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Gesto de Pessoas na Administrao Pblica

SUMRIO

SUMRIO INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 10 MDULO 1 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA .................................... 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 PRINCPIOS DA GESTO DE PESSOAS .......................................................................... 11 1.1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 11 1.2 EXIGNCIA DE NOVAS PRTICAS ................................................................................................................................ 11 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSO ................................................................................................................................... 11 1.2.2 FORMULAO DA VISO ........................................................................................................................................... 12 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................... 12 1.3 PBLICO-CLIENTE DO FUNCIONRIO PBLICO ................................................................................................... 13 1.4 XITO DAS ORGANIZAES ......................................................................................................................................... 13 1.5 GESTO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................ 14 1.5.1 SUBSTITUIO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS ..................................................................................................... 14 1.5.2 IMPORTNCIA DA COMUNICAO ........................................................................................................................ 15 1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 15 UNIDADE 2 MODELO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS ...................................................... 16 2.1 EFICINCIA, EFICCIA E GESTO DE PESSOAS ...................................................................................................... 16 2.1.1 POSTURA ESTRATGICA .............................................................................................................................................. 16 2.2 POLTICA ESTRATGICA .................................................................................................................................................. 16 2.2.1 POLTICA ESTRATGICA NO BRASIL ........................................................................................................................ 17 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS ................................................................................................................................... 17 2.3 COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................................................... 17 2.4 NEPOTISMO ........................................................................................................................................................................ 18 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TCNICOS ......................................................................................................... 18 2.5 CARGO AMPLO .................................................................................................................................................................. 19 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS ........................................................................................................................... 19 2.6.1 CERTIFICAO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PBLICO ................................................................................. 20 2.7 AES INTERPENETRADAS ............................................................................................................................................ 20 2.7.1 FLEXIBILIZAO DO SERVIO PBLICO .............................................................................................................. 21 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATGICO ......................................... 21 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE PESSOAS .................................................. 21 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 21 3.3 NOVA RELAO ENTRE TCNICOS E GESTORES ................................................................................................... 22 3.4 INTERCONEXO ENTRE SETORES ............................................................................................................................... 22 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 23 UNIDADE 4 MUDANAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR .................................................................. 23 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR ............................................................................................................................................... 23

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4.2 PRINCPIOS NORTEADORES DA GESTO DE PESSOAS ....................................................................................... 23 4.3 REA DE GESTO DE PESSOAS ................................................................................................................................... 24 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 25 4.5 ADMINISTRAO BUROCRTICA VERSUS GERENCIAL ....................................................................................... 25 4.6 GESTO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATGICO ........................................................................... 25 4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 26 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 26 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 26 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 26 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 26 MDULO 2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS ............................................. 27 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 1 EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS ......................................................................... 27 1.1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 27 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS ........................................................................................................................... 28 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUO ....................................................................................................... 28 1.4 LIMITAES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS .......................................................................................................... 29 1.4.1 APERFEIOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS ................................................................................................. 29 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 2 GESTO POR COMPETNCIAS ..................................................................................... 30 2.1 PAPEL DA GESTO POR COMPETNCIAS ................................................................................................................ 30 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATGIA E COMPETNCIAS ......................................................................... 30 2.3 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS ................................................................................................................. 31 2.4 COMPETNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 32 2.4.1 COMPETNCIAS ESTRATGICAS ............................................................................................................................... 32 2.5 OUTRAS CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS ............................................................................................... 33 2.6 CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS ..................................................................................................................... 33 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS ........................................................................................ 33 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 33 UNIDADE 3 SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAO POR COMPETNCIAS .............................. 34 3.1 MODELO PROPOSTO ....................................................................................................................................................... 34 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE ...................................................................................................................................... 34 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO .......................................................................................................................................... 35 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIO DE CARGOS ................................................................................. 35 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETNCIAS .............................................. 36 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAO ............................................................................................................................... 36 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAO .................................................................................................................................. 37 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA ......................................................................................... 37 3.7 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 37 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE .......................................................................................................................................... 38 3.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 39 UNIDADE 4 PRINCPIOS E ORIENTAES DO SIGP .......................................................................... 39 4.1 PRINCPIOS E ORIENTAES ......................................................................................................................................... 39 4.2 NATUREZA DOS PRINCPIOS ......................................................................................................................................... 39

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4.2.1 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS ..................................................................................................................................... 40 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAES .............................................................................................................................................. 40 4.4 PILARES DO MODELO ..................................................................................................................................................... 41 4.5 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO MODELO .......................................................................................................... 41 4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 42 UNIDADE 5 GESTO DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 42 5.1 DEFINIO .......................................................................................................................................................................... 42 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAO ........................................................................................................................... 42 5.2 REALIDADE ATUAL ........................................................................................................................................................... 43 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS ..................................................................................................................................................... 43 5.3.1 REAS MAIS CRTICAS .................................................................................................................................................. 44 5.3.2 ALGUMAS AES .......................................................................................................................................................... 44 5.4 REAS ENVOLVIDAS NA GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................................... 45 5.4.1 PAPEL ESTRATGICO DA TI ........................................................................................................................................ 45 5.5 ETAPAS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 46 5.6 BALANO DO MODELO DE COMPETNCIAS ......................................................................................................... 46 5.6.1 IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 47 5.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 47 UNIDADE 6 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 48 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 48 6.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 48 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 48 MDULO 3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES ........................................ 49 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 49 UNIDADE 1 MOTIVAO E LIDERANA .......................................................................................... 49 1.1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 49 1.2 MOTIVAO ........................................................................................................................................................................ 50 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLGICAS, DE SEGURANA, SOCIAIS E DE ESTIMA .................................................. 50 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO ............................................................................................................... 51 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANA ......................................................................................................................................... 51 1.3.1 PR-CONDIES PARA A LIDERANA .................................................................................................................... 52 1.3.2 DIFERENAS ENTRE CHEFIA E LIDERANA ......................................................................................................... 52 1.4 PERCEPO ......................................................................................................................................................................... 53 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPO ........................................................................................................................................ 53 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 54 UNIDADE 2 PAPEL DO LDER ........................................................................................................... 54 2.1 PAPEL DO LDER NO NOVO MODELO ...................................................................................................................... 54 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTGIOS ........................................................................................................................... 54 2.1.2 TERCEIRO ESTGIO LIDERANA SITUACIONAL .............................................................................................. 55 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA ................................................................................................................... 56 2.1.2.2 IMPORTNCIA DO LDER ......................................................................................................................................... 56 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 56 2.3 DESAFIOS DO LDER ........................................................................................................................................................ 57 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS ................................................................................................................................................ 57

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2.5 PAPEL DO LDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ...................................................................................... 58 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS ..................................................................................... 58 2.6.1 VALORES DO LDER ...................................................................................................................................................... 58 2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 59 UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 59 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 59 3.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 59 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 59 MDULO 4 GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES ......................................................... 61 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 61 UNIDADE 1 TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61 1.1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 61 1.1.1 IMPORTNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 61 1.2 PERSONALIDADE ............................................................................................................................................................... 62 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES ................................................................................................................ 62 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................................... 63 1.3.1 COLABORAO .............................................................................................................................................................. 63 1.3.2 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 63 1.3.3 COMUNICAO ............................................................................................................................................................. 64 1.3.4 MULTIPLICAO DE RECURSOS INTELECTUAIS ................................................................................................ 64 1.3.5 CONJUNTO DE DECISES .......................................................................................................................................... 64 1.3.6 COMPROMISSO .............................................................................................................................................................. 65 1.4 OBSTCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 65 1.4.1 FALTA DE TEMPO ........................................................................................................................................................... 65 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAO ................................................................................................................................... 65 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 66 UNIDADE 2 COMUNICAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS .................................................. 66 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO ................................................................................................................ 66 2.1.1 COMUNICAO E TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 66 2.2 BARREIRAS E FILTROS ...................................................................................................................................................... 67 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS .................................................................................................................................................... 67 2.2.2 TIPOS DE FILTROS .......................................................................................................................................................... 67 2.3 PAPEL DO LDER NO PROCESSO COMUNICATIVO ............................................................................................... 68 2.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS ............................................................................................................................... 68 2.5 PAPEL DO LDER NA ADMINISTRAO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68 2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 3 NEGOCIAO ............................................................................................................... 69 3.1 NEGOCIAO ..................................................................................................................................................................... 69 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANA ................................................................................................................. 69 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAO ........................................................................................................................................... 69 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAO ............................................................................................................................................ 70 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 71 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 71 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAO DE OBJETIVOS .................................................................................. 71

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SUMRIO

3.4.2 FORMULAO E ANLISE DE OBJETIVOS ............................................................................................................ 72 3.4.3 DEFINIO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................... 72 3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUO DE UM PROBLEMA ........................................................................................................ 73 3.4.4 PLANO DE AO ............................................................................................................................................................ 74 3.4.4.1 COMPOSIO DO PLANO DE AO ................................................................................................................... 74 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 75 UNIDADE 4 REUNIES DE TRABALHO ............................................................................................. 75 4.1 PLANEJAMENTO E REUNIES ...................................................................................................................................... 75 4.2 CONDUO DAS REUNIES ......................................................................................................................................... 75 4.2.1 CUSTO-BENEFCIO DE UMA REUNIO .................................................................................................................. 76 4.2.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIES ............................................................................................................................ 76 4.2.3 PLANEJAMENTO DE REUNIES ................................................................................................................................ 77 4.3 FECHAMENTO DE REUNIES ....................................................................................................................................... 77 4.4 AVALIAO DE REUNIES ............................................................................................................................................. 78 4.5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................................................ 78 4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 79 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 79 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 79 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 79 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 79 MDULO 5 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 81 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 81

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ABERTURA

INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

APRESENTAO
Nesses ltimos anos marcados por intensas e aceleradas mudanas, tanto no cenrio nacional como no internacional a rea de recursos humanos vem, gradualmente, atuando de forma estratgica, procurando agregar valor misso organizacional. No enfrentamento dos efeitos da globalizao, a rea tem tambm, de forma gradual, procurando se posicionar de maneira competitiva, orientada para resultados, buscando novos talentos para oxigenar as organizaes, desenvolvendo o potencial humano existente, e ajustando o perfil dos empregados e servidores para atender s exigncias requeridas por um novo mundo de negcios e de trabalho. Na rea pblica, o que ocorre no diferente. Cidados mais exigentes, reformulao do papel do Estado na economia nacional e internacional, necessidade de competncia multifuncional e interdisciplinar, habilidades de comunicao, competncia interpessoal, sensibilidade social, orientao para resultados, viso sistmica e estratgica so algumas das exigncias que a rea de recursos humanos, tanto na esfera pblica como na empresarial, deve estar atenta para acompanhar frente s mudanas do mundo contemporneo. Ao optar por fazer o Gesto de Pessoas na Administrao Pblica, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor.

OBJETIVO E CONTEDO
O objetivo principal do Gesto de Pessoas na Administrao Pblica proporcionar aos participantes competncia tcnica, em nvel de excelncia, na rea de recursos humanos, e ampliar sua viso do mundo organizacional de modo que possam participar, efetivamente, do alinhamento da gesto de pessoas gesto estratgica das organizaes pblicas. Ao final da disciplina, o aluno, alm de desenvolver a habilidade crtica e a competncia no uso dos instrumentos de gesto de pessoas, dever ser capaz de compreender a contribuio da rea para o desenvolvimento e aperfeioamento das organizaes pblicas. Sob esse foco, o Gesto de Pessoas na Administrao Pblica foi estruturado em cinco mdulos, onde foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Gesto de pessoas na administrao pblica Neste mdulo, analisaremos os fatores emergentes da era tecnolgica, apontando as caractersticas da ps-modernidade e suas consequncias no mundo de negcios. Nesse contexto, trataremos das mudanas organizacionais, enfatizando sua dimenso humana afetada pelo carter de no permanncia que tem marcado as relaes na empresa, e das competncias que tais mudanas exigem do gestor.

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Gesto de Pessoas na Administrao Pblica

Mdulo 2 Sistema integrado de gesto de pessoas Neste mdulo, proporemos um Sistema Integrado de Gesto de Pessoas SIGP para a Administrao Pblica. Iniciaremos com o tema gesto por competncias, atualmente uma abordagem fundamental de RH. Em seguida, apresentaremos o SIGP, que constitudo por cinco subsistemas centrais estrutura e descrio de cargos; estrutura de carreiras e perfis de competncias; remunerao; capacitao e desenvolvimento nas carreiras. O Sistema inclui tambm subsistemas de suportes, tais como planejamento de RH, recrutamento e seleo, avaliao e informao. Finalizando o mdulo, trataremos da gesto do conhecimento, que uma estratgia para se alcanar plenamente os objetivos da organizao.

Mdulo 3 Comportamento humano nas organizaes Neste mdulo, abordaremos a tendncia crescente e contnua de integrar os conhecimentos tcnico-profissionais, vistos nos mdulos anteriores, com a capacidade de cooperao, de comunicao, de liderana, de resoluo de conflitos e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas.

Mdulo 4 Gerenciamento de equipes eficazes Neste mdulo, falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver, alm do conhecimento tcnico, as habilidades sociais, tais como a sensibilidade social, as relaes interpessoais, a sinergia e a comunicao. Trataremos tambm da comunicao, da administrao de conflitos e da negociao.

Mdulo 5 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA
ARENDT, H. A condio humana. Rio de Janeiro: Editora Forense Universitria, 2005. Nesse clssico da literatura filosfica e sociolgica, publicado em 1958, a autora sugere uma profunda reflexo sobre o destino do ser humano. Ao analisar as transformaes da sociedade e das relaes entre os homens ao longo da histria, Arendt diz pretender reconsiderar a condio humana luz das transformaes do mundo e dos mais recentes temores da humanidade. O livro se baseia na discusso sobre o labor, o trabalho e a ao. A autora mostra, claramente, que possvel um destino digno para o ser humano a partir da ao poltica.

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CARBONE, Pedro P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Neste livro, as duas abordagens a gesto por competncias e a gesto do conhecimento apresentam-se em evidncia crescente nos meios acadmicos e empresariais neste novo milnio. DUTRA, Joel et al. Gesto por competncias. Rio de Janeiro: Editora Gente, 2001. Os renomados pesquisadores Joel Souza Dutra, Marisa Eboli, Andr Luiz Fischer, Maria Tereza Leme Fleury e Jos Antonio Monteiro Hiplito desenvolvem aqui conceitos que representam um avano efetivo na teoria e na prtica de recursos humanos. GIDDENS, A. Para alm da esquerda e da direita. So Paulo: Unesp, 1995. Neste trabalho, o autor procura mostrar que os problemas do mundo contemporneo no podem mais ser analisados e resolvidos a partir de disposies que se apresentam como de direita ou de esquerda. O mundo atual vive um quadro de profundas incertezas em uma situao, segundo Giddens, que chega a ser perturbadora. Isso porque, apesar do avano tecnolgico e cientfico, o ser humano acabou proporcionando ao planeta riscos imprevisveis e incontrolveis. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Os autores analisam as questes relacionadas mudana organizacional e revelam as tcnicas que esto surgindo para responder aos desafios da alta gerncia em melhorar a qualidade organizacional, criar vigorosas estratgias a longo prazo, tornar as operaes mais coesas e inspirar um desempenho de equipe. Este livro mostra como administrar, com habilidade, fuses, aquisies, joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho. SENNETT, R. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Record, 2006. Nesta obra, o autor analisa as mudanas provocadas pelo capitalismo global nos valores pessoais, no relacionamento social e profissional, bem como nos hbitos de consumo. O trabalho rene material de conferncias proferidas por ele sobre o talento e o fantasma da inutilidade, a poltica do consumo, e as diferenas entre capitalismo industrial e capitalismo global. Sennet mostra que, ao abolir velhos valores do primeiro, as novas formas do capitalismo contemporneo vm criando dilemas que refletem traumas sociais e emocionais. TEIXEIRA, Gilnei Mouro et al. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Os autores deste livro propem repensar a gesto de pessoas no sentido de mud-la de uma gesto tcnico-funcional para uma gesto estratgica, na qual os empregados agreguem valor s organizaes e constituam um importante diferencial competitivo. Esta obra oferece o referencial terico e a instrumentalidade para essa mudana. O livro aborda os fundamentos da gesto estratgica de pessoas, o ambiente da gesto de pessoas, o modelo estratgico da gesto de pessoas e a avaliao da gesto estratgica de pessoas.

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VATTIMO, G. O fim da modernidade. So Paulo: Martins Fontes, 2002. Se moderno ou ps-moderno no dizem nada para muita gente, o autor mostra que esses conceitos, muito vinculados arte figurativa como arquitetura ou literatura , precisam ser bem definidos em um contexto no qual a cultura hoje no quer ser definida e julgada, como se somente o novo ou o moderno tivessem valor. O chamado fim da era moderna, se que podemos cham-lo assim, segundo o autor, tambm est relacionado a fenmenos sociais e econmicos, alm de religiosos e filosficos.

PROFESSORES-AUTORES
Gilnei Mouro Teixeira Especialista em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica EBAPE/FGV e ps-graduado na Escola de Relaes Industriais da Universidade de Cornell USA. professor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE/FGV e consultor-snior na rea de Recursos Humanos em diversas empresas. tambm colaborador externo da Organizao Internacional do Trabalho, coordenador do Curso MBA em Gesto de Recursos Humanos, e coautor dos livros Reforma Sindical e Negociao Coletiva, editado pela Organizao Internacional do Trabalho, e Gesto Estratgica de Pessoas, editado pela FGV. Publicou tambm diversos artigos sobre Recursos Humanos em revistas especializadas. Aline Barranco Pereira Mestre em Tecnologia pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca CEFET-RJ e ps-graduada em Gesto de Recursos Humanos pela Universidade Gama Filho. diretora da IMC Consultoria Empresarial, professora convidada da Universidade Cndido Mendes e dos Cursos de Administrao de Empresas CADEMPFGV-RJ. tambm consultora da Fundao Getulio Vargas na rea de Recursos, e ex-especialista e consultora do Departamento de Controle do Espao Areo Comando da Aeronutica nas reas de Educao, Recursos Humanos e Qualidade. Possui diversos artigos apresentados em congressos. Ida Vecchioni Carvalho Mestre em Cincias Humanas e Sociais pela UFRJ, ps-graduada em Gesto de Recursos Humanos pela FGV e psicloga pela UFRJ. diretora da IMC Consultoria Empresarial empresa especializada em consultoria organizacional, desenvolvimento, implantao, e aplicao de processos e projetos na rea de Recursos Humanos. Consultora da FGV, palestrante em congressos e seminrios, e professora convidada dos cursos de ps-graduao em Gesto de Recursos Humanos FGV-RJ , Gesto Estratgica de Pessoas, Gesto Empresarial, Qualidade Total e Administrao de Marketing FUNCEFET , Gesto de Recursos Humanos e Gesto Educacional Faculdades Machado Sobrinho JF. ainda docente dos cursos de Administrao de Empresas CADEMPFGV-RJ. Ex-Especialista e Consultora Interna da Xerox do Brasil S.A. nas reas de Recursos Humanos e Qualidade Total, coautora do livro Consultoria em Gesto de Pessoas, publicado pela Editora da Fundao Getulio Vargas.

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MDULO 1

MDULO 1 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

APRESENTAO
Analisaremos ainda os fatores emergentes da era tecnolgica, apontando as caractersticas da ps-modernidade e suas consequncias no mundo de negcios. Nesse contexto, trataremos das mudanas organizacionais, enfatizando sua dimenso humana afetada pelo carter de no permanncia que tem marcado as relaes na empresa, as mudanas organizacionais e as competncias que tal perspectiva exige do gestor.

UNIDADE 1 PRINCPIOS DA GESTO DE PESSOAS

1.1 INTRODUO
Nosso objetivo aqui propor algumas ideias e alguns elementos que possam provocar uma reflexo sobre os princpios norteadores de uma gesto de pessoas no servio pblico. Dessa forma, os aspectos elencados a seguir no esgotam, necessariamente, qualquer linha que vise construo de eventuais arcabouos para um modelo de gesto, at porque especificidades de cada contexto tm de ser consideradas. Entretanto, esses elementos mostram-se como bsicos quando analisamos a atuao de diferentes tipos de organizaes, tanto pblicas como privadas... Ento? Pronto para comear?

1.2 EXIGNCIA DE NOVAS PRTICAS


Durante pelo menos um sculo, at 1970, as organizaes se desenvolveram baseadas no princpio da estabilidade. Ou seja, conseguiram criar mecanismos que consolidaram a cultura da realidade estvel, da longevidade dos negcios e da convivncia permanente entre os indivduos. Contudo, a partir de meados da dcada de 70, as conhecidas mudanas que aconteceram no mundo passaram a exigir novas posturas das organizaes. As organizaes estavam vinculadas necessidade do desenvolvimento de novas prticas para uma gesto moderna de pessoas. Voc sabe que prticas so essas? Vamos conhec-las a seguir...

1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSO


Em primeiro lugar, os indivduos precisam saber de suas misses pessoais e profissionais, alm da misso da instituio em que esto inseridos.

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MDULO 1

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Sem a compreenso da misso da organizao, os funcionrios, alm de no entenderem o que esto fazendo, em ltima instncia, tendem a no abraar a causa da organizao. Cumprem tarefas, mas no estabelecem nexos nem enxergam as repercusses de suas aes especficas... Ou seja, no conseguem visualizar os desdobramentos do que fazem em uma dimenso maior da instituio, dentro do macroambiente social.

1.2.2 FORMULAO DA VISO


Outro elemento normalmente no formulado por pessoas e organizaes diz respeito viso da instituio. Trata-se de algo referenciado no futuro, ou seja, aquilo que se espera de indivduos e estruturas em uma determinada poca frente. A importncia disso consiste no fato de as pessoas fazerem algo no presente com vistas ao futuro. Isto , as aes de agora tm algum sentido porque almejam determinados estados, objetivos, situaes. comum o fato de pessoas e organizaes viverem sem projeto, no esperarem nada alm do presente, esquecerem-se de perguntas como... Para onde vou e quando vou chegar l? O que espero de mim dentro de cinco ou dez anos? Uma situao em que o funcionrio realize a mesma tarefa, repetidamente, durante cinco anos, por exemplo, pode revelar algo de errado ou anormal... ...ainda que ele parea levar uma vida de plena normalidade.

1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS


As estratgias vinculam as aes concernentes misso e apresentam metas de curto, mdio e longo prazos , que so concebidas na viso da instituio. As estratgias so ainda elaboradas em face de anlises do micro e do macroambiente de indivduos e organizaes. O que possvel fazer? Com que instrumentos e tticas? Com a participao de quem?

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A velha receita da anlise SWOT iniciais, em ingls, de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas , nos planejamentos estratgicos, sempre muito bem-vinda para avaliaes e diagnsticos do contexto em que est inserida nossa estrutura de trabalho.

1.3 PBLICO-CLIENTE DO FUNCIONRIO PBLICO


O funcionrio pblico trabalha para um cliente muito especial, que o cidado. Aqui se trata da cidadania ampla e irrevogvel, sob qualquer pretexto, no que concerne a deveres e direitos, mas tambm aos valores de convvio social. Em ltima instncia, o pblico-cliente do funcionrio pblico toda a sociedade. at desnecessrio salientar que o funcionrio pblico funcionrio da sociedade e, portanto, remunerado por ela. Ele um assalariado da sociedade. Qualquer servidor tem de ter essa conscincia e no carregar a ideia de que o cargo por ele ocupado lhe pertence e no sociedade por fora de um instrumento resultante de concurso pblico. A questo do entendimento sobre a misso e sua vinculao viso da organizao tem de ser abordada na ampla disposio do funcionrio em relao ao foco do negcio. Ou seja, necessrio o entendimento de que suas tarefas, em determinada instncia, so importantes em um subgrupo vinculado a um sistema maior com estratgia definida, maximizando resultados, posto que o pblico-cliente tem determinadas expectativas referentes ao servio a ser prestado.

1.4 XITO DAS ORGANIZAES


O xito das organizaes, sem dvida, fruto, dentre outras coisas, da articulao de seus sistemas internos. Talvez, no futuro, as empresas no tenham mais paredes ou sejam de vidro, simbolizando a transparncia conjugada relao interativa entre pessoas e setores. Para que a organizao seja eficiente e eficaz, todos os setores tm de ter como ferramenta primordial, em sua disposio e suas aes, o comprometimento e a gesto compartilhada. O desenvolvimento profissional e funcional tambm deve ser acompanhado pelo desenvolvimento pessoal.

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A organizao eficaz aquela que faz os indivduos felizes porque estes se sentem em crescimento contnuo dentro da estrutura... ...e no obrigados somente a realizar tarefas, alheios misso da instituio. Para isso, aes de capacitao e educao continuada so imprescindveis. Afinal, as mudanas e as novas demandas do mundo contemporneo exigem antenas ligadas e novas descobertas, ou seja, um constante movimento da disposio para conhecimentos e aprendizados.

1.5 GESTO COMPARTILHADA


A gesto compartilhada no deve se referir somente participao em conjunto para a realizao de tarefas. Deve tambm existir no plano da repartio do conhecimento. So comuns as situaes em que as pessoas no revelam, no compartilham, no transmitem novos aprendizados a outros indivduos. Isso j faz parte do passado com o desenvolvimento tecnolgico, que intensificou as comunicaes no mundo. Bem sabemos que, em muitas situaes, informao sinnimo de poder. Uma gesto moderna de pessoas no servio pblico vai jogar fora, por exemplo, o carrinho de metal que carrega volumosos processos pelos corredores das reparties. A digitalizao da informao propicia condies para que ela seja disseminada em diversos graus de amplitude. A transparncia da informao e dos procedimentos um imperativo no mundo moderno. Isso ocorre tanto na relao do funcionrio com o cliente como entre os funcionrios dentro da organizao.

1.5.1 SUBSTITUIO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS


As antigas hierarquias caracterizadas pela rigidez e suntuosidade tendem a ser substitudas por estruturas horizontais em que os agentes trabalham em rede. Os setores acabam-se interpenetrando, criando interseces em suas decises e atividades. Os chefes so facilitadores e mediadores, e no donos de recursos humanos e materiais, alm dos espaos que ocupam. As hierarquias sero mais flexveis no futuro, assim como os prprios indivduos.

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A flexibilidade deve ser um componente no s em relao s decises e aos protocolos das estruturas, como tambm no que diz respeito disposio para novos conhecimentos e comportamentos das pessoas. A atitude segundo a qual ah, eu sempre fiz assim e assim vou continuar fazendo no tem mais vez na moderna gesto de pessoas em uma organizao profissional. Sem falar das situaes que o mundo contemporneo oferece hoje em termos de imprevisibilidade, o que requer predisposio para condutas e aes mais flexveis. Ao derrubar paredes, a moderna instituio pblica vai tambm exigir senso de conexes dos saberes de seus funcionrios. A interdisciplinaridade o componente por excelncia dessa natureza aberta para novos e diferentes conhecimentos a fim de se alcanar efetividade e eficcia diante das demandas da sociedade.

1.5.2 IMPORTNCIA DA COMUNICAO


Por fim, mas no por ordem de importncia, temos a questo da comunicao. Essa rea deve ser trabalhada como setor estratgico da instituio. Est intimamente ligada atividade-fim. Devemos evitar a postura de comunicao como atividade-meio ou a crena de que ela acontece naturalmente se houver boas relaes entre as pessoas. Devemos criar mecanismos incentivadores de comunicao interna e externa. No adianta acreditar na situao em que gnios criam genialidades e depois chamam os comunicadores para divulgar seus produtos. As supostas genialidades podem ser assim consideradas por seus criadores, mas podem tambm no significar nada para a sociedade. Em termos de administrao pblica, historicamente, a comunicao nunca foi trabalhada com efetividade e eficcia. O Estado nunca soube lidar com essa rea, tanto com a comunicao interna como com a externa, ou seja, com outras instituies e a sociedade em geral por meio de seus diferentes pblicos.

1.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 2 MODELO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

2.1 EFICINCIA, EFICCIA E GESTO DE PESSOAS


Nosso objetivo no fechar uma receita pronta para diferentes situaes. Cada organizao, dependendo do contexto, acaba criando mecanismos prprios para uma gesto eficaz de pessoas. Propomos aqui linhas gerais para uma reflexo sem esgotar o tema em termos de possibilidades diversas. Em suma... A eficincia e a eficcia de uma instituio s so possveis se baseadas em um sistema integrado que desenvolva e amplie as competncias de seus funcionrios.

2.1.1 POSTURA ESTRATGICA


Os funcionrios devem estar sob constante processo de diagnstico e avaliao de suas aptides, com possibilidades de mudana contnua, ainda que em uma mesma funo. Uma postura estratgica implica o alinhamento do desempenho das pessoas com o foco do negcio, com consequncias no crescimento dos funcionrios. Esse crescimento no se d somente em termos remuneratrios, mas em termos da realizao profissional. Isso no quer dizer que as organizaes tenham condies de resolver todos os problemas humanos, da intimidade s questes sociais e polticas. Entretanto, a integrao do indivduo no mundo a partir do trabalho, inevitavelmente, acaba repercutindo em sua vida privada.

2.2 POLTICA ESTRATGICA


Alm do nvel que diz respeito s questes salariais, h de se considerar a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas aos valores da organizao, a sua misso e a sua estratgia. Segundo Barini Filho, na gesto estratgica de pessoas, as polticas constituem... ...um conjunto de princpios reguladores que devero cumprir sua tarefa estratgica, ou seja, garantir que as aes dos diferentes indivduos que fazem parte da organizao no comprometero a integridade do sistema.

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A partir desse pressuposto, as polticas equivalem a macroorientaes que direcionem as aes da gesto de pessoas nas relaes organizacionais e pessoais.

2.2.1 POLTICA ESTRATGICA NO BRASIL


No Brasil, uma cultura legalista aliada a uma gesto burocrtica e tecnicista da gesto de pessoas tem levado formulao de polticas excessivamente detalhadas com um carter mais normativo que orientador. Esse tipo de poltica constitui-se trilho, e no trilha. Concentra-se mais em fazer certo as coisas do que fazer a coisa certa. A formulao de polticas abrangentes, flexveis, e de carter orientador e integrador de seus processos, suas normas e seus procedimentos o que garante a atuao efetiva da gesto estratgica de pessoas.

2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS


Planos, progresses, tempo, funes e outros componentes fazem parte de sistemas e subsistemas de carreiras. Esses subsistemas devem compreender, dependendo de cada instituio e contexto, um conjunto de elementos que inclui... a definio e a estrutura dos cargos e das carreiras; os perfis de talentos e as competncias; o prprio desenvolvimento em sua diacronia.

2.3 COMPETITIVIDADE
O sistema remuneratrio dos funcionrios de carreira deve ser competitivo com o da iniciativa privada. No que o concurso pblico e a estabilidade tenham de acabar, mas mecanismos mais geis e modernos tm de ser implementados para a busca da efetividade e eficcia dos resultados. O que adianta para a sociedade um funcionrio garantido pela estabilidade que no apresenta resultados? Na verdade, nesse caso, ele acaba significando desperdcio e prejuzo. Talvez seja plausvel um sistema hbrido de convivncia entre funcionrios de carreira e funcionrios nomeados em cargos de confiana como j acontece , porm de forma estrategicamente mais eficiente e eficaz. Devemos evitar o uso poltico-partidrio, sem dvida.

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Ademais, as demandas cada vez mais crescentes da sociedade so tambm cada vez mais exigentes por resultados, o que requer um gerenciamento gil e moderno do sistema.

2.4 NEPOTISMO
Os governos passam, o Estado permanece. Para realizar um bom governo, com resultados concretos e positivos para a sociedade alm do prprio aprimoramento do Estado , os agentes polticos no podem se utilizar de amigos e parentes, mas sim de quadros tcnicos eficientes. No defendemos o uso de bandeiras de efeito publicitrio, como o fim do nepotismo e a extino dos cargos em comisso, ainda que o chamado nepotismo revele, sem dvida, um atraso no sistema. Em suma, o nepotismo deve ser rejeitado sempre, visto que sua prtica, na maioria dos casos, revela-se ineficaz e ineficiente, atendendo somente a interesses de composio poltica ou mesmo, de forma rasteira, a interesses privados de famlias.

2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TCNICOS


A inexistncia de quadros tcnicos competentes e eficientes em certas reas do funcionalismo , sem dvida, uma das anomalias cruciais do sistema. Da mesma forma, o uso poltico, pelos ocupantes do governo, de cargos em comisso ineficaz. O que devemos levar em conta no so questes de falso moralismo, mas sim a eficincia e a eficcia na busca dos resultados. Alm disso, preciso considerar o ponto de vista tico, tendo como referncia principal o uso de recursos pblicos para atender ao cliente-cidado. Por outro lado, contrapondo-se inexistncia de quadros tcnicos eficientes em determinados setores da administrao pblica... ...em outras reas, funcionrios graduados e potencialmente eficientes podem estar deslocados de atividades e funes, desmotivados e mal remunerados. Ou seja, em tese, representam o desperdcio e a improbabilidade de que possam abraar a misso da organizao.

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2.5 CARGO AMPLO


Um modelo de gesto de pessoas deve-se basear em linhas que prevejam a existncia do chamado cargo amplo, capaz de gerar... ...maior mobilidade e flexibilidade dos recursos humanos... ...objetivao clara e concisa dos cargos... ...carreiras baseadas no desenvolvimento de competncias e outros instrumentos que monitorem a evoluo dos recursos humanos no tempo, mediante capacitao continuada... ...estgios e procedimentos de avaliao para fins de progresso. As avaliaes devem-se basear no princpio de conceito de carreiras, em uma perspectiva de desenvolvimento do funcionrio e de seu desempenho em termos individuais e em equipe. Cada organizao deve encontrar seus prprios mecanismos para criar o sistema que vai gerir todas as ferramentas e os recursos humanos responsveis por avaliaes, diagnstico dos problemas, sugestes, estruturaes de caminhos, alm das definies de cargos e remuneraes.

2.6 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS


Do ponto de vista concreto e contextualizado de cada instituio pblica, h de se fazer o levantamento, e o mapeamento dos talentos e das competncias. Da mesma forma, devemos agir em relao aos desvios de funo, s anomalias e s situaes em que esteja havendo desperdcio. Seria o caso, por exemplo, de um funcionrio graduado executando tarefas elementares. O mapeamento deve ser o ponto de partida de todo o processo de construo de um novo modelo gerencial. Isto ... Como aproveitar os recursos j existentes e outros novos, dentro das possibilidades oferecidas pelos mecanismos legais? Paralelamente, um novo modelo de gesto de pessoas vai exigir a formulao de propostas sobre eventuais mudanas na legislao que possibilitem a criao de instrumentos necessrios para a estruturao de sistemas com recursos gerenciais e funcionais mais eficientes e eficazes.

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2.6.1 CERTIFICAO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PBLICO


Uma das propostas em discusso atualmente o mecanismo de certificao profissional do servidor pblico. A metodologia vem sendo utilizada em diversos pases. Basicamente, o objetivo avaliar o conhecimento das pessoas, atestando sua competncia para adequao de determinadas tarefas ou atividades especficas. A certificao acaba funcionando como ferramenta de gesto do conhecimento para polticas de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios.

2.7 AES INTERPENETRADAS


Um moderno modelo de gesto de pessoas no servio pblico implica uma interseco de aes entre a rea dos recursos humanos, e os diversos setores gerenciais e operacionais da instituio. Afinal, no se trata apenas de desenvolvimento em termos de satisfao subjetiva das pessoas e sua progresso salarial. Trata-se de uma sistematizao de procedimentos que faam parte das tticas e estratgias da organizao, tendo como foco o negcio na linha de sua misso , de maneira eficiente e eficaz. A postura do funcionrio que cumpre horrios e ordens sem interagir com outros setores e o pblico externo dever se extinguir em um processo de modernizao da gesto de pessoas no servio pblico. Todos os funcionrios... ...de todos os setores... ...dos cargos e das funes de segmentos inferiores aos dos escales superiores de deciso... ...devem estar alinhados estratgia corporativa. Para isso, todos tm de ter a conscincia de sua misso e da realidade do ambiente externo da empresa. Dessa maneira, aes compartimentalizadas no sero mais possveis uma vez que a sinergia da instituio, dos procedimentos mais simples e operacionais aos recursos mais complexos e intelectuais, condio bsica para uma atuao articulada da estratgia corporativa.

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2.7.1 FLEXIBILIZAO DO SERVIO PBLICO


Como o ambiente externo est em constante transformao, a estrutura do servio pblico tem de estar preparada para eventuais mudanas com base em posturas flexveis. A estabilidade do funcionrio no servio pblico no deve significar alienao s estratgias da organizao. Pelo contrrio, deve implicar constante disposio para seu aprimoramento ao longo do tempo, independentemente dos agentes polticos que passam por seu comando. Se a estabilidade, no decorrer da histria, significar atraso e imobilismo, a sociedade ter de repensar esse mecanismo.

2.8 SNTESE
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UNIDADE 3 MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATGICO

3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE PESSOAS


Dentro das quatro dimenses necessrias para o gerenciamento de pessoas de forma estratgica planos de carreira, capacitao, remunerao e avaliaes de competncias e resultados , h de se conceber uma estrutura formal para a execuo desse processo. Considerado o princpio sistmico da interdisciplinaridade, e do compartilhamento de aes e resultados, no podemos esperar que somente a rea de recursos humanos fique responsvel por toda essa nova realidade. Se no houver comprometimento de gestores das diversas reas em conexo com a de recursos humanos, a estratgia no funcionar.

3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS


O gestor de recursos humanos funcionaria como consultor dentro da organizao. Portanto, ele no seria mais o responsvel pelos aspectos formais de registro e processamento de questes administrativas e burocrticas relacionadas a salrios, horrios, frias, licenas, formatao de cargos, nomeao, etc. O que se prope a concepo de uma arquitetura em que hierarquia, e relaes entre gestores e setores funcionem adequadamente, com base na estratgia da organizao. Dependendo de cada contexto, as particularidades vo apontar para as definies dos papis dos agentes envolvidos.

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O chamado consultor de recursos humanos agiria formulando o planejamento estratgico no assessoramento alta administrao da instituio, gerenciando... sistemas de informao; desempenho; estgios; regime disciplinar; promoes; aumentos salariais...

3.3 NOVA RELAO ENTRE TCNICOS E GESTORES


Na nova estrutura de gerenciamento estratgico de pessoas, os chefes no funcionaro mais como aqueles que do ordens a partir de suas decises unilaterais... ...eles sero gestores de trabalho e de pessoas... ...eles esto e estaro na linha de frente, dimensionando as necessidades de cada setor, liderando equipes e incentivando a capacitao, alm das avaliaes por competncias e resultados.... Os gestores de cada rea devem promover discusses com as equipes e com os demais setores em uma articulao com o consultor de recursos humanos. Comits e grupos devem ser formados em lugar de um setor fixo e eterno para analisar resultados e indicar possibilidades para o mapeamento de talentos e competncias. Eles poderiam ficar tambm responsveis por auditorias nos resultados, visando compatibilizar os rumos da estratgia da empresa de forma sistemtica e peridica. Em suma... ...os mecanismos formais devem ser resultado de uma ampla discusso de todos os agentes da instituio, e no simplesmente nascer de uma ideia l de cima, supostamente brilhante, com vises totalizadoras e abrangentes. Isso vai requerer uma nova postura hierrquica, com maior flexibilidade e menor rigidez nas decises, nos procedimentos e nos relacionamentos entre os setores.

3.4 INTERCONEXO ENTRE SETORES


A fachada de um edifcio comunica algo. Podemos no perceber isso, mas, de fato, posturas, vesturio, sorrisos, paredes, quadros, balces, enfim, uma srie de elementos aparentemente imprevisveis, comunicam algo ao cliente.

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A maneira como uma recepcionista atende a um cidado no diz respeito somente ao chefe de seu departamento... Diz respeito tambm a outros setores da organizao, da mesma forma que a fachada do edifcio, suas cores e suas janelas. Temos de abandonar o costume segundo o qual funcionrios se apropriam dos setores, dos espaos, do conhecimento, dos aprendizados e at das pessoas. Existe a cultura de se tomar cuidado para no dar palpite no trabalho dos outros. Isso, um dia, far parte do passado. A interconexo entre os setores, a interdisciplinaridade, o compartilhamento, e a viso sistmica e estratgica de uma instituio exigem novos comportamentos e novas disposies. Exige, isso sim, uma verdadeira revoluo no olhar dos funcionrios e nas estruturas da mquina pblica.

3.5 SNTESE
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UNIDADE 4 MUDANAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR

4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR


A gesto de pessoas na nova concepo at aqui apresentada , concebida conjuntamente com as polticas de recursos humanos e da instituio como um todo, tem seu alicerce em um estatuto inovador, que ultrapassa os limites de um documento normatizador consoante Lei Orgnica Municipal e aos dispositivos constitucionais. Nesse Estatuto, agrega-se a funo de norteador das polticas de gesto de pessoas. Uma reflexo acerca do Estatuto do Servidor, principal documento normativo em relao gesto de pessoas no servio pblico, aponta seu diacronismo em relao aos modernos preceitos da administrao de recursos humanos.

4.2 PRINCPIOS NORTEADORES DA GESTO DE PESSOAS


Com o objetivo de atender aos novos modelos de administrao pblica e de gesto de pessoas, o Estatuto do Servidor deveria contemplar, alm dos dispositivos legais consoantes aos preceitos Constitucionais e Lei Orgnica, os princpios norteadores da gesto de pessoas.

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So eles... facilitar a atuao de seu quadro de funcionrios alinhada com viso de futuro; assegurar ao Estado suporte para a manuteno de uma imagem institucional positiva; garantir a parceria entre gestores e profissionais de gesto de pessoas; assegurar condies para uma gesto flexvel da mobilidade dos funcionrios, da otimizao de seu potencial e de sua competncia; identificar, desenvolver e reter talentos; contribuir para o desenvolvimento de uma ambincia institucional propcia a uma cultura de qualidade; democratizar as relaes de trabalho; garantir aos empregados um ambiente institucional sadio e seguro; enfatizar a pesquisa e a busca permanente de referncias; assegurar o estabelecimento de cooperao nas diferentes reas e nos diversos rgos interdependentes; garantir a essencialidade na seleo, formulao, e implantao de planos e aes de gesto de pessoas; referenciar os planos e as aes de gesto de pessoas em relao a custos, resultados e satisfao do cliente-cidado. atuar em conformidade com o mercado de trabalho; divulgar, sistematicamente, os produtos, servios e resultados da gesto de pessoas; assegurar a constante avaliao do sistema de gesto de pessoas e seu consequente aprimoramento, de acordo com as necessidades decorrentes da dinmica do Estado.

4.3 REA DE GESTO DE PESSOAS


A discusso dos temas at agora apresentados e a viso delineada a partir da indicam a necessidade de uma rea de gesto de pessoas capaz de sustentar a mudana de uma administrao pblica burocrtica disfuncionalizada para a administrao pblica gerencial. Para isso, preciso que repensemos a gesto de pessoas no servio pblico, ainda concebida e praticada, na maioria das organizaes, com caractersticas como... ausncia de alinhamento estratgico; estrutura semelhante a um aglomerado de funes estanques; estrutura funcional e excessivamente centralizada; falta de maior orientao para resultados; considerao do cliente como simples usurio, e no como cidado; excessiva centralizao das decises, inibindo uma maior participao do gerente na gesto dos servidores que com ele trabalham; excesso e inflexibilidade normativa; maior ateno aos aspectos funcionais operacionais em detrimento de estratgias e polticas de gesto de pessoas.

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4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL


A arquitetura organizacional da rea de gesto de pessoas, para que realmente incorpore os princpios da moderna gesto, requer uma estrutura leve, flexvel, com alto grau de conectividade com a ambincia, estratgias, resultados e otimizao da cidadania...

4.5 ADMINISTRAO BUROCRTICA VERSUS GERENCIAL


imperativo que enfatizemos e aceleremos a mudana do modelo de administrao pblica burocrtica para o de administrao pblica gerencial. O modelo de administrao pblica gerencial tem como foco o interesse no cidado, e sua adoo requer, dentre outras condies... novas formas organizacionais, com concepo sistmica, com menor nmero de nveis hierrquicos, com nfase no trabalho em equipe, com maior interdependncia entre unidades estruturais; formulao clara da misso, das estratgias e da orientao para resultados da organizao; disseminao ampla de conhecimentos e informaes; atuao interdisciplinar de seus talentos.

4.6 GESTO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATGICO


Nesse ambiente de presses externas e internas sobre a necessidade de adoo de um novo modelo de gesto pblica, avulta a importncia da gesto de pessoas como um instrumento estratgico para a implantao e consolidao desse novo modelo.

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Contudo, para que a gesto de pessoas possa desempenhar seu papel de instrumento estratgico, preciso romper com todo um ciclo histrico que a tem tratado como um sistema fechado... ...com concepes e normas legais, com procedimentos que h muito no atendem ao prprio modelo burocrtico, presente em todos os nveis da administrao pblica nacional. Esse rompimento deve satisfazer s demandas daqueles ambientes, especialmente s de ampliao e garantia de uma prestao de servios mais eficaz ao cidado-cliente. Contudo, deve ser efetuado com a cautela indispensvel s situaes de mudana planejada. Dessa forma, preciso que, a par de uma renovao total da forma de conceber e, sobretudo, praticar a gesto pblica em geral, ela seja fundamentada em princpios e orientaes que permitam a consecuo de sua misso essencial... ...garantir a prestao de servios eficazes populao do Estado Brasileiro. Do mesmo modo, a gesto de pessoas deve estar calcada em princpios, orientaes e instrumentos que tenham, em mira, o alcance dessa misso.

4.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade. UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena de Os Aspones no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A pele do lobo, disponvel no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Carteiro Joseph Roulin, disponvel no ambiente on-line.

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MDULO 2

MDULO 2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS

APRESENTAO
Neste mdulo, proporemos um Sistema Integrado de Gesto de Pessoas SIGP para a Administrao Pblica. Iniciaremos com o tema gesto por competncias, atualmente uma abordagem fundamental de RH. Em seguida, apresentaremos o SIGP, que constitudo por cinco subsistemas centrais estrutura e descrio de cargos; estrutura de carreiras e perfis de competncias; remunerao; capacitao e desenvolvimento nas carreiras. O Sistema inclui tambm subsistemas de suportes, tais como planejamento de RH, recrutamento e seleo, avaliao e informao. Finalizando o mdulo, trataremos da gesto do conhecimento, que uma estratgia para se alcanar plenamente os objetivos da organizao.

UNIDADE 1 EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS

1.1 INTRODUO
A anlise do contexto em que se insere o servio pblico atual aponta para a necessidade da construo de mecanismos de respostas s diversas mudanas no cenrio econmico, social, poltico, tecnolgico e cultural. Entretanto, a capacidade desse servio pblico de gerir a ampliao de seu foco de atuao vem sendo impactada dentre outros fatores pelos modelos de gesto de pessoas utilizados. Ao longo do tempo, esses modelos tornaram-se insuficientes para estimular as pessoas que, ao longo de suas carreiras, vo perdendo o senso de compromisso, de misso e vitalidade com que a iniciaram. Poucas permanecem em ascenso, outras cumprem seus horrios para poder fazer o que importante depois do expediente. Portanto, nosso prximo passo ser apresentar um novo modelo de gesto de pessoas capaz de induzir a efetividade das aes organizacionais... ...um modelo cuja filosofia subjacente reflete a crena de que a contribuio das pessoas para a eficcia da instituio est diretamente relacionada aos resultados por elas obtidos, mediante o desenvolvimento e a aplicao de seus conhecimentos, suas habilidades e suas competncias.

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1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS


A administrao de recursos humanos da maioria das empresas utiliza, atualmente, sistemas de gesto de pessoas baseados em cargos. Esses cargos, contudo, em sua forma tradicional, vm sendo questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilizao com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organizao do trabalho. Era industrial O incio da utilizao dos cargos como elemento-base da gesto de pessoas ocorre no perodo da era industrial, atrelado aos modelos taylorista e fordista, cuja principal caracterstica o emprego da produo em srie. Trata-se de um sistema que tem como princpio fundamental a especializao das tarefas, o contedo repetitivo do cargo e a minimizao de treinamento, alm da manuteno do foco no trabalho operacional, sem a menor preocupao com as funes gerenciais. A partir do crescimento da industrializao, o sistema baseado em cargos foi tomando forma, com tcnicas de anlise, especificao e avaliao de cargos. Anos 30 Embora, j na dcada de 30, comeassem a surgir programas de treinamento gerencial focando o relacionamento interpessoal, estes no estavam voltados para o desenvolvimento de competncias sociais que agregassem valor organizao. Dos anos 60 aos 80 Na dcada de 60, o trabalho comea a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas, mas, s na dcada de 80, com o surgimento do modelo japons de gesto, que se caracteriza por adotar o trabalho cooperativo e de equipe, apregoa-se a falta de demarcao das tarefas a partir dos postos de trabalho e das tarefas prescritivas a indivduos.

1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUO


O sucesso das empresas japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepes sobre organizao e gerenciamento dos recursos humanos como uma fonte potencial de vantagem ou desvantagem competitiva. Como resultado, tornou-se possvel delinear algumas formas e caractersticas organizacionais em evoluo.

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MDULO 2

Nadler, Gerstein e Shaw apresentam, entre as formas organizacionais que se delineiam para o futuro, as seguintes... ...equipes de trabalho autnomas, responsveis por um segmento do trabalho ou um segmento completo do processo... ...sistemas de trabalho de alto desempenho em que se enfatiza a integrao deliberada dos sistemas de trabalho social e tcnico, usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avanada por exemplo, sistemas especialistas, ferramentas de poder baseadas em conhecimentos quanto projetos humanos mais atualizados por exemplo, projeto de funes enriquecidas, hierarquias horizontais... ...trabalho de equipe na cpula, na qual a diversidade, a incerteza e as mltiplas relaes a serem administradas criaro exigncias de um intelecto coletivo e de ao colaborativa.

1.4 LIMITAES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS


Diante das mudanas no mundo do trabalho que trazem novas exigncias tanto na forma de gesto quanto nos requisitos profissionais, possvel apontar as limitaes dos sistemas tradicionais de administrao de recursos humanos... a falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos para atender s condies atuais do mercado, em que surgem novas formas de organizao do trabalho como, por exemplo, as equipes virtuais; a dificuldade para recompensar o trabalhador por sua contribuio para o alcance da misso institucional, sem encoraj-lo ao desenvolvimento de habilidades e competncias, remunerando somente seu tempo; a centralizao na rea de Recursos Humanos, impedindo que os gerentes principais responsveis pelo dia a dia do empregado possam opinar acerca da vida profissional e salarial de seus funcionrios; o privilgio dos vnculos hierrquicos em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente, sem alinhamento com a estratgia da empresa e com dificuldade em acompanhar os direcionadores estratgicos; a importncia excessiva das promoes verticais, dificultando a convergncia de esforos para objetivos compartilhados; a limitao da rea de atuao das pessoas, produzindo uma viso restrita das possibilidades de elas influrem na organizao e, consequentemente, restringindo-lhes a responsabilidade ao nvel das atribuies das funes que lhes so inerentes.

1.4.1 APERFEIOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS


Apesar das limitaes do sistema que utiliza os cargos como elementos-base na gesto de pessoas, h algumas razes para que ele seja o mais utilizado ainda hoje... ...favorecimento da coerncia interna da organizao, apresentando estruturas hierrquicas de fcil compreenso pelos colaboradores e produzindo um sentimento de justia e equidade interna...

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...inclinao equidade externa por adotar um padro salarial compatvel com o mercado. Esses argumentos e um forte componente cultural do sistema baseado em cargos tm levado busca do aperfeioamento desse modelo.

1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade. UNIDADE 2 GESTO POR COMPETNCIAS

2.1 PAPEL DA GESTO POR COMPETNCIAS


A capacidade de resposta de uma organizao s demandas do mercado ou da sociedade passa a se fundamentar no portflio de recursos de que ela dispe... ...fsicos, financeiros, intangveis marca, imagem, etc. , organizacionais sistema administrativo, cultura e clima organizacional e humanos. esse portflio que marca sua existncia, gera diferencial e impele o desenvolvimento organizacional. Surge ento a necessidade de desenvolvimento desses recursos para que a organizao responda s exigncias do ambiente. Essa viso comea a apontar para um novo modelo de gesto de pessoas, um modelo que tem como peculiaridade... ...considerar a participao dos funcionrios como essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie um diferencial, agregando valor aos servios e produtos que oferece. Essa abordagem, portanto, passa a incorporar e a valorizar a noo de aprendizagem organizacional e de experincia para lidar com a complexidade e a mudana como fatores relevantes no processo estratgico. isso que destaca o papel impulsionador da gesto por competncias.

2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATGIA E COMPETNCIAS


Ao focarmos a gesto no portflio de recursos organizacionais, enfatizamos a importncia da implementao de estratgias para um grupo especfico de recursos aqueles que garantem a manuteno do diferencial da organizao no longo prazo e da legitimidade desta frente sociedade.

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Dessa maneira, a abordagem dos recursos leva a implementao da estratgia e a formao de competncias a formarem um crculo que se retroalimenta, estimulado pelo aprendizado organizacional. Esse ciclo pode ser ilustrado da seguinte maneira...

2.3 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS


As competncias so essenciais. Elas representam o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias para agregar valor a uma organizao e distinguem-se pelas seguintes caractersticas, quando transportadas para o servio pblico...

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Valor percebido pelo cliente-cidado... As competncias essenciais so habilidades que permitem organizao garantir ao cidado o direito de receber um servio pblico compatvel com suas necessidades a um custo suportvel e honesto. Diferenciao ... A competncia essencial tambm deve representar uma caracterstica que a torne uma instituio reconhecida e valorizada pela sociedade. Capacidade de expanso... As competncias essenciais devem dar vazo a uma gama de servios que garantam a governabilidade e o desenvolvimento sustentvel.

2.4 COMPETNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL


Ao analisarmos o modelo da gesto por competncias, os elementos que compem o portflio de recursos das organizaes e os balizadores das competncias essenciais, fica evidente que o nico elemento mutvel, capaz de aprender e alterar gerando diferencial em todos os demais, o ser humano. Dessa forma, sob o ponto de vista da gesto de pessoas, as competncias tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem parte da organizao. So decorrentes das competncias que so atribudas prpria organizao. Em uma redefinio a partir desse modelo de competncia organizacional, as competncias individuais passam a ser a inteligncia prtica de situaes. Essa inteligncia, apoiada nos conhecimentos adquiridos, transforma-os com tanta fora quanto for a complexidade das situaes. Nesse contexto, a competncia do indivduo deixa de ser um estado, no se reduz a um conhecimento ou know how especfico.

2.4.1 COMPETNCIAS ESTRATGICAS


A competncia capaz de responder ao know why competncias estratgicas e se constri sobre trs eixos da pessoa... sua biografia e socializao; sua formao educacional; sua experincia profissional, o que implica saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profissional determinado. A competncia representa o saber agir responsvel e reconhecido que agrega valor social ao servio pblico, promovendo um desenvolvimento sustentvel do Estado, bem como estimulando o desenvolvimento profissional de seu quadro de servidores e contribuindo para o exerccio pleno da cidadania.

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A expresso agregar valor implica que o desenvolvimento das competncias individuais deve resultar no desenvolvimento de competncias organizacionais capazes de responder s demandas da sociedade.

2.5 OUTRAS CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS


possvel ainda acrescentar mais trs aspectos definio de competncias... apresentam-se diretamente vinculadas performance do indivduo e, portanto, podem ser aplicadas independentemente do cargo exercido pelo funcionrio; no devem refletir meros traos de personalidade; podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento.

2.6 CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS


As competncias podem ser classificadas em... Tcnico-profissionais... Especficas para uma ocupao ou tarefa finanas, marketing, programao visual, etc. Sociais... Incluem atitudes e comportamentos necessrios para o relacionamento entre pessoas comunicao, negociao, trabalho em equipe, etc. Do negcio... Implicam compreenso do negcio, seus objetivos, ambiente sociopoltico planejamento, foco no cliente, orientao para resultados, etc.

2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS


O processo de operacionalizao de um sistema de gesto de pessoas por competncias passa, obrigatoriamente, pela definio e pelo detalhamento da estratgia da organizao. O primeiro passo consiste, portanto, na identificao das competncias organizacionais que adicionem valor estratgia da organizao. O processo de identificao das competncias passa por trs fases... definio das competncias essenciais da organizao; desdobramento em competncias coletivas por reas ou grupos; detalhamento das competncias individuais.

2.8 SNTESE
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UNIDADE 3 SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAO POR COMPETNCIAS

3.1 MODELO PROPOSTO


Diante do modelo de gesto de pessoas por competncias, torna-se necessrio pensarmos em um sistema de carreiras e remunerao por competncias que seja capaz de maximizar a produtividade e a sinergia nas organizaes, ao mesmo tempo em que motive seus integrantes. O modelo apresentado a seguir representa um Sistema Integrado de Gesto de Pessoas que tem por base um ncleo central constitudo por cinco subsistemas... estrutura e descrio de cargos; estrutura de carreiras e perfis de competncias; remunerao; capacitao; desenvolvimento nas carreiras.

3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE


Alm dos subsistemas nucleares, o modelo de gesto de pessoas por competncias inclui os seguintes subsistemas de suporte... planejamento de RH; recrutamento e seleo; avaliao; informaes.

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3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO


Vejamos a estrutura do modelo de gesto de pessoas por competncias...

ambiente externo

subsistemas de RH ncleo central

estrutura e descrio de cargos

estrutura de carreira e perfis de competncias

MCR
desenvolvimento nas carreiras
remunerao

entradas pessoas

sadas
capacitao

misso, realizao profissional

planejamento

informaes

R&S

avaliao

ambiente interno

Cada um dos subsistemas constituintes do modelo possui objetivos e funes especficas.

3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIO DE CARGOS


Um sistema baseado em cargos, do ponto de vista tcnico, pode deixar de ser uma unidade de tarefas homogneas e se basear em uma rgida especializao, transformando-se em um espao de atividades organizacionais.

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Como o desempenho dessas atividades requer no uma especialidade, mas a reunio coordenada de vrias especialidades ou saberes, temos ento uma nova concepo o cargo amplo , alinhado com os direcionares estratgicos da organizao. Dessa forma, o objetivo do subsistema estabelecer o referencial para a estruturao dos cargos e a elaborao das descries. Alm disso, por consequncia, tambm estabelecer o referencial do desempenho dos funcionrios e de sua contribuio para os resultados organizacionais.

3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETNCIAS


O subsistema de estrutura de carreiras e perfis de competncias compreende duas partes complementares trajetria de carreira e perfis de competncia. Em tese, a trajetria aliada s competncias representa a configurao da carreira. Nessa acepo, agora consideradas como classes amplas, elas continuam existindo com observncia da complexidade e responsabilidade das atribuies, mas diferenciadas tambm pelos perfis de competncias estabelecidos para cada uma. Dessa forma, podemos definir carreira como uma sequncia de classes que se distinguem no s pela complexidade e responsabilidade das atribuies orientadas para a eficincia, como principalmente para a eficcia. Contudo, essas classes se diferenciam ainda pelas competncias que o servidor adquire, desenvolve e aplica em seu desempenho. Dessa forma, a funo desse subsistema instituir a base conceitual para modelar a estrutura da carreira, incluindo o sequenciamento das classes e a definio de seus perfis de competncias.

3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAO


Basicamente, o subsistema de remunerao delineado com base nas competncias que a organizao valoriza e quer estimular, as quais traduzem seus valores e seu direcionamento estratgico. A lgica da complexidade oferece consistncia ao referencial, aproximando-o do mercado de referncia de forma conjugada. O subsistema desenhado ento de forma a conjugar dois postulados essenciais para dar-lhe maior eficcia, que so...

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...a coerncia interna da remunerao diante da importncia relativa dos cargos.... ...a coerncia externa com cargos equivalentes no mercado de referncia. O subsistema de remunerao tem, portanto, como funo disciplinar a estrutura de salrios e gratificaes correspondente carreira. O subsistema estabelece tabelas de vencimento, amplitude salarial, faixas de salrios, tipos, valores e formas de gratificaes.

3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAO


A capacitao hoje um dos componentes mais importantes da gesto de carreiras. O subsistema correspondente incumbe-se de proporcionar organizao a formao, o desenvolvimento e a aplicao de seu capital intelectual, representado pelos saberes e pelas competncias de seus servidores. Mediante um subsistema de capacitao eficaz, as organizaes se preparam para as mudanas com que so defrontadas, cada vez mais rapidamente. Destacamos ainda que esse subsistema deve estimular o autodesenvolvimento e a educao continuada, permitindo o envolvimento do servidor em seu processo de crescimento profissional e pessoal.

3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA


O subsistema de desenvolvimento na carreira permite a dinamizao da carreira do servidor, possibilitando-lhe imprimir um ritmo mais ou menos acelerado dentro de determinadas condies especiais e limitaes institucionais. Do lado do servidor, tais condies se exprimem em termos de capacitao, de suas competncias e de seu desempenho. As limitaes institucionais so representadas, especialmente, pelos instrumentos legais de desenvolvimento progresso e promoo.

3.7 VANTAGENS
Finalizada a anlise dos subsistemas que constituem o ncleo central do modelo de carreira, indispensvel tecer algumas consideraes sobre os subsistemas de suporte. Dessa forma, os subsistemas de carreiras, desenvolvimento e remunerao esto focados na aquisio e aplicao das competncias.

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Esses critrios apresentam as seguintes propriedades e vantagens... alinham-se com a lgica de reconhecimento salarial e de promoo funcional utilizada pelo mercado em que as pesquisas apontam para a necessidade de uma relao entre os salrios praticados e a complexidade dos trabalhos executados; servem de parmetro para uma gesto integrada de pessoas, orientando aes relativas aos diversos subsistemas de recursos humanos e a sua interface com remunerao e reconhecimento; permitem orientar as decises de remunerao e promoo funcional uma vez que as pessoas raramente regridem em sua capacidade de lidar com determinado nvel de complexidade; apresentam-se como parmetro simples e lgico para a gesto salarial e de carreiras, permitindo sua compreenso pela totalidade dos funcionrios, o que gera um sentimento de equidade; fornecem suporte s decises de promoes e movimentao salarial; subsidiam a definio oramentria por permitirem definir as necessidades de recursos para movimentao salarial; estimulam o desenvolvimento contnuo dos profissionais, reforando seu compromisso com a organizao. Alm dos subsistemas nucleares, h ainda os subsistemas de suporte ao modelo de carreiras e remunerao.

3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE


Vejamos agora os subsistemas de suporte... Subsistema de planejamento de RH... No mbito do modelo, a funo deste subsistema consiste, sobretudo, em dimensionar, quantitativa e qualitativamente, o nmero de servidores, levando em considerao estratgias, programas e projetos relativos s atividades da organizao, dentro de uma determinada dimenso temporal. Subsistema de recrutamento e seleo... Este subsistema porta de acesso na carreira precisa estabelecer polticas, orientaes, instrumentos, e procedimentos compatveis e complementares com os dos subsistemas nucleares de modelo. Nesse particular, por exemplo, o concurso pblico, que uma conquista democrtica e tica de maior valor, deve ser realizado, no mnimo, em duas etapas, a fim de que importantes fatores, como as competncias, possam ser melhor trabalhados. Subsistema de avaliao... Este subsistema funciona como um avalizador das competncias e do desempenho do servidor em relao aos padres estabelecidos com esse objetivo.

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Serve tambm para confirmar possveis acertos e desencontros entre a seleo e as caractersticas da carreira. Como tal, um sinalizador para a seleo, a capacitao e os prprios perfis de competncias estabelecidos, sem contar sua grande importncia para a avaliao sistemtica e permanente do sistema de carreira. Subsistema de informaes... Este subsistema possui grande relevncia para as decises e aes relacionadas ao modelo de carreira. Alm disso, no caso do setor pblico, sua importncia aumenta ante o princpio constitucional da publicidade, o qual aponta para a criao e o fortalecimento de uma cultura de transparncia na administrao pblica.

3.9 SNTESE
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UNIDADE 4 PRINCPIOS E ORIENTAES DO SIGP

4.1 PRINCPIOS E ORIENTAES


O modelo de gesto de pessoas por competncias fundamentado em princpios e orientaes, concebidos e formulados com o objetivo de assegurar a efetividade da carreira e da remunerao como um dos instrumentos de eficcia da gesto de pessoas. Vale ressaltar que os princpios e as orientaes possuem carter paradigmtico, isto , representam os paradigmas e os postulados em que se fundamenta o modelo de carreira e remunerao sugerido.

4.2 NATUREZA DOS PRINCPIOS


Os princpios so norteadores abrangentes, indicando rumos previamente escolhidos em funo dos objetivos que desejamos alcanar. Nesse sentido, representam uma opo terica, prtica, filosfica, a que se subordinam as decises e as aes de uma organizao, de um grupo ou de uma pessoa. Do ponto de vista particular do sistema de carreiras e remunerao que est sendo apresentado, os princpios provm dos postulados da moderna gesto de pessoas. Dentre tais princpios, destacamos... a transformao dessa gesto em instrumento estratgico das organizaes para alcanarem suas misses e realizarem seus objetivos com eficcia; o aproveitamento e desenvolvimento das competncias das pessoas, em prol do desempenho organizacional e de suas carreiras;

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a considerao da organizao como um espao de conhecimento que deve ser aperfeioado, desenvolvido, disseminado e compartilhado por toda a comunidade organizacional; a participao efetiva das pessoas no processo de sua profissionalizao; a capacitao e a avaliao sistemticas.

4.2.1 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS


De modo coerente com as novas proposies conceituais da atual gesto de pessoas, so apresentados os princpios que fundamentam o sistema de carreiras e remunerao. Os principais princpios norteadores da moderna gesto de pessoas so... compatibilidade com a realidade da instituio e sua viso de futuro; nfase na integrao entre a ambincia externa e interna, bem como na interdependncia entre seus subsistemas e demais sistemas da organizao; orientao para o respeito cidadania, expressa na qualidade dos servios oferecidos e prestados ao cliente, e na democratizao da disseminao das informaes; nfase na interdisciplinaridade, mediante integrao de conhecimentos na atuao interdependente dos empregados; focalizao no desenvolvimento e na aplicao das competncias humanas, na busca da efetividade da organizao e de maiores oportunidades de carreira para os empregados; orientao para o alcance da misso, dos objetivos e da obteno de resultados da organizao; gesto compartilhada do sistema entre os titulares de funes de chefia e os profissionais de recursos humanos, com definio clara de seus papis; avaliao sistemtica e permanente do sistema; transparncia nas decises e na comunicao com os empregados.

4.3 PRINCIPAIS ORIENTAES


As orientaes complementam os princpios e referem-se aos aspectos tcnicos do sistema. As orientaes possuem carter especfico, mas so interdependentes, assegurando, dessa forma, o carter sistmico do sistema de carreira e remunerao. As principais orientaes do modelo so as seguintes... cargos delineados segundo o enfoque do cargo amplo, ensejando instituio maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade de seus recursos humanos, minimizando os desvios de funes e assegurando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional; descries dos cargos elaboradas de forma concisa, enfatizando os objetivos essenciais e as tarefas crticas; carreiras estruturadas sob a forma de trajetrias de competncias; desdobramento das trajetrias de competncias em estgios destinados a proporcionar o desenvolvimento nas carreiras;

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fixao de um perfil de competncias para cada estgio, indicativo das competncias que o servidor deve desenvolver e ampliar, como uma das condies fundamentais para seu desenvolvimento funcional; desenvolvimento nas carreiras e no progresso salarial dos empregados, baseado, essencialmente, no desenvolvimento e na aplicao das competncias e dos resultados por eles alcanados.

4.4 PILARES DO MODELO


Visando a uma melhor fixao das caractersticas essenciais do sistema de carreiras e remunerao, retomaremos alguns aspectos que so os pilares do modelo. A carreira uma trajetria de classes amplas, destinadas ao progresso profissional do servidor, mediante promoo, progresso e rodzio programado. A classe ampla constituda no s com base na complexidade de atribuies e responsabilidades, como tambm nas competncias que o servidor adquire, desenvolve e aplica. O desenvolvimento na carreira sustentado por trs condies essenciais para a valorizao do servidor e da prpria carreira... capacitao sistemtica; competncias desenvolvidas e aplicadas; desempenho. A avaliao de desempenho orientada, essencialmente, para a aferio da aplicao das competncias e do desempenho eficaz. A capacitao considerada componente intrnseco da carreira, e deve buscar a otimizao do desempenho e a proatividade, no sentido de preparar o servidor para atuar como agente de mudana organizacional. A capacitao representa ainda um meio de se criar uma cultura geral e relevante, em meio a um contexto complexo, como o do mundo atual. A remunerao representada por uma estrutura de vencimentos, que considera, inclusive, o mercado de referncia e enfatiza a criao de uma gratificao que, efetivamente, leva em conta os desempenhos individual e institucional.

4.5 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO MODELO


Por fim, em sua dimenso mais ampla, o modelo possui as caractersticas a seguir... sistmico, indicando que o esquema um sistema aberto, constitudo de partes interdependentes e interinfluentes entre si e com o todo.

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estratgico, o que significa ter o esquema natureza estratgica, exigindo seu alinhamento com as estratgias do sistema institucional focalizado na gesto estratgica , ter orientao para objetivos e desempenho voltado para resultados, em harmonia com os valores e as crenas de uma cultura estratgica. estruturado, o que deixa claro que o esquema possui uma estrutura de relaes formalmente estabelecidas para o todo e para cada uma das partes do sistema. funcional, o que indica que o esquema possui mecanismos e procedimentos destinados a assegurar seu funcionamento como um todo e em relao a suas partes.

4.6 SNTESE
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UNIDADE 5 GESTO DO CONHECIMENTO

5.1 DEFINIO
Os recursos fazem a implementao da estratgia e a formao de competncias formarem um crculo que se retroalimenta, estimulado pelo aprendizado organizacional. Nesse contexto, torna-se vital a discusso de como a organizao organiza e divulga o conhecimento, inicialmente circunscrito ao grupo que o produziu, partilhando-o entre todos os membros dela. Surge ento a necessidade de gerenciar o conhecimento. Por definio, podemos compreender a gesto do conhecimento como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao.

5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAO


A partir da comparao, experimentao e conexo com outros conhecimentos, bem como da associao com outras pessoas por pessoas e para pessoas , a gesto do conhecimento acaba por representar um processo de transformao. Esse processo pode ser representado pela sequncia... dados valor sem significado; informaes dados com significado; conhecimento informao estruturada e contextualizada. a partir do aprendizado e do gerenciamento desse conhecimento aprendido e multiplicado que as organizaes conseguem elevar seu grau de maturidade e atingir, com maior eficcia e produtividade, seus objetivos.

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5.2 REALIDADE ATUAL


Visando compreender melhor o processo de transformao empreendido pela gesto do conhecimento, podemos averiguar o cenrio que estamos vivendo atualmente. Hoje as organizaes tm de lidar com uma maior carncia de conhecimentos e competncias funcionais. Isso se d porque no vm conseguindo acompanhar a velocidade com que novas tecnologias se inserem e so desenvolvidas. Alm disso, h a transformao dos cargos, em funo da incorporao de novas atividades que englobam conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes daqueles com que convivamos at recentemente. Com isso, temos uma maior demanda por programas de capacitao on-line que atuem de forma interativa, ampliando o nvel de simulaes de trabalho e treinamentos on the job nos moldes virtuais. Consequentemente, comea a haver uma maior necessidade de tecnologia de informtica bem como um aumento do desenvolvimento de softwares mais geis e simplificados, o que acaba por reduzir o custo de produo desses recursos. Aumenta ainda o nmero das comunidades de interesse profissional, movendo os processos de aprendizado das salas de aula para as unidades organizacionais, por meio do uso combinado de CD-Rom, internet, intranet, videoconferncias, dentre outras tcnicas e meios. Isso facilita a disseminao de um conhecimento que, anteriormente, era transmitido apenas para um nmero restrito e seleto de treinandos, a um maior custo por participante. Todos esses fatores, combinados, levaram necessidade urgente de uma nova modalidade de resposta aos requerimentos dessa sociedade mais exigente, nascendo da a gesto do conhecimento.

5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS


Um dos principais aspectos da Gesto do Conhecimento refere-se ao tipo de conhecimento existente nas organizaes. De uma maneira geral, encontramos, nos quadros de colaboradores, uma grande quantidade de conhecimento tcito. Ou seja, as pessoas possuem conhecimentos adquiridos ou desenvolvidos durante sua histria de vida, mas no possuem o hbito de registrar esse aprendizado.

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A Gesto do Conhecimento prev a alterao de todo o conhecimento tcito que existe na organizao em conhecimento explcito. Isso significa dizer que, se pretendemos gerenciar esse processo, necessrio que haja o registro de todos os conhecimentos assim como uma forma que os disponibilize para todos os envolvidos no processo. Logo... CONHECIMENTO TCITO = INFORMAO SEM REGISTRO CONHECIMENTO EXPLCITO = INFORMAO REGISTRADA E DISPONVEL

5.3.1 REAS MAIS CRTICAS


As reas consideradas mais crticas para se iniciar esse processo de Gesto do Conhecimento, normalmente, so aquelas relacionadas aos direcionadores estratgicos da organizao. De uma maneira geral, envolvem... necessidades dos clientes sociedade; desempenho da organizao; regulamentaes; aplicao de tecnologia; uso da informao existente; concorrncia no caso do setor privado.

5.3.2 ALGUMAS AES


Embora a estratgia de implantao de uma cultura voltada para a gesto do conhecimento se inicie a partir de uma deciso sobre as reas prioritrias, em todos os momentos e simultaneamente, esto ocorrendo aes. Essas aes so direcionadas para... compartilhamento das informaes internamente organizao; atualizao do conhecimento existente; processamento e aplicao do conhecimento; aquisio externa de novos conhecimentos; reutilizao dos conhecimentos; criao de novos conhecimentos. Para que isso acontea, entretanto, necessrio que sejam contempladas duas reas de atuao. Essas reas, quando interligadas, propiciam o desenvolvimento e a implementao da estratgia de gesto do conhecimento.

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Vamos conhec-las a seguir...

5.4 REAS ENVOLVIDAS NA GESTO DO CONHECIMENTO


Duas reas aparecem fortemente envolvidas no processo de construo da gesto do conhecimento nas organizaes... RECURSOS HUMANOS + TECNOLOGIA DA INFORMAO No caso, a rea de gesto de pessoas/recursos humanos responsvel por facilitar e organizar os processos de converso de conhecimento tcito em explcito, em tudo aquilo que envolve a atuao das pessoas. A rea de tecnologia da informao, por sua vez, propicia os meios de comunicao necessrios ao armazenamento de informaes de modo a construir a memria organizacional da instituio e a comunicao entre os componentes do quadro funcional. Vamos entender melhor, a seguir, o papel estratgico e ttico de cada uma delas...

5.4.1 PAPEL ESTRATGICO DA TI


Quando abordamos o assunto sob o ngulo da tecnologia da informao, trs aspectos so considerados essenciais. O primeiro deles refere-se possibilidade de facilitao quanto troca de experincias e o trabalho em conjunto, to divulgado e buscado atualmente, bem como possibilidade de mapear e acompanhar a participao de cada um em todos os eventos ou programas pertinentes. A TI permite ainda a formao de comunidades de trabalho na organizao, assim como a divulgao e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto s realizaes e ao alcance de resultados. O terceiro aspecto refere-se existncia de ferramentas tecnolgicas de suporte ao conhecimento, flexveis e fceis de usar. Podemos citar como principais tecnologias utilizadas na gesto do conhecimento... ...a videoconferncia, os grupos de discusso, os painis eletrnicos, as bases de dados on-line, o CD-Rom, a internet e as intranets.

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5.5 ETAPAS DO PROCESSO


A implementao de um processo de gesto do conhecimento nas organizaes envolve, ao menos, seis etapas... Identificao dos temas... Considerando que no conseguimos ter a capacidade de processo necessria para implantao de um processo abrangendo toda a gama de conhecimentos de uma organizao em um mesmo momento, essencial que priorizemos os assuntos que sero primeiramente trabalhados, dando preferncia queles que fazem parte do planejamento estratgico existente. Mapeamento das fontes de informao... importante verificarmos de que forma poderemos identificar e selecionar as principais fontes para coleta das informaes. Definio de contedos e indicadores... O contedo desta primeira fase, e seus indicadores de compreenso e disseminao devem ser estudados e estruturados a partir de uma modelagem definida segundo os critrios de importncia, complexidade e disponibilidade. Identificao dos responsveis... Nesta etapa, devem ser identificados os responsveis pela transmisso das informaes, assim como os responsveis pelo gerenciamento das atividades de coleta e organizao das informaes, esquema de segurana, controle do acesso ao contedo, periodicidade e esquematizao dos ciclos de atualizao. Definio da infraestrutura tecnolgica... Simultaneamente identificao das pessoas-chave para o gerenciamento do processo responsabilidade do RH , imprescindvel a definio de que tecnologias sero necessrias efetivao do mesmo e em que escala responsabilidade de TI , visando prover o suporte necessrio a sua operacionalizao. Estruturao administrativa do processo... A organizao de um glossrio e a indexao do contedo facilitam a pesquisa e a disseminao dos conhecimentos a todos os nveis da organizao.

5.6 BALANO DO MODELO DE COMPETNCIAS


O sistema de gesto por competncias surgiu na dcada de 90 e hoje se constitui uma tendncia para a rea de recursos humanos, conforme a pesquisa RH2010, que analisou as tendncias de para os prximos 10 anos. Nessa pesquisa, a gesto por competncias surge como uma tendncia de relativa dificuldade de implementao, apontada por 96% das empresas pesquisadas.

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MDULO 2

No servio pblico, o modelo no implica a excluso do cargo, e sim a incluso da organizao no cargo amplo. Isso ocorre em um sistema hbrido, capaz de integrar os sistemas, com base no cargo, fundamentados nas competncias. Dessa forma, talvez por nos encontrarmos em um momento de transio, possamos construir o futuro a partir dos referenciais e dos valores do passado. Entretanto, a grande questo que permeia os pontos positivos do novo sistema a constatao de que os sistemas tradicionais no so mais capazes de oferecer respostas efetivas realidade vivida pelas organizaes.

5.6.1 IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO


Na construo de um novo sistema, fica evidente a complexidade e a importncia de um processo de gesto do conhecimento que sustente sua gesto. No podemos nos esquecer de que quatro pontos so fundamentais e carecem de uma maior explorao quando pretendemos analisar e avaliar esse processo os processos, as informaes, a tecnologia e as pessoas. A definio dos processos que norteiam a gesto do conhecimento fundamental, pois uma estratgia inadequada pode levar a obstculos e reverso do programa. A seleo das informaes deve-se basear no universo de interesse da organizao. As informaes so trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI capaz de suportar os processos. Por fim, a seleo e a gesto das pessoas que se envolvero com essa estratgia so pontos vitais, na medida em que so aqueles que planejam, desenvolvem, administram e acompanham todas as etapas do processo. A motivao, assim como a formao e a abertura necessria a esse grupo, que ir determinar o sucesso ou no desse empreendimento.

5.7 SNTESE
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MDULO 2

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UNIDADE 6 CENRIO CULTURAL

6.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Crime ferpeito no CD que acompanha a apostila.

6.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Ao correr da pena, no ambiente on-line.

6.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Lio de msica, no ambiente on-line.

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MDULO 3

MDULO 3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

APRESENTAO
Neste mdulo, abordaremos a tendncia crescente e contnua de integrar os conhecimentos tcnico-profissionais, vistos nos mdulos anteriores, com a capacidade de cooperao, de comunicao, de liderana, de resoluo de conflitos, e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas.

UNIDADE 1 MOTIVAO E LIDERANA

1.1 INTRODUO
As novas formas de trabalho e de gesto vm apontando que os aspectos tcnicos, embora indispensveis ao desempenho profissional, deixam de ser o nico indicativo de competncia profissional. Cresce, como destaca Baethge, a tendncia de integrao contnua dos conhecimentos tcnico-profissionais, a capacidade de cooperao, de comunicao, de liderana, de resoluo de conflitos, e as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. Em comparao com as condies anteriores da produo taylorista, as competncias comunicativas ampliadas encontram-se hoje no contexto do processo de produo. Nesse contexto, as competncias comunicativas podem ser apropriadas, visto que so vinculadas s novas constelaes e situaes de trabalho. Essa realidade impe novos desafios s organizaes. Acompanhar tanto as inovaes tcnicas quanto as sociais supe aprender a resistir continuidade... ...introduzindo novos conceitos no mbito da organizao do trabalho. ...buscando novos padres de formao para o quadro de pessoal. ...em especial, revolucionando a forma de as pessoas serem gerenciadas. A partir de agora, propomo-nos a trazer alguns temas essenciais que visam discutir a interao das pessoas nas organizaes.

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1.2 MOTIVAO
A motivao um processo interno que nos leva a lutar em busca da satisfao de nossas necessidades. Como o prprio nome j indica, motivao = motiva a ao. Motivao o que nos move, o que nos impulsiona a agir. Segundo Abraham Maslow, o homem um eterno insatisfeito. Sendo assim, possui uma srie de necessidades que precisam ser atendidas. A partir de pesquisas realizadas com base no comportamento humano, Maslow descobriu que todo indivduo motivado por cinco tipos de necessidades. Contudo, a intensidade de cada uma varia conforme o contexto de vida de cada um. A necessidade que estiver mais elevada a que vai gerar a maior parte de nossos comportamentos.

1.2.1 NECESSIDADES FISIOLGICAS, DE SEGURANA, SOCIAIS E DE ESTIMA


Por meio de seus estudos, Maslow concluiu que a mais forte das necessidades dos indivduos a necessidade fisiolgica, ou seja, aquela que, se no for atendida, pe em risco sua sobrevivncia. Quando temos fome, sede, frio, no conseguimos ter nenhuma atitude que no seja a de procurar alimentos, gua ou agasalho. Quando temos essas necessidades atendidas, obviamente, procuramos a segurana de um abrigo, um lar ou, at mesmo, um emprego que nos garanta suprir aquilo de que precisamos. A partir da, vamos buscar contato com outras pessoas. As necessidades sociais ou de associao ficam em terceiro lugar na escala de Maslow. Se somos bem aceitos em nossos grupos sociais, familiares, profissionais, com certeza, as prximas necessidades a se destacarem so as associadas estima ou ao reconhecimento. O reconhecimento pode ser tanto externo vindo daqueles que nos cercam quanto interno o que chamamos de auto-estima e que expressa nossa prpria valorizao como seres humanos.

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1.2.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO


Por ltimo, na escala de Maslow, encontramos as necessidades de autorrealizao, que se encontram relacionadas constante busca de desafios que colocamos a nossa frente e tentamos superar em nosso dia a dia. Essa necessidade no acaba nunca; por mais que consigamos atender o mximo possvel s necessidades anteriores, ela estar sempre presente em nossas vidas. Se pararmos para refletir, lembraremos quantos objetivos j colocamos a nossa frente e que, quando os atingimos, voltamos a colocar outros mais difceis para serem alcanados. Em resumo, as cinco necessidades de Maslow so... fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de autorrealizao.

1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANA


O sucesso de um lder se d na medida em que o chefe designado por deciso administrativa torna-se lder por escolha voluntria da equipe a ele subordinada. H, portanto, uma diferena entre ser chefe e se tornar lder... Chefe... O chefe investido de autoridade para comandar o grupo de indivduos que trabalham no setor da organizao a ele confiado. O poder decisrio da organizao em que trabalha acredita que ele seja a melhor pessoa para conduzir aquela equipe obteno dos resultados esperados, ou seja... ...o poder institucional vem de cima para baixo. Lder... A autoridade outorgada pelos subordinados. As pessoas se motivam a dar o melhor de si para alcanar os resultados desejados. A equipe conduzida segundo sua prpria vontade, e existe um respeito e uma confiana atribudos pela prpria equipe, independentemente do poder institucional, ou seja... ...o poder de influncia vem de baixo para cima.

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1.3.1 PR-CONDIES PARA A LIDERANA


Tornar-se um lder no to fcil, mas tambm no impossvel. Se queremo-nos tornar lderes, analisemos algumas premissas que precisamos adotar... reconhecer que a relao chefe-subordinado interdependente nossos subordinados dependem de ns e nossos resultados dependem de nossos subordinados; nossa autoridade de chefe s funciona se for complementada pela autoridade de lder; tornar-se lder relaciona-se capacidade de satisfazer as necessidades pessoais dos subordinados.

1.3.2 DIFERENAS ENTRE CHEFIA E LIDERANA


H traos de personalidade que facilitam um chefe a tornar-se lder, mas, antes de tudo, a liderana resultado de comportamentos adequados diante das situaes a serem administradas. Essa ltima premissa, que traz um novo conceito para liderana, entretanto, no surgiu do nada. Existem alguns fatores que caracterizam a necessidade dessa fase de transio estabelecida pelo novo cenrio. Para discutirmos esses fatores, vamos iniciar definindo as principais diferenas entre um chefe e um lder...

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1.4 PERCEPO
A percepo o processo em que cada pessoa compreende a realidade exterior e a si mesma. Esse processo ocorre da seguinte forma...

1.4.1 PROCESSO DE PERCEPO


O processo da percepo pode ocorrer ainda de duas formas... fsica a percepo de um objeto d-se no sentido do observador do objeto; social h a interao entre observador e observado. Os fatores influenciadores da percepo so... Estrutura... Pessoas e objetos so observados como um todo, e no como um amontoado de partes. Enquadramento/contexto... As percepes ocorrem em funo do contexto em que esto inseridas. Experincias... Dirigimos nossa ateno conforme nossas experincias anteriores. Expectativas... Nossa percepo normalmente est associada s expectativas e aos conceitos que formamos previamente.

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Situao interior... Conforme nosso estado interior, podemos perceber de modo diferente o mesmo estmulo e reagir a ele tambm de diferentes maneiras. Influncia do grupo... O grupo influencia e at modifica o modo de perceber de seus integrantes. Nossa percepo nos auxilia em nossas relaes interpessoais, facilitando a habilidade de convivermos com outras pessoas e nos comunicarmos com elas.

1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 PAPEL DO LDER

2.1 PAPEL DO LDER NO NOVO MODELO


Voc deve estar se perguntando... Por que eu tenho de efetivar mudanas se, at hoje, as organizaes adotaram modelos de gesto baseados nas definies tradicionais de chefia? Se repararmos bem, as necessidades atuais de desempenho e resultados vm mudando, radicalmente, ao longo do tempo. Organizaes que vinham estabelecendo gestes baseadas em modelos conservadores no conseguem mais atender s demandas e aos nveis de exigncia do cidado. E quem seria o responsvel por atualizar esses conceitos e atuaes? Isso mesmo... os lderes, sejam eles lderes das organizaes, dos departamentos, dos setores, enfim, de cada unidade de trabalho. Sendo assim, precisamos entender a evoluo histrica dos conceitos de liderana que aparecem na literatura sobre o assunto, dividido em trs estgios.

2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTGIOS


O primeiro estgio o do lder associado a caractersticas pessoais, inatas, tais como empatia, carisma, firmeza, capacidade de deciso, proteo, etc. Ora, isso pode ter sido muito vlido at o sculo passado, quando acreditvamos que as pessoas j nasciam ou no com o dom de liderar pessoas.

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Hoje a situao completamente diferente, mas vamos ver como isso evoluiu. O segundo estgio o do lder associado s atitudes adotadas. Nesses casos, dependendo da forma como o gestor chefe age, ele classificado em um estilo de liderana.

2.1.2 TERCEIRO ESTGIO LIDERANA SITUACIONAL


A terceira e mais recente corrente que estuda os vrios aspectos e fatores da liderana trata o assunto da seguinte maneira... No processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho, a conduta do lder um aspecto relevante, uma vez que suas aes impulsionam as pessoas para resultados efetivos e duradouros. Para atingir tais resultados, o lder deve preocupar-se tanto com a execuo eficaz da tarefa quanto com o clima interpessoal estabelecido no grupo. A partir desse conceito, possvel esquematizar o modelo de liderana relacionamento versus tarefa, representado no grfico a seguir...

O eixo horizontal mostra a inclinao pela tarefa a ser executada orientao para o desempenho. O eixo vertical indica a inclinao pelo relacionamento interpessoal estabelecido orientao para as pessoas. No quadro... ar significa alta orientao para o relacionamento; at significa alta orientao para a tarefa;

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br significa baixa orientao para o relacionamento; bt significa baixa orientao para a tarefa.

2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA


De acordo com o modelo relacionamento versus tarefa, a orientao comportamental do lder, incluindo seu estilo de comunicao, pode ser descrita pela posio que ocupa no grfico. Os lderes muito orientados para o relacionamento tendem a considerar primeiro o sentimento das pessoas, acreditando que a tarefa pode ser melhor executada quando no existem conflitos interpessoais. Por outro lado, lderes altamente orientados para a tarefa tendem a considerar sua execuo mais importante que os relacionamentos estabelecidos no grupo. Assim sendo, agem de maneira a completar sua misso, independentemente do custo para as relaes interpessoais. Na aplicao desse modelo para os grupos de trabalho, no existe um estilo de comportamento que produza melhor resultado em todas as situaes. Embora possua tendncias e caractersticas pessoais, o lder deve adaptar-se ao que cada situao exige, exercendo o que definimos como liderana situacional.

2.1.2.2 IMPORTNCIA DO LDER


Tendo em vista a complexidade em analisar o perfil de um grupo, exercer a liderana situacional no tarefa fcil. Entretanto, seu emprego contribui diretamente para a motivao da equipe, para o comprometimento das pessoas, bem como para o sentimento de confiana e de valorizao dos funcionrios pela empresa. Por isso, muito importante que os lderes sejam conscientes do valioso recurso de que dispem e de sua responsabilidade tica perante o desenvolvimento da equipe.

2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO


Para que possamos entender o papel do lder no processo at aqui descrito, necessrio, em primeiro lugar, compreender alguns aspectos... O que desenvolvimento?

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O desenvolvimento pode ser compreendido, dentre outras maneiras, como... Uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivduos e das organizaes, tendo em vista um processo de mudanas. Esse conceito, embora correto, parece bastante amplo. Na realidade, a palavra desenvolvimento se origina de outra palavra envolvimento. Envolvimento significa incluir-se, implicar-se em. Se conseguimo-nos envolver com algo seja por sua importncia, pelas oportunidades que conseguimos vislumbrar, seja pelo que iremos adquirir , fica mais fcil entender que buscaremos todas as formas de aprendizado, experincias e atuaes. exatamente isso que nos leva a ampliar conhecimentos e habilidades, e ainda a modificar nossas atitudes, desenvolvendo mais uma competncia em nosso perfil. Portanto, desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliao de nossos referenciais a partir de um processo de envolvimento.

2.3 DESAFIOS DO LDER


O prefixo des significa sair para, abrir espao para algo maior. A palavra envolvimento, por sua vez, significa incluir, implicar. Nesse contexto, podemos compreender o desafio de um lder dividido em partes... levar sua equipe a definir seus objetivos individuais; compreender os objetivos organizacionais e transferir informaes sobre os mesmos para seus subordinados; conduzir a equipe de modo que ela possa motivar-se com os desafios; promover um processo de mudana que conduza sua equipe a produzir aes que conciliem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais.

2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS


Para definirmos objetivos individuais, temos de ter situaes, conceitos, atividades que nos levem a ter vontade de nos incluirmos nelas. O prximo passo nos leva ento ao desenvolvimento. O desenvolvimento um processo bastante lgico se pensarmos em nossos objetivos pessoais, sociais, familiares, financeiros, mas precisamos tambm aliar a eles nossos objetivos profissionais.

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Esses objetivos devem fazer parte do conjunto de objetivos que temos para nossas vidas.

2.5 PAPEL DO LDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE


No caso do lder, precisamos perceber a necessidade de estabelecer objetivos prprios e trabalhar a equipe para o mesmo intento. S depois disso que o lder pode conduzir todos a se associarem aos objetivos organizacionais. Como isso pode ser feito na prtica? Resumidamente, no existe processo infalvel para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento. Existem, entretanto, alguns itens que podemos ter em mente quando pensamos no desenvolvimento de nossa equipe de trabalho... analisar as necessidades de desenvolvimento; estabelecer os objetivos pessoais; identificar/conhecer os objetivos da organizao; associar objetivos organizacionais e pessoais; estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa associao. neste ltimo item que temos de colocar foco quando tratamos de desenvolvimento de pessoas e equipes.

2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS


As contribuies do pensamento filosfico existencialista e dos estudos da psicologia do trabalho demonstram que as metas da eficincia e eficcia tm de levar em considerao o ponto de equilbrio com as necessidades humanas. O desafio de encarar as novas abordagens administrativas est implcito nessa questo. A administrao pelo poder do faz porque eu estou mandando, baseado em um estilo autoritrio com pouco ou nenhum envolvimento do empregado nas decises que afetam suas atividades, tende a perder espao para a administrao com base no conceito de liderana. Nesses termos, o gerenciamento das pessoas nas organizaes exige conhecimentos e habilidades extras, alm de compreenso do comportamento humano e capacidade para o relacionamento interpessoal.

2.6.1 VALORES DO LDER


Entre os desafios da nova administrao, est a realizao dos recursos humanos e o reconhecimento de que eles so o principal instrumento para atingir o sucesso empresarial.

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Essa viso traz como ideia central, ligada ao gerenciamento humano, que o comportamento das pessoas nas organizaes no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanizados. O comportamento das pessoas condicionado pelo sistema social e pelas demandas biopsicossociais, possuindo necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e autorrealizao. Destaca-se ento o papel do lder que hoje necessita reconhecer que... liderana no chefia; liderana responsabilidade em desenvolver pessoas; liderana uma habilidade, que deve ser desenvolvida e aplicada no dia a dia; liderana influncia. Para exercemos uma gesto efetiva, necessitamos compreender o comportamento humano e exercer nosso papel de lderes atividades que realizamos e aperfeioamos a cada dia.

2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL

3.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme O jri no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Numa e a Ninfa no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o painel Mulher com filho morto no ambiente on-line.

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MDULO 4

MDULO 4 GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES

APRESENTAO
Neste mdulo, falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver, alm do conhecimento tcnico, as habilidades sociais, tais como a sensibilidade social, as relaes interpessoais, a sinergia e a comunicao.Trataremos tambm da comunicao, da administrao de conflitos e da negociao.

UNIDADE 1 TRABALHO EM EQUIPE

1.1 INTRODUO
Saber trabalhar em equipe hoje representa no s o diferencial competitivo das organizaes, como tambm o estabelecimento e a manuteno de uma imagem em conformidade com a conscientizao das comunidades em que atuam, quando se trata do setor pblico... ...ambientes em que as pessoas se relacionam respeitando as diferenas individuais... ...ambientes em que as pessoas reconhecem que todos possuem talentos importantes para o desenvolvimento dos processos de trabalho... Sem dvida nenhuma, essas organizaes conseguem melhores resultados e geram um clima em que a qualidade de vida se sobressai. Desde o incio da histria da civilizao humana, ficou claro que trabalhar em equipe conduz a resultados que, individualmente, seriam impossveis de serem alcanados. Dependem do esforo conjunto com base no somatrio de competncias individuais. Como exemplo, podemos citar os mutires que se propem a construir casas nas comunidades em que os custos de uma construo necessitam ser reduzidos. Cada pessoa, com sua habilidade e experincia, contribui para o resultado final, favorecendo e facilitando a vida do grupo.

1.1.1 IMPORTNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE


As organizaes tambm reconhecem que o trabalho em equipe o que melhores resultados pode trazer. Por esse motivo, h hoje investimentos relacionados a treinamento e capacitao para que todos possam participar em igualdade de condies.

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Hoje as organizaes modernas valorizam o homem e passaram a v-lo como um colaborador importante no alcance dos objetivos do negcio, e no apenas como um nmero a mais. Dessa forma, o entendimento do processo de desenvolvimento humano e de seu comportamento um fator importante para a gerao de um clima amistoso e produtivo... Esse o caminho para levar os colaboradores de uma organizao a um trabalho de equipe com qualidade e eficincia.

1.2 PERSONALIDADE
Uma das facetas que diferenciam umas pessoas das outras e que, por isso, interfere no desenvolvimento humano refere-se personalidade. A personalidade um conjunto de caractersticas que diferenciam uma pessoa das demais. Nossa personalidade composta de traos de carter, que absorvemos em nossos contatos pessoais, e de caractersticas de temperamento que nos so inatas, isto , nascem conosco. Com isso, cada pessoa possui habilidades que podem ser... sociais sensibilidade social e competncia no trato com os outros; tcnicas competncia necessria para o cumprimento da tarefa.

1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES


Nossas atitudes so influenciadas pelo grupo ao qual pertencemos. Cada grupo possui suas crenas e seus valores, o que o torna diferente dos demais por sua cultura prpria. A ateno que uma organizao dirige a esses aspectos a conduz a seu sucesso ou a seu fracasso e satisfao das pessoas que compem seu quadro de colaboradores. Por cada pessoa ser um ser nico, sua percepo tambm diferenciada das demais. Esse fato, se bem trabalhado, traz uma riqueza de perspectivas que beneficia no apenas os indivduos como tambm o grupo. Isso depende, sem dvida, de um processo gradativo e acumulativo chamado desenvolvimento. O desenvolvimento se inicia pelo processo de desenvolvimento de cada colaborador e tem sequncia no processo de desenvolvimento das equipes que integram as organizaes.

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A atuao fundamental para que isso ocorra depende, em grande parte, de quem est liderando todo esse processo. Portanto, essencial que conheamos o papel do lder nesse contexto de desenvolvimento.

1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE


Vejamos agora algumas das oportunidades do trabalho em equipe... colaborao; sinergia; comunicao; multiplicao de recursos intelectuais; conjunto de decises; compromisso.

1.3.1 COLABORAO
O primeiro e principal benefcio do trabalho em uma equipe eficaz, direcionado para o desenvolvimento das pessoas que a compem, encontra-se no esprito de colaborao que desenvolvido entre elas. Nessa situao, as pessoas do apoio umas s outras e cada uma auxilia o processo de crescimento das demais. Isso acontece porque as pessoas trazem para as experincias conjuntas seus conhecimentos e suas habilidades. Quando o trabalho desenvolvido efetivamente por uma equipe, aquilo que trocado serve de insumo para a ampliao dos referenciais de todos os participantes.

1.3.2 SINERGIA
As equipes so eficazes quando os indivduos trabalham juntos, em um esforo coletivo, para obter um resultado comum. Partindo desse princpio, surge o conceito de sinergia, segundo o qual trabalhar cooperativamente benfico porque o resultado geral melhor que a soma dos resultados individuais, ou seja, 1 + 1 > 2. Por definio, sinergia consiste no ato ou no esforo coordenado de vrios membros na realizao de uma funo conjunta. Um dos grandes desafios para a sobrevivncia das organizaes consiste no desenvolvimento de mecanismos que visem ao alcance da sinergia entre as pessoas e os processos organizacionais.

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Alguns desses mecanismos so... compartilhamento de informaes, quebrando possveis monoplios existentes; disseminao clara das metas e dos objetivos a serem atingidos; avaliao constante dos resultados; estmulo ao envolvimento de todos na soluo dos problemas comuns.

1.3.3 COMUNICAO
A comunicao outra grande oportunidade, j que a circulao de informaes uma caracterstica apresentada pelas pessoas que compem uma equipe. O processo de comunicao se d cada vez que transmitimos informaes, conceitos e opinies para outras pessoas, e estas apreendem exatamente o que queremos passar. Quando internalizamos o pensamento, o raciocnio e o sentimento alheio, certamente, estamos gerando uma ao que se originou de nosso envolvimento, permitindo que inicissemos um processo de desenvolvimento.

1.3.4 MULTIPLICAO DE RECURSOS INTELECTUAIS


Os recursos, os talentos, as competncias e as habilidades so usados livremente e so compartilhados com os demais componentes de uma equipe. Isso faz com que cada um supra os outros quando faltam dados ou informaes essenciais consecuo da atividade ou ao alcance do objetivo definido pelos participantes do processo. Embora essa oportunidade possa ser entendida como parte integrante das oportunidades citadas anteriormente, consideramos aconselhvel reforar esse ponto como um foco de desenvolvimento.

1.3.5 CONJUNTO DE DECISES


As decises tomadas em consenso, normalmente, utilizam um tempo muito menor e uma qualidade muito maior. Na medida em que podemos dispor de uma parte de nosso tempo para outras atividades, estamos criando condies para aumentar nosso desenvolvimento.

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1.3.6 COMPROMISSO
J que as decises e as solues so consideradas como propriedade da equipe, as pessoas se sentem extremamente comprometidas em atingir o sucesso. A qualidade das relaes e do ambiente de trabalho so fatores que, comprovadamente, favorecem o envolvimento e nos criam disponibilidade interna para novos processos de desenvolvimento. A partir da internalizao desses conceitos, estamos prontos para atuar no desenvolvimento de nossos colaboradores e torn-los, efetivamente, uma equipe de trabalho.

1.4 OBSTCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE


Sabemos que ainda existem alguns obstculos ao trabalho em equipe. Dentre eles, podemos destacar os dois mais frequentes... falta de tempo; cultura da organizao.

1.4.1 FALTA DE TEMPO


Uma das queixas dos gestores de pessoas no tocante efetivao de um processo de desenvolvimento eficaz de seus subordinados e da equipe como um todo refere-se falta de tempo. Esse fator, se no administrado adequadamente, gera retrabalhos e custos. Isso, alm de prejudicial a ns e organizao na qual trabalhamos, cria obstculos a novas possibilidades de desenvolvimento. Alm do mais, gera a necessidade de utilizao de mais tempo em funo do pouco envolvimento e conhecimento do assunto em questo.

1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAO


Muitas vezes, colocamos a culpa de no concretizarmos nossas intenes nas diretrizes, nas polticas e na cultura da organizao em que trabalhamos. Se um de nossos objetivos individuais puder ser caracterizado como criar e obter condies que nos permitam desenvolver nossas equipes de trabalho e alcanar resultados que nos tornem mais confiveis e produtivos, pode ser que alcancemos essa meta, compreendendo o quanto ela importante para toda a organizao.

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1.5 SNTESE
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UNIDADE 2 COMUNICAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS

2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO


A vida em grupo um constante exerccio de comunicao. Estamos sempre nos comunicando, em nosso trabalho, com nossos amigos, com nossa famlia, etc. Quando os indivduos renem-se para trabalhar em grupo, situaes de conflito decorrentes de falhas no processo da comunicao so comuns. Tal fato foi percebido por Kurt Lewin ao realizar suas pesquisas sobre a dinmica dos grupos com uma equipe de colaboradores. Nessa ocasio, os projetos de pesquisa de Lewin eram numerosos, os recursos financeiros abundantes, e todos na equipe pareciam motivados e sem restries tcnicas para desempenhar seu trabalho. Entretanto, o encaminhamento dos trabalhos seguia um ritmo lento e artificial, e, segundo constatao de Lewin, a causa dessa dificuldade decorria da falta de integrao real da equipe. A hiptese formulada por Lewin para explicar a falta de integrao de sua equipe referia-se, diretamente, ao processo de comunicao intergrupal. Conforme enunciado por Lewin... ...se a integrao entre ns o grupo no se realiza, e se, paralelamente, nossas pesquisas trabalho progridem to pouco, tal fato pode ocorrer em razo de bloqueios que existiriam no nvel de nossas comunicaes.

2.1.1 COMUNICAO E TRABALHO EM EQUIPE


A partir da experincia de Lewin com seu grupo de trabalho, os pesquisadores comearam a estudar as formas de comunicao, e sua importncia na gnese e na dinmica das equipes. Descobriu-se ento que a produtividade de um grupo e sua eficcia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia tcnica de seus membros mas, sobretudo, com sua capacidade de interagir por meio de comunicao aberta e autntica. Durante algum tempo, partiu-se do princpio de que a capacidade de comunicao era algo inato.

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Hoje sabemos que, embora as pessoas possuam caractersticas que facilitam ou dificultam o processo de comunicar, existem habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. Dessa forma, comunicar-se bem significa muito mais do que falar com clareza e usar terminologia correta. Comunicar-se bem consiste, principalmente, no processo de influncia mtua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido por meio da linguagem escrita, falada ou corporal.

2.2 BARREIRAS E FILTROS


No processo de influncia mtua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido, importante conhecer as barreiras e os filtros que interferem na transmisso e recepo das informaes. Alm disso, preciso conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas para minimizar interferncias prejudiciais e facilitar o processo comunicativo. Nos grupos de trabalho, existem muitas barreiras e muitos filtros que podem ser superados para assegurar a boa comunicao. As barreiras impedem ou dificultam o processo comunicativo. Os filtros modificam a forma como transmitimos ou recebemos a informao.

2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS


Algumas barreiras comunicao podem ocorrer nos grupos quando... h desnvel de autoridade; achamos que no h necessidade de falar, pois consideramos a informao bvia; comunicamos em apenas uma direo; enviamos mensagens confusas; no fazemos perguntas, guardando dvidas; escutamos, mas no ouvimos.

2.2.2 TIPOS DE FILTROS


Os filtros comunicao, por sua vez, podem ser agrupados em... Pessoais... So derivados das caractersticas individuais e influenciam o estilo pessoal de comunicao por exemplo, ideia formada ou preconceito, reao treinada, competio. Situacionais... Geralmente, derivam-se de condies ambientais ou caractersticas psicossociais/ organizacionais e, dificilmente, so controlveis, mas precisam ser superados por exemplo, rudo, grias, diferenas de linguagem, distrao, conflitos, estresse, fadiga.

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2.3 PAPEL DO LDER NO PROCESSO COMUNICATIVO


As barreiras, os filtros e as ferramentas da comunicao so aspectos que devem ser conhecidos e observados por todos os membros de uma equipe. Contudo, cabe, principalmente ao lder, incentivar mudanas de atitude nos indivduos, tais como... ...exercitar tcnicas que favoream o processo comunicativo... ...reduzir os conflitos interpessoais negativos... ...elevar a qualidade do trabalho executado.

2.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS


No h relacionamento e comunicao entre pessoas sem que ocorram conflitos; essa uma caracterstica natural de todas relaes humanas, j que somos todos diferentes. O conflito ocorre porque as percepes e reaes de duas ou mais pessoas envolvidas em um relacionamento no so necessariamente as mesmas ante a mesma situao. Alm disso, nem sempre a percepo e a reao da pessoa com quem nos relacionamos correspondem expectativa que criamos. Entretanto, o conflito pode constituir-se em fator de deteriorao ou fator de crescimento para o relacionamento, dependendo da maneira pela qual administrado. Pode vir a ser negativo se for evitado, mas, se for bem administrado, pode ser responsvel por solues criativas das pessoas envolvidas no conflito, levando a resultados positivos.

2.5 PAPEL DO LDER NA ADMINISTRAO DE CONFLITOS


Cabe ao lder tirar proveito dos conflitos para a consecuo dos objetivos organizacionais, desenvolvendo sua capacidade para atuar nessas circunstncias. Cada um de ns tem a tendncia a adotar determinado tipo de comportamento diante de tais situaes. Em situaes de conflito, o comportamento do indivduo condicionado... ...ou por seu interesse em preservar a relao o que o faz adotar uma atitude de colaborao... ...ou pelo interesse em realizar metas pessoais o que o faz adotar uma atitude de afirmao.

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2.6 SNTESE
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UNIDADE 3 NEGOCIAO

3.1 NEGOCIAO
Negociar um processo de troca que visa ao estabelecimento de acordos ou compromissos. A ttica mais utilizada no processo de negociao a de ganhar-perder. No entanto, tal ttica pode vir a contribuir para a desmotivao da parte perdedora e, at mesmo, para que se fechem portas para novas negociaes. Dessa forma, o ideal se criar uma relao em que ambas as partes saiam ganhando.

3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANA


A confiana um fator fundamental para que as pessoas tenham uma atitude favorvel negociao. Os fatores geradores de confiana so... Credibilidade... Cumprimento de acordos firmados. Coerncia... O que dizemos est de acordo com o que acreditamos. Aceitao... Saber conviver com sentimentos, valores e princpios do outro mesmo quando diferentes dos nossos. Abertura... Revelar s pessoas tudo o que, de alguma forma, afeta-as diretamente e que no confidencial.

3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAO


A negociao no um processo que se encerra por si s.

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Ela um processo que consiste de vrias etapas no decorrer de sua execuo... Preparao... Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir, do que podemos e do que desejamos conseguir na negociao; estabelecer os limites mximos e mnimos a alcanar. Abertura... Solicitar a entrevista, em que procuramos criar um clima propcio negociao. Explorao... Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atend-la com nosso produto. Apresentao... Apresentar o produto, em que buscamos mostrar suas caractersticas, suas vantagens e seus benefcios. Clarificao... Esclarecer dvidas para evitar objees. Ao final... Estabelecer os compromissos, com definio das aes que cabem a cada parte. Podemos perceber que a negociao consiste em um processo complexo e que, normalmente, cada um possui um estilo de atuao. No entanto, se conhecermos esses estilos e suas implicaes, certamente, pensaremos um pouco mais na hora em que precisarmos iniciar uma negociao e, possivelmente, teremos grandes chances de encerr-la de uma forma em que todos saiam ganhadores e satisfeitos.

3.2 ESTILOS DE NEGOCIAO


De acordo com os valores, as caractersticas individuais e a hierarquia de nossas necessidades, assumimos comportamentos diferentes perante o mundo. Tais comportamentos influenciam nossas maneiras de negociar com outras pessoas, possibilitando a formao de determinados estilos de negociao. Encontramos pessoas que, diante do mundo, buscam tomar iniciativas e decises rpidas, sendo dominantes... Encontramos ainda outras que esperam ser solicitadas, sendo condescendentes.

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Ao mesmo tempo, elas podem-se mostrar fechadas, autocontroladas, organizadas sendo formais; ou, por outro lado, impulsivas, espontneas sendo informais.

3.3 PLANEJAMENTO
Quando queremos aumentar nossa produtividade de trabalho e nossa satisfao pessoal, temos de levar em conta o aspecto de planejamento em nossas vidas. comum, quando temos algo a fazer, partirmos, imediatamente, para sua execuo. Essa nossa cultura, mas, frequentemente, somos obrigados a regredir e a refazer a mesma atividade. Por que isso acontece? Se no pensamos, existe uma grande tendncia a cometermos erros. A chave da questo se traduz ento no planejamento do que iremos fazer.

3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO


Sabemos que qualquer planejamento, para ser eficaz, deve ser baseado na definio de objetivos a serem alcanados. Portanto, vamo-nos deter, a partir de agora, em como identific-los, determin-los e analis-los. Para isso, devemos considerar as seguintes etapas... estabelecimento e determinao de objetivos; formulao e anlise de objetivos.

3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAO DE OBJETIVOS


Conceituamos objetivo como o indicador de condies ou resultados que devem ser atingidos e mantidos, durante um determinado perodo de tempo, de maneira que consigamos o ndice de melhoria desejado.

Em sntese, os objetivos formulam exatamente o que deve ser alcanado. preciso ainda que entendamos, claramente, por que devemos determinar objetivos. Os objetivos devem ser traados em funo dos recursos e da realidade da organizao ou do ambiente.

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Dessa forma, cada vez que houver uma modificao que impacte essas reas, os objetivos devem ser revistos e, se for o caso, modificados.

3.4.2 FORMULAO E ANLISE DE OBJETIVOS


Considerando que um objetivo deve ser a definio de algo a ser alcanado e que iremos analis-lo em funo desse resultado, esse objetivo precisa ser explcito, mensurvel e realista. A clareza na definio de um objetivo imprescindvel, j que, se no for assim, no podemo-nos posicionar e canalizar nossos esforos em um nico sentido. Quanto mensurao, fica fcil perceber sua importncia, pois s a expresso do objetivo, de forma quantitativa, pode-nos levar certeza de o termos atingido ou no. Devemos ainda levar em conta todos os fatores que cercam e que esto relacionados ao objetivo estabelecido j que eles podem impactar, diretamente, o alcance dos resultados. Para auxiliar mais ainda a formulao de objetivos, podemos considerar trs elementos que se constituem em uma poderosa ferramenta ao, condio e critrio. Ao a atividade a ser cumprida. Condio compreende as limitaes que existem execuo da ao. Critrio o fator mensurvel que permite identificar se o resultado foi alcanado ou no. Finalmente, os objetivos no devem ser amplos, genricos nem pretender resultados a longo prazo, a ponto de dificultar sua anlise. A anlise dos objetivos deve ser efetuada de forma simples, clara e objetiva.

3.4.3 DEFINIO DE ESTRATGIAS


Podemos agora identificar alguns fatores que esto intimamente relacionados com a identificao e a formulao de objetivos. Um deles a definio da estratgia. Consideramos estratgia um plano alternativo de utilizao dos recursos disponveis, explorando condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. Podemos perceber, por meio dessa definio, que as estratgias s podem ser desenvolvidas aps a determinao de objetivos e que elas dependem diretamente deles.

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A estratgia uma possvel soluo para o alcance dos objetivos. Dizemos possvel porque nem todas elas so necessariamente eficazes antes de uma anlise criteriosa. Devemos, portanto, fazer uma anlise de alternativas para escolhermos a melhor estratgia com o intuito de obtermos o resultado esperado. Se no nos detivermos na anlise de por onde e como comear, nossa reao imediata ser a tentativa. Entretanto, esse, provavelmente, ser o caminho mais rpido para surpresas desagradveis, fracassos ou frustraes. Elaborar estratgias uma ao que requer anlise, lgica e, principalmente, criatividade.

3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUO DE UM PROBLEMA


Existem muitas formas de chegarmos soluo de um problema... 1a etapa... Primeiramente, devemos consultar se algo semelhante j foi feito antes. Essa a fase de coleta de dados, que serve para nos posicionarmos e termos uma viso da situao atual. 2a etapa... A segunda etapa consiste em definir e separar aes que so plausveis. A maneira de se fazer isso analisar o custo-benefcio de cada uma delas. Ou seja, cada ao proposta envolve um esforo pessoal, a utilizao de recursos materiais, tempo e dinheiro. Depois disso, devemos somar todos esses custos e compar-los com a eficcia da ao. Aquelas que propiciam a chegada ao objetivo com o menor custo geral so as estratgias mais interessantes. 3a etapa... A terceira etapa ser a verificao dos riscos e das oportunidades de cada estratgia.

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Nessa etapa, devemos analisar, separadamente, cada estratgia, levando em considerao o impacto que essa ao pode causar a seu pessoal, empresa e aos clientes, seja ele positivo ou negativo. Para isso, devemos traar uma linha vertical em uma folha de papel. De um lado, devemos escrever os fatores que envolvem riscos, ou seja, aqueles que justificariam a no adoo dessa ao. Nessa tarefa, devemos ser o mais crticos possvel e pensar em todas as possibilidades negativas. Do outro lado da linha, preciso listar as vantagens dessa estratgia, as oportunidades que ela gera, ou seja, o oposto do que foi feito anteriormente. Podemos recorrer a um grupo para fazer isso. A anlise se torna mais profunda. Aps a produo dessas duas listas, devemos comparar uma com a outra. Se inclumos fatores numricos, mais fcil fazer essa anlise. preciso ento considerar qual coluna pesa mais riscos ou oportunidades. Logicamente, as de menores riscos so as estratgias adotadas. Diante desse quadro, segundo nossas necessidades, tomamos a melhor deciso.

3.4.4 PLANO DE AO
Sabemos, at agora, que a primeira etapa do planejamento refere-se s definies dos objetivos. Depois disso, so traados os meios de chegarmos at eles, ou seja, as estratgias. Nessa fase, um determinado volume de trabalho se torna presente e precisamos operacionaliz-lo por meio de um plano de ao. Plano de ao so os detalhes de execuo para uma determinada estratgia de planejamento, traduzindo um volume de trabalho decorrente da fixao de um objetivo de determinada rea de responsabilidade.

3.4.4.1 COMPOSIO DO PLANO DE AO


O plano de ao se compe de um fluxo de atividades coordenadas, de maneira que tudo acontea como o previsto. As aes no so aleatrias, tomadas conforme se apresenta a situao, mas se do de forma planejada, possibilitando, inclusive, flexibilidade para mudanas nos casos de imprevistos e tambm traduzindo o volume de trabalho.

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O plano de ao simples e se baseia nas respostas s seguintes perguntas bsicas... O que fazer? Quem vai fazer? Quando vai fazer? Como vai fazer?

3.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 REUNIES DE TRABALHO

4.1 PLANEJAMENTO E REUNIES


Um dos aspectos que auxiliam, profundamente, o planejamento refere-se realizao e conduo de nossas reunies de trabalho. Alguns pontos tornam-se chave quando falamos desse evento que pode-nos ser muito til, mas tambm pode tornar-se um grande desperdiador de tempo em nossa rotina diria. O sucesso de uma reunio, mais do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes. Reunio, no sentido exato da palavra, significa o intercmbio de ideias e experincias com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de trabalho.

4.2 CONDUO DAS REUNIES


De uma maneira geral, as reunies objetivam... estudar, em profundidade, um assunto por meio da coleta, da troca e da consolidao de informaes; planejar iniciativas; tomar decises.

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Para que isso ocorra, necessrio ento que estejam presentes trs fatores fundamentais...

inform ao

participao

cooperao

4.2.1 CUSTO-BENEFCIO DE UMA REUNIO


A paralisao do trabalho dirio corresponde ao principal custo quando se trata de realizar uma reunio. Esse custo poder ser multiplicado inmeras vezes se as reunies no atingirem o objetivo proposto. No entanto, quando a reunio objetiva e planejada de forma eficaz, verificamos uma grande oportunidade de aprimoramento dos processos de trabalho, bem como de entrosamento e da integrao de seus participantes.

4.2.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIES


Analisando-se o custo de paralisao no trabalho como o principal fator negativo para a realizao de reunies, necessrio que tenhamos em mente alguns aspectos que faam dessa parada uma oportunidade de melhoria... Administrao do tempo... Administrar o tempo fundamental. A durao de uma reunio deve ser sempre estabelecida para assegurar o nvel ideal de concentrao dos participantes. Isso pode traduzir-se em um tempo mdio de 120 minutos. importante estabelecer intervalos quando a reunio exige um tempo maior que 120 minutos. Deve ser determinado um limite de tempo para a exposio de assuntos e comentrios. recomendado um tempo aproximado de trs minutos para cada abordagem. Interrupes... Interrupes, quando ocorrem, constituem outro fator que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunio. Ao evitar interrupes, reduzimos as disperses no grupo e no geramos problemas relativos administrao do tempo predefinido.

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Inadequao do local... A inadequao do local pode levar a interrupes constantes, desconforto e prejuzo na programao da reunio. Discusso de assuntos pessoais... A discusso de assuntos pessoais leva perda do contedo da reunio como tambm impacta, negativamente, na motivao e participao dos componentes do grupo. Isso deve ser evitado ao mximo, canalizando os debates para o contedo da reunio.

4.2.3 PLANEJAMENTO DE REUNIES


Para usarmos o tempo investido em uma reunio de forma produtiva, necessrio que tenhamos estruturado seus itens. So eles... identificao do objetivo da reunio; determinao dos assuntos a serem tratados; verificao do tempo necessrio/disponvel para abordagem e tratamento dos assuntos; elaborao e distribuio de uma agenda em que conste data, local, horrio, participantes, assuntos e, quando houver oportunidade, o tempo alocado para cada assunto; definio de responsabilidades quanto preparao das tarefas prvias; elaborao de um check-list contendo itens relativos s necessidades logsticas que devero ser providenciadas antecipadamente.

4.3 FECHAMENTO DE REUNIES


Para que uma reunio seja efetiva, necessrio que nela sejam gerados resultados. Dessa forma, minutos antes do trmino da reunio, fundamental que o lder conclua os assuntos debatidos, de forma que sejam traados planos de ao e designao de responsabilidades. Esse fechamento pressupe os seguintes passos... os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatrio para posterior acompanhamento; para facilitar essas tarefas, no decorrer da reunio, preciso anotar, no vira-folhas, os pontos-chave que foram consenso do grupo; ao final da reunio, preciso que todos recebam uma cpia da ata para que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um.

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4.4 AVALIAO DE REUNIES


A avaliao da reunio fundamental para o estabelecimento de parmetros que garantam sua eficcia. Ela tem como objetivo que cada elemento do grupo expresse sua percepo sobre a atividade realizada, indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados. De posse desses dados, necessrio promover aes corretivas que a tornem, a cada dia, mais produtiva. Portanto, reunies so atividades fundamentais para o alcance de resultados nas organizaes e constituem-se em um poderosssimo instrumento de trabalho. Por meio delas, opinies diversificadas so dirigidas para um comum acordo. Entretanto, para que reunies realmente cumpram seu objetivo, necessrio que as regras sugeridas sejam seguidas. Devemos ter sempre em mente que uma reunio sem resultados prticos constitui-se apenas em um acontecimento social, ineficaz, causa resistncias e leva o sistema ao descrdito.

4.5 CONSIDERAES FINAIS


Os indivduos interagem, de forma direta e frequente, em grupos e devem ter conhecimento dos fins das tarefas em que se envolvem. H ainda algumas ferramentas necessrias para lidarmos com grupos... ...tcnicas de administrao de conflitos e negociao, comunicao, conduo de reunio e administrao do tempo. Todavia, a introduo de mudanas necessita ser sedimentada e revista diariamente, pois nem sempre bem recebida afinal, sempre fizemos assim e deu certo. O novo abala a habilidade em manejar situaes j dominadas atravs do tempo.

Dessa forma, comum os indivduos assumirem uma atitude diante da mudana, dizendo no a propostas que nem sequer pararam para avaliar, ou j as atacarem antes mesmo de examin-las.

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MDULO 4

Se no tivermos a predisposio de ao menos encarar os desafios, corremos o risco de nos tornarmos obsoletos e, mais do que isso, jamais teremos a sensao de termos participado do processo de mudana de nossas organizaes e da prpria sociedade em que vivemos.

4.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade. UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Procurando Nemo no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto O leo e o rato agradecido no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Gol: homenagem a Garrincha no ambiente on-line.

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MDULO 5 ENCERRAMENTO

APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas... caa-palavras; jogo da memria; jogo da caa; jogo do labirinto. A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se auto-avaliar. J, na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Lembre-se... Apesar de essas atividades no serem pontuadas na mdia final, o objetivo delas oferecer saber... De preferncia, com algum sabor... Divirta-se...

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