C

t r a

s e

/ E

CASE N 006

UNILEVER (GESSYLEVER) ELIDA GIBBS Racionalizao do Mix de Marcas e adoo do conceito de administrao por processos
Case-Study Este case descreve o processo de agrupamento e racionalizao das marcas, iniciado pela Elida Gibbs (diviso da Unilever) em 1993. O case descreve tambm o processo de transformao das estruturas hierrquicas e organizacionais da Elida Gibbs, conduzido paralelamente ao agrupamento das marcas. Nota Importante

ESTE

CASO SE DESTINA EXCLUSIVAMENTE AO ESTUDO E DISCUSSO

EM CLASSE, SENDO PROIBIDA A SUA UTILIZAO OU REPRODUO EM QUALQUER OUTRA FORMA.

DIREITOS RESERVADOS ESPM/EXAME.

Este case foi preparado sob a orientao dos professores Francisco Gracioso e Eduardo Rienzo Najjar 1 edio: Novembro/2000

PARA OBTER CPIAS DESTE E DE OUTROS CASES DA COLEO ESPM/EXAME, DIRIJA-SE Central de Cases ESPM/EXAME Fone (11)5085-4647 / Fax (11)5085-4646

UNILEVER Elida Gibbs

Racionalizao do Mix de Marcas: uma estratgia de sucesso APRESENTAO
Durante muitos anos, refletindo uma outra realidade de mercado, a Unilever (Gessy Lever) praticou no Brasil a poltica que chamamos de multi-brand marketing que se caracteriza pela existncia, no mesmo mercado, de vrias marcas da mesma empresa. Nesse case, a empresa identifica diversos segmentos no mercado, segundo a classe scio-econmica ou o estilo de vida e lana marcas destinadas a atender cada segmento em particular. Outra caracterstica do multi-brand marketing a existncia de marcas diferentes para cada tipo de produto detergentes, amaciantes, desodorantes, sabonetes, creme dentais etc. No final, o resultado catico. A empresa se v frente de um portflio com centenas de marcas que devem ser protegidas atravs de campanhas custosas de propaganda e/ou promoo de vendas. Ora, nos dias de hoje isso praticamente impossvel, no s pelos altos custos envolvidos, mas tambm porque a lealdade dos consumidores s marcas tradicionais hoje muito menor e mais difcil de manter. Portanto, o processo de agrupamento de marcas descrito neste case no exclusivo da Elida Gibbs. Ele ocorre, tambm, nas demais divises da Unilever e em outras companhias em condies semelhantes no mercado. Por fim, preciso tambm lembrar que a Unilever, como subsidiria brasileira da Unilever mundial, uma multinacional que faz parte de um contexto global. Cada vez mais, a Unilever deseja ter as mesmas marcas e to poucas como possvel, em todos os pases onde opera. Mudana para a gesto por processos paralelamente ao processo de racionalizao de suas marcas, a Elida Gibbs iniciou tambm a transformao da estrutura administrativa e funcional da diviso, introduzindo a chamada administrao por processos. A Elida Gibbs foi pioneira na introduo desse sistema gerencial entre ns e o fato de fazer isto semelhantemente com a racionalizao das suas marcas no mera coincidncia. Ambas as medidas fazem parte de um mesmo contexto e se destinam a adequar a empresa nova realidade do mercado brasileiro, competitivo e globalizado. Pela experincia de vrias empresas brasileiras, pode-se afirmar que a gesto por processos reduz os nveis de deciso na empresa; pe os principais executivos mais perto do consumidor; torna a empresa mais aberta s inovaes e s mudanas; e permite atendermos melhor as expectativas de nossos clientes.

2. O CASE DA ELIDA GIBBS

A Unilever, multinacional Anglo-Holandesa, representada no Brasil pela Gessy Lever. Suas principais unidades de negcio so: higiene pessoal, higiene/limpeza da casa e alimentos. Elida Gibbs a diviso da Gessy Lever que gerencia o setor de higiene pessoal e cosmticos. Nesse mercado a Elida tem grande participao e atuava, em 2000, com marcas como Vasenol, Close-up, Organics, Seda, Rexona e Axe.

ELIDA GIBBS no Brasil

Incio das operaes com o nome de Atkinsons. 1963 Significativo crescimento com aquisio da companhia Gessy industrial. 1970 - Diviso Elida Gibbs constituda. Atkinsons mantida como a Diviso dedicada a perfumaria. 1980 - Atkinsons incorporada Elida Gibbs, mas operam separadamente. 1987 - Pond's incorporada Elida Gibbs. 1993 - Fuso entre Atkinsons e Elida Gibbs, predomina o nome Elida Gibbs.

3. INFORMAES ADICIONAIS - 1993 A estrutura organizacional estrutura hierrquica funcional

D i r e t o r E x e c u t i v o

G P

e r n c Da i r e t o r D i r e t o r D i r e t o r D i e s s o aL lo g s t i Fc a n a n c e T i r o c n i c oV i

i r e t o r D i r e t o r D i r e t o r e n d a Ps r o d u t oP s r o d u t o

O PROBLEMA
Em 1993, ano da fuso com a Atkinsons, Elida Gibbs passou a administrar um total de 32 marcas (13 da Atkinsons e 19 da prpria Elida) e 237 itens (137 da Atkinsons e 100 da Elida). A expanso desenfreada das linhas de produtos e de suas extenses contribuiu para que o gerente de cada marca privilegiasse o seu prprio produto sem medir esforos. Havia a necessidade de agregar valor e conseguir resultados positivos em um curto perodo de tempo e com isso, muitas vezes, no se previam possveis problemas futuros. Esta situao era complicada pela existncia de dois centros de lucratividade: a prpria Elida Gibbs e a Atkinsons. A diviso atuava com estruturas duplicadas na rea de marketing e vendas, o que gerava baixa rentabilidade, altos custos, pouca capacidade de investimentos, principalmente em propaganda, promoes e equipamentos.
3

O excesso de marcas tambm descontentava os consumidores que ficavam frustrados quando no encontravam seu produto preferido nas prateleiras. Alm disso, somente algumas marcas eram responsveis por grande parte do faturamento da empresa. Isso revelou que os investimentos na extensa linha de produtos no se justificavam. Na Atkinsons, por exemplo, 70% do faturamento provinha do sabonete Vinlia.

Finalmente, era tambm preciso levar em conta que, quando o produto possui muitas extenses, difcil lev-lo regularmente todos os pontos de vendas (linhas excessivamente extensas dificultam a logstica de suprimentos).

NB Com referncia ao sistema de gerenciamento por processos, constitui leitura indispensvel os artigos Elida Gibbs um caso de mudana organizacional, de autoria do Prof. Alexandre Mathias, publicado na Revista da ESPM de Setembro/Outubro-1998 e Processando os processos de autoria do Prof. Alexandre Gracioso, publicado na Revista da ESPM de Maro/Abril-1999.

PROJETO DE MUDANA
Esse cenrio forou a direo da Elida Gibbs a tomar decises como: corte de produtos no portflio, que passou de 32 marcas para 13, restando praticamente metade dos 320 itens dessas marcas; investimento e inovao em marcas; substituio da estrutura organizacional hierrquica funcional pelo gerenciamento por processos.

A SOLUO
Para realizar o downsizing de marcas, a Elida analisou a participao de cada marca no faturamento da empresa e verificou que 20 das 32 eram responsveis por 98% do faturamento. Aps o corte, os 28% dos investimentos de marketing destinados s marcas de baixa rentabilidade foram redirecionados para os produtos mais lucrativos.

Elida Gibbs Portflio de Marcas

No. de marcas 10 Marcas
Vinlia, Rexona, Signal, Close-up, Dimension, Seda, Vital Ervas, Axe, Impulse, After Sport Gessy, Denim, English Lavender, Brut, Pond's, Vasenol, Aim, Trim, All Clear, Efficient Tess, Miss France, Lux, Bizarre, Allarde, Embasy, Rockford, Fascine, L. de Primavera, Nino Cerruti, Valentino, Atkinsons Collection

Agosto 93
% da Venda Lquida 84%

10

14%

12

2%

Total = 32

Total = 100%

Para acompanhar a reestruturao das linhas de produto, visando o fortalecimento da competitividade da Elida Gibbs, foi necessrio uma mudana na estrutura organizacional da empresa. Em 1994, iniciou-se o investimento num grande processo de transformao organizacional, com vistas a deixar a empresa mais aberta aos processos de inovao e mais preocupada com a satisfao de seus clientes e consumidores. A empresa passou a se organizar por categorias (Higiene bucal, Cabelo, Pele, Desodorantes) e por times multifuncionais, com uma viso dos processos-chave (Desenvolvimento de marcas, Gerenciamento de clientes, Cadeia de suprimentos e Planejamento estratgico de negcios). Durante a transformao foram substitudos 60% dos gerentes. O poder de deciso foi entregue a jovens executivos com idade mdia de 30 anos, que eram menos resistentes s mudanas. Em vez de funes estanques e hierrquicas, concentradas em uma marca, agora os gerentes operavam pelas categorias de produtos e cuidavam de toda a cadeia de processos. Diante do dinamismo do mercado, os consumidores mostravam-se dispostos a testar produtos que nunca provaram. Percebeu-se a importncia de haver lanamentos, o que fez com que a Elida Gibbs substitusse um quarto dos produtos por novidades a cada ano. Assim, em virtude do downsizing de marcas e, principalmente, da mudana organizacional, os lanamentos chegavam s prateleiras em 6 meses (antes a mdia era de 2 anos).

RESULTADOS

Participao da Elida no resultado da Gessy Lever, em 1995, era de 9% e, em 1996, passou para para 14%. Investimento em comunicao pulou de 12% para 18% do faturamento, cerca de 70 milhes de dlares em 1995. Os lanamentos realizados em 1995 representaram 30% do seu faturamento no ano. Em 1994 esse percentual foi de 20%. 1997 - Em termos de competitividade, Elida Gibbs ocupou uma posio muito mais forte no mercado.

DESAFIO
1. Responda seguinte pergunta: a deciso da Elida Gibbs poderia ter realizado o processo de racionalizao das marcas sem mexer na estrutura organizacional e administrativa da diviso? Admitindo que sim, quais problemas surgiriam?

2. Trace um paralelo entre dois extremos, no que tange poltica de marcas. De um lado temos empresas como a Gillette, ou a Parmalat, que tm uma nica marca para diferentes tipos de produtos (Gillette: lminas, loo, creme de barbear etc; Parmalat: Leite longa-vida, massas, biscoitos, iogurte, queijos, caf solvel etc). De outro lado, temos formas como a Gessy-Lever ou a Nestl, com dezenas de marcas, uma para cada tipo de produto e/ou segmento de mercado. Quais as empresas que levam vantagem nas atuais condies de mercado? Justifique a sua opinio. E quais as vantagens e desvantagens de cada uma dessas polticas de marcas? Finalmente, quais as tendncias que voc enxerga para o futuro?

ANEXO I
- Texto para o professor -

Extenso das linhas de produtos, como parte das estratgias de marketing:

alternativas de baixo custo - menor gastos com publicidade e com licenciamento de marcas; alternativas de baixo risco para atender s necessidades de vrios segmentos de clientes - risco da compra experimental reduzido; extenses so capazes de satisfazer aos desejos dos consumidores, ao oferecerem uma ampla variedade de produtos sob uma nica marca; facilita a entrada de produtos novos no mercado por associao de marcas; refora a imagem da marca, pois aumenta a visibilidade e sustenta a associao principal; os gerentes freqentemente usam as extenses como esquemas competitivos de curto prazo para aumentar o controle da marca sobre o espao limitado das prateleiras.

Conseqncia negativa da extenso de linha de produtos:

o papel estratgico de cada item se torna confuso quando a linha excessivamente segmentada; empresa corre o risco de perder a fidelidade marca; risco de estimular associaes de atributos negativas; raramente amplia-se a demanda pela categoria; com maior quantidade de produtos, os varejistas no tm condies de oferecer categoria mais espao nas prateleiras; aumento de custos, devido a: fragmentao do esforo de marketing geral e diluio da imagem da marca; aumento da complexidade da produo - menor tempo para produzir e freqncia das mudanas de linhas; aumento de erros na previso da demanda e maior complexidade da logstica; elevao dos custos dos fornecedores, em virtude dos pedidos de emergncia e da incapacidade de adquirir quantidades mais econmicas de matria-prima; disperso das equipes de pesquisa e desenvolvimento em relao s atividades de elaborao de novos produtos. canibalizao - migrao dos consumidores da marca original para as extenses da marca.