CASO 2 TOYOTA

La ventaja competitiva se logra cuando se aprovecha la experiencia y el conocimiento para innovar y mejorar Crees que ste sea el motivo para que Toyota se distinga con un sistema de manufactura difcil de replicar? No, definitivamente no es solo su experiencia y conocimiento es una cultura organizacional que han logrado mantener y eso hace su mejoramiento continuo, no solo estn logrando fabricar productos de calidad, estn fabricando un ambiente continuo de flujo de ideas, logrando introducir a sus empleados en buscar calidad, y sobre todo trabajo en equipo, tambin su xito se basa en su habilidad para desarrollar aspectos tales como liderazgo, cultura, equipos, idear estrategias, desarrollar relaciones con los proveedores y mantener en esencia una organizacin aprendiente. Por qu es posible afirmar que la rigidez en los procesos es la que genera la creatividad y la flexibilidad? No es una limitacin? El ADN de Toyota se basa en flujos de procesos y muchos de esos procesos rgidos estn pensados en el bienestar de sus empleados creando un ambiente de trabajo seguro, organizado dejando a flote problemas que al corregir retroalimentan en seguir la mejora continua. Algunos puntos de estos procesos son:

Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie. Utilice sistemas pull (del cliente a laslneas de produccin) para evitar la sobreproduccin. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka). Construya una cultura orientada a dejar de arreglar problemas. Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el empowerment de los empleados. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no sern ocultados. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para sus procesos y empleados.

En nuestra cultura, la aplicacin de reglas rgidas tiene desventajas en la motivacin de las personas? Si, ya que en nuestra cultura empresarial no invierten lo suficiente en su personal para crear una cultura fuerte y estable en la cual sus valores y creencias son ampliamente compartidos por los colaboradores, agregndole valor a la organizacin desarrollando empleados. Pienso que antes de definir las reglas hay que desarrollar lderes que comprendan minuciosamente el trabajo, vivan la filosofa de la compaa y le ensean a otros desarrollando personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la compaa.

Si el sistema TPS fue creciendo naturalmente y no est por escrito, es posible que los empleados puedan cambiar de compaa y lograr en ella el mismo nivel de desempeo? Es probable que al inicio lo refleje en el nuevo centro de trabajo, pero al pasar el tiempo tendr que adaptarse a la cultura organizacional de la nueva compaa. Toyota no escribi su cultura la fue desarrollando y viviendo al mismo tiempo, y es ah donde est la diferencia en las compaas que quieren adaptar el mismo sistema de Toyota y no encuentran igualar esa cultura intangible. Tal vez esa tambin sea la estrategia de Toyota, visualizar sus procesos continuamente, mejorndolos, corrigindolos, adaptndolos, pero todo al instante no dejando procesos a metas por cumplir, y por lo tanto muchos de esos procesos no estn escritos por reglas.

Jeffrey K. Liker, 2004, Resumen del libro El modelo Toyota. Recuperado el 24 de Junio del 2011 en:https://www.inacap.cl/tportal/portales/tp247c7bff9a174/uploadImg/File/pappers/Mo deloToyotaSistemaLean.pdf

Creen que el xito de Toyota sea por razones culturales?

A1: Crisanto Mtz resp. preguntas detonantes caso 2 (declaratoria)

Pregunta de Crisanto:
Si la gente en el TPS es tan importante, Qu podemos implementar en nuestras empresas para llevar a nuestro personal operativo a esos niveles que tiene la gente de Toyota? Pienso que en primer lugar desarrollar lderes que comprendan minuciosamente el trabajo y la filosofa de la empresa ya que esto permite que estos lderes enseen a otros y se vuelva una cultura organizacional, en segundo lugar es desarrollar personas y equipos excepcionales que sepan trabajar en equipo de tal modo que todos estn integrados a la filosofa organizacional, y en tercer lugar invertir en capacitaciones constantes para trabajar e integrarse al centro de trabajo. Se debe buscar la motivacin constante del los empleados de muchas maneras como por ejemplo convivios familiares, campaas de apoyo comunitario, etc. todo esto sirve para integrar a las familias de los empleados a esta nueva cultura organizacional.

Jeffrey K. Liker, 2004, Resumen del libro El modelo Toyota. Recuperado el 24 de Junio del 2011 en:https://www.inacap.cl/tportal/portales/tp247c7bff9a174/uploadImg/File/pappers/Mo deloToyotaSistemaLean.pdf
Crees que nuestra cultura latina sea un obstculo para aprender tipos de procesos tan exitosos como lo TPS?

A1: Rosario B. responde a preguntas detonantes (declaratoria)

Pregunta de Rosario: A qu atribuyes el xito de Toyota, independiente a su cultura organizacional? Su xito se basa en el logro de pulir su habilidad para desarrollar aspectos en su personal como liderazgo, cultura, equipos, idear estrategias, desarrollar relaciones con sus proveedores y mantener toda la organizacin en constante motivacin a seguir aprendiendo. Otro punto importante es que cada miembro del nivel jerrquico que sea, se involucra en la mejora continua en el instante que se est necesitando, no es una empresa que utiliza los memos como comunicacin para resolver problemas, los resuelve en el instante y en el lugar de los hechos, haciendo participe a todos en general, haciendo de esto un mtodo ms de aprendizaje.

Jeffrey K. Liker, 2004, Resumen del libro El modelo Toyota. Recuperado el 24 de Junio del 2011 en:https://www.inacap.cl/tportal/portales/tp247c7bff9a174/uploadImg/File/pappers/Mo deloToyotaSistemaLean.pdf
Si existiera un manual con todos los mtodos detallados del TPS, crees que esto bastara para implementarlo en nuestras organizaciones mexicanas?