Edio 1, Abr 2011

porque destacar-se preciso!

Estimado(a) leitor(a),

com muita honra e alegria que estamos liberando a primeira verso de nossa revista eletrnica E-zine! H algum tempo que temos ensaiado este passo, mas ainda no o tnhamos dados pois prezamos muito pela qualidade e propriedade de nossas informaes, bem como pela qualidade visual que procuramos colocar em tudo o que fazemos. Nesse sentido, nessa primeira edio, estamos destacando cinco artigos bastante relevantes, os quais dizem respeito ao modo como tratado o Planejamento Estratgico no STJ, a noes iniciais sobre Gesto do Conhecimento, passando Anlise Estratgica de fatores externos organizao, Licitaes e sigilo e, por fim mas no por ltimo, ao que vem a ser CRM Customer Relationship Management e sua influncia nas vendas. nosso intuito continuar as edies num ritmo mensal, onde incluiremos os melhores artigos de nosso site, bem como de colaboradores de sites parceiros, e, paulatinamente, ir diminuindo este intervalo entre as edies. No nos interessa tanto a quantidade, mas, antes, a qualidade que tem nos distinguido ao longo de nossa ainda curta jornada. Nosso objetivo, voc sabe, o de sempre: dar a melhor informao sobre Administrao a voc, que tanto tem nos apoiado! Obrigado e continue contando conosco!

Sucesso!

Digenes Lima Neto Editor-chefe BrasilAdmin.com

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Nesta edio:

O Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Anlise do Modelo do Superior Tribunal de Justia

Por Claudia Maria Bonifacio

A Importncia da Gesto do Conhecimento nas Empresas

Por Orivaldo Andreazza Peres

Fatores na Anlise Estratgica do Ambiente Externo

Por Digenes Lima Neto

CRM - Como Aumentar suas Vendas, sem Aumentar os Investimentos em Marketing

Por Marcos Antonio Meira

Mapas do Conhecimento
Por Vanilde Lima da Silva

Licitaes e sigilo: possvel?

Por Digenes Lima Neto

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O Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Anlise do Modelo do Superior Tribunal de Justia

Por Claudia Maria Bonifacio

Introduo fato notrio que a sociedade brasileira convive atualmente com uma alta carga tributria em comparao com outros pases. Tal fato faz com que a responsabilidade do gestor pblico se torne maior, no sentido de buscar sempre gerir os recursos obtidos da sociedade com maior eficincia, eficcia e efetividade. Nesse sentido, diversos rgos do Estado buscam aprimorar a gesto da coisa pblica e proporcionar melhores resultados para a sociedade. O planejamento estratgico das aes dos rgos pblicos se torna uma ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com conseqente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade. Este artigo busca analisar o planejamento estratgico realizado por um rgo da administrao pblica: o Superior Tribunal de Justia STJ, entidade pertencente do Poder Judicirio Brasileiro. A anlise permitir uma breve viso de como o rgo se organiza administrativamente para o exerccio de sua competncia jurisdicional a servio da sociedade. A anlise ser feita luz da vasta teoria existente sobre o assunto. Planejamento Estratgico - Conceitos Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a implementao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida (ALMEIDA, 2003). Para Fischmann e Almeida (1991), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, a partir desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. O planejamento estratgico base do planejamento da empresa. Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanas e responder rapidamente a elas; ajuda-a tambm a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento uma parte essencial da boa administrao. (KOTLER, 2003) Construo das premissas ou fundamentos Segundo Porto (1998), as iniciativas de planejamento devem comear com a construo de um determinado conjunto de premissas explcitas, ou seja, um conjunto coerente de hipteses, informaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou a atualizao do plano estratgico. Nesse momento dever ser definida a misso da empresa. Para Oliveira (2002) a misso a razo de ser da empresa, nesse ponto procura-se determinar qual o negcio da

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empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Procura-se responder aonde se quer chegar com a empresa. A misso de uma organizao uma declarao de propsito genrica mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). A misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. (Oliveira, 2002) J os valores so idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao, representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Constituem, portanto, uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho, elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao. Diagnstico Segundo Oliveira (2002) o diagnstico estratgico corresponde fase do processo de planejamento estratgico que procura responder como a real situao da empresa quanto a seus aspectos interno e externo. No processo de diagnstico, sero determinados os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Os pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambientes. J os pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa. (OLIVEIRA, 2002) As oportunidades e ameaas fazem parte das variveis externas e no controlveis pela empresa. Enquanto as oportunidades podem criar condies favorveis para a empresa, desde que ela tenha condies de usufru-las, as ameaas podem criar condies desfavorveis. (OLIVEIRA, 2002) A viso conceituada como os limites que os gestores conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2002) Cenrios

A criao de cenrios nos quais h diversas mudanas no ambiente se torna de muita importncia para as empresas porque as variveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definio de estratgias baseadas em anlise de tendncias no mais se aplicam.

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O ambiente na qual as organizaes esto inseridas cada vez mais incerto e imprevisvel. Para preparar a empresa na tomada de suas decises no futuro, a tcnica de criao de cenrios bastante til.

Para Schoemaker e Heijden (2004), os cenrios tm como foco os assuntos e informaes de grande importncia para os tomadores de deciso, como tambm, os elementos previsveis e imprevisveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa est inserida. Algumas empresas comearam a utilizar cenrios como instrumento para que pudessem compreender as implicaes estratgicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construo de cenrios mltiplos, uma empresa pode explorar sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de estratgia. Cenrios prospectivos A prospectiva exploratria permite traar um panorama dos futuros possveis, isto , dos cenrios no improvveis, tendo em conta o peso do determinismo do passado e da confrontao dos projetos dos atores (GODET, 1993). Porter (1996) lembra ainda que, alm de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratgico e da definio das estratgias da empresa, o exerccio de elaborao de estudos prospectivos traz outros benefcios, tais como a melhor compreenso do ambiente; administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criao das redes de troca de informaes que, por sua vez, facilitam o fluxo de informaes dentro da empresa e a integrao entre as diversas reas; disponibiliza uma viso global do ambiente e suas interligaes; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e ajuda a identificar novas oportunidades de negcios. Segundo Grumbach (2000), a prospectiva nasceu do desejo da sociedade contempornea de passar de uma atitude passiva em relao ao futuro para uma atitude ativa. As idias determinsticas so substitudas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o mximo possvel, de um futuro que lhe seja adverso. As aes e omisses do passado e do presente so analisadas, a fim de verificarmos que mudanas de rumo levaro ao melhor caminho. O fundamental para a prospectiva no acertar o futuro mais provvel, mas identificar as diversas possibilidades e definir aes decorrentes. O horizonte de tempo do cenrio o perodo de tempo que ser coberto pelo estudo de cenarizao. Pode variar em funo da dinmica e evoluo do sistema estudado, porm, em mdia, deve ser de 10 anos. recomendvel que os cenrios no tenham um horizonte temporal menor que 5 anos. Essa limitao est relacionada ao objetivo principal dos cenrios que auxiliar na definio das estratgias da empresa, o que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo. Segundo Heijden (2004), o horizonte de cenarizao no s depende da natureza da indstria, mas tambm do assunto objeto dessa cenarizao. Porter (1996) complementa lembrando que a definio desse perodo de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decises de investimentos mais importantes da organizao. Tipologia de cenrios Quanto tipologia, os cenrios so qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratrios. Os cenrios normativos so aqueles cenrios que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relao consecuo de determinados objetivos e projetos ou superao de desafios empresariais ou tecnolgicos. A lgica de construo desses cenrios consiste em

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estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traar as trajetrias para alcan-lo (Godet, 1993). Os cenrios exploratrios caracterizam-se por futuros possveis ou provveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulao e o desenvolvimento de certas condies iniciais. Podem se subdividir em dois tipos: cenrios extrapolativos ou cenrios mltiplos. (Godet, 1993). Os cenrios exploratrios extrapolativos so aqueles em que o futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente. Geralmente so construdos em ambiente com poucas incertezas e caracterizam-se ou por serem cenrios livres de surpresas ou por possurem apenas variaes cannicas (Variaes na mesma tendncia como, por exemplo, a construo de um cenrio otimista e outro pessimista) de um futuro livre de surpresas. (Godet, 1993). Os cenrios exploratrios mltiplos so aqueles construdos em ambiente de grande incerteza: pressupem rupturas nas trajetrias de futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opes plausveis ou provveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenrios de referncia ou cenrios alternativos. Os cenrios de referncia descrevem o futuro considerado como de ocorrncia mais provvel. o cenrio balizador da gesto estratgica. (Godet, 1993). O Balanced Scorecard At o momento, a reviso de literatura mostrou algumas metodologias a serem utilizadas no PE, porm, como estabelecer os parmetros para a definio dos indicadores de resultado da organizao? Uma das tcnicas mais utilizadas o Balanced Scoredcard (BSC). O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizaes (Epstein e Manzoni, 1998). Entre suas contribuies esto a composio e a visualizao de medidas de performance que reflitam a estratgia de negcios da empresa. O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao (Kaplan e Norton, 1996; 2000). Este mtodo resume em um nico documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1992; 1996). A perspectiva financeira monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas (Kaplan e Norton, 1992). A perspectiva do cliente pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade (Kaplan e Norton, 1992).

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Na perspectiva dos processos internos as indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas (Kaplan e Norton, 1992). Quanto perspectiva do aprendizado e do crescimento, empresas com condies de serem cada vez melhores so empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa (Kaplan e Norton, 1992). Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro). Controle e Avaliao do PE Segundo Oliveira (2002), o papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos. Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliao do planejamento estratgico, necessrio que siga algumas fases: estabelecimento de padres de medida e avaliao; medida dos desempenhos apresentados; comparao do realizado com o esperado e ao corretiva. (OLIVEIRA, 2002) O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos: preliminar ou prvio, corrente ou em tempo real e ps-controle. (OLIVEIRA, 2002) Metodologia No item 3 consta a descrio do planejamento estratgico do STJ. Buscou-se reproduzi-lo parcialmente, tendo em vista se tratar de um documento extenso. Dessa forma, no foram inseridas partes acessrias, como a apresentao, bem como no foram inseridas todas as metas e aes do rgo. Apenas a meta 1 foi colocada, para exemplificao.

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Tendo em vista a exigidade de tempo e a complexidade do tema, a anlise no contemplou todos os pontos possveis a serem discutidos. Porm, a pesquisa identificou pontos importantes de discusso e de utilidade para demais produes que versem sobre o mesmo tema.

Descrio dos Modelos Pesquisados Planejamento Estratgico do STJ[1] Metodologia estratgica Ser utilizado o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard BSC, no alinhamento de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as Unidades atuem de maneira coordenada, com viso estratgica definida. Por meio da monitorao dos indicadores, as lideranas permanecem informadas sobre os resultados alcanados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetria inicialmente proposta. A monitorao do desempenho focalizar aspectos crticos, considerando as seguintes perspectivas: Sociedade direcionamento das aes para atender as necessidades e expectativas dos usurios de servios do STJ. Processos Internos priorizao dos processos de trabalho relevantes e sensveis, visando melhoria constante. Aprendizado e Crescimento promoo do desenvolvimento das pessoas, da infraestrutura de recursos, da tecnologia e do conhecimento. Oramento destinao prioritria dos recursos oramentrios e financeiros para realizao dos objetivos e aes estratgicos.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma gesto equilibrada do desempenho organizacional. Cenrios Os cenrios externo (ameaas e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) so referenciais obrigatrios na formulao do Plano de Gesto, de modo a considerar os fatores intervenientes que impactam positiva e negativamente o funcionamento da organizao, o cumprimento da misso institucional, a conformidade da viso de futuro e o alcance dos resultados pretendidos. A dinmica do ambiente em que se insere o Tribunal traduz-se em ameaas, que so as situaes que podem coloc-lo em risco, e oportunidades, que podem ser aproveitadas para impulsionar o seu desenvolvimento.

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So consideradas ameaas ao desenvolvimento das atividades no STJ: a legislao processual desatualizada e ensejadora de inmeros recursos protelatrios; a delonga da reforma do Judicirio; as reformas previdenciria e tributria, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a escassez de recursos e os cortes oramentrios; o descrdito do Judicirio perante a sociedade (cidados mais exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder Judicirio); a morosidade na tramitao dos processos em outras instncias e o excesso de recursos interpostos pelo Executivo contra as decises judiciais.

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Representam oportunidades para o desenvolvimento do STJ: a abertura para intercmbios; a possibilidade de parcerias com instituies de excelncia; a tendncia integrao de sistemas informatizados e uniformizao de procedimentos no Judicirio; a reforma processual; o Pacto de Estado em favor de um Judicirio mais rpido e republicano firmado pelos chefes dos Poderes da Repblica; o advento do Conselho Nacional de Justia; a criao da Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados que utilizam os servios do STJ; a posio de destaque do STJ no processo de modernizao do Judicirio; e a constante preocupao dos magistrados com a opinio pblica. O cenrio interno foi traado com base na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em outubro de 2005, com a finalidade de colocar em evidncia as qualidades e falhas da Secretaria do Tribunal no que diz respeito s perspectivas de comunicao, gesto de processos, liderana, recursos e condies ambientais, relacionamento, satisfao/motivao dos colaboradores e viso sistmica da organizao. Com relao aos pontos fortes (variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel organizao) constatou-se que o STJ um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a alta qualificao dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiana da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante a ser considerado o foco no cliente, haja vista a preocupao constante em atender aos usurios com qualidade e agilidade. Dentre os pontos fracos (variveis internas e controlveis que representam uma situao desfavorvel para o desenvolvimento organizacional), destacam-se a pouca integrao e a comunicao, algumas vezes no eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de uma avaliao mais objetiva dos produtos e servios por meio de indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira tambm foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfao com o mobilirio e inadequao do espao fsico em grande parte das unidades de trabalho. H que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminao das melhores prticas. Misso A misso determina o propsito institucional, expressando a sua razo de ser e identificando o alcance de suas aes em termos de servios e clientes. A misso do STJ est assim definida: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando uniformidade na interpretao das normas infra-constitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva. Viso A viso de futuro expressa a situao desejada para a organizao e seu contexto de atuao a longo prazo. Resulta em conquistas estratgicas de grande valor para a melhoria do desempenho institucional. A viso definida para o STJ : Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva.

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Valores institucionais Os valores explicitam as crenas e convices que orientam o comportamento das pessoas e que devem ser defendidas pelo rgo, permeando todas as suas atividades e relaes. Os valores definidos para o STJ so: Auto-desenvolvimento Preocupar-se constantemente com o aprendizado de novos conhecimentos. Comprometimento Atuar com dedicao, empenho e envolvimento em suas atividades. Cooperao Trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados. tica Agir com honestidade e integridade em todas as suas aes e relaes. Inovao Propor e implementar novas solues. Orgulho Institucional Sentir-se satisfeito em pertencer instituio. Presteza Entregar resultados com rapidez e qualidade. Transparncia Praticar atos com visibilidade plena nodesempenho de suas atribuies.

Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so os sinalizadores dos pontos de atuao em que o xito fundamental para o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro. Os objetivos definidos para o STJ so: Oferecer servios com qualidade trabalhar com o foco no cidado, executando as atividades com eficincia, eficcia e efetividade e buscando a melhoria contnua do desempenho. Ampliar a responsabilidade scio-ambiental atuar para a garantia da cidadania e para a gesto ambiental, por meio de aes educativas, de incluso social e de prticas ecoeficientes. Elevar a produo de julgados aumentar o nmero de julgados do STJ para atender melhor demanda da sociedade.

Manter em patamares elevados o conceito do Tribunal perante a sociedade melhorar a imagem institucional, por meio de comunicao objetiva, clara e acessvel. Contribuir para a modernizao do judicirio investir em novos conhecimentos e recursos tecnolgicos e desenvolver aes conjuntas com outros rgos e instituies, para a reforma, expanso e modernizao do judicirio.

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Acelerar o trmite processual reduzir o tempo de tramitao dos processos no STJ.

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Melhorar o clima organizacional aumentar a satisfao dos servidores quanto gesto de processos, aos recursos e condies ambientais, comunicao interna, liderana, motivao, viso sistmica e ao relacionamento. Desenvolver competncias qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de suas atribuies, com vistas ao cumprimento das metas institucionais, e para assumirem encargos de maior complexidade e responsabilidade. Assegurar e gerir recursos oramentrios e financeiros garantir os recursos de custeio e investimento indispensveis ao funcionamento do Tribunal e ao cumprimento de objetivos e metas estabelecidos, observando em sua execuo os princpios norteadores da gesto pblica.

Metas, projetos e aes As metas representam os resultados a serem alcanados pelo tribunal para atingir os objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituio, pois so observveis, contm prazos de execuo e so quantificadas por meio de indicadores. Os indicadores de desempenho descrevem o que ser medido, contemplando as dimenses eficincia, eficcia ou efetividade. Para concretizar o Plano de Gesto do STJ, cumprindo os objetivos e permitindo o alcance das metas, a administrao props aes e/ou projetos estratgicos de curto, mdio e longo prazos. Metas Perspectiva do BSC: Sociedade Objetivo Estratgico: Oferecer Servios com Qualidade Justificativa: Atingir a excelncia no nvel de satisfao dos usurios quanto aos servios/infra-estrutura oferecidos pelo Tribunal. Indicador: ndice de satisfao do usurio, mede o percentual de satisfao dos usurios externos com os servios/infra-estrutura oferecidos, por meio de questionrio permanente disponvel na Internet. Histrico: Dezembro de 2004: 83% / Dezembro de 2005: 70,49% Responsvel: Assessoria de Gesto Estratgica Objetivo Estratgico: Projetos Estratgicos e Aes: Aes de melhoria para 15 servios oferecidos aos clientes do STJ (Autuao, Classificao e Distribuio; Certides Judiciais; Controle de Acesso; Informaes Processuais; Instalaes Fsicas; Pesquisa de Jurisprudncia; Pesquisa de Documentos Administrativos e Judicirios; Pesquisa de Doutrina e Legislao; Protocolo de Peties; Publicao de Acrdos; Revista Eletrnica; Servios Cartorrios; Sistema PUSH; Site do STJ; Notcias). Responsvel: Secretarias responsveis pelos servios

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Objetivo Estratgico: Converso e validao eletrnica de documentos Justificativa: Tornar a jurisprudncia colegiada integralmente acessvel pelo site do STJ, com validade de documento oficial. Responsvel: Gabinete do Ministro Diretor da Revista

Referncias bibliogrficas
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2003. EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190?203, 1998. FISCHMANN, A.A. e ALMEIDA, M.I.R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991. GODET, Michel. Manual de prospectiva estratgica: da antecipao ao. Lisboa : Publicaes Dom Quichiote,1993. HEIDJEN, K. van der Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York : John Wiley & Sons, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992. KOTLER, P. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2003. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUAS DE. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2002. WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. [1] Adaptado, conforme descrito no item 2 (Metodologia)
Tambm disponvel em http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-planejamento-estrategico-naadministracao-publica-analise-do-modelo-do-superior-tribunal-de-justica-1419960.html

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A Importncia da Gesto do Conhecimento nas Empresas

Por Orivaldo Andreazza Peres

A globalizao est fazendo com que as empresas, sem as protees oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas. Por isso, muitas empresas j esto pensando em seus funcionrios operacionais, administrativos e administradores, no mais como simples Recursos Humanos, mas sim, como Capital Humano. Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas so parte crucial de uma empresa e como tal, tm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os outros capitais. Introduo Na Nova Economia, as mudanas ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de no acompanharem essas mudanas com a mesma velocidade, tm que se amoldar s novas situaes, necessitando de ateno para reduzirem ou eliminarem essa diferena e conseguirem atingir os objetivos empresariais. Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus funcionrios. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor e que mensur-lo e t-lo sob controle, e acima de tudo, aplic-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial competitivo. Mas para ser aplicado, no basta t-lo. Nesse momento entra outro importante e decisivo componente: a motivao do funcionrio para aplic-lo. Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motiv-los a utilizar o seu conhecimento em benefcio de ambos. A relao ganha/ganha faz parte dos valores dessas empresas. Deve haver um alinhamento de todos os trabalhos de modo a converter o conhecimento dos trabalhadores em auto-realizao e em benefcios para as empresas. A funo gerencial passa a ter fundamental importncia no desenvolvimento do Capital Humano devendo mesmo ser vista como sua misso. O que diferencia as empresas na Nova Economia ou tambm chamada Economia da Era da Internet, o quanto de valor elas criam para seus clientes e consumidores. A frase: As empresas se constroem atravs de pessoas e nunca sero maiores ou melhores que as pessoas que a compe.(autor desconhecido) exemplifica bem, o quanto a qualidade das pessoas pode ser o diferencial competitivo num mercado globalizado.

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Nesse ponto, o Capital Humano o que faz a diferena. Os outros capitais, tais como cadeiras, computadores, salas, etc. devem trabalhar para as pessoas e nunca devem ser tratados melhor que essas pessoas. Por traz da melhor tecnologia, sempre haver uma pessoa para comand-la. Outro fator de extrema importncia a ser analisado, o custo da reposio de talentos que deixam a empresa. A maioria das pessoas muda de emprego em busca de trabalhos mais desafiadores, respeito profissional e a possibilidade de influenciar a organizao. Essa a concluso de uma pesquisa publicada pela Korn/Ferry International, apresentada no Frum Mundial de Economia de 2001 em Davos na Sua. Reter talentos sem dvida um desafio para as organizaes. Muitas empresas j comprovaram que mais econmico desenvolver um plano de reteno, do que buscar outros talentos no mercado. At porque no existem tantos talentos prontos no mercado para suprir todas as empresas. Por Onde Comear? No basta simplesmente contratar um curso j pronto ou desenvolver o seu prprio curso com o material utilizado nas aulas presenciais e coloc-lo na Internet ou Intranet da empresa para ser acessado pelos empregados. Esse de fato, o caminho mais simples e provavelmente o mais econmico inicialmente. Sim, inicialmente, pois ao longo do tempo pode tornar-se to ou mais dispendioso que um sistema completo e bem planejado. Alm do que, uma iniciativa dessas sem os correspondentes controles e avaliao, pode desestimular os empregados a utilizarem o computador para aprenderem, e os empresrios, diretores e gerentes a investirem num sistema mais abrangente e srio. No nosso entender, o primeiro passo, a organizao decidir se quer ter mais um programa de treinamento, ou se quer ter um sistema de capacitao e desenvolvimento de talentos. Se a opo for por ter mais um programa de treinamento, espera-se que essa deciso esteja baseada na concluso da necessidade apresentada por ocasio do desenvolvimento de um sistema de capacitao e desenvolvimento de talentos. Caso contrrio, o sucesso desse treinamento questionvel e a aplicao dos conhecimentos adquiridos (?) no ter como ser medida. Se por outro lado, a opo for por ter um sistema de capacitao e desenvolvimento de talentos, que o que recomendamos, a primeira coisa a se fazer quebrar os paradigmas tradicionais de treinamento.

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No grfico abaixo, descrevemos o esquema completo de um sistema adequado:

Vamos detalhar todos os componentes desse grfico: Por Ambiente de Aprendizagem (AA), entendemos ser aquele que as organizaes conscientemente desenvolvem e que tem por objetivo propiciar a todos na organizao, independentemente do nvel hierrquico, a oportunidade de aumentar seus conhecimentos e instruo. Essa caracterstica claramente identificada atravs de aes concretas, tais como: criao e desenvolvimento de cursos de alfabetizao e supletivos; incentivo financeiro atravs de bolsas de estudo para graduao e ps-graduao; criao de bibliotecas fixas e circulantes; salas de estudo e leitura de jornais e revistas tcnicas e assuntos gerais; treinamentos operacionais e administrativos; acesso Internet e outros. Mas no basta ter todas essa aes implementadas se as mesmas forem independentes, sem uma organizao formal, e no tiverem um objetivo macro e mensurvel. Para que a organizao possa mensurar e obter resultados desses investimentos, que se faz necessrio a implantao de um Sistema de Gerenciamento do Aprendizado (SGA). Esse Sistema ter como finalidade precpua garantir atravs de aes e controles especficos, que tanto o investimento em treinamento quanto em ampliao do conhecimento, dos produtos, dos nveis de produtividade, da satisfao dos clientes. O SGA est dividido em outros dois sistemas para que melhor se possa entender a sua aplicao. Primeiro o Sistema Integrado de Gerenciamento do Aprendizado (SIGA) e o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC). O SIGA por sua vez, est dividido em dois outros sistemas inter-relacionados e complementares que so o Sistema de Gerenciamento do Treinamento (SGT) e o Sistema de Gerenciamento do Plano de Carreira (SGPC). tenham retorno para a organizao na melhoria da qualidade do Capital Humano e conseqente

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O SIGA ir conjuminar os esforos de treinamento e de desenvolvimento orientados e desenvolvidos pela organizao para a melhoria e qualificao do Capital Humano, com aqueles desenvolvidos pelos empregados (o Capital Humano) como investimento pessoal em suas carreiras. O SGT promover a integrao entre os sistemas de treinamento aplicados e que tipicamente so: os presenciais, os treinamentos vivenciais, os treinamentos por instruo programada atravs de manuais, o E-Learning que por sua vez pode ser dividido em Treinamento Baseado em Computador (TBC) e Treinamento Baseado na Web (TBW) e o Treinamento no Cargo (Trainnig on the Job). Esses treinamentos so definidos tomando-se em conta a Misso e Viso da organizao comparada s qualificaes e necessidades de desenvolvimento dos seus Talentos (Capital Humano) apuradas pelo SGPC. O SGPC por sua vez, um Sistema baseado na comunicao franca e aberta e feedback positivo e autntico de mo dupla, onde tanto a Organizao como os componentes de seu Capital Humano, sabem onde querem e devem chegar, identificam claramente o estgio em que se encontram, traam objetivos em conjunto e assumem cada um, a sua parte de responsabilidade para atingi-los. Muitos instrumentos e ferramentas podem ser utilizados nesse Sistema: a Administrao por Objetivos, a Pesquisa de Clima Organizacional, a Avaliao 360, questionrios e entrevistas pessoais, anlise de potencial e desempenho, etc. O Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC) sem dvida um dos mais importantes sistemas a serem desenvolvidos e implantados pelas organizaes, para que possam disseminar toda informao e conhecimento que as permeiam. Na grande maioria das organizaes comum que um determinado funcionrio seja inscrito em um curso ou seminrio, ao fim do qual, retoma as suas atividades cotidianas e eventualmente passa a utilizar o novo conhecimento adquirido, se que de fato adquiriu algum. A organizao, representada pelo chefe imediato desse funcionrio, normalmente no avalia qual novo conhecimento esse funcionrio adquiriu e principalmente, no se certifica se ele est sendo aplicado em benefcio da organizao. Tambm no se preocupa que esse novo conhecimento fique restrito somente a uma pessoa, no propiciando a sua disseminao para os demais funcionrios. Concluso: quando esse funcionrio que recebeu investimentos para adquirir novos conhecimentos, desvincular-se da organizao, o conhecimento vai junto com ele e a organizao ter que refazer o investimento em outro funcionrio e assim sucessivamente, com enorme dispndio de recursos financeiros e principalmente de tempo. Uma forma de garantir que o conhecimento seja compartilhado por toda organizao desenvolvendo um SGC. As ferramentas so inmeras e variam desde simples reunies pstreinamento para divulgao e anlise do aprendizado, at as mais modernas que so as salas de bate-papo, fruns e conferncias pela Internet.

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Por exemplo, numa videoconferncia, pode-se colocar um assunto ou problema para ser resolvido em grupo, de forma que todos possam opinar e contribuir para uma concluso que seja aceita pela organizao. O mesmo pode ser feito atravs de fruns de debate sobre assuntos previamente agendados. Mas o mais importante, que tudo isso fique registrado e acessvel a todos na organizao para consulta a qualquer tempo.

Perfil do Autor:

Orivaldo Andreazza Peres Formado em Administrao de Empresas e mais de 30 anos de vivncia nas reas de Recursos Humanos como executivo de empresas nacionais e multinacionais de diversos portes como: Universidade de Mogi das Cruzes; Grupo Philip Morris; Quaker Alimentos; Danone e So Paulo Alpargatas. Atuou como professor de Gesto de Recursos Humanos da Escola de Empresrios da UNIBAN. Scio fundador da empresa Exithus Consultoria em Recursos Humanos. Especialista em elaborao de Treinamentos Vivenciais indoor e outdoor. Scio fundador e diretor executivo da Vivencial Editora e Treinamento.
Website: http://www.vivencial.com

Tambm disponvel em http://www.artigonal.com/administracao-artigos/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nas-empresas-538412.html

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Fatores na Anlise Estratgica do Ambiente Externo

Por Digenes Lima Neto

Todos sabemos que no se pode reduzir uma anlise estratgica a consideraes sobre o ambiente externo em que est inserido o seu empreendimento, mas seria muita inocncia, para no dizer falta de profissionalismo, abstrair aspectos ambientais em uma anlise deste tipo. A inteno, numa anlise estratgica do ambiente, , antes de mais nada, descobrirmos como as variveis ambientais podem mudar e, em seguida, quais as implicaes destas mudanas em nossa empresa. Mas, quais fatores ambientais? As variveis ambientais, conforme as encaremos, podem ser classificadas de diversas maneiras. Para efeitos de uma anlise macro, podemos agrup-las em 4 grandes grupos, segundo Grieve Smith (2005): Econmicas; Social e demogrficas; Polticas; e Tecnolgicas. Fatores Econmicos Nos ECONMICOS incluem-se aqueles que tratam das economias nacional e internacional, bem como os especficos para um determinado tipo de indstria. Contraes e expanses econmicas mundiais como a que ainda ocorre em funo da crise de 2008, so exemplos tpicos deste contexto. As empresas, neste sentido, foram atingidas no apenas pelo nvel geral de demanda na economia, mas tambm em funo de aspectos financeiros particulares como taxas de cmbio, taxas de juros (LIBOR, EURIBOR, etc.). Nessa dimenso, ainda, note-se que h dificuldade em se fazer projees porque h aqui duas situaes: a primeira diz respeito ao fato de que temos de presumir que as condies gerais sero do mesmo tipo e, a segunda, diz respeito ao que se convencionou chamar "descontinuidades", ou seja, mudanas de paradigma. A possibilidade de se efetuar vendas pela internet exemplo, bem como a insero poderosa da China na OMC.

Sob os aspectos SOCIAL e DEMOGRFICO, temos vrias situaes. Uma das mais notveis (e louvveis) foi a entrada das mulheres no mercado de trabalho. H pelo menos 40 anos as mulheres vm se inserindo no universo de atividades remuneradas e esse processo irreversvel. Muito se tem debitado esta mudana em funo do deslocamento da vida produtiva dos campos para as cidades, o que fato, mas tambm podemos debitar essa evoluo social na conta da ampliao da educao e dos meios de informao. Alis, no que diz respeito a Educao, o fato de no haver mais reprovaes nas sries primrias do ciclo de educao de nossas crianas ainda trar efeitos nefastos para o Brasil.

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Fatores Social e Demogrfico

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Fatores Polticos J no que tange ao grupo de aspectos POLTICOS, no raramente h mudanas que alteram totalmente as relaes entre empresas, governos, cidados e instituies sociais basilares como Congresso, Cortes de Justia e Agncias Reguladoras, entre outras. Se tomarmos o prprio Brasil pr-Collor como exemplo, certamente iremos nos lembrar que havia grandes dificuldades alfandegrias e mesmo de relao cambial, as quais impediam, em termos prticos, a obteno de bens de consumo estrangeiros. Pior ainda, tal fato emperrava sobremaneira a evoluo da indstria nacional a qual, em no podendo acessar maquinrios modernos a preos competitivos, perdia cada vez mais e mais espao no mercado internacional de produtos de valor agregado. No por acaso, ainda hoje nos valemos das assim chamadas commodities, que, via de regra, so de baixssimo valor agregado. No entanto, aps 1990, com a abertura de nosso mercado aos bens importados a partir de uma diretriz presidencial, especialmente no setor de automotivos, houve um aumento substancial da qualidade e competitividade de nossa indstria. Fatores Tecnolgicos Os fatores tecnolgicos afetam as empresas de duas grandes maneiras: a)dando a oportunidade de se produzir novos produtos ou formas de produo; ou b) alterndo o ambiente no qual a firma opera, levando a uma competio desenfreada para se produzir produtos equivalentes queles que lideram uma mudana. Neste aspecto, inclusive, h uma deciso estratgica importante, que diz respeito inovao: trata-se de decidir se o caso de se arcar com os custos de ser um lder inovador no mercado em que se atua. Obviamente, ao se optar por ser um lder inovador, assume-se um risco maior, tanto no desenvolvimento, quanto na introduo do item no mercado. Por outro lado, em obtendo-se o sucesso, garante-se um monoplio virtual naquele produto. Em contrapartida, ser uma empresa que segue simplesmente a "onda" do mercado uma opo mais segura, mas h o preo de se estar "sempre atrs", com margens de lucro e fatias de mercado menores. Concluso Como se v, ao se juntar os diversos fatores ambientais externos nos grupos supra mencionados, consegue-se vislumbrar melhor as variveis que podem influenciar os movimentos estratgicos no contexto em que se insere a empresa analisada. Alm disso, ao se tomar desta forma os grupos de fatores e procedendo-se s anlises pertinentes, pode-se tomar medidas corretivas de rumo, inclusive com realinhamentos estratgicos decorrentes. Por fim, conforme se observa, no h que se temer os fatores ambientais, mas, sim, mape-los e acompanh-los, estando sempre pronto para eventuais ajustes necessrios.

Referncia bibliogrfica:
SMITH, John Grieve; Business Strategy - An Introduction, The Economist Publications, 1985.

Sobre o autor: Digenes Lima Neto professor da Universidade Gama Filho POSEAD. Possui mestrado em Cincia da Computao pelo ITA, MBA em Administrao Financeira e Mercado de Capitais pela FGV-DF e, no momento, est concluindo seu mestrado em Administrao Pblica pela Universidade do Minho, em Portugal.

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CRM - Como Aumentar suas Vendas, sem Aumentar os Investimentos em Marketing

Por Marcos Antonio Meira
Seria possvel aumentar o faturamento de sua empresa sem aumentar o seu atual investimento em Marketing? Sim! Parece incrvel, vamos analisar isso: Observe quantos clientes inativos voc tem em seu cadastro de clientes. Considere como inativo aquele cliente que h pelo menos trs meses no fecha nenhum negcio com voc. Por que este cliente est inativo? Um dos maiores erros que as empresas cometem, acreditar que um cliente continuar sendo seu cliente sem a mnima necessidade de manter e desenvolver relacionamento com ele. O mais incrvel que as empresas s descobrem isso tarde demais.Segundo vrias pesquisas desenvolvidas em Harvard, se voc perguntar aos seus clientes inativos, o por que eles deixaram de fazer negcios com voc, com certeza ir ouvir: Seus preos eram muito altos; Voc no resolveu um problema para mim; Fui seduzido pela oferta do seu concorrente; Voc nunca se importou comigo.

Ainda segundo a pesquisa, as duas ltimas afirmaes representam 90% dos motivos que levam um cliente a deixar de fazer negcios com uma empresa. Voc no se importa com seus clientes? Tenha certeza que seu concorrente se importar. Levando em considerao esta anlise, me responda: Por que investir 80% da sua verba de marketing na busca de novos clientes, ao invs de investir no sentido de reter, manter e desenvolver relacionamento com seus atuais clientes? Antes de sair investindo toda sua verba de marketing na inteno de captar novos clientes, pense no seguinte: Um cliente satisfeito e ativo, consome 33% a mais do que um novo cliente; Todo cliente satisfeito e ativo sua maior fonte de indicaes, o famoso marketing boca-a-boca. Se calcularmos todo investimento necessrio para a captao de um novo cliente, fato que o custo de vendas para um novo cliente pode chegar a dez vezes o custo de vendas para um cliente ativo, ou que j tenha comprado ao menos uma vez de voc.

Quando digo desenvolver relacionamento, no estou dizendo para voc ficar paparicando seu cliente, enchendo-o com malas diretas ou congestionando sua caixa postal com e-mail chatos. Desenvolver relacionamento reconhecer a real importncia estratgica que seu cliente lhe representa e demonstrar isso a ele. no querer vender qualquer coisa para ele somente afim de atingir sua meta de vendas, pesquisar e saber reconhecer as verdadeiras necessidades

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dele e assim fornecer-lhe, no apenas seu produto ou servio, mas as reais solues para o seu problema. Todo cliente detecta facilmente a falta de sinceridade em seu modo de agir, e quando isso acontece, ele facilmente se manda para a concorrncia. como aquele vendedor de loja, que as seis horas da tarde, pronto para ir embora, entra um cliente pela porta. Neste momento ele pensa Que inferno..., vira-se e vai atender o cliente com um leve sorriso na cara. No adianta... o que inferno est estampado na testa e o cliente no mesmo momento nota a m vontade. Isto mortal para os negcios. Manter um relacionamento de longo prazo um desafio que voc deve enfrentar, investir tempo e esforo se torna necessrio. Sua equipe deve estar bem treinada e saber como manter este relacionamento. O primeiro passo colocar na mente de todos, dentro da empresa, que qualquer cliente importante, seja pequeno ou grande. Mesmo que sua empresa seja nova, recm inaugurada, e precisa de investimentos na captao de novos clientes, esteja preparado: para cada cliente conquistado ser necessrio investir tempo e esforo para mant-lo. Uma empresa que no consegue manter um cliente ativo, dificilmente obter resultados na captao de novos clientes e consequentemente est na direo da quebra. Gerenciar relacionamento necessrio. Pense bem nisso.

Perfil do Autor: Marco Antonio Meira Consultor de Marketing e Vendas. Administrador, especialista em Marketing e Vendas. Autor dos livros: Tcnicas e Habilidade em Vendas e Negociao e AS 5 CHAVES para uma propaganda de sucesso. Diretor da Sign Computer comunicao Ltda. Tambm disponvel em http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/crm-como-aumentar-suas-vendassem-aumentar-os-investimentos-em-marketing-767591.html

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Mapas do Conhecimento
Por Vanilde Lima da Silva
O mapa do conhecimento de grande utilidade dentro das empresas, pois indica aonde ir quando se necessita de conhecimento, retratando o que existe internamente, os pontos fortes que podem ser explorados e as lacunas que ainda podem ser preenchidas . importante que se tenha um controle adequado do mapa do conhecimento, devendo-se assegurar que cada colaborador tenha suas habilidades e competncias mapeadas conforme o grau de conhecimento que este tenha sobre cada uma das reas de atuao da empresa. O mapa do conhecimento pode remeter o pesquisador a documentos e conhecimento estruturado, a pessoas ou a ambos 2. O mapeamento pode ser realizado de vrias formas, inicialmente, atravs de procura prvia por ttulo dos cargos, nvel de escolaridade, anlise curricular e pesquisa diretamente com os funcionrios. A procura pelo conhecimento deve ser em toda a empresa independentemente da rea de capacitao dos colaboradores 3. Para que o uso e a atualizao dos mapas do conhecimento sejam facilitados, a empresa pode adotar vrios mtodos tecnolgicos disponveis; porm, nenhum substituir o fator humano, tanto para a reteno do conhecimento quanto para a transmisso4. Existem conhecimentos que no tm possibilidade de serem codificados; por isso, muito importante que haja o contato humano para transferncia de experincias e motivaes, as quais no podem ser transmitidas virtualmente. Um fator importante a ser observado que, quando o conhecimento disponibilizado para toda a empresa, este passa a ter influncia poltica; quando a empresa reconhece e recompensa, de alguma forma, os indivduos detentores do conhecimento, estes passam a representar, nos mapas do conhecimento, smbolos de sucesso e status; isso ir proporcionar estmulo aos demais colaboradores 4. Gerenciar os conhecimentos existentes em uma organizao um dos maiores desafios enfrentados por vrias instituies, como por exemplo, manter o conhecimento adquirido pelos colaboradores durante longos anos de aprendizado. Esse conhecimento tcito, transmitido de um colaborador para outro, na grande maioria das vezes, levado quando este se desliga da organizao. A memria pode ser descrita como um sistema de conhecimento e habilidades que preserva e armazena percepes e experincias alm do momento em que ocorrem, para que

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possam ser recuperados posteriormente. A memria organizacional o ponto de referncia para novas experincias, sem, memria, nenhum aprendizado possvel 1. Nos tempos atuais, a economia baseada em conhecimento uma realidade e que o mundo empresarial passa por vrias mudanas, as quais no devem ser tratadas de formas tradicionais. A realidade das empresas outra, posto que so maiores, possuindo diversas reas, fazendo-se necessrio que haja mais colaborao, meios de comunicao e compartilhamento do conhecimento.5

Referncias bibliogrficas
1. __, Gilbert; RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai Gesto do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002, 176. 2. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working Knowledge: how organizations manage what they

know. Boston: HBS Press, 1998, 91. 3. SANTIAGO Jnior, STIRO, Jos Renato. Gesto do Conhecimento A Chave para o

Sucesso Empresarial. So Paulo: Novatec, 2004, 41. 4. NETO, Jos Loureno de Sousa, Aspectos tticos da gesto do conhecimento. Disponvel

em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf /07BCA74 F70F F048603257068000564FB/$File/NT000AAECA.pdf , 11. 5. TURBAN Efraim, McLEAN Ephraim, WETHERBE James. Tecnologia da Informao para

Gesto. 3 ed. Porto alegre : Bookman, 2004, 238.

Perfil da autora: Vanilde Lima da Silva Formada em Sistemas de Informao pela Faculdade de Cincias Sociais e Tecnolgicas - FACITEC, em Braslia. Possui MBA em Administrao Estratgica de Sistemas de Informao pela FGV-DF e, presentemente, est concluindo mestrado em Sistemas de Informao pela Universidade do Minho, em Portugal.

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Licitaes e sigilo: possvel?

Por Digenes Lima Neto

No faz muito tempo, um internauta nos questionou acerca da possibilidade (ou no) de se realizar licitaes sigilosas. A questo girava em torno de um ponto que colocamos em uma de nossas apresentaes postadas no Scribd, a saber: uma licitao, por definio, no pode ser sigilosa, mas detalhes tcnicos de seu objeto podem. E a pergunta de nossa colega era, exatamente, onde estava a sustentao legal para tal afirmao. Vamos responder objetivamente a essa questo, ainda, mas antes preciso reforarmos alguns pontos para contextualizarmos nossos pensamentos. Primeiramente, que fique bem claro: no existe licitao sigilosa! O Art. 3, 3, da Lei n 8.666/93, taxativo:
A licitao no ser sigilosa, sendo pblicos e acessveis ao pblico os atos de seu procedimento, salvo quanto ao contedo das propostas, at a respectiva abertura.

Por outro lado, temos que lembrar que o processo de aquisio/obteno de bens e servios pela Administrao Pblica pode seguir apenas dois caminhos, em linhas gerais: ou h uma licitao ou no h uma licitao. No caso de haver licitao, entram as modalidades tradicionais (concorrncia, tomada de preos, convite, concurso e leilo) previstas no Art. 22, da j citada lei, bem como as mais modernas (prego presencial, prego eletrnico, cotao eletrnica, registro de preos, etc.) estabelecidas em outros instrumentos legais. Neste ponto, vale observar que as modalidades modernas so entendidas como tais apenas em sentido amplo, j que a 8.666/93 no as declara explicitamente. J na hiptese de no haver licitao, entram os casos previstos nos art. 24 e 25 do Estatudo de Licitaes e Contratos, ou seja, Dispensas e Inexigibilidades, respectivamente, que so pontuais (especficos). So as chamadas CONTRATAES DIRETAS. O Art. 3, 3, do j citado Estatuto, taxativo, no h dvidas. Porm, neste exato momento, apresentam-se alguns aspectos interessantes, entre os quais destacam-se: A Lei 8.666/93, curiosamente, no define o termo licitao, de sorte que no sabemos se esta inclui, por exemplo, o modo de definio da necessidade, o de escolha de participantes (licitantes), do modus operandi administrativo, da contratao em si, da fiscalizao, etc, ou se a licitao um conceito genrico que diz respeito ao ato de buscar fornecedores, feito pela Administrao Pblica. O texto do Art. 3, 3, diz que a licitao no ser sigilosa [...]. Ora, se a licitao no ser sigilosa por que se est falando dos casos em que h licitao, e no dos casos em que no h (contratao direta), j que no se pode falar de sigilo de algo que no existe (a licitao, no caso).

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Este entendimento possvel, apesar de cnico, s plausvel porque o relator usou a abordagem genrica da palavra licitao, referindo-se, provavelmente, ao procedimento de aquisio/obteno como um todo, certamente considerado desde a definio da necessidade (que tem de ser a de atendimento de um fim pblico) at a contratao (includos, a, os eventuais Termos Aditivos e Resciso). Assim entendido, nota-se que, de fato, as licitaes (genrico) tm de ser de conhecimento pblico. Dito isto, fica claro que, genericamente falando, ento, as licitaes (entendidas como a busca de fornecedores para o atendimento de alguma necessidade pblica), tm de ser de conhecimento da Sociedade, no importando se tal busca ser por ritos tradicionais (modalidades tradicionais de licitao) ou modernos (modalidades no sentido ampliado, como prego eletrnico, etc.). Neste ponto, ento, v-se a conexo entre o ato de dar conhecimento Sociedade e o princpio de Publicidade, o qual, por sua vez, o contraponto bvio do sigilo. Desse entendimento decorre, ento, a obrigatoriedade de publicao em Dirio Oficial, jornais de grande circulao, internet, stios de transparncia do TCU e da CGU, etc. Tudo isto no intuito de informar Sociedade sobre todos os atos e fatos administrativos realizados em seu nome e, claro, em seu benefcio. Acompanhamento e controle so as palavas-chave aqui. Ocorre que o legislador acabou por esquecer de incluir, no corpo da 8.666/93, situaes deveras importantes como, por exemplo: gastos da Presidncia, da Vice-Presidncia, de operaes reservadas da Polcia Federal, de aes especficas ligadas ao MRE e, claro, de Defesa Nacional, entre outras. E aqui surgem outras questes: quais informaes, exatamente, podem (ou no) ser publicadas? Toda e qualquer pessoa, de qualquer lugar e de qualquer jeito, do Brasil e do mundo, podem ter acesso a tudo de um procedimento licitatrio? Parece claro que no. A ttulo de exemplo, podemos citar as aquisies de Defesa como avies de caa, msseis, submarinos militares, entre outros, cujos detalhes tcnicos no so publicados e/ou informados por nenhum governo (brasileiro ou estrangeiro), a despeito, obviamente, de estas aquisies, em linhas gerais, serem de amplo conhecimento mundial. Trata-se, nestes casos especficos, da sobrevivncia e da integridade dos prprios Estados. Juntando tudo isto, no por acaso, normalmente as situaes que envolvem algum grau de sigilo acabam includas em situaes de Dispensa ou Inexigibilidade de licitao, constantes dos j citados Arts. 24 e 25. Sintomaticamente, provavelmente esta a razo de haver mais de 30 incisos no Art. 24 (dispensa). Feita esta contextualizao, ento, finalmente podemos, objetivamente, entrar no mrito do sigilo de objetos licitados e seus detalhes tcnicos. O Decreto n 4.553, de 27 de dezembro de 2002, trata do tema questionado, uma vez que,
dispe sobre a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurana da sociedade e do Estado, no mbito da Administrao Pblica Federal.

Este decreto, em seu Art. 1, define sua finalidade, a saber:

Art. 1 Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos, bem como das reas e instalaes onde tramitam.

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Veja-se, ainda, o que diz o Art. 2, do dito decreto, sobre quais dados e informaes devero ser considerados sigilosos e sua condio de acesso:
Art. 2 So considerados originariamente sigilosos, e sero como tal classificados, dados ou informaes cujo conhecimento irrestrito ou divulgao possa acarretar qualquer risco segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Pargrafo nico. O acesso a dados ou informaes sigilosos restrito e condicionado necessidade de conhecer.

Quanto ao Art. 3, este, por sua vez, trata das medidas especiais de segurana, bem como responsabiliza os gestores pblicos:
Art. 3 A produo, manuseio, consulta, transmisso, manuteno e guarda de dados ou informaes sigilosos observaro medidas especiais de segurana. Pargrafo nico. Toda autoridade responsvel pelo trato de dados ou informaes sigilosos providenciar para que o pessoal sob suas ordens conhea integralmente as medidas de segurana estabelecidas, zelando pelo seu fiel cumprimento.

E, por fim, mas no por ltimo, o Art. 4, com importantes conceitos e definies, dos quais destacamos os de credencial de segurana e de necessidade de conhecer:
Art. 4 Para os efeitos deste Decreto, so estabelecidos os seguintes conceitos e definies: [...] IV - credencial de segurana: certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informaes em diferentes graus de sigilo; [...] XIII - necessidade de conhecer: condio pessoal, inerente ao efetivo exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade, indispensvel para que uma pessoa possuidora de credencial de segurana, tenha acesso a dados ou informaes sigilosos;

Sobre o autor: Digenes Lima Neto professor da Universidade Gama Filho POSEAD. Possui mestrado em Cincia da Computao pelo ITA, MBA em Administrao Financeira e Mercado de Capitais pela FGV-DF e, no momento, est concluindo seu mestrado em Administrao Pblica pela Universidade do Minho, em Portugal.

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Assim conclui-se, como se observa, que as autoridades competentes podem e devem aplicar medidas de salvaguarda de informaes de carter sigiloso, o que de forma alguma se contrape necessidade de dar conhecimento Sociedade sobre o que se est a fazer com o dinheiro pblico.

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Edio 1 - Abril 2011

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