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IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING Leggere lazienda fitness attraverso le informazioni interne ed esterne A cura di Marco Magnani indice 1.

Concetti preliminari Il marketing management 2.La necessit di misurare le performance di marketing 3.Passaggio al marketing relazionale 3.a Il sistema informativo di marketing 3.b Conoscere il cluber e i suoi comportamenti Procedure interne 4.Come reperire le informazioni 5.Le finalita

6.Il database di marketing

1.Concetti preliminari Il marketing management Lattivit di direzione di un centro fitness consiste nella pianificazione di azioni ,nel controllo di risultati , nella definizione di azioni correttive. Per poter attuare una pianificazione aziendale corretta a livello strategico e operativo occorre dotarsi di informazioni che permettano di definire le azioni corrette. Il reperimento delle informazioni sullutenza, sulla sua cultura e sul suo sistema di valori, secondo la terminologia del marketing, si svolge organizzando il sistema informativo di marketing definito da Philip Kotler una struttura integrata e interagente di persone, attrezzature e procedure finalizzata a raccogliere, classificare, analizzare, valutare e distribuire informazioni pertinenti, tempestive e accurate, destinate agli operatori di decisioni di mercato [Kotler, 2004 ] I concetti che stanno alla base del marketing sono la focalizzazione di mercato, lorientamento al cliente, lintegrazione delle attivit di marketing e la redditivit. Il compito del marketing quello di garantire sempre un corretto bilanciamento (nel lungo periodo) tra profitto aziendale e soddisfazione del cluber.

I sub-obiettivi sono il fatturato, il profitto, la dimensione, il numero degli addetti e la quota di mercato, che devono essere sempre considerati insieme, in base alle risposte del pubblico. Ma il parametro fondamentale per lo sviluppo dellazienda fitness la customer satisfaction. La soddisfazione del cluber (customer satisfaction) la reazione emozionale che lascia una traccia nel ricordo e che fa parlare bene o male del servizio. Un cluber soddisfatto quando il valore percepito dallo scambio realizzato con lazienda fitness offerente superiore al valore atteso. Il valore dato dallimportanza dei benefici ricevuti nello scambio e il costo sostenuto per realizzare lo scambio stesso. Si ha quindi soddisfazione quando la qualit percepita maggiore della qualit attesa e contemporaneamente il costo sostenuto uguale al costo previsto. I momenti in cui si effettua una valutazione della qualit del prodotto o servizio sono due: allatto della scelta, quando il cluber confronta i benefici attesi con quelli percepito dagli attributi tangibili e intangibili, esprimendo un giudizio sulle marche/imprese considerate; nellutilizzo, quando il consumatore conferma o modifica il giudizio di qualit espresso in precedenza. Ma lelemento pi importante resta la qualit percepita.

In altre parole, la customer satisfaction la percezione del cluber di aver speso bene il proprio denaro, avendo ottenuto il massimo possibile rispetto alle risorse disponibili, ovvero rispetto alla realt ambientale in cui vive, mentre la qualit non migliore in senso assoluto bens la migliore rispetto alle condizioni contingenti del cliente. La soddisfazione va quindi considerata nellottica del cluber (bisogni/sacrifici richiesti) e nellottica delle aziende fitness (prestazioni/prezzo).

La misurazione degli sforzi e delle performance di marketing rappresenta una delle istanze che con maggiore insistenza negli ultimi anni viene posta dalle imprese all'attenzione della ricerca scientifica. L'idea di misurare la funzione marketing e nello specifico le sue performance, si inserisce in un quadro pi ampio dove le strategie aziendali devono avere un riscontro che sia il pi attendibile, il pi tempestivo, il pi preciso possibile per poterne misurare l'efficacia ed eventualmente apportare azioni correttive.

2. La necessit di misurare le performance di marketing


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Un

sistema

di

misurazione

delle

performance

di

marketing

simultaneamente una conseguenza del processo di evoluzione della funzione marketing e una necessit che il mercato richiede per poterne ottimizzare le capacit strategiche. Il tema della misurazione delle performance di marketing attira peraltro una crescente attenzione anche da parte degli analisti, non pi soddisfatti dei soli risultati economico-finanziari ma interessati anche a definire il quadro di mercato allinterno del quale tali risultati si sono formati e devono essere interpretati per poter valutare le prospettive future delle imprese. Sebbene alcuni indici e misurazioni siano ricavabili da informazioni gi presenti in azienda (ROI, ROE, cash flow, margine di profitto), queste da sole non bastano ad individuare e diagnosticare situazioni potenzialmente pericolose; noto come anche in presenza di crescita del fatturato occorra verificare landamento della quota di mercato dellazienda e quella relativa, il mercato potrebbe crescere in modo pi che proporzionale rispetto alla crescita aziendale che si tradurrebbe in una perdita di quota rispetto alla concorrenza, inoltre altri indicatori come il CRR (customer retention rate) potrebbero avere un andamento progressivo decrescente pur in presenza di un apparente incremento della base clienti, un segnale che in realt stanno aumentando anche i cluber insoddisfatti. Non dimentichiamo che leconomia converge sempre pi verso la valorizzazione della conoscenza dove il valore dimpresa sempre pi
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determinato dagli intangibles asset, primo fra tutti il brand, che se ben gestito, assicura visibilit, riconoscibilit, e continuit a un insieme complesso di asset dellimpresa e del suo network di appartenenza, generando un circolo virtuoso secondo uno schema di relazioni: + Satisfaction = + Retention = + Loyalty = + Valore del cliente

questo si riflette sui risultati aziendali attraverso maggiori ricavi (cross-selling, up-selling, ) minori costi, commerciali e operativi in primis (acquisire un nuovo cluber mediamente pi oneroso che mantenerne uno acquisito). Le misure di marketing possono quindi essere sia interne che esterne allimpresa; le prime, tipicamente, riguardano le misure di costo di produttivit e di profittabilit dellattivit, tradizionalmente ben rappresentate dalla contabilit tradizionale Le misure di performance esterna invece si riferiscono propriamente ai risultati delle attivit di marketing e sono rinvenibili dai database alimentati dal sistema informativo di marketing e/o da ricerche realizzate ad hoc. In definitiva la realizzazione di una statistica di marketing molto soggettiva e dipende da una serie di fattori (tipo di azienda e mercato in cui opera, risultati che si vogliono ottenere) ma tendenzialmente una buona statistica di marketing dovrebbe contenere 10-15 indicatori chiave, non ridondanti, che si influenzino a vicenda; ad esempio
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noto che le aziende pi redditizie (margini di profitto, cash flow) siano dotate di una elevata brand equit(valore del marchio), misurabile a seconda delle scuole di pensiero con metodi qualitativi, customerbased, (misure di fedelt, qualit percepita e misure di leadership, misure di associazione/differenziazione, (valutazione monetaria misure del di notoriet) e o quantitativi marchio), con

influenze biunivoche sui valori del customer retention rate e customer life time value. Si stima che il tempo medio che occorre per la realizzazione di una statistica di marketing si aggiri sui dodici mesi, partendo da pochi indici e valori chiave e implementando di volta in volta quelli che si ritengano pi opportuni, sperimentandone sul campo lefficacia e la validit.

3. Passaggio al marketing relazionale


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Tre fenomeni evolutivi rendono il fabbisogno di informazione di marketing pi vitale di quanto lo sia mai stato in passato: il passaggio dal marketing classico al marketing relazionale;

il passaggio del consumatore dai bisogni ai desideri; il passaggio dalla concorrenza di prezzo a quella non di prezzo

Il marketing relazionale rappresenta la nuova frontiera della politica commerciale dei centri fitness. Questo quanto emerge dallanalisi del settore, dalle esigenze dei consumatori, dalle finalit degli investitori Il marketing classico prevedeva la messa a punto di una vastissima gamma di prodotti e servizi, da proporre e commercializzare ad un numero indefinito di fruitori. Quello relazionale si basa sulla creazione di rapporti personali fra cliente e fitness center. Prima conseguenza del diverso approccio di mass marketing, la cosiddetta profittabilit. La vendita di corsi e promozioni sugli abbonamenti non accompagnata da adeguate relazioni personali e preferenziali con il singolo cluber garantisce ricavi a breve termine e nulla pi. Il cluber non fidelizzato, infatti, un cluber fortemente esposto alla concorrenza dei competitors. Gli introiti ottenuti mediante tecniche di marketing relazionale, invece, vanno valutati a lungo termine, ma proprio per questo garantiscono migliori opportunit di programmazione.

La nuova frontiera costituita, invece, dai rapporti personalizzati e, soprattutto, interattivi. Il controllo della customer satisfaction diventa cos il presupposto principale per il mantenimento del cluber. Diretta derivazione dellassunto, le informazioni provenienti dal centro fitness dovranno essere numerose, costanti e personali. Negli ultimi anni la gestione delle relazioni con il cliente (CRM, Customer Relationship Management) rappresenta uno dei nuovi sviluppi pi promettenti del marketing. Quanto pi un'impresa conosce i propri clienti acquisiti e potenziali, tanto pi competitiva sar la sua presenza sul mercato.(kotler) Funzioner solo se, tanto per cominciare, limpresa cliente-centrica. La gestione delle relazioni con il cluber si basa su una logica convincente che pu essere cos riassunta: Se conosci bene i tuoi clubers a uno a uno, saprai con maggior precisione che cosa offrire, quando, in che modo e a quale prezzo.

Gli obiettivi prioritari di un progetto di customer relationship


management sono: . Incrementare la customer satisfaction migliorando: la conoscenza del cluber, il servizio al cluber, la personalizzazione del servizio. Incrementare ed ottimizzare le vendite: migliorando l'efficacia e la produttivit commerciale,
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migliorando la gestione strategica delle vendite, anticipando le opportunit commerciali. . Migliorare il sistema informativo: creando un sistema customer-oriented. Altri obiettivi di un progetto di customer relationship management sono: migliorare la gestione della forza di vendita, consentire un pricing personalizzato, ridurre i costi di acquisizione di nuovi cluber, migliorare la gestione dei prospect, aumentare la conoscenza del mercato, dei concorrenti e dell'ambiente,.

3.a Il sistema informativo di marketing


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- 1 che cos: strumento a disposizione del management per contribuire alla soluzione dei problemi e, pi in generale, allassunzione delle decisioni consiste in una struttura intesa a generare e gestire un flusso informativo a supporto del processo decisionale e di controllo - 2 ha lo scopo di: determinare il tipo di informazioni necessarie generare e/o raccogliere le informazioni elaborare le informazioni con le opportune tecniche rendere accessibili le informazioni al management archiviare e consentire il riutilizzo delle informazioni - 3 caratteristiche: Orientamento al futuro (approccio pro-attivo) Richiede la gestione continuativa delle informazioni Richiede limpiego di risorse consistenti

3.b
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Conoscere il cluber e i suoi comportamenti Procedure interne Occorre dotarsi di una procedura interna di lavoro che tramite azioni e contatti si conoscano le informazioni relative ai comportamenti dei cluber in relazione a campagne di marketing e a sollecitazioni promozionali. Occorre conoscere la storia del cliente nei suoi comportamenti Non tutti i clienti sono uguali. Clienti migliori generano maggio profitto e sono il volano commerciale della nostra azienda. E necessario definire un indice di valore che ponga in rapporto la capacit di spesa di un cliente con la variabile tempo Customer Lifetime Value (CLV) valore attuale dei profitti ricavabili da un cluber (eventualmente integrato da una stima delle opzioni di sviluppo) i cluber non profittevoli i cluber a media profittabilit i cluber a elevata profittabilit

occorre investire sui cluber ad alta profittabilit ovvero coloro che nel corso delabbonamento mantegono alta la frequenza(indice di
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soddisfazione) , generano passaparola positivo, portano nuovi cluber e si fidelizzano utilizzando anche altri servizi del centro(cross selling). Up selling ---spesa media unitaria del singolo cluber Cross selling------- servizi venduti allo stesso cluber

Allaumento di tale area corrisponde un aumento di redditivit per la palestra Occorre: > ridurre i costi di acquisizione: strategia valore percepito) dei clienti (2) > aumentare le vendite mediate cross-selling e up-selling: strategia di fidelizzazione (3) > allungare il ciclo di vita del cluber: customer retention (4) di acquisizione (1)

> avvicinare il punto di break even: aumentare la soddisfazione (->

Allatto delliscrizione il cluber per lazienda fitness ha sostenuto dei


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costi di acquisizione ( realizzazione promozioni, campagna pubblicitaria, attivit di telemarketing ecc..). Pertanto il cluber costato molto in termini di acquisizione. La sua profittabilit crescer con il passare del tempo in funzione della sua frequenza e della sua predisposizione a utilizzare ulteriori servizi del centro (acquistando pacchetti di pesrona trainer) e in relazione al suo passaparola verso potenziali referals che renderanno nuove iscrizioni al club. Per monitorare tutto questo il sistema informativo di cui ci dobbiamo dotare deve essere orientato ad avere informazioni su: frequenza al club Mantenere alta la frequenza significa instaurare + relazioni con il cluber quindi avere + occasioni per misurare la soddisfazione e + momenti di vendita che portano a un maggiore profitto comportamento di acquisto attivazione referenze attivit di cross selling e up selling. Un indice che ci pu dare informazioni relative allattivit di cross selling il monitoraggio dei pacchetti di personal trainer venduti allinterno del check tecnico entro 48 ore dalliscrizione: n pacchetti PT venduti ________________ n check eseguiti Misurare la profittabilit del cluber significa decidere dove investire e individuare i cluber strategici per lazienda fitness.
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(1) cuber ad elevata profittabilit (value e loyalty elevati) (2) cluber strategici (loyalty elevata, bassa profittabilit) (3) cluber strategici (bassa fedelt, alta profittabilit) (4) cluber a basso valore

4.
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Come reperire le informazioni Come rilevare le informazoni Quali informazioni interne rilevare(al desk): -ANDAMENTO -IL
TOUR SPONTANEO

NUMERO DEI TOUR SU APPUNTAMENTO,COME BACK CLUBER,telefonata

-TELEFONATA

ex cluber,TELEFONATA

RESTO DEL MONDO,CONTATTO

CLUBER IN PALESTRA

-1 -2 -3 -4 -5 -6 -1

VERIFICA E INTEGRAZIONE

VERIFICA

(3M)E

PROPOSTA CONFERMA

VERIFICA E PROPOSTA

(6M) (9M)

CONFERMA

VERIFICA E PROPOSTA

CONFERMA

VERIFICA E PROPOSTA

( 12 M)

CONFERMA

VERIFICA E PROPOSTA DISDETTA

APPUNTAMENTO SALA ATTREZZI

,2

APPUNTAMENTO SALA ATTREZZI,

CONTROLLO

, 2

CONTROLLO

, 3

CONTROLLO

-Le fonti dei tour


amico F1 ex socio F8

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insegna passava per caso sito web volantino striscione

F2 F3 F4 F5 F6

abita vicino lavora vicino convenzioni guest pass telemarketing

F9 F10 F11 F12 F13

Reperimento dati esterni clienti mistery clients Ihrsa report

ricerche di marketing

5. Le finalita Possibili usi dei dati interni


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Confronti tra volumi e valori delle vendite nel tempo Analisi del mix di servizi per fatturato o per margine di contribuzione Analisi dei clienti per fatturato, tipologia,volumi acquisti, ecc. Valutazione forza vendita, capacit di vendita
OI T I I P RI CU BE TV E L L B

I D C D E F C E Z (q a t a iv N I I I F I I N A u n it t i) F t u a o c e e t d l 1 %o n a n ) a t r t (in r m n o e 2 gi no I c it i(in r m n o d l 1 % o n a n ) sr t ce et e 0 gi no C s i(r u io e d l 5 o n a n ) o t id z n e % g i n o

1? a n no

2? a n no

3? a n no

4? a n no

I D C D E F C C A u lit t i) N I I I F I A I (q a a iv R a i/ q ic v m C s i/ q ot m C so p ro a / at r t o t e s n le f t u a o R a i/ ic v n e li c it i ? d g is r t

1? a n no

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R n v a t i(in ic d f e z z n ) in o i/ t iv d e i id liz a io e A b n o i/ t iv d ed d f z n ) b a d n a t i(in ic i e e io e

Monitoraggio dei fattori critici di successo aziendali (FCS), cio di indicatori che permettano di quantificare gli obiettivi aziendali e che consentono di misurare le performance. Esempi: n cluber nuovi n cluber attivi grado di turnover cluber margine di contribuzione del cluber costi di marketing per cluber n contatti derivanti da campagne di marketing ricavi da campagne di marketing Finalit di benchmarking
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PROCESSO DI VALUTAZIONE,DI MISURAZIONE,DI COMPARAZIONE CON I PRIMI DELLA CLASSE capacit di confrontarsi sulla base di parametri quantitativi e qualitativi in modo da ottimizzare le informazioni sul nostro competitor migliore.

10 PARAMETRI FONDAMENTALI PER FARE BENCHMARKING 1. Numero di cluber per mq della struttura ( compresi aree comuni, spogliatoi, bar, ecc.) 2. Numero di cluber per mq al mese ( 10/12 mesi di apertura) 3. Tasso di fedelt ( cluber che frequentano da x anni i fedelissimi 4. Indice di frequenza settimanale ( bisettimanale o mensile) 5. Tempo medio di permanenza dei cluber in palestra 6. Costo al mq della sala di aerobica 7. Costo al mq della sala Fitness 8. Costo al mq dei servizi sportivi 9. Reddito generato da ogni istruttore 10.Indice di soddisfazione ( % di cluber soddisfatti)

Il database di marketing Viene definito database di marketing linsieme delle metodologie proprie della statistica,della ricerca operativa e dei metodi computazionali,atte a estrarre informazione da aggregati molto
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consistenti di dati. I principali ambiti di applicazione,nel marketing dei centri fitness, sono il raggruppamento dei clubers in classi omogenee per caratteristiche sociodemografiche e comportamentali (clustering), lo scoring ed il profiling degli stessi sulla base di modelli induttivi che sfruttano le evidenze passate, il targeting mirato per le campagne di marketing. DATAWAREHOUSE: Un DW pu essere pensato,metaforicamente, come un magazzino cheraccoglie centinaia o migliaia di diversiattrezzi di lavoro, cio i singoli mattonicostitutivi dellinformazione riconducibile a ciascun cliente. Profilare i cluber - Data mining Identificare i comportamenti coerenti da parte di cluber o segmentare gruppi uniformi.Il raggruppamento dei cluber pi sensibili ad azioni di marketing ben precise ci permette per il futuro di segmentare i cluber sapendo la possibilit di risposta positiva a determinate azioni di marketing(buoni sconto, ingressi omaggio, mesi omaggio, gadget omaggio) o campagne di email marketing. Ogni Cluber ha a disposizione un sistema dettagliato di reportistica sugli invii, che permette una valutazione immediata dellefficacia delle campagne. Tutti i dati di feedback, in forma aggregata o puntuale, possono essere esportati verso i pi diffusi sistemi di CRM e Business
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Intelligence, per ottenere analisi dinsieme completamente personalizzabili. Caratteristiche e vantaggi:


analisi statistiche chiare ed esplicative consultazione dei dati semplice e immediata integrazione con i sistemi di Business Intelligence e CRM integrazione tra database diversi, per laggiornamento dei dati valutazione delle logiche di reazione degli utenti definizione di cluster di utenti ottimizzazione delle-business

Statistiche elaborate:

Statistiche sui singoli invii: forniscono informazioni relative a

ogni messaggio e-mail inviato


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e-mail consegnate ,e-mail ricevute,aperture bounce link tracking statistiche di lettura

Statistiche cumulative: mostrano landamento della

campagna nel suo complesso


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graduatorie
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andamento iscrizioni / disiscrizioni volumi di e-mail spedite statistiche del singolo utente cross-spedizione

Statistiche sui singoli utenti: elaborano informazioni relative

al comportamento di fruizione dellutente riguardo un singolo messaggio e-mail o parte di esso


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report avanzati per la definizione di cluster di utenti georeferenziazione in base agli indirizzi IP comportamenti virali link tracking statistiche di lettura

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