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Unidad Temtica N 6 Toma de Decisiones

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2007 Cap 6 Robbins Cap 15 Robbins pag 379 y 380 Apuntes clase Cr Moris Cuneo Profesor agregado

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Toma de Decisiones
I N F O R M A C I O N PLANIFICACION

DIRECCION

ADM. GENERAL
CONTROL EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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ORGANIZACION

I N F O R M A C I O N

COORDINACION

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DECISIONES Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACION Cuales son los objetivos de la organizacin que estrategias son la mejores para alcanzar los objetivos ORGANIZACION cual es el mbito de control adecuado cual es el grado adecuado de centralizacin DIRECCION cual es el estilo de direccin mas adecuado CONTROL que actividades deben ser controladas que tipo de sistema de informacin es necesario para la organizacin

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Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente se esfuerza por lograr , ya que la calidad de las decisiones administrativas influye poderosamente en el xito o fracaso de una organizacin Examinaremos el concepto de toma de decisiones y la forma en que los gerentes toman decisiones

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TIPOS DE DECISIONES 1. POR EL GRADO DE REPETITIVIDAD PROGRAMADAS ( REITERATIVAS , RUTINARIAS , PROCEDIMIENTO DE CMO ACTUAR .

TECNICAS = HABITOS Y PROCEDIMIENTOS ( DE CMO DEBE DE ACTUARSE ) NO PROGRAMADAS ( NUEVAS, NO ESTRUCTURADAS E IMPORTANTES , NO EXISTE UN PROCEDIMIENTO.

TECNICAS : CRITERIO, INTUICION, ADIESTRAMIENTO

CERTEZA : SABEMOS QUE SUCEDERA

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2.POR EL GRADO DE INFORMACION DISPONIBLE

RIESGO : CONOCEMOS LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA INCERTIDUMBRE : IGNORAMOS LAS PROBABILIDADES Y LOS RESULTADOS POSIBLES ( INFLUYE LA PSICOLOGIA DEL TOMADOR DE DECISIONES )

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3.POR EL HORIZONTE DE LA DECISION TACTICAS ( Rutinas ) ESTRATEGICAS ( Gerenciales )

4.POR SUS EFECTOS SOBRE EL PROBLEMA

ACCION PROVISIONAL O INTERINA SE BUSCA REDUCIR EL IMPACTO DEL PROBLEMA MIENTRAS SE BUSCA UNA DECISION DEFINITIVA ACCIONES ADAPTATIVAS EN LUGAR DE CORREGIR LA ANOMALIA SE VIVE CON ELLA ACCIONES CORRECTORAS SE ELIMINA LA CAUSA DEL PROBLEMA

ACCIONES PREVENTIVAS INTENTA REDUCIR LA OCURRENCIA DEL SUCESO ELIMINANDO SUS CAUSAS ACCIONES PRECAUTORIAS O CONTINGENTE INTENTA REDUCIR EL IMPACTO DEL SUCESO PARA EL CASO QUE SE VUELVA REPETIR

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PROCESO : Racional de toma de Decisiones

Identificacion De un problema Identificacion de los criterios de decision Necesito un PC

objeto

accin

Precio Modelo garantia

Asignacion de ponderaciones a los Precio 10 criterios Modelo 6 Garantia 8 Desarrollo de alternativas

Analisis de alternativas

A c t o

Seleccin de una alternativa

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Ibm Hp Compaq Ibm Hp Compaq Ibm Hp Compaq Hp

Implementacion de la alternativa Evaluacion de la eficacia de la decision

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EL PROCESO de Toma de decisiones

1.IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

2. IDENTIFIC. CRITERIOS DE DECISION ( aquellos objetivos que deben cumplir las alternativas ) en base a que decido 3. ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS ( objetivos ) 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS

6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

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( evaluacin )
8 EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISION

7. IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA

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1. Problemas Cuando estoy frente a un Problema ? : Algo no funciona , como debiera y queremos encontrar la causa

Un problema es un desvi respecto a una norma , cuya causa desconocemos y nos interesa conocer Norma Norma

Causa ?

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ejemplos: nivel de ventas del producto A disminuye Maquina B se detiene en forma imprevista NO DIVULGAR

Pasado

Desvio Presente Realidad

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Como priorizar Problemas

1. Listar los problemas Problemas de ventas Baja moral en planta

2. Separar : expresar en forma mas especifica

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Baja del 15 % en el producto x Ausentismo excesivo en el sector mantenimiento

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3. Priorizar : ( GUT ) cual es el problema prioritario , que debemos ocuparnos en primer termino GRAVEDAD : (importancia) es el dao o beneficio que puede ocasionar la situacin , se valora en Alta, Media o Baja URGENCIA : se compara el tiempo necesario para resolver la situacin , VS el tiempo disponible , se valora en Alta , Media o Baja. TENDENCIA : el patrn de crecimiento de la situacin y se valora en Alta ( crece ) , Media ( permanece ) o baja (disminuye )

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Priorizar baja de ventas producto x ausentismo en mantenimiento

Gravedad

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Urgencia
Tendencia

Orden

A A

A B

1 2

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EL PROCESO de Toma de decisiones

1.IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

2. IDENTIFIC. CRITERIOS DE DECISION ( aquellos objetivos que deben cumplir las alternativas )
en base a que decido

3. ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS ( objetivos ) 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS

6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

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( evaluacin )

7. IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA

8 EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISION

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Etapas del proceso decisorio

Anlisis de Problemas Anlisis de Decisiones Anlisis de Problemas Potenciales

Encontrar la CAUSA

Elegir un curso de ACCION

Establecer Objetivos 2-3

Definir el problema

Desarrollar posibles causas

Probar las causas

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Considerar alternativas 4 Considerar consecuencias Adversas 5 Elegir alternativa 6

Implementar el PLAN
Anticipar problemas Potenciales 7

Usar acciones preventivas Preparar Acciones Contingentes

Definir responsables Controlar 8

Etapa 1

Etapa 2 a 6
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Etapa 7 a 8

1. IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

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Desviacin

Respecto al pasado Al plan Desempeo de los competidores

PROBLEMA QUE ES DESVIACION

SER Que objeto o sujeto tiene problemas

que defecto conducta inadecuada

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DEBERIA Fecha Poltica de la empresa limite cuan grave y urgente quejas

1. Enunciar el problema
PROBLEMA ES ES ES ES NO ES NO ES NO ES NO ES

2. QUE DONDE CUANDO CUANTO

3.Caractersticas distintivas rasgo que diferencia ES del NO ES CAUSA del ES

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Caractersticas de un problema

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problema Recursos Suficientes para hacer algo Presin para actuar

Conciencia de La discrepancia

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2. IDENTIF. DE CRITERIOS DE DECISIN ( en base a que voy a decidir ) Aquellos objetivos o criterios que deben cumplir las alternativas o las decisiones elegidas CLASIFICAR LOS OBJETIVOS SEGN SU IMPORTANCIA Se deben dividir en :

1. Se deben especificar todos los objetivos necesarios que deben cumplir imprescindiblemente la alternativa a elegir CULES SON OBJETIVOS NECESARIOS U OBLIGATORIOS ? LIMITES QUE NO SE PUEDEN VIOLAR POR NINGUNA ALTERNATIVA

2. y todos los objetivos deseados , no imprescindibles que se desea cumpla esa alternativa CULES SON OBJETIVOS DESEADOS? VENTAJAS Y DESVENTAJAS RELATIVAS
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3. ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS

CRITERIOS DE DECISIN CUL ES EL VALOR RELATIVO DE CADA CRITERIO DESEADO? NO TODOS LOS CRITERIOS SON IGUALMENTE IMPORTANTES ( PRIORIDAD) PONDERACIN 10 a 1. El criterio mas importante 10 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

CULES SON LOS POSIBLES CURSOS DE ACCION?

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Preparar una lista de las alternativas viables SOLO SE MENCIONAN NO SE EVALUAN EN ESTE MOMENTO

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5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS COMPARAR ALTERNATIVAS CON LOS OBJETIVOS Necesarios ( ETAPA 2 ) Y CON LA PONDERACION DE C/ U de los DESEADOS ( ETAPA 3 ) CUMPLE CADA ALTERNATIVA CON OBJETIVOS NECESARIOS? PASA / NO PASA CUL ES EL GRADO DE DESEMPEO DE LAS ALTERNATIVAS EN RELACION CON CADA OBJETIVO DESEADO? CALIFICACIN ESCALA 10 a 1. CUL ES LA CALIFICACIN PONDERADA DE C/U? CADA ALTERNATIVA ( EVALUACION X PONDERACION )

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6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA CALIFICACION MAS ALTA ? CONSECUENCIA DE C / U si hiciera esto que podra salir mal , que resultado tendra ? DESEMPEO TOTAL DE CADA ALTERNATIVA

Toda alternativa tiene riesgos , hay que evaluarlos teniendo en cuenta su PROBABILIDAD de OCURRENCIA ( IMPACTO ) Y su GRAVEDAD probabilidad gravedad

Baja

alta

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media
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ELECCIN DE LA ALTERNATIVA MEJOR BALANCEADA

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7. IMPLEMENTACION
LA DECISION SE TOMO , PERO PUEDE FRACASAR SI NO SE IMPLEMENTA BIEN PONER EN PRACTICA LA DECISION COMUNICACIN DE LA DECISIN A LAS PERSONAS AFECTADAS LOGRAR COMPROMISO CON LA PUESTA EN PRACTICA. Planificacin , organizacin y direccin 8. EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISION

SE RESOLVIO EL PROBLEMA ? Fue correcta la definicin del problema ? Se cometieron errores en la evaluacin de las distintas alternativas ? se eligi la alternativa apropiada , pero se implemento mal ? Control
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3. Como prevenir o limitar problemas potenciales

Mirar hacia el futuro previendo problemas Tomando medidas preventivas o contingentes

En problemas que ya ocurrieron la causa es una , en problemas potenciales pueden ser mltiples

Se deben tomar acciones preventivas que tratan de evitar o disminuir la ocurrencia de las causas de un problema potencial A pesar de lo anterior puede ocurrir el problema potencial , para ello se deben tomar acciones que minimicen el problema , cuando este se de ( contingentes )

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3. Como prevenir o limitar problemas potenciales

Algo puede salir mal en una decisin a implementar y queremos prevenir su ocurrencia o minimizar sus efectos Decisin en marcha

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futuro deseado
futuro probable
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Desvi posible Posibles Causa

Presente

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Instalacin de un tanque de combustible Problemas potenciales Accidentes de operarios Derrame de combustible incendio

Acciones preventivas Cartel prohibido fumar Entrenamiento del personal

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Acciones contingentes Extinguidores de incendio Rociadores

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Mudanza ( Problemas potenciales )

1. Personas no autorizadas llegan y se llevan las cosas A.Preventiva : disponer de guardias en la puertas A.Contingente : confrontar lista con bultos 2. Los de la mudanza no saben donde poner las cosas A Preventiva : marcar cada habitacin con tiza y sealizar A. Contingente : Tener un ayudante que conozca la distribucin
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Una decisin nunca puede tomarse ADM. simplemente sumando y GENERAL restando cifras
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Se supone que la Toma de Decisiones Administrativas es Racional

Esto significa que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de Maximizar Valores , actuando dentro de restricciones especificas
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Cual es la mejor forma de describir la situacin de toma de decisiones y a la persona que esta a cargo de dicho proceso? 1. Toma de Decisiones Racional 2. Toma de decisiones de Racionalidad Limitada 3. Toma de decisiones intuitivas
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PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
El problema es claro y directo Hay que alcanzar una sola meta bien definida Se conocen todas las alternativas y consecuencias Las preferencias estn claras Las preferencias son constantes y estables No hay restricciones de tiempo , ni de costo La eleccin final trae el mejor resultado

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1. Toma de Decisiones Racional

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El problema identificado es importante para la organizacin Todos los criterios han sido definidos ( necesarios y deseables) Todos los criterios ya fueron evaluados ( deseables ) Se elaboro una lista completa de alternativas Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisin Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de la org. Todos los miembros aceptan la decisin El resultado de la decisin es evaluado objetivamente en funcin del problema original

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1.Toma de Decisiones Racional

Que tan realistas son estas suposiciones acerca de la racionalidad ? Problema sencillo Metas claras Alternativas limitadas Presiones de tiempo mnimas y costo bajo de evaluar alternativas Cultura organizacional que apoye la innovacin Resultados concretos y medibles
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2. Racionalidad Limitada
Hombre econmico : maximiza Hombre administrativo : se contenta con una solucion bastante buena Hombre econmico : mundo real y toda su complejidad Hombre administrativo : mundo simplificado

Como se contenta con llegar a cierto limite y no busca el mximo , puede decidir sin examinar todas las alternativas Utiliza un modelo sencillo , que ignora todas las interrelaciones de los factores en juego , que podra paralizarlo
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2. Toma de Decisiones Racionalidad Limitada

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El problema elegido es visible y refleja los intereses y la formacin del gerente Se identifica un conjunto limitado de criterios Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios Se elabora una lista limitada de alternativas Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisin Se selecciona la alternativa mas satisfactoria El poder y la poltica influyen en la aceptacin de la decisin El resultado de la decisin es evaluado en funcin de los intereses personales que realizo la evaluacin

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Dos puntos de vista sobre el proceso de toma de decisiones Paso de la toma de decisiones 1. Formulacin del problema Racionalidad perfecta Un problema organizacional importante y propio de la organizacin es identificado. Racionalidad limitada Se identifica un problema visible que refleja los intereses y antecedentes del gerente. Se identifica un conjunto de criterios limitado. Se construye un modelo sencillo para evaluar y clasificar los criterios; el inters personal de quien toma la decisiones influye fuertemente en las clasificaciones. Se identifica un conjunto limitado de alternativas similares

2. Identificacin de los criterios de decisin 3. Asignacin de ponderaciones a los criterios

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Todos los criterios son identificados. Todos los criterios son evaluados y ordenados de acuerdo con su importancia para la meta de la organizacin. Se elabora creativamente una lista completa de todas las alternativas

4. Desarrollo de alternativas

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Do s pun to s de vi sta sobre e l proce so de toma de de cisione s Pa so de la toma de de cisione s Ra ciona lida d pe rfe cta Ra ciona lida d limita da

5 Anlisis de las alternativas

6. Seleccin de un alternativa

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Decisin maximiza dora: cuando se escoge la que produce el rendimiento econmico ms alto (en trminos de la meta de la organiz acin). Implementacin de la alternativa En virtud de que la decisin maximiz a las probabilidades de alcanz ar una meta nica y bien defin ida, todos los miembros de la organiz acin aceptan la solucin. Diversas consideraciones de poltica y poder influyen para que la gente acepte la decisin y se comprometa a aplicarla. Evaluacin El resultado de la decisin se evala objetivamente en comparacin con el problema original.

Todas las alternativas son evaluadas en comparacin con los criterios de decisin y las ponderaciones; las consecuencias de cada alternativa son conocidas.

A partir de una solucin elegida, cada una de las alte rnativas es evaluada e trminos de los criterios de decisin.

Decisin satisfa ctoria: la bsqueda contina hasta encontrar una solucin que sea satisfactoria y suficiente, despus de lo cual te rmina la bsqueda.

Las mediciones de los resultados de una decisin rara vez son suficientemente objetivas para eliminar los intereses personales del evaluador; es posible que aumente el uso de recursos destinados a compromisos previos, a pesar de fracasos anteriores y evidencias de que la asignacin de

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3.El Rol de la Intuicin

sentimientos
buen EXPERIENCIA

El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema , es capaz de tomar decisiones en forma rpida , aunque tenga poca informacin El gerente no se basa en un anlisis sistemtico y completo del problema aplica Experiencia + Juicio

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No es un proceso independiente del anlisis racional Es complementario
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TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

JUICIO PERSONAL acumulado

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ASPECTOS DE LA INTUICIN

DECISIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA DECISIONES BASADAS EN VALORES TICOS DECISIONES POR AFECTOS ( sentimientos y emociones ) DECISIONES INTELECTUALES ( conocimientos, capacitacin ) PROCESOS MENTALES INCONSCIENTES

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TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES 1. Segn la naturaleza del problema 1.1 PROBLEMA BIEN ESTRUCTURADO Problema sencillo PROBLEMA CONOCIDO INFORMACION COMPLETA DECISION PROGRAMADA

REPETITIVA ( COMPLEJO- SIMPLE ) RUTINARIA

HAY UN METODO DEFINIDO PARA MANEJARLAS NO EXISTE DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DECISIONES POR PRECEDENTE APLICA UN PROCEDIMIENTO , POLITICA , REGLA
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Procedimiento : es una serie de pasos secunciales e interrelacionados que aplica un gerente a un problema estructurado Regla : es una declaracin explicita que indica a un gerente , lo que debe y lo que no debe hacer Poltica : estas proveen guas para encauzar el pensamiento del gerente en una direccin especifica ( requieren interpretacin )

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TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Segn la naturaleza del problema

1.2 PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS PROBLEMA INUSUAL O NUEVO INFORMACION INCOMPLETA

DECISIONES NO PROGRAMADAS CARCTER UNICO NO RECURRENTE SOLUCION A MEDIDA REALIZAR PROCESO

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TOMA DE DECISIONES
ESTILO DIRECTIVO:
SE CARACTERIZA POR SU POCA TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD. FORMA RACIONAL DE PENSAR. SON EFICIENTES Y LGICOS. LOS GERENTES DIRECTIVOS TOMAN DECISIONES RPIDAS Y SE CENTRAN En EL CORTO PLAZO. POR SU PRONTITUD AL TOMAR DECISIONES CUMPLEN LA FUNCIN CON MNIMA INFORMACIN Y EVALAN POCAS ALTERNATIVAS.

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TOMA DE DECISIONES
ESTILO ANALTICO:
TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD FORMA RACIONAL DE PENSAR. NECESITAN MS INFORMACIN Y CONSIDRAN MS ALTERNATIVAS QUE EL ESTILO DIRECTIVO. SE CARACTERIZAN POR SU CAPACIDAD PARA ADAPTARSE O ENFRENTAR SITUACIONES NICAS.

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TOMA DE DECISIONES
ESTILO CONCEPTUAL:
TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD. FORMA INTUITIVA DE PENSAR. BUSCAN MUCHAS ALTERNATIVAS. SE ENFOCAN EN EL LARGO PLAZO. SON MUY BUENOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A LOS PROBLEMAS.

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TOMA DE DECISIONES
ESTILO CONDUCTUAL:
POCA TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD. FORMA INTUITIVA DE PENSAR. TRABAJAN BIEN CON LOS DEMS, SE INTERESAN POR SUS LOGROS Y ACEPTAN SUGERENCIAS. TRATAN DE EVITAR CONFLICTOS. LA ACEPTACIN DE LOS DEMS ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES CON ESTE ESTILO.

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TOMA DE DECISIONES
HAY UN ESTILO DE TOMA DECISIONES MEJOR QUE OTRO? NO, SON SOLO MTODOS DIFERENTES.
CASI TODOS LOS GERENTES TIENE CARACTERSTICAS DE MS DE UN ESTILO. CAMBIAN DE ESTILO DEPENDIENDO DE LA SITUACIN. LOS EMPLEADOS TAMBIN TIENEN DISTINTOS ESTILOS PARA DECIDIR.
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LOS GERENTES SIGUEN REGLAS PRCTICAS, O MTODOS HEURSTICOS PARA SIMPLIFICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, QUE MUCHAS VECES LLEVAN A ERRORES:

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Errores y prejuicios comunes en las decisiones gerenciales

Error del exceso de confianza Error satisfaccin inmediata Efecto ancla Prejuicio de percepcin selectiva Prejuicio de confirmacin Error de contextualizacion Prejuicio de disponibilidad Error de representacin Error de casualidad Error de los costos incurridos Prejuicio egosta Error en la percepcin retrospectiva
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TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS MS COMPLETOS GENERAN MAS ALTERNATIVAS DECISIONES DE ALTA CALIDAD FACILITA LA ACEPTACIN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIN ACRECIENTAN LA LEGITIMIDAD

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TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: CONSUMEN MS CANTIDAD DE TIEMPO DOMINIO DE LA MINORIA PRESIONES PARA CONFORMARSE AL GRUPO LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE DILUYE

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Eficacia y Eficiencia de la Toma de Decisiones en grupo

Eficacia medida : Precisin G Rapidez I Creatividad G Aceptacin G Eficiencia I Tamao del Grupo

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UDELAR Mtodo Racional Racional limitado intuicin

Errores Y prejuicios
Decisin

Condiciones Certeza Riesgo incertidumbre

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Proceso de toma De decisiones
Problemas y decisiones Estruc y prog Sin estr y no pro Estilos Directivo Analtico Conceptual conductual NO DIVULGAR

Elegir mejor alternativa Implantar evaluar