Introduccin La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los

objetivos de la empresa y los diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no son separar a pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se debe medir criterios establecidos. El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. DESARROLLO El proceso bsico de control Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: A: establecer estndares; b: medir el desempeo con estos estndares ; c: corregir las variaciones de los estndares y los planes. Establecimiento de estndares Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes . Sin embargo , debido a que estos varian en detalles y complejidad, y puesto que los administradores en general no pueden vigilarlo del todo, se fijan estndares especiales. Por definicin los estndares son simples criterios de desempeos. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se ven mediciones del desempeo para que los administradores puedan ver como van las cosas, de forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes. Hay muchas clases de estndares entre los mejores se encuentran las metas u objetivos verificabais. Medicin del desempeo Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras que son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si l articulo se produce por pedido la evaluacin del desempeo puede transformarse en una tarea muy difcil debido a lo difcil de 1

establecer criterios para ello. Adems en los trabajos menos tcnicos no solo puede ser difcil elaborar estndares sino que tambin se complicara la evaluacin. Correccin de las desviaciones Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizaciones. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes modificando sus metas o pueden corregir las desviaciones ejerciendo Su funcin de organizacin mediante la reasignacin de las tareas. Tambin se pueden corregir mediante la contratacin de personal adicional. Se pueden corregir mediante una mejor direccin (la explicacin ms completa del trabajo o tcnicas del liderazgo ms eficaces). Puntos crticos de control y estndares Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. En una operacin sencilla un administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo que se esta realizando. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible de realizar debido a su complejidad. Solo puede escoger unos puntos de atencin especial y observarlo para ver que la operacin marcha bien. Los puntos seleccionados por el control devn ser crticos, en el sentido de que son factores limitantes de la operacin. Con estos estndares los administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinado y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejoras de la comunicacin. El principio del punto critico de control, uno de los principios ms importantes al respecto, dice: el control eficaz requiere presentar cuidadosamente atencin a aquellos factores crticos para evaluar al desempeo con respecto a los planes. Preguntas para seleccionar los puntos crticos de control La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con este tema, los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas como sta: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cundo no se estn cumpliendo estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo, informacin? Tipos de estndares del punto critico Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto, se convierten en estndares con los cuales se puede medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica existe la tendencia a que los estndares sean de los tipos siguientes: 1) estndares fsicos, 2) estndares de costos, 3) estndares de capital, 4) estndares de ingresos, 5) estndares de programas, 6) estndares intangibles,7) metas como estndares y 8) planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. 2

Estndares fsicos. Los estndares fsicos son mediciones no monetarias muy comunes en el nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de produccin por hora mquina. o metros de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la firmeza de un color. Estndares de costos. Los estndares de costos son mediciones monetarias y, al igualque los estndares fsicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Algunos ejemplos de estndares de costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e indirectos por unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del material por unidad, los costos por horamquina, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de ventas y los costos por metro de pozo petrolero perforado. Estndares de capital. Existen diversos estndares de capital, todos derivados de la aplicacin de mediciones monetarias a elementos fsicos. Estos estndares estn ms relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos de operacin y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance general y no con el estado de resultados, Quiz el estndar de ms amplia utilizacin para nuevas inversiones, as como para el control general, es el rendimiento sobre la inversin. El balance general tpico mostrar otros estndares de capital, como son las relaciones del activo circulante con el pasivo circulante, del pasivo con el capital neto, de la inversin fija con la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios. Estndares de ingresos. Los estndares de ingresos se obtienen al asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estndares como el ingreso por pasajerokilmetro de autobs, la venta promedio por cliente y la venta per cpita en un rea de mercado determinada. Estndares de programas. A un administrador se le puede asignar la puesta en marcha de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de un modo formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la calidad de un equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar algn criterio subjetivo para evaluar el desempeo del programa, la oportunidad en el tiempo y otros factores se pueden usar como estndares objetivos. Estndares intangibles. 3

Ms difciles de fijar son los estndares que no se expresan ni en mediciones fsicas ni monetarias. Qu estndares puede usar un administrador para determinar la competencia del agente de compras de la divisin o del director de personal? Qu se puede utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple con los objetivos, tanto a corto como a largo plazo? O si el programa de relaciones pblicas tiene xito? Son leales los supervisores a los objetivos de la compaa? Es activo el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad de establecer estndares o metas para una medicin cuantitativa o cualitativa clara. En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que las investigaciones adecuadas sobre lo que constituye el desempeo deseado no se han realizado ms all del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito, del departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quiz una razn ms importante es que cuando en el desempeo intervienen relaciones humanas, como sucede despus de los niveles bsicos de operacin, es muy difcil medir lo que es "bueno", "eficaz" o "eficiente". Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y socilogos han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose en estndares intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en ocasiones, en simples corazonadas. Las metas como estndares. Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas verificabais en cada nivel de administracin, el uso de estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, est disminuyendo. Los ejecutivos modernos han descubierto que, en operaciones complejas de programas, as como en su propio desempeo, es posible definir, mediante la investigacin y el razonamiento, metas que se pueden usar como estndares de desempeo. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estndares que se acaban de sealar, la definicin de las metas cualitativas representa un desarrollo importante en esta rea. Por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se expone en forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas especficas, tanto el plan como sus caractersticas proporcionan estndares que tienden a objetivarse y, por consiguiente, a adquirir "tangibilidad". Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. Se ha escrito mucho sobre la planeacin estratgica, pero es relativamente poco lo que se sabe sobre el control estratgico. De acuerdo con un libro sobre este tema, el control estratgico comprende la verificacin sistemtica en puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin con base en esta evaluacin. Por consiguiente, los planes estratgicos requieren control estratgico. Adems, puesto que los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el desempeo real, tambin proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional. Por ltimo, mediante el uso del control estratgico se obtienen conocimientos no slo sobre el desempeo organizacional sino tambin del siempre cambiante medio, al estar supervisndolo. El control como un sistema de retroalimentacin. El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se considerara solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado. Tcnicas de control dirigido hacia el futuro El descuido del control dirigido hacia el futuro no significa que no se haya hecho algo al respecto. Una forma en que normalmente muchos administradores lo aplican es mediante el uso cuidadoso y repetido de pronsticos basados en la ltima informacin disponible: al comparar lo que se espera con las proyecciones, pueden modificar los programas para que stas sean ms prometedoras. Por ejemplo, si una compaa elabora un pronstico de ventas que seala que stas estarn en un nivel inferior a lo deseable, los administradores pueden desarrollar nuevos planes de publicidad, promociones de ventas o el lanzamiento de nuevos productos con el fin de mejorar el pronstico de las mismas. En igual forma, la mayor parte de los negocios y otras empresas realizan control dirigido hacia el futuro cuando los administradores preparan con cuidado la disponibilidad de efectivo para hacer frente a sus necesidades. Por ejemplo, es difcil que una empresa considere sensato esperar un informe a mediados o finales de mayo para determinar si tenan el efectivo suficiente en los bancos para cubrir los cheques emitidos en abril. Una de las mejores tcnicas actuales de control dirigido hacia el futuro es la planeacin de redes, de la cual el PERI (Program Evaluation and Review Technique; Tcnica de evaluacin y revisin de programas o TERP), es un ejemplo, . Esta tcnica de planeacin y control permite a los administradores anticipar que tendrn problemas en reas como los costos o las entregas a tiempo, a menos que lleven a cabo acciones inmediatas. Requisitos para controles eficientes Todos los administradores alertas desean tener un sistema adecuado y eficaz de controles que los ayude a estar seguros de que los acontecimientos responden a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados deben disearse para la tarea y la persona especficas a las que se supone servirn. Aunque el proceso y los principios fundamentales del control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial. Desde luego que si se quiere que los controles funcionen deben disearse para cada caso particular. En resumen, deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia. Adaptacin de los controles a los planes y puestos Todas las tcnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han sido diseados. Cada plan y cada clase y fase de una operacin tienen caractersticas nicas. Los administradores necesitan informacin que les diga cmo estn avanzado los planes de los que son responsables. Desde luego, la informacin necesaria para seguir el avance de un programa de mercadotecnia es bastante diferente de la que se necesita para verificar un plan de produccin. En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que es apropiado para un vicepresidente a cargo de la produccin no es conveniente para el supervisor de un taller. Los controles del departamento de ventas son diferentes a los del departamento de finanzas y ambos son diferentes de los controles del departamento de compras. Un negocio pequeo necesita algunos controles a los existentes en un negocio grande. La propia naturaleza del control hincapi en el hecho de que, cuantos ms controles se diseen para poner prctica y reflejar la naturaleza y la estructura especfica de los planes, mayor la eficacia con que 5

respondern a las necesidades administrativas. Ciertas tcnicas, como las relacionadas con los presupuestos, las horas costos estndar y diversas razones financieras tienen aplicacin general en situaciones. Sin embargo, ninguna de estas tcnicas de uso tan amplio es por completo a cualquier situacin determinada. Los administradores deben identificar los factores crticos de sus planes y operaciones que control y deben usar las tcnicas y la informacin apropiadas para ellas. Los controles tambin deben reflejar la estructura de la organizacin. Al medio principal para aclarar los roles de las personas en una empresa, la organizacional muestra de quin es la responsabilidad de la ejecucin de y de cualquier desviacin de los mismos. Por lo tanto, mientras mayor sea el con que se diseen los controles para que reflejen el lugar en la organizacin recae la responsabilidad de la accin, mejor permitirn a los gerentes desviaciones de los planes. Adaptacin de los controles a cada administrador Los controles se deben adaptar tambin a cada administrador. Por supuesto que los sistemas de control y la informacin tienen la intencin de ayudarlos a realizar su funcin de control. Si no son de un tipo que el administrador pueda comprender, no sern tiles. En realidad no importa si las personas no pueden comprender una tcnica de control o una informacin de control o si simplemente no quieren., comprenderlas. En cualquiera de los casos no se comprenden. Las personas no confiarn en lo que no pueden comprender. Y si no confiar en algo, no lo usarn. Algunas personas (por ejemplo, algunos estadsticos y contadores) prefieren ordenar la informacin en forma de complejas tablas de datos o voluminosos impresos de computadora; en esos casos deben recibirla as. A otras personas les agrada en forma de grficas; si es as se les debe entregar en esa forma. Y a unas pocas personas (por ejemplo, los cientficos y matemticos) les gusta recibir su informacin en forma de modelos matemticos : en este caso as se les debe entregar en ocasiones se dice que si las personas no comprendern la informacin que necesitan en ninguna otra manera, debe pensarse en drsela en forma de libros de aprendizaje bsico . Lo importante es que quienes deben recibir la informacin la necesitan en una forma que comprendern y usarn. Lo que se dice sobre adaptar la informacin para su comprensin es cierto tambin de las tcnicas de control, Incluso personas bastante inteligentes pueden sentirse "desalentadas" por algunas de las complicadas tcnicas que utilizan los expertos. Las tcnicas muy perfeccionadas de planeacin y control, como son la elaboracin de presupuestos variables o la planeacin por redes, pueden fracasar nicamente debido a que los sistemas no son comprensibles para las personas que tienen que usarlos o les parecieron demasiado complicados. Los expertos en estos asuntos no tienen que intentar demostrar a otros lo expertos que son: ms bien deben disear un sistema con un nivel de comprensibilidad mayor para que las personas lo utilicen. Obtener 80% de los beneficios posibles de un sistema bastante rudimentario es mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un sistema ms perfecto, pero inoperable. Seguridad de que los controles sealen excepciones en puntos crticos Una de las formas ms importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y eficacia es asegurarse de que se les disee para sealar las excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en las excepciones del desempeo planeado permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepcin consagrado por el tiempo y detectar aquellas reas 6

que requieren de su atencin. Sin embargo, no es suficiente observar las excepciones. Algunas desviaciones con respecto a los estndares tienen poca importancia y otras mucha. Las desviaciones pequeas en ciertas reas pueden tener mayor importancia que desviaciones grandes en otras reas. Por ejemplo, un administrador debera preocuparse si el costo de la mano de obra de la oficina se desviara un 5% del presupuesto, pero puede no inquietarse si el costo del franqueo de la correspondencia se desviara un 20%. Por consiguiente, en la prctica el principio de excepcin debe ir acompaado por el principio del control de punto critico. No es suficiente tan slo buscar las excepciones; hay que analizarlas en los puntos crticos. Desde luego que cuanto ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones, ms eficiente ser su control. Pero es mejor tomar en cuenta este principio a la luz del hecho de que el control eficaz requiere que presten atencin principalmente a los aspectos ms importantes. Bsqueda de la objetividad de los controles Por necesidad, la administracin tiene muchos elementos subjetivos pero, idealmente, que un subordinado haga un buen trabajo no debe ser un asunto de determinacin subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o de un subordinado podra influir sobre los criterios de desempeo, con lo cual perderan precisin; pero a las personas se les dificulta disculpar la falta de control en su desempeo, en especial si se mantienen actualizados los estndares y las mediciones a travs de revisiones peridicas. Este requerimiento se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere estndares objetivos, precisos y pertinentes. Logro de controles ms econmicos Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, frecuencia resulta difcil cumplirlo. Quiz le resulte difcil a un asegurarse de lo que vale un sistema de control en particular, o cul es su La economa es relativa, puesto que los beneficios varan segn la actividad, el tamao de la operacin, el gasto en que se podra incurrir si existiera el control y la aportacin que pueda hacer al sistema. Un factor limitante de los sistemas de controles es su costo; a su vez, depender en gran medida de que los administradores seleccionen para slo factores crticos en reas importantes. Si est adaptado al trabajo y al de la empresa, probablemente el control ser econmico. Una de las la gran empresa es que pueden mantener sistemas de control caros y sin embargo, con frecuencia, la magnitud de los problemas, el rea ms planeacin, la dificultad de coordinar los planes y una deficiente los niveles administrativos de la gran organizacin requieren de controles costosos que su eficiencia general se diluye cuando se los compara con controla menores en un negocio pequeo. Las tcnicas y sistemas de control son eficientes cuando revelan las desviaciones reales o potenciales de los planes con el mnimo de costo. Conclusiones La funcin gerencial de control es la medicin y la correccin del desempeo fin de asegurar que se estn cumpliendo los objetivos de la empresa y los para lograrlos. Es una funcin d todo administrador, desde el presidente supervisor. Las tcnicas y los sistemas de control son bsicamente las mismas, independencia de lo que se controle. Donde quiera que se encuentre, sea el aspecto que se controla, el proceso de control bsico incluye tres etapas: 1)establecer estndares, 2) medir el desempeo con estos estndares y 3) corregir las variaciones con respecto a los estndares y los 7

planes. Hay diferentes clases de estndares y deben sealar las desviaciones en puntos crticos. Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema sencillo de retroalimentacin similar al termostato comn que se usa en los hogares. Sin embargo, sin importar la rapidez con que se disponga de informacin sobre lo que est ocurriendo [incluso informacin de tiempo real, es decir, sobre lo que est ocurriendo en el momento en que sucede), existen demoras inevitables en el anlisis de las desviaciones, el desarrollo de planes para llevar a cabo la accin correctiva y la puesta en prctica de stos. Con el fin de superar estas demoras en el control se sugiere que. los administradores utilicen un enfoque con correccin anticipante y que no se apoyan tan solo en la retro alimentacin simple. Este enfoque requiere disear un modelo de un proceso o un sistema y supervisar los insumos del mismo con la idea de detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los estndares y planes, con lo que darn tiempo a los administradores para llevar a cabo acciones correctivas. para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles tambin se deben disear para sealar excepciones en los puntos crticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, econmicos y permitir la aplicacin de acciones correctivas. Bibliografia Administracin (Heinz Weihrich; Harold Koontz) Comportamiento Organizacional (Stephen Robins) Administracin (Pablo Illanes)