GERENCIA ESTRATEGICA.

ENFOQUE INTEGRAL
Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categoras: estratgicas, administrativas y operativas. Las decisiones estratgicas, esto es, las pertinentes a la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la seleccin de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cul es la ventaja competitiva que se va a explotar? Cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para lograrlos? Debera la empresa buscar la diversificacin? En qu reas? Qu tan vigorosamente? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? Decisiones "estratgicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operacin ms importantes que algunas estratgicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo, localizacin de medios, adquisicin y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiacin y adquisicin de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administracin de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignacin de recursos para soportar las decisiones estratgicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energa y atencin de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operacin. Las principales reas de decisin son: asignacin de recursos (presupuesto), programacin de la operacin, supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control. Para atender estos tipos de decisiones, la administracin actualmente est estructurada con tres componentes bsicos: Administracin Diaria, Administracin Interfuncional y Administracin Estratgica. En este artculo nos ocuparemos de sta ltima. QU ES GERENCIA ESTRATGICA? Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la organizacin. Para ello debe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definir el negocio y la visin y los valores Analizar su entorno competitivo Establecer la estrategia genrica Formular los objetivos y por medio del despliegue, el plan de accin para alcanzarlos. Implementar y ejecutar el plan estratgico Hacer seguimiento y evaluar la ejecucin Formular las medidas correctivas cuando sea necesario y retroalimentar el proceso.

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Los cuatro primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica. La esencia de la Planeacin Estratgica es organizar, de una manera disciplinada y sistemtica, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un futuro estable basado en la construccin de ventajas competitivas sostenibles. Por esto, su objetivo ltimo es potencializar la empresa para que pueda generar utilidades en el futuro. Debe tenerse presente que la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. Igualmente, su objetivo tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Se trata ms bien de asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. EL TRIANGULO ESTRATEGICO Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores. Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico". Fig. 1. Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compaas (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compaas, tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeo es diferente. Por otra parte, cada compaa est tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del mercado.
COLAB. 2

CIA. 1

CIA. 2

COMPAIA

Clientes
COLAB. 1

CLIENTES

COLABORADORES

COLAB. 3

CIA. 3

Fig. 1 Elementos del tringulo estratgico estratgico en la prctica

Fig. 2 El tringulo

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Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes. De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor desempeo de la empresa en los factores clave del xito del negocio en relacin con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo. EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA En la Figura 3, se muestra el proceso general. A continuacin se describen brevemente cada uno de los elementos. La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Est expresada como una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. Los valores, que sern los elementos que permitirn la trascendencia de la organizacin. A la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte mnimo de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" El Anlisis de la Industria proporciona el marco para identificar sistemticamente la atractividad del sector econmico en el cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se presenten. El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa. El Anlisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves de xito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados si son satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir la Estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo. La ventaja

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competitiva se puede construir sobre uno o varios de esos factores. El Anlisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfaccin del Cliente
ANALISIS EXTERNO CONCLUSIONES Industria Ambiente competitivo Medio ambiente Situacin de la empresa Atractividad de la Industria O y A. en Industria O y A en Medio ambiente F y D frente a Industria Objetivos Largo Plazo Objetivos anuales OBJETIVOS FUNCIONALES

REVISION DE MISION Y VISION

MISION VALORES U.E.N.

ANALISIS CLIENTE Y COMPETENCIA Competitividad Cliente-Procesos VISION F y D frente a competencia Requerimientos del cliente y procesos a mejorar ESTRATEGIA A SEGUIR

PLAN ANUAL

Acciones por departamento Responsables Fechas Recursos

ANALISIS INTERNO Estrategia actual Funciones Recurso Humano

DEFINICION OBJETIVOS

CONSOLIDACION Plan Estratgico anual Presupuesto estratgico

Objetivos Largo Plazo Objetivos anuales

F y D Internas Requerimientos del R.H.

Plan operativo anual Presupuesto operativo

DIAGNOSTICO

DEFINICION ESTRATEGICA

DESPLIEGUE

Fig. 3 El proceso de Planeacin Estratgica

El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales de las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo. El Anlisis del Recurso Humano proporciona los elementos para definir la Estrategia del Desarrollo del Recurso Humano. Los anlisis anteriores proporcionan todos los elementos para definir la estrategia

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Genrica, la estrategia de crecimiento, la estrategia ante los clientes, la estrategia ante los colaboradores y las estrategias funcionales que llevarn a la construccin de las ventajas competitivas. La formulacin de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia a las preguntas de cmo la empresa va a competir, cmo va a crecer, porqu los clientes le deben comprar, y cmo atraer y retener a sus colaboradores para, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y medios necesarios para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin del despliegue de objetivos. Ver artculo Sistema integral de control de gestin Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos. A continuacin se describen con ms detalle los tres elementos ms novedosos del proceso de planeacin estratgica. ANALISIS DEL CLIENTE El xito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfaccin de sus clientes y sta es una responsabilidad que compete a todas las personas de la organizacin. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos. Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no encontrar a quien venderle y dejar de existir. El xito, por lo tanto, no depende slo de la capacidad para fabricar productos o prestar servicios, sino tambin de la capacidad para producir clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Anlisis del Cliente es identificar los factores crticos que ste tiene en cuenta en el proceso de seleccin y compra de un producto o servicio, mediante la recoleccin y tabulacin sistemtica de la informacin pertinente a sus necesidades y expectativas. Para el xito de la gestin estratgica es necesario comenzar por identificar los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se benefician de una u otra manera con los productos o servicios que se prestan. Generalmente toda empresa tiene simultneamente varios tipos de clientes externos que van desde la comunidad en general y las agencias gubernamentales hasta el consumidor final, pasando lgicamente por toda la cadena de distribucin. Es necesario por lo tanto identificar claramente a cada uno de ellos porque generalmente tambin esperan algo diferente. En segundo lugar, or al cliente, implica tener una estrategia integral dentro de la empresa que incluye: facilidades de acceso para manifestar sus inquietudes, sistemas de manejo de quejas y reclamos, paneles con grupos de clientes para identificar sus reas sensibles, encuestas de satisfaccin, grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, todo dentro de un sistema interno de informacin que permita

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finalmente saber si se est o no cumpliendo con los estndares de servicio que garanticen su satisfaccin. Una vez instaurado ste sistema de informacin, se comienza por identificar los requisitos secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las "frases" o "comentarios" que ellos hacen a las personas de la organizacin con quienes tienen contacto. De esta forma se tendr gran cantidad de frases de "lo que el cliente dice". El paso siguiente consiste en convertir "lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto, se hace usando las tcnicas de afinidad, para llegar a un nmero reducido de requisitos primarios. Identificados los requisitos primarios se debe hacer encuestas a los clientes para que asignen a cada requisito el nivel de importancia que tiene para ellos y simultneamente indiquen el nivel de satisfaccin actual tanto con la empresa como con los principales competidores.

REQUISITOS SECUNDARIOS (Lo que el cliente dice)

REQUISITOS PRIMARIOS (Lo que el cliente quiere)

Cada vez que llamo me dan una respuesta equivocada. Ayer me dijeron algo distinto. Respuestas precisas a preguntas. Cuando llamo siempre me pasan a varias personas y nadie sabe dar la respuesta. Yo siempre llamo a la fbrica pues en las oficinas nadie da razn de nada.

El mes pasado la factura estaba incorrecta. Se equivocaron nuevamente en los clculos. Facturas correctas. La cantidad facturada no fue la que recib. La direccin de envo estaba incorrecta.

Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a cada requisito primario, su nivel de satisfaccin actual y el nivel de satisfaccin relativo con los competidores, se define el nfasis que la empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se quiere realizar. Finalmente, y sta es la parte ms importante, se identifican los procesos internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada requerimiento y as determinar los procesos que se deben mejorar con prioridad

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ANALISIS DEL RECURSO HUMANO Cada vez es ms frecuente or "el principal recurso de una empresa es su recurso Humano" pero la mayora de las veces slo son palabras y buenos deseos. Para hacer cierta esta expresin, es necesario considerar dentro del proceso de Planeacin Estratgica las acciones que la empresa ejecutar para el desarrollo estratgico del recurso humano y lograr de esta manera el balance completo del tringulo estratgico, como se mencion al principio. Ver artculo Desarrollo estratgico del recurso humano DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa "Hoshin Kanri", trmino que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Polticas". Sin embargo la expresin ms comnmente usada es Despliegue de objetivos para contraponerlo a la "Administracin por Objetivos". Es un sistema para desplegar a toda la organizacin los objetivos y polticas administrativas anuales de la alta direccin para que cada seccin o departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. De esta forma, despliegue se constituye en el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de sus planes estratgicos y operativos. Ventajas del Despliegue de objetivos. 1- Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar los objetivos generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento. 2- Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. 3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa automotivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. 4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran. Al definir las acciones en cada departamento, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos. Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o

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ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles de usar bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una metas inalcanzables por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Finalmente, para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos: Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente consciente de la necesidad de stas. Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado.

Cali, Noviembre de 1993 / Julio de 2000

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