Introduzione

La globalizzazione e la crescente concorrenza internazionale, oltre che domestica, hanno condotto le imprese a sfruttare le loro risorse disponibili al fine di emergere e di mantenere la loro posizione sul mercato. La vera competitivit aziendale o meglio il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La risorsa che pi di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche la risorsa umana. Da ci deriva che una gestione efficace del personale diviene sempre pi per limpresa un obiettivo primario. La formazione costituisce un anello di congiungimento tra lazienda e la forza lavoro in quanto tesa a valorizzare il personale, vera risorsa strategica per lo sviluppo dellimpresa. Lobiettivo di questo studio quello di analizzare leffettivit della situazione sopra descritta, al fine di comprendere il ruolo che le risorse umane ricoprono in azienda e quanto la programmazione di interventi formativi mirati possa fare la differenza. Pertanto lanalisi della formazione come fattore di vantaggio competitivo attraverso le persone viene affrontata nel presente studio secondo il seguente itinerario. Nel primo capitolo si introduce lavvertita e crescente importanza che il personale riveste per lo sviluppo delle imprese. Fenomeno confermato e studiato da tre correnti metodologiche principali (la teoria universalista, contingente e configurazionista), a queste si affiancano pareri contrari che ritengono come la crescente enfasi posta sulla valorizzazione delle risorse umane sia un puro esercizio di retorica, piuttosto che una pratica emergente e attuata dalle organizzazioni. Nel secondo capitolo si descrive la formazione nei suoi aspetti generali, considerando le problematicit e le potenzialit che tale strumento sprigiona nei suoi utilizzatori. Disporre di personale competente consente infatti alle imprese di crescere e di potenziarsi, di rendersi maggiormente flessibili nei confronti del mercato in continua evoluzione e

introduzione

costruire allinterno dellazienda un clima migliore, poich i dipendenti sono consapevoli che limpresa sta investendo per accrescere i loro singoli percorsi formativi. Vi sono per dei problemi connessi alla formazione dovuti alla massiccia presenza di aziende che la considerano ancora un costo inutile da sostenere e pertanto da eliminare, specie in momenti di crisi economica e finanziaria. Nel terzo capitolo si procede a esaminare gli ingredienti della formazione, le competenze, nei diversi livelli in cui si suddividono e si illustrano i principali filoni di pensiero (approccio razionale e psicologico) che si sono soffermati ad analizzarle. Non si pu prescindere infatti dallesame delle competenze, perch su di esse che si concentra lattivit formativa. Difatti, a seconda di quali aspetti lazienda necessita (accrescere le conoscenze del proprio personale, sviluppare determinate attitudini e capacit, creare una cultura collettiva in cui ogni dipendente si identifica e riconosce negli altri) si implementeranno metodologie didattiche differenti, anche se bisogna sottolineare che non tutti i livelli di competenze sono formabili e lo sono allo stesso modo. Nel quarto capitolo si esaminano in dettaglio le fasi del processo di formazione, partendo dallanalisi dei fabbisogni formativi delle imprese, passando poi alla progettazione e alla realizzazione degli interventi formativi, terminando con la valutazione dellefficacia e dellefficienza dellattivit formativa implementata. Per concludere con il quinto capitolo, in cui ho cercato di capire come nellambito del territorio provinciale vengono progettati, realizzati e valutati gli interventi formativi. Mi sono rivolta a tal scopo direttamente alla Provincia di Macerata presso lAssessorato alle politiche formative e del lavoro. La Provincia, infatti, proprio come unazienda privata investe ingenti risorse finanziarie per realizzare interventi formativi. Lo studio empirico, mi ha dato modo di constatare come effettivamente la formazione sia considerata uno strumento strategico indispensabile sia per le imprese che per gli utenti, anche se nel nostro territorio si registra ancora una scarsa consapevolezza riguardo ad esso e nella valorizzazione del personale.

Capitolo 1
Risorse umane e vantaggio competitivo
1.1 La rilevanza delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo per lazienda
Sempre pi frequentemente la letteratura accademica e le pubblicazioni rivolte ai managers stanno mostrando un considerevole interesse nel capitale umano e nella sua capacit di creare e sostenere il vantaggio competitivo aziendale.1 Numerose ricerche sono state svolte per individuare lesistenza di una relazione tra il modo in cui la forza lavoro gestita e i risultati finanziari conseguiti dalle imprese.2 Dal lato teorico, sussistono forti aspettative riguardo alle capacit delle strategie di capitale umano di riflettersi concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato empirico, si sta iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione del personale aggiunge valore allimpresa. Raramente le risorse umane sono state considerate una fonte di creazione di valore, poich il costo riguardante la forza lavoro rappresenta per le imprese la maggiore componente delle spese operative. I tagli nel personale rientrano inoltre in molte delle strategie volte alla

1 Cfr. Roehling M., Cavanaugh M., Moynihan L., Boswell W. (1998), The Nature of the New Employment Relationship(s): A Content Analysis of the Practitioner and Academic Literatures, CAHRS Working Paper 98-18, pp.1-19, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs). 2 Cfr. Arthur J. B. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover, Academy of Management Journal, 37(3), pp. 670-687; Pfeffer J. (1994), Competitive advantage through people. Unleashing the power of the work force, Boston: Harvard Business School Press; Huselid M. A. (1995), The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal, 38(3), pp. 635672; Legge K. (1995), Human Resource Management. Rhetorics and Realities, MacMillan London; Delery J. E., Doty D. H. (1996), Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions, Academy of Management Journal, 39(4), pp. 802-835; Becker B. E., Gerhart B. (1996), The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, 39(4), pp. 779-801; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997), The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines, The American Economic Review, 87(3), pp. 291-313; Becker B. E., Huselid M. A. (1998), High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications, Research in Personnel and Human Resources Management, 16, pp. 53-101; Wright P. M., Gardner T.M. (2000), Theoretical and Empirical Challenges in Studying: The HR Practice Firm Performance Relationship, CAHRS Working Paper 00 - 04, pp. 1-21, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).

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ristrutturazione e al contenimento dei costi. Levoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo, piuttosto che come costo da minimizzare, deriva direttamente dai nuovi imperativi di mercato, da uneconomia sempre pi basata sui servizi, da una maggiore concorrenza domestica e internazionale, dal rapido progresso scientifico e tecnico; fattori che hanno condotto a richieste sempre pi veloci di cambiamenti nella produzione e vendita di beni e servizi e al corrispondente declino di strutture di comando e di controllo organizzativo. Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio competitivo, come ad esempio la qualit tecnologica e le economie di scala, sono divenute pi semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale permanente si raggiunge e si conserva coltivando capacit distintive, lo sviluppo della forza lavoro rimane unopportunit ancora sotto-utilizzata dalle organizzazioni, pertanto da adottare.3 Il personale pu rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni competitive aziendali, perch il modo di gestire i dipendenti non trasparente dallesterno.4 Non semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si conduce la forza lavoro o il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza capirne il funzionamento non possibile imitarlo.5 Il sistema delle risorse umane6 coinvolge numerosi individui, le sue politiche dipendono da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non possono essere acquistati dai competitori sul mercato. Inoltre, entrano in gioco dei limiti nelle abilit dei managers concorrenti nel replicare con successo elementi sociali complessi, come la cultura e le
Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Pfeffer J. (1994) op. cit.; Lado A. A., Wilson M. C. (1994), Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective, Academy of Management Review, 19(4), pp. 669-727; Pfeffer J. (1998), The Human Equation. Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, capp. 1-3-4; Barney J. B., Wright P. M. (1997), On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage, CAHRS Working Paper 97- 09, pp. 125, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs). 4 Si veda allegato n. 1. 5 Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit. 6 Il sistema di gestione delle risorse umane definito come un insieme di distinte ma correlate attivit, funzioni, e processi che sono diretti ad attrarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il personale allinterno dellimpresa. Si veda Lado A. A., Wilson M. C. (1994), pag. 701, op. cit. Tutte le traduzioni sul presente lavoro sono le mie.
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relazioni interpersonali. Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato dunque una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui incorporata nellorganizzazione. Studi, concettuali ed empirici, hanno mostrato una correlazione positiva tra la competitivit e lefficace gestione delle risorse umane, evidenziando come il personale possa effettivamente svolgere un ruolo cruciale nel generare ritorni economici sopra il normale.7 Se la forza lavoro viene motivata nelleseguire i propri compiti, libera di agire e ricompensata per il maggiore impegno che mostra nel perseguimento degli obiettivi aziendali, tutte le competenze e le abilit di cui essa dispone saranno pienamente utilizzate a favore dellimpresa: i dipendenti avranno la certezza che lazienda ripagher completamente ogni loro sforzo. Per comprendere i meccanismi attraverso cui le pratiche di gestione del personale influenzano le prestazioni aziendali sono indispensabili spiegazioni teoriche e casi empirici.8 Alcuni ricercatori9 sostengono come sia difficile per singole pratiche considerate isolatamente creare vantaggio competitivo asserendo che solo dalla loro combinazione con la strategia organizzativa si potranno conseguire dei vantaggi. Altri studiosi10, al contrario, suggeriscono lesistenza di una gamma di migliori pratiche di conduzione del personale, con effetti universali positivi sul rendimento organizzativo. Vi sono tre principali approcci di teorizzazione del settore: la prospettiva universalistica, la contingente e la configurazionista.
Cfr. Arthur J. B. (1994) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996), The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance, Academy of Management Journal, 39(4), pp. 949-969; Pfeffer J. (1995), Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people, Academy of Management Executive, 1(9), pp. 55-69; Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997), Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance, Academy of Management Journal, 40(1), pp. 171- 188. 8 Per esaminare limpatto della gestione del personale sulle prestazioni finanziarie aziendali le pratiche di gestione del personale vengono correlate statisticamente a molteplici misure come la profittabilit, la produttivit, il grado di soddisfazione della clientela, la sopravvivenza organizzativa, il turnover e la Q di Tobin. 9 Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.; Lado A. A., Wilson M. C. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Hambrick D. C. (1983), Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snows Strategic Types, Academy of Management Journal, 26(1), pp. 5-26. 10 Cfr. Huselid M. A. (1995) op. cit.; Pfeffer J. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990), Organizational differences in managerial compensation and financial performance, Academy of Management Journal, 33(4), pp. 663-691.
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1.2

La teoria universalista

Le argomentazioni universalistiche rappresentano la forma pi semplice delle affermazioni teoriche inerenti alla letteratura di gestione delle risorse umane, poich implicano lesistenza di una relazione universale, in tutte le popolazioni organizzative, tra una data variabile indipendente (una pratica della gestione del personale) e una dipendente (la produttivit lavorativa). Le teoria in esame trova consenso in un consistente numero di ricercatori.11 Secondo tale approccio determinate pratiche di gestione della forza lavoro sono superiori ad altre, perch generano maggiore produttivit e profittabilit nellimpresa: sono dunque da adottare al fine di conseguire il successo aziendale. Le pratiche sono definite a elevate prestazioni lavorative o best practices. Gli effetti delle best practices sono generalizzabili a tutte le organizzazioni e non specifici, quindi indipendentemente dal settore in cui le imprese operano e dalla loro localizzazione, le aziende che le implementeranno otterranno un durevole vantaggio competitivo. Sebbene non tutte le pratiche di gestione del personale sono strategiche ne sono state individuate sette comuni a molti lavori teorici caratterizzanti altrettante dimensioni tipiche dei sistemi traenti profitto attraverso la gestione del personale:12 1. Sicurezza dellimpiego a lungo termine; 2. Selettivit nel reclutamento del personale; 3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del disegno organizzativo; 4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative13; 5. Formazione intensiva;
Cfr. Pfeffer J. (1994) op. cit.; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit. Per contro, Poiani ritiene come i modelli universalistici godono di ampi consensi perch forniscono ricette semplici ed univoche: creano [] una griglia ideologica, che impone una visione stereotipata e distorcente delle problematiche aziendali. Poiani M. (1992), Mode strategiche, Sviluppo & Organizzazione, n.130 Marzo/Aprile, pag. 69. 12 Cfr. Pfeffer J. (1995,1998) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H (1996) op. cit.; Becker B.E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996) op. cit.; Miles R. E., Snow C. C. (1984), Designing Strategic Human Resources Systems, Organizational Dynamics,13 (1), pp. 36-52; Sonnenfeld J. A., Peiperl A., Kotter J. P. (1988), Strategic determinants of managerial labor markets: a career systems view, Human Resource Management, 27, pp. 369-388. Si veda anche allegato n. 2. 13 Cfr. Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) op. cit.
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6. Riduzioni delle differenze di status; 7. Ampia condivisione delle informazioni. Maggiore il numero delle pratiche implementate da unazienda, tanto pi elevato sar limpatto da esse generato sulle prestazioni aziendali. 1. Sicurezza dellimpiego a lungo termine Rappresenta un impegno a lungo termine assunto dallimpresa nei confronti dei suoi dipendenti, capace di contribuire significativamente al miglioramento della produttivit aziendale e allo sviluppo delle competenze dei lavoratori, non pi preoccupati di perdere il proprio posto di lavoro.14 Secondo le norme di reciprocit, il personale ricambier allimpegno assunto dallimpresa, svolgendo in maniera pi intensa i propri compiti. Tale affermazione non risulter veritiera qualora il datore di lavoro faccia del suo impegno solo una promessa verbale smentita dalla realt. La sicurezza del lavoro agevola la costruzione di rapporti di fiducia tra i dipendenti e la direzione, crea una maggiore cooperazione, un migliore spirito di gruppo, un grado superiore di tolleranza da parte dei lavoratori riguardo alle pressioni retributive. La pratica in questione costituisce un incentivo alla formazione del personale, perch la durata del rapporto di lavoro assicura il tempo necessario per ottenere i ritorni economici dalle risorse spese per i dipendenti, inoltre incoraggia gli impiegati ad assumere e organizzarsi in una visione di lungo termine. Dare lavoro a persone non facilmente licenziabili, in merito allimpegno assunto nei loro confronti, fa s che lorganizzazione sia pi cauta e selettiva nel processo di assunzione.
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La recente tendenza presente nel mercato del lavoro orientata per contro verso un utilizzo sempre pi massiccio di forme di impiego temporaneo. Le ragioni di questa crescita risiedono nelleconomicit e nella velocit prodotta ricorrendo agli accordi temporanei piuttosto che alle tradizionali forme di impiego. Assumendo un dipendente temporaneo si eliminano le lungaggini dovute alla pubblicazione delle domande di lavoro, alla raccolta delle offerte, al vaglio e alla selezione finale dei candidati; ma lassenza di procedimenti formali pu costituire unarma a doppio taglio per lazienda, perch se da un lato limpresa riesce a procurarsi velocemente i lavoratori di cui abbisogna, dallaltro rischia di assumere proprio quei soggetti che in un normale processo di selezione si sarebbero scartati. Creare rapporti di fedelt e di dedizione tra questi lavoratori e limpresa difficile, perch i dipendenti a contratto non sono particolarmente legati a essa, non tendono agli ideali organizzativi, sono in azienda solo per denaro. Le competenze che forniscono allimpresa, in cui attualmente prestano il lavoro, sono le stesse che potrebbero arrecare a unaltra organizzazione, non essendo legati n alluna n allaltra, da cui il vantaggio competitivo derivante dalla forza lavoro diminuisce o quasi non esiste. Di conseguenza i compiti che richiedono competenze aziendali specifiche, preziose e inimitabili dovrebbero essere sviluppati allinterno, mentre i compiti generici dovrebbero essere esternalizzati.

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La politica della sicurezza dellimpiego non significa per, che limpresa trattenga presso di s soggetti che non lavorino efficientemente.15 Nel caso in cui il personale tenga un comportamento poco produttivo, questi non protetto dalle conseguenze negative derivanti poich per lazienda il conseguimento dei risultati di fondamentale rilevanza. 2. Selettivit nel reclutamento del personale Le aziende investono molte energie per riuscire a reclutare le persone giuste da collocare nellorganizzazione, perch ai fini della produttivit aziendale le differenze individuali sono rilevanti. Un buon processo di selezione richiede una numerosa cerchia di candidati cui attingere e chiarezza in quelle che sono le competenze e le caratteristiche critiche da ricercare negli aspiranti. Lazienda deve essere molto precisa riguardo alle peculiarit che sta cercando, poich i requisiti dovranno essere coerenti con quei particolari lavori che i candidati andranno a occupare. Limpresa deve saper esaminare la cultura degli aspiranti lavoratori, le loro attitudini, mettendo in secondo piano quelle che sono le competenze facilmente acquisibili da chiunque. Generalmente, gran parte delle organizzazioni selezionano per lo specifico, in conformit a competenze agevolmente acquisibili, mentre dovrebbero cercare le persone con le giuste caratteristiche, temperamento e referenze caratteriali: vale a dire tutti quegli attributi che sono difficilmente formabili. La selezione avverr attraverso pi incontri, perch un processo lungo garantisce attenzione nella valutazione e nella scelta dei candidati, crea collaborazione e impegno nella forza lavoro. Una selezione rigorosa richiede un metodo perfezionato e sviluppato attraverso continue verifiche atte ad assicurare leffettiva individuazione dei soggetti capaci. Le persone scelte si sentiranno parte di unlite per essere riuscite a superare tutti i lenti e rigorosi processi di selezione, traendone motivazione ed entusiasmo.
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Il costruire un rapporto di lungo termine, garantire al personale la sicurezza del lavoro rappresenta una politica innovativa nel mercato americano dove limpiego non stabile; in Italia la pratica in questione stata acquisita e regolamentata gi da diverso tempo, attraverso la legge sui licenziamenti individuali (v. l.15 luglio 1966, n. 604) relativa alla limitazione del licenziamento di operai e di impiegati ai casi di giusta causa e giustificato motivo e alla legge sul diritto alla reintegrazione nel posto di lavoro (v. l. 20 maggio 1970).

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E bene che lorganizzazione coinvolga nella selezione anche i lavoratori pi anziani, a segnale dellimportanza assegnata allazienda allo stesso processo. La selezione terminer valutando i risultati delle prestazioni dei candidati. Il processo individuer i soggetti da assumere: chi sapr lavorare meglio, chi potr imparare e formarsi pi velocemente nel corso del lavoro e chi occorrer di poca supervisione da parte della dirigenza. 3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del disegno organizzativo Organizzare il personale in gruppi di lavoro auto-gestiti rappresenta una componente critica di tutti i sistemi di gestione a elevate prestazioni: il personale operante in team auto-gestiti usufruisce di grande autonomia e libert di azione, tale da procurargli soddisfazione nel lavoro e guadagni effettivi per limpresa che se ne avvale. Con il lavoro di squadra si sostituisce a un controllo gerarchico uno su pari basi: al posto di una direzione che dedica tempo ed energie alla supervisione diretta della forza lavoro, il personale si controlla da solo e ci risulta pi efficace per lazienda, perch generalmente i membri di un gruppo sono meno disposti a piantare in asso la squadra cui appartengono. Abbandonando il team tutte le responsabilit della persona assente ricadrebbero su chi quotidianamente in contatto con lui: come conseguenza nel personale si determina una pressione paritaria contro lassenteismo. La sostituzione di un controllo gerarchico a uno di pari grado, permette di eliminare dei livelli, assorbendo quei compiti amministrativi in precedenza prestati da specialisti. Limpresa eviter gli enormi costi derivanti dallimpiego di persone il cui unico scopo controllare il lavoro di altri soggetti, quindi, istituendo gruppi che si auto-dirigono lazienda economizza in risorse finanziarie. Un altro vantaggio offerto dalla pratica la possibilit di associare e confrontare le idee degli appartenenti al team, individuando soluzioni migliori e pi creative in quanto, nel gruppo, ognuno pu costruire sulle idee altrui e da queste partire per risolvere i problemi aziendali.

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Il lavoro di squadra vincente, perch tutti i suoi membri e non solamente i vertici, si sentono responsabili per la buona riuscita delloperazione e per il successo dellimpresa; in tal modo si stimolano maggiormente liniziativa e gli sforzi di ogni soggetto per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il secondo principio basilare del disegno organizzativo il decentramento decisionale, rivolto a chi possiede competenze e abilit per agire efficacemente allinterno dellimpresa. Permette di sviluppare e allargare la partecipazione del personale al processo lavorativo poich questultimo potr esercitare, in tutti i livelli, una sostanziale influenza sulle decisioni e sui processi che lo riguardano. Al fine di realizzare il decentramento fondamentale la fiducia dellorganizzazione nei confronti della sua forza lavoro. 4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative Esistono delle correlazioni tra le retribuzioni offerte al personale e la qualit della forza lavoro da ci attratta, in quanto gli alti stipendi tendono ad attirare molti candidati e tra questi limpresa potr scegliere i migliori da impiegare. La retribuzione, specie quando si mantiene a livelli superiori alla media di mercato, indice dellelevato valore che lazienda attribuisce al suo personale. La maggiore entrata percepita dalla forza lavoro come un dono ed tale da indurla a lavorare pi intensamente per lottenimento dei risultati organizzativi. Comunemente, le organizzazioni tendono a economizzare sui costi di lavoro pagando retribuzioni minime, convinte che bassi stipendi equivalgano a minori costi, ma le spese relative al lavoro non sono solo influenzate da quanto retribuito il personale, ma anche da quanto produttivo. I dipendenti che ricevono compensi pi elevati rispetto alla media esprimono maggiori soddisfazioni nei confronti del lavoro, minori probabilit di abbandono del posto e la volont di adoperarsi per arrecare vantaggi allazienda per cui operano. Si individua una relazione positiva tra laumento retributivo e lincremento nella produttivit aziendale: le maggiori spese sostenute per mantenere gli stipendi pi alti tenderebbero a pareggiare e addirittura ne deriverebbe una produttivit aggiuntiva.

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Sono rilevanti anche le diverse forme di retribuzioni contingenti16, tra esse la distribuzione di azioni ai lavoratori. Chi possiede, infatti, interessi proprietari nellimpresa per cui lavora presenta minore stato di conflitto nel rapporto tra capitale e lavoro, rendendo pi semplice allazienda lallineamento degli interessi dei lavoratori a quelli degli azionisti. I lavoratori-proprietari sono maggiormente orientati verso una prospettiva aziendale di lungo periodo, verso strategie e politiche di investimento, infine sono direttamente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Disporre di forme di retribuzioni contingenti importante ai fini di equit e di giustizia nei confronti dello stesso personale. La forza lavoro, attraverso lo svolgimento dei propri compiti, contribuisce al miglioramento dei livelli di prestazioni e di profittabilit aziendale, di conseguenza, sembra legittimo condividerne i benefici ottenuti. Nel caso in cui tutti i proventi derivanti dallimpegno della forza lavoro andassero solo ai dirigenti, i lavoratori percepirebbero la situazione come iniqua, scoraggiandosi e limitandosi a svolgere i propri compiti normalmente, senza alcun tipo di sforzo aggiuntivo qualora lazienda ne avesse necessit. 5. Formazione intensiva Per limpresa essenziale avere alle proprie dipendenze una forza lavoro competente, adattabile rapidamente alle mutevoli circostanze in cui opera e dotata di ampie conoscenze circa i sistemi di produzione. Disporre di personale preparato e capace nello svolgere svariate funzioni rende il lavoro pi avvincente e lazienda pu permettersi di modificare landatura e le attivit dei soggetti dediti a specifiche mansioni. Il processo lavorativo ne guadagna in termini di trasparenza e di semplicit perch necessario che ogni compito sia illustrato chiaramente al personale, in modo da farlo adattare velocemente alla nuova mansione assegnategli. Grazie a una forza lavoro pluri-competente, l'impresa pu acquisire molteplici visioni di uno stesso compito, apportare al processo lavorativo

16 Es. lo stock option, la compartecipazione agli utili, le compensazioni basate sul livello di competenze acquisite sul lavoro (queste ultime volte a incoraggiare il personale a svolgere mansioni diverse e renderlo pi flessibile alle necessit aziendali).

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miglioramenti e aumentare il bagaglio di esperienze dei lavoratori, al fine di renderli sempre pi parte integrante e indispensabile per lorganizzazione. Investire in formazione presuppone dei costi immediati e certi nellammontare, per contro i vantaggi sono spesso a lungo termine e paradossalmente, possono riguardare altre imprese concorrenti. Pu capitare che lazienda formi qualcuno e che poi tale persona abbandoni il posto per unaltra impresa; a ottenerne i benefici sar la seconda organizzazione, mentre la prima ne avr sostenuto solamente gli oneri.17 Del resto il primo costo a essere eliminato, da parte di unazienda pressata dalle scadenze, dai profitti e dai budget, proprio quello della formazione. La perdita della posizione competitiva dovuta al taglio dei costi di formazione poco visibile nel breve termine, mentre nel lungo periodo graver pesantemente. Le imprese che saranno capaci di formare il proprio personale collegando le loro attivit formative alle necessit e agli obiettivi strategici aziendali potranno contare su una vincente arma competitiva, a diversit di tutte quelle che hanno preferito ridurre le spese riguardanti la propria forza lavoro. Infine, la formazione del personale segnala alla clientela come la lavorazione aziendale sia eseguita da soggetti specializzati, accuratamente preparati alla realizzazione dei compiti loro assegnati. 6. Riduzioni delle differenze di status Per vantare delle prestazioni superiori lazienda deve essere capace di cogliere le idee, le competenze, gli sforzi di tutto il suo personale: sar pertanto difficile individuare dei soggetti o dei gruppi motivati a contribuire con opinioni ed energie allo sviluppo di unorganizzazione che li stimi poco o non li consideri preziosi. Allinterno dellimpresa possono esistere dei simboli volti a creare separazioni e distinzioni tra i dipendenti, atti a costruire barriere al

17 La teoria economica interviene suggerendo che la formazione generale utile per lo svolgimento di svariate mansioni sia pagata da coloro che vi partecipano, perch dopo tutto sono quelli che ne raccolgono i benefici, mentre le spese per la formazione specifica, su competenze necessarie solamente a una particolare organizzazione, siano sostenute dallimpresa stessa. Non cos semplice, tuttavia, distinguere cosa costituisca formazione generica e cosa specifica, si tratta di una questione ancora aperta a molti interrogativi, in tal modo le imprese tendono a sotto investire nello sviluppo delle competenze della loro forza lavoro.

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decentramento decisionale e alla cooperazione tra gli individui. E difficile delegare le decisioni, utilizzare gruppi auto-gestiti, suscitare impegno e collaborazione nei dipendenti se esistono dei simboli tali da separare le persone le une dalle altre. Per ovviare a questo problema si prevedono forme di egualitarismo simbolico, tali da segnalare allinterno e allesterno dellazienda che tutti i suoi membri sono importanti. Un esempio rappresentato dalla diminuzione del numero dei livelli gerarchici, che riducendo le distanze tra i vertici e i gradini pi bassi della scala, promuove la volont di lavorare insieme al perseguimento degli obiettivi comuni. Quando si ha la possibilit di interagire, di incontrarsi in modo meno formale, la comunicazione lungo i livelli gerarchici migliora enormemente, la direzione capace di comunicare direttamente le proprie idee al personale e conoscere, in misura maggiore, il loro comportamento. La diminuzione delle disuguaglianze retributive rappresenta un altro metodo di egualitarismo simbolico specie quando i compiti sono tra loro interdipendenti e la cooperazione utile per lo svolgimento del lavoro; essa consente di ridurre le competizioni interpersonali e accrescere le collaborazioni guidando limpresa verso il successo. Altri esempi sono costituiti dalluniformit nellabbigliamento e dalla gestione degli spazi fisici, come il disporre o meno di un ufficio privato, di un posto auto riservato o di un ascensore privato. E cosa relativamente facile realizzare i simboli dellegualitarismo simbolico, mentre non lo affatto la loro concreta accettazione da parte dei soggetti, non sempre pronti a rinunciare alle agevolazioni acquisite nel corso del tempo in ambito aziendale. 7. Ampia condivisione delle informazioni Rendere partecipe il personale delle informazioni riguardanti le prestazioni finanziarie, le strategie aziendali e altre misure operative, comunica alla stessa forza lavoro la fiducia che limpresa ripone nei suoi riguardi e la fiducia costituisce il primo prerequisito per lefficienza nel gruppo.18
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La pratica rappresenta una politica poco frequente tra le imprese, ci giustificabile da un lato perch linformazione potere e condividerla significa diffondere tale potere, dallaltro lato perch i dirigenti temono che i propri dipendenti possano arrecare seri danni allimpresa divulgando utili notizie alla concorrenza. Si veda a riguardo Pfeffer J. (1998) op. cit.

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capitolo primo

Qualsiasi informazione condivisa essenziale per il successo dellorganizzazione, poich anche i pi motivati e preparati se non dispongono di conoscenze necessarie allo svolgimento delle mansioni loro assegnate non possono contribuire al miglioramento aziendale. E compito dellimpresa condividere con il personale le informazioni, chiarificarle fornendo i mezzi necessari affinch ognuno sia in grado di svolgere al meglio il proprio compito. Le informazioni non sono destinate a ostacolare, controllare o manipolare la forza lavoro, ma a insegnare a cooperare per il raggiungimento di risultati comuni. In verit, non troviamo molte aziende pronte a implementare tutte le pratiche di gestione del personale sopra indicate o tali da saperle eseguire tutte correttamente. Solitamente le organizzazioni scelgono solo le dimensioni pi critiche, in base alla strategia di mercato adottata o alla specifica tecnologia in uso. Sebbene le ricerche empiriche e gli studi teorici hanno dimostrato come i risultati aziendali sono influenzati dalle pratiche di gestione del personale19, secondo lipotesi della reverse causation20 le conclusioni relative alla direzione causale del rapporto tra le pratiche di gestione della forza lavoro e le prestazioni aziendali potrebbero essere sbagliate. In base alla reverse causation sono le aziende pi ricche che vantano maggiori risorse a loro disposizione a investire e attuare le pratiche di gestione del personale per cui sono i maggiori profitti a condurre allimplementazione delle pratiche e non viceversa. Ad esempio, lassociare la compartecipazione agli utili con lottenimento di elevati profitti per limpresa potrebbe essere interpretato in due modi differenti: il primo secondo cui la pratica della compartecipazione agli utili che guida lazienda allottenimento di prestazioni superiori; il secondo, in base a cui sono le organizzazioni con maggiore disponibilit finanziaria le pi propense ad attuare la pratica in questione.

Cfr. Arthur J. B. (1994) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996) op. cit.; Pfeffer J. (1995) op. cit.; Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997) op. cit. 20 Cfr. Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.
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Risorse umane e vantaggio competitivo

capitolo primo

Realizzare le pratiche di conduzione della forza lavoro rappresenta una chiave rilevante per il conseguimento del successo, ma non lunica esistente. Le imprese potrebbero perseguire il vantaggio competitivo attraverso ladozione di tecniche finanziarie, tecnologie di prodotto o di processo, strategie volte a negoziare le competenze o appartenendo a settori altamente tecnologici e altre ancora. Risulta comunque difficile per unorganizzazione continuare a erogare buoni servizi e fornire alte prestazioni alla clientela se la sua forza lavoro insoddisfatta. Le strategie finalizzate a tagliare i salari e i livelli di impiego non possono essere basi di successo competitivo permanente, perch non sono innovative e uniche, anzi sono facilmente imitabili dalla concorrenza. Le sette pratiche considerate non sono facili da realizzare richiedono al personale un maggior coinvolgimento e senso di responsabilit, che non sempre disposto a fornire allazienda. Inoltre, non si dovrebbe presumere che proprio perch le pratiche sono efficaci e forniscono un sostanziale vantaggio competitivo alle imprese saranno prontamente adottate da tutte le aziende: il processo con cui tradurle in realt e pervenire ai risultati complesso e richiede ampi sforzi. E necessario un periodo di tempo pi lungo rispetto al successo rapidamente raggiungibile attraverso linstallazione di un nuovo macchinario o tramite lacquisto di un prodotto tecnologico. La realizzazione delle pratiche di gestione della forza lavoro impone necessariamente lassunzione di una prospettiva a lungo termine, di conseguenza, unimpresa gravata da pressioni finanziarie a breve, non adotter pratiche atte a fornirle produttivit e profitti solo nel lungo periodo. Infine, il solo avvio di un programma di gestione della forza lavoro o listituzione di qualche pratica non ne garantisce una lunga sopravvivenza in azienda pur essendo potenzialmente vantaggioso. Per questi motivi le pratiche di gestione del personale trovano ancora scarsa applicazione tra le imprese.21

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Cfr. Pfeffer J. (1995) op. cit.