradores, en lugar de tener que elegir solo un verdulero (con el riesgo de que no resulte el apropiado), pueden recorrer el tianguis, ver todos los puestos y hacer su eleccin con mejor base de conocimiento. Adems, como esto es ms cmodo, la gente estar con mejor base de conocimiento. Adems, como esto es ms cmodo, la gente estar ms dispuesta a salir a comprar verduras y frutas. Tambin podr estar ms segura de que la mercanca ser de alta calidad porque a un puesto con productos inferiores a precios exagerados le ser ms difcil sostenerse teniendo al lado o en frente una competencia superior. Por otra parte, un cliente estar ms dispuesto a comprar un kilo de chile a un verdulero, si encuentre el jitomate que busca para preparar una rica salsa, y hay una elevada probabilidad de que lo encuentra en un puesto vecino. La facilidad de encontrar chile ayuda a vender jitomate, y viceversa. Situndose juntos, los verduleros, an cuando competidores para dividirse el

mercado, son complementos para crear dicho mercado. De hecho, eso es lo que hacen las empresas ganaderas estadounidenses que se agrupan en la Us Meat Export Federation. Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda a crear un mercado ms grande tambin para los proveedores. Ya se trate de frutas, hortalizas, carne, abarrotes o artesanas, el agruparse crea complementaciones que desarrollan el mercado, an cuando a veces hay ms competencia al dividirlo.

Un jugador que no se puede evitar

El mejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posiciones en la red de valores es el gobierno, tanto federal como estatal. Segn el aspecto del gobierno que uno est observando, puede aparecer en el papel de cliente, proveedor, competidor o complementador. Tiene igualmente un papel importante entre bastidores. Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es un cliente como cualquier otro, slo que ms grande. En su carcter de cliente encarga nuevos caminos, puentes, edificios y crceles; compra cuidado mdico y educacin; adquiere grandes cantidades de equipo militar. El gobierno es tambin proveedor. Entre otras cosas, vende derechos petroleros y minerales, derechos de explotacin de bosques y derechos de utilizacin de bandas de radio. Cuando el pblico paga impuestos, le queda menos dinero para gastar en otros bienes y servicios. En esta forma, el gobierno compite con los negocios privados por el dinero del pblico. Hay que reconocer que esta competencia es un poco unilateral puesto que el pago de impuestos es obligatorio. De anloga manera, cuando el gobierno toma dinero prestado compite con las compaas que estn tratando de conseguir capital. Las universidades estatales compiten con las privadas. El servicio postal compite con las compaas de expresos. Siendo el mayor empleador del pas, el gobierno compite con cualquier negocio que est buscando empleados. Mientras tanto, el gobierno acta como complementador de toda actividad de los negocios proveyendo infraestructura bsica y orden civil. Prcticamente todos los negocios cuentan con el gobierno para cosas como la proteccin de la vida y la propiedad, una red de transportes, tribunales civiles, una moneda estable, etc. Sin estas cosas no sera posible hacer negocios. Junto con sus funciones transaccionales de cliente, proveedor, competidor y complementador, el gobierno tiene la facultad de hacer las leyes y los reglamentos que rigen en las transacciones entre otros jugadores.

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Fuente: Adaptacin realizada de Nalebuff, B; Brandenburger, M., 1997. Coopetencia. Grupo Editorial Norma. Bogot , Colombia.