UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE Facultad de Ingeniera Departamento de Ingeniera en Minas

Aplicacin de Balanced Scorecard en Minera a Cielo Abierto

OMAR RIQUELME PEA

Santiago, Chile 2010

INDICE

1.- INTRODUCCION 2.- MARCO CONCEPTUAL 3.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTION 3.1.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3.2.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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1.- INTRODUCCION

El negocio minero se fundamenta en la integracin de diversas reas y procesos que conforman una actividad organizacional de gran complejidad en donde un gran nmero de parmetros influyen en el desempeo global obtenido. Por esta razn es fundamental contar con sistemas de gestin que permitan controlar los indicadores clave de desempeo implicados en los procesos. El control de gestin se reconoce como el proceso que ms contribuye a asegurar el logro de los objetivos en forma alineada con la visin organizacional, ya que proporciona a la alta administracin una herramienta para apoyar la implementacin, la ejecucin y la evaluacin de la estrategia. Dentro de este contexto la aplicacin un sistema de control de gestin como Balanced Scorecard (BSC) permite convertir la visin estratgica de la compaa en una realidad que se refleja en todas las actividades del negocio. El control de gestin es un proceso que ayuda a los directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y aunque no existe total coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el concepto, existe un principio compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar . Es por esto, que la implantacin exitosa de un sistema de control de gestin a travs del Cuadro de Mando Integral (CMI) se traduce en una serie de beneficios para la compaa, como por ejemplo: y y y y Brindar a sus directivos una herramienta para apoyar las decisiones a nivel estratgico y operacional, Facilitar el mejor uso de los recursos disponibles para alcanzar los resultados esperados, Permitir tomar las medidas necesarias y de forma oportuna para las acciones correctivas que se requieran realizar y, Finalmente, permitir identificar oportunidades de innovacin y de aprendizaje organizacional para proyectarse hacia el futuro.

2.- MARCO CONCEPTUAL

Los orgenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los aos 90, cuando la divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la empresa del futuro . Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El Cuadro de Mando Integral , Harvard Business Review (1992). Por esos aos, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para implementar el CMI en sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajos precios, y hacia la generacin de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado. El trabajo realizado por los directivos hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del BSC con la estrategia de una organizacin. Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras (desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento) para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo, calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Es as que las empresas estn empleando este enfoque de medicin para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo: y y y y y Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir de modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas

Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton, un buen CMI debe contar la historia de su estrategia , es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es ms que una lista de indicadores, agrupada en 2

financieros y no financieros, o separada en perspectivas. El CMI es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de desempeo, sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un conjunto de iniciativas o proyectos. En este esquema, es fundamental que los indicadores no controlen solamente la actividad pasada; los indicadores deben reflejar los resultados pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar los objetivos propuestos. En otras palabras, la mezcla balanceada de indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo. El CMI parte de la clarificacin de los objetivos estratgicos de la empresa y la identificacin de la lgica del negocio. La estrategia y visin de largo plazo constituyen el eje central para el desarrollo de las mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas.

3.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

3.1.- Objetivos Estratgicos El primer paso para implementar un sistema de control de gestin a travs de un BSC corresponde a la descripcin de los objetivos estratgicos que deben estar alineados con la visin y misin de la organizacin. Estos objetivos que desea alcanzar la empresa, se plantean en una relacin de causa-efecto para cada una de las cuatro perspectivas consideradas en el modelo, de manera de facilitar la comunicacin e implantacin de la estrategia en todos los niveles de la organizacin.

3.1.1.- Objetivos de la Perspectiva Financiera La perspectiva financiera mide la creacin de valor de la empresa, y para formular los objetivos estratgicos desde esta visin se necesita identificar los aspectos necesarios para transformar los esfuerzos de la empresa en valor para los accionistas. Para una empresa minera los objetivos estratgicos desde la perspectiva financiera se pueden definir como: y y Generar Crecimiento Sostenido Corresponde a ser econmicamente viable mediante un aumento de los ingresos a partir de una operacin eficiente. Ampliar Oportunidades de Negocios El xito de este objetivo se mide por el crecimiento de las ventas en los segmentos que la empresa ha definido como atractivos para su desarrollo. Aumentar Productividad Implica adoptar mejoras en la productividad (gestionar la capacidad y el rendimiento de los activos existentes) y mejoras en la eficiencia de la estructura de costos y gastos.

3.1.2. Objetivos de la Perspectiva del Cliente Desde la perspectiva del cliente las compaas mineras deben asegurar los requerimientos de calidad del producto entregado, as como tambin se necesita mejorar la percepcin de la marca por parte de los consumidores y de la sociedad en general. Las posibilidades de diversificacin convencional son escasas en este sentido, debido a que el producto comerciable de la industria minera extractiva est constituido principalmente por materia prima en forma de commodities, por lo que es difcil plantear un escenario de negocio fundamentado en la perspectiva del cliente. De igual forma, desde este punto de vista los objetivos de una empresa minera se traducen en: y Valor de Marca Este objetivo est orientado a enriquecer el poder de la marca como elemento diferenciador. Si los clientes tienen la percepcin de que el producto entregado est asociado a altos estndares de calidad, entonces la empresa puede mantener una cantidad asegurada de clientes y expandir su mercado objetivo. 4

3.1.3. Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos Los objetivos de la perspectiva de procesos internos son aqullos que permiten asegurar el cumplimiento tanto de la propuesta de valor realizada a los clientes como del crecimiento de valor sostenido para los accionistas. De esta forma, los objetivos desde este punto de vista estn netamente relacionados con las operaciones de la mina, entre las que destacan: y y y y Uso Eficiente del Recurso Humano Este objetivo define los procesos necesarios para optimizar el manejo del recurso humano a las labores de produccin y administracin. Asegurar la Calidad Este objetivo se focaliza en el mejoramiento de los estndares de calidad mediante normas y buenas prcticas de nivel internacional. Mejorar la Produccin Se enfoca en mejorar los ndices de productividad de la compaa alcanzando un mayor nivel de produccin con la misma cantidad de recursos. Uso eficiente de Insumos y Maquinaria Este objetivo se fundamenta en mejorar la disponibilidad de los equipos y establecer un uso ms eficiente de los insumos y materiales.

3.1.4. Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La perspectiva de aprendizaje y crecimiento destaca la funcin de alinear los activos intangibles de la organizacin con su estrategia. Las empresas deben considerar el potencial del capital humano de una organizacin y entender que las destrezas, habilidades y conocimientos de los trabajadores constituyen una fuente de ventaja competitiva. Dentro de este contexto se establecen los siguientes objetivos: y Desarrollar Innovacin y Promover el Aprendizaje Continuo Este es uno de los objetivos de mayor relevancia para la sostenibilidad de la empresa en el mundo actual. Por lo cual, se debe desarrollar en la organizacin la capacidad de promover el aprendizaje entre todos los colaboradores y en los diferentes niveles. Desarrollar Cultura de Alto Desempeo Este objetivo permite alinear los activos intangibles con las prioridades estratgicas, centrada en la eficiencia y la productividad. Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talento Este objetivo identifica la necesidad de contar con personal competente, comprometido, alineado con la estrategia y con los valores de la organizacin que favorezca el xito de la empresa. Crear y Potenciar Infraestructura y Bases de Conocimiento Globales Se refiere a potenciar el crecimiento de la empresa a travs de la aplicacin de tecnologa en la forma de hacer sus negocios.

y y

3.2.- Cuadro de Mando Integral El objetivo del Cuadro de Mando Integral es el de traducir las metas estratgicas de la organizacin en indicadores de desempeo que constituyen un componente fundamental del sistema de control de gestin ya que permiten realizar un seguimiento y evaluar el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos. Es importante sealar que para cada indicador se deben establecer metas que deben estar alineadas con los objetivos estratgicos de cada empresa en particular. Dichas metas debern estar acotadas por un determinado periodo de tiempo de acorde a la naturaleza e importancia del indicador. Adems es necesario controlar los indicadores de manera transversal a travs de todas las operaciones de la mina, por lo que resulta necesario establecer un sistema de cascada para la implementacin del BSC, en la Figura 1 se presenta un ejemplo del sistema de cascada para la Perspectiva de los Procesos Internos.

Figura 1 Sistema de Cascada Perspectiva de los Procesos Internos

Produccin

Produccin

Personal

Carguo y Transporte

Carguo y Transporte

Insumos y Maquinaria

Lnea de programa

Palas

Calidad

Planta de Procesamiento

Camiones

Perforacin y tronadura

Equipos auxiliares

Las Tablas siguientes muestran el Cuadro de Mando Integral para una mina a cielo abierto considerando los Indicadores claves de desempeo.

Tabla 1 Cuadro de Mando integral Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Objetivo Estratgico Indicador Tasa de crecimiento Generar Crecimiento Sostenido Utilidad neta Ingresos por ventas Ampliar oportunidades de Negocios Ventas provenientes de nuevos clientes Rentabilidad de proyectos Rendimiento del capital invertido Aumentar Productividad Gastos generales Flujo de caja

Tabla 2 Cuadro de Mando integral Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente Objetivo Estratgico Indicador ndice de satisfaccin de clientes Nmero de seminarios, publicaciones y Valor de Marca artculos en revistas tcnicas Nmero de doctores y magisters

Tabla 3 Cuadro de Mando integral Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos Objetivo Estratgico Indicador Utilizacin efectiva Uso Eficiente del Recurso Humano Productividad Porcentaje de personal capacitado en tcnicas de gestin de calidad Asegurar la Calidad Nmero de reclamos de clientes Efectividad en la entrega Tasa de produccin Mejorar la Produccin Productividad Tasa de utilizacin de los recursos Uso Eficiente de Insumos y Maquinaria Tasa de reduccin de costos

Tabla 3 Cuadro de Mando integral Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivo Estratgico Indicador Nmero de empleados capacitados en liderazgo Desarrollar Innovacin y Promover el Aprendizaje Continuo Nmero de empleados con capacitacin tcnica Encuestas sobre conocimiento de la Desarrollar Cultura de Alto estrategia de la empresa Desempeo Encuestas 360 Cierre de brechas tcnicas Gestionar, Atraer, Desarrollar y Encuesta de clima laboral Retener Talento ndice de rotacin Disponibilidad de tecnologas de informacin Crear y Potenciar Infraestructura y Bases de Conocimiento Globales Tiempo de respuesta a requerimientos de usuarios

Para cumplir con los objetivos de desempeo considerado en el BSC es necesario implementar tcnicas de medicin que permitan establecer un control y seguimiento de los indicadores clave, as como gestionar las proyecciones de desempeo de los mismos. Las siguientes tablas muestran las tcnicas de medicin propuestas para la implementacin del CMI.

Tabla 5 Medios de Control Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Objetivo Estratgico Medio Plan estratgico de crecimiento Generar Crecimiento Sostenido Control de gastos generales Plan estratgico de promocin Ampliar oportunidades de Negocios Explorar nuevos mercados de negocio Asignacin eficiente de recursos Aumentar Productividad Exhaustivo control de gastos

Tabla 6 Medios de Control Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente Objetivo Estratgico Medio Implementar procesos de produccin ms limpios y eficientes Valor de Marca Mejorar procesos de gestin de clientes

Tabla 7 Medios de Control Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos Objetivo Estratgico Medio Realizar encuestas de percepcin del ambiente laboral Uso Eficiente del Recurso Humano Mejorar el clima laboral y la motivacin Garantizar la oportunidad y calidad de los procesos Asegurar la Calidad Difundir lecciones aprendidas Implementar normas de calidad avaladas internacionalmente Establecer incentivos por cantidad producida Mejorar la Produccin Desarrollar proyectos de expansin Mejorar el mantenimiento Uso Eficiente de Insumos y Determinar consumos ptimos de Maquinaria insumos

Tabla 8 Medios de Control Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivo Estratgico Medio Fomentar el aprendizaje en la organizacin Desarrollar Innovacin y Promover el Disear programas de sucesin de Aprendizaje Continuo cargos crticos Mejorar las vas de comunicacin Desarrollar lderes Desarrollar Cultura de Alto Desempeo Coaching, liderazgo, trabajo en equipo Establecer planes de capacitacin Gestionar, Atraer, Desarrollar y Perfeccionar el sistema de gestin de Retener Talento RRHH Realizar encuestas de clima laboral Crear y Potenciar Infraestructura y Desarrollo y mejoramiento continuo de Bases de Conocimiento Globales bases de datos

Los resultados obtenidos y el avance del sistema de control debe ser comunicado y entendido por todos los responsables implicados a travs de sistemas de recoleccin, procesamiento y distribucin de la informacin adecuados a las necesidades y caractersticas de la empresa. Se debe procurar la disponibilidad oportuna, claridad y calidad de la informacin proporcionada.

4.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La correcta implementacin de un sistema de control mediante cuadro de mando integral implica la definicin de los objetivos estratgicos de la organizacin a partir de un anlisis del entorno de la industria, considerando las fuentes de ventaja competitiva, as como las amenazas de productos sustitutos y potenciales competidores. De esta forma, la correcta definicin de los objetivos estratgicos permite asegurar la implementacin de medios de control adecuados para monitorear los indicadores de desempeo y establecer metas de proyeccin a futuro. La aplicacin del CMI debe considerar todos los procesos productivos de la organizacin, lo cual permite considerar todos los parmetros que influyen en los indicadores de desempeo y establecer las medidas de correccin necesarias. La determinacin del plazo adecuado para alcanzar las metas propuestas constituye un proceso que debe estar de acorde a las caractersticas de los indicadores y a la magnitud de los objetivos estratgicos, en donde se necesita un anlisis del comportamiento de la industria y del historial de la empresa con el fin de no sobredimensionar o subestimar los plazos. El modelo de BSC aplicado a la minera a cielo abierto no difiere mayormente con los modelos aplicados a organizaciones pertenecientes a otro tipo de industria, debido a que las necesidades de competencia estratgica en el mundo actual son comunes para cualquier tipo de empresa que pretenda destacarse ante sus competidores. La utilizacin de CMI permite apoyar la implementacin de la estrategia competitiva, enfocando el alineamiento de la empresa alrededor de los objetivos estratgicos de la misma, lo cual contribuye a crear oportunidades de mejoramiento mediante el uso eficiente de los recursos de la empresa. Se debe tener especial cuidado en la implementacin de medios de control de gestin que sean desconocidos para los trabajadores de la empresa, ya que la resistencia al cambio constituye un obstculo que impide el correcto monitoreo y medicin de los indicadores de desempeo. Por ello, siempre se debe considerar la cultura de la organizacin al momento de implementar los mecanismos de gestin. El plan de implementacin del BSC necesita ser comprendido e interiorizado por todos los miembros de la organizacin y debe realizarse a travs de un proceso de cambio gradual y sostenido en el tiempo, para provocar un cambio que no ocasione un desequilibrio en el funcionamiento normal de la empresa.

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