Gesto de Portflio de Projetos a o

Ana Carolina Alves Rodrigues, Rodolfo Miranda de Barros May 31, 2011
Abstract

Introduo ca

O desenvolvimento de projetos atualmente tem buscado solues que auxiliem co a demanda do mercado de forma que seus recursos possam ser aplicados consistentemente, fazendo assim com que atrasos, desperd cios e preju zos sejam minimizados de forma a obteno de execues otimizadas que ca co propiciem maior e melhor retorno. Para isso busca-se utilizar ferramentas e tcnicas que contemplem aspectos de ecincia (uso de recursos) e eccia e e a (obteno de resultados positivos para a organizao). Dessa forma torna-se ca ca comum a utilizao de tcnicas como gerncia de projetos e gerncia de ca e e e portflio, essa segunda ainda pouco utilizada no Brasil. o Enquanto o gerenciamento de projetos ou programas est interessado em a solues que faam certo o trabalho, a gesto de portflio visa o faa o co c a o c trabalho certo.[3] De forma a orientar a escolha pelos projetos que apresentem maior viabilidade para a instituio em relao as metas ca ca estratgicas existentes. No estudo CHAOS Summary 2009, o instituto de e pesquisa Standish Group informa que houve uma queda nas taxas de sucesso dos projetos de TI. Pelo relatrio, s 32% das iniciativas so bem-sucedidas, o o a ou seja, 68% das atividades programadas pelo CIO e sua equipe acabam no a atingindo os objetivos. O propsito do processo Gerncia de Portflio de Projetos iniciar e manter o e o e projetos que sejam necessrios, sucientes e sustentveis, de forma a atender a a os objetivos estratgicos da organizao, porm h pouco conhecimento sobre e ca e a quais fatores da gesto de portflio de projetos so espec a o a cos do contexto e quais so universais. Este processo compromete o investimento e os recursos a organizacionais adequados e estabelece a autoridade necessria para executar a os projetos selecionados.[1]

1.1

Estratgia Organizacional e

O planejamento estratgico de uma organizao tem como intuito denir e ca objetivos para a seleo de programas de ao e execuo, levando em conta as ca ca ca condies internas e externas inerentes a instituio e a evoluo almejada.No co ca ca planejamento so denidos para que setores sero distribu a a dos os recursos 1

existentes, de forma que os objetivos e metas traadas sejam alcanados ao c c longo do processo. E um planejamento global a curto, mdio e longo prazo, e que tambm considera premissas bsicas que devero ser respeitadas pela e a a instituio para que o processo tenha coerncia e sustentao. ca e ca O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da e o organizao, como: ca - Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados; - As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a e c organizao pretende produzir; ca - O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes ca que ela pretende abranger com seus produtos; - Os lucros esperados para cada uma de suas atividades; - Alternativas estratgicas quanto `s suas atividades (manter o produto e a atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados); ca - Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao ca ca ca horizontal em direo aos consumidores ou clientes; ca - Novos investimentos em recursos (materiais, nanceiros, mquinas e a equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao ca (mudanas) ou para crescimento (expanso). c a Ao trmino do planejamento estratgico a organizao deve possuir misso, e e ca a viso e valores bem denidos, a partir da os projetos e processos da mesma a devero ser desenvolvidos de acordo com estas denies, para que os objetivos a co e metas traados possam ser alcanados e o planejamento bem sucedido. c c Existe uma estimativa de que entre as 500 maiores empresas do mundo listadas pela Fortune de 50% a 75% delas tm suas principais estratgias e e ancoradas em projetos de TI.O que evidencia a necessidade de tcnicas e e ferramentas que possam culminar no sucesso de tais estratgias. Um dos e princ pios da Gesto de Portflio exatamente alinhar o desenvolvimento de a o e projetos a estratgia organizacional traada, fazendo assim com que todos os e c projetos tenham um objetivo em comum, traado pela instituio, dessa forma c ca a possibilidade de que o projeto seja abandonado ou acabe exaurindo os recursos da organizao passa a ser insignicante. ca

1.2

A Gesto de Portflio a o

Dene-se portflio de projetos como sendo um grupo de projetos que sero o a conduzidos sob o patroc nio e/ou gerenciamento de uma organizao ca particular. Ou ainda, um conjunto de projetos e/ou programas e outras atividades que so agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo dos a trabalhos para atingirem os objetivos estratgicos do negcio. e o

Figure 1: Exemplo dos relacionamentos de um Portflio o Segundo o PMI ( Project Management Institute), portflio pode ser denido o como (...) um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos que so a agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender a objetivos estratgicos espec e cos. Os componentes do portflio no o a necessariamente precisam ter alguma relao de dependncia ou estar ca e diretamente relacionados. Ainda segundo o PMI, projetos so denidos como a esforo temporrio empreendido para criar um unico produto, servio ou c a c resultado. Os componentes de um portflio so quanticveis, ou seja, eles o a a podem ser medidos, classicados e priorizados.[3] Assim a gesto de portflio consiste em tcnicas para aprimorar a gerncia de a o e e um conjunto de projetos ou programas de uma organizao, esse gerenciamento ca dever ser feito de forma a tratar os projetos como um conjunto unico, que a esteja alinhado com a estratgia organizacional. A partir dessa gerncia so e e a acarretados diversos benef cios para a instituio, tais como: permitir a ca validao da estratgia corporativa; permitir o gerenciamento de recursos; ligar ca e os resultados dos projetos com as estratgias organizacionais; manter a e visibilidade de todas as informaes vitais dos projetos; facilitar o acesso e as co comunicaes dentro da organizao; subsidiar a tomada de decises; dentre co ca o outros. A gesto trata-se em primeira instncia, do afunilamento e canalizao a a ca de todas as oportunidades de projetos que adentram a empresa para um processo de seleo, priorizao e anlise de viabilidade, objetivando criar uma ca ca a carteira unica de trabalho, mais alinhada `s estratgias da empresa, que seja a e tambm mais transparente a todos os colaboradores e adaptada ao volume de e recursos dispon veis. Gerenciamento de portflio consiste no gerenciamento o centralizado de um ou mais portflios que inclui identicar, priorizar, o autorizar, gerenciar, e controlar projetos, programas e outras atividades relacionadas, para atingir os objetivos estratgicos espec e cos do negcio.[1] o A Gerncia de Portflio de Projetos pode ser compreendida como a governana e o c sobre o conjunto dos projetos. Ela atua em duas frentes: selecionando os projetos que devem ser executados; e, uma vez em execuo, avaliando se estes ca projetos continuam viveis e aderentes aos critrios pelos quais foram a e aprovados. O objetivo da etapa de seleo criar uma combinao de projetos ca e ca que melhor apie os objetivos da organizao, alinhada com as suas estratgias o ca e e com as restries de recursos (pessoas e oramento) [LEVINE, 2005]. co c

Apesar de no estar completamente ciente deste fato, toda organizao pratica a ca algum tipo de gesto de portflio em seus projetos. Projetos so aprovados a o a quase que rotineiramente e/ou em momentos espec cos dos ciclos de gesto a das empresas. Gesto de projetos tornou-se, de fato, prtica importante nos a a ultimos anos com as organizaes demandando prossionais certicados com co PMI e alocao de recursos para estruturas especializadas de projeto, como ca Project Management Oces. Muitas empresas, no entanto, organizam seus projetos de forma ad-hoc e individualizada, com foco na determinao de ca prazos, realocao de recursos baseados em necessidades de curto prazo em ca constante mudana e solues de disputas pol c co ticas sobre estes recursos escassos.[6] Porm muitas organizaes necessitam de um gerenciamento que seja capaz de e co integrar seu vasto nmero de projetos aos objetivos estratgicos traados. u e c Neste momento que se faz necessria a utilizao de uma gesto de portflio, e a ca a o que ser responsvel por ajudar as empresas a gerenciarem o conjunto a a (projetos e estratgia) como um todo, de forma transparente e sistematizada. e Para isso ser necessria a utilizao de mtodos e prticas para priorizar e a a ca e a cancelar projetos, alocar recursos, denir responsabilidades, fazer o gerenciamento dos riscos e denir se ser necessrio o engajamento de terceiros. a a Para que a gesto seja utilizada de forma otimizada a organizao dever a ca a possuir um gerenciamento de projetos alinhado, de forma que seja poss vel obter os dados relevantes para a gesto, tais como: tempo de desenvolvimento, a recursos utilizados, mo-de-obra, investimento, e demais informaes inerentes a co ao desenvolvimento dos projetos da instituio. Ou seja, para que a gesto de ca a portflio funcione a organizaao precisa tambm de uma gesto de o c e a conhecimento atuante. O conceito de projetos dever estar bem denido, a a forma como estes sero e so realizados, para que seja poss estimar o a a vel volume adequado de trabalho, sem esquecer que estes sempre devero estar a atrelados a estratgia vigente e ` disponibilidade de recursos. Alm disso ser e a e a necessrio difundir junto aos membros da organizao a cultura de utilizao a ca ca dessas no to novas metodologias, j que estes sero os responsveis por fazer a a a a a com que o processo como um todo funcione. 1.2.1 Benef cios da Gesto de Portflio a o

Existem diversos benef cios em se utilizar a gesto de portflio, como j citado, a o a a mesma prov uma viso mais ampla de todos os projetos da instituio e a e a ca situao em que estes se encontram. A ferramenta utilizada para o controle da ca gesto pode ainda trazer outras informaes que tambm necessitam ser a co e avaliadas pelos altos executivos da organizao nas tomadas de deciso quanto ca a a manter ou no um projeto e ainda as prioridades referentes a escolha. a Entre os principais benef cios da gesto de portflio podemos citar:[4] a o Eliminao de projetos duplicados. Projetos idnticos, ou muito ca e similares, sendo conduzidos em duas ou mais reas na empresa podem a ser fundidos em um s, reduzindo custos e evitando incompatibilidades o no futuro.

 Combinao de projetos gerando economias de escala. Projetos que, ca embora no sejam idnticos, fazem sentido de serem executados juntos, a e pela mesma equipe e prximos no tempo. Um exemplo seriam projetos o que produzem muitas entradas um para o outro. Viso clara da interdependncia entre projetos. E mais fcil perceber a e a quais sa das do projeto A devem ser entradas para o projeto B e vice-versa. Orienta a coordenao no tempo de diferentes projetos: o que deve ca acontecer no projeto A antes que se possa executar a tarefa X no projeto B. Reduo da prioridade de projetos necessrios, mas menos importantes ca a ou urgentes. Ao comparar o escopo do projeto com as necessidades estratgicas da organizao, poss detectar quais projetos podem ser e ca e vel deixados para depois, quando houver mais recursos dispon veis. Aumento da prioridade de projetos estratgicos, mas de baixa e visibilidade. Da mesma forma, o exame da relevncia do projeto para o a cumprimento das metas estratgicas pode levar ` priorizao e alocao e a ca ca de recursos adicionais a um projeto cuja visibilidade esteja baixa, talvez por falta de patrocinadores poderosos. Otimizao da alocao de recursos e talentos. A Gesto de Portfolio de ca ca a Projetos prov orientaao na formao de equipes, usando as habilidades e c ca das pessoas onde contam mais. Se existe algum na organizao que e ca e um expert em uma das fases-padro dos projetos normalmente a executados, por que esta pessoa deveria estar xa em uma equipe que pega um projeto aps o outro, participando tambm das atividades nas o e quais no to bom assim? Se Joo um timo especicador de a e a a e o requisitos, mas um desenvolvedor apenas mediano, que sentido tem ele fazer tudo na equipe? No melhor que ele especique os requisitos no a e projeto A, depois v fazer o mesmo no projeto B e assim por diante? a Com a viso global que a Gesto de Portfolio d, poss planejar a a a e vel melhor o emprego dos especialistas nos diversos projetos. 1.2.2 Desaos da Gesto de Portflio a o

Apesar de ser aparentemente simples integrar os projetos e processos da organizao as metas estratgicas traadas, a gesto de portflio encontra ca e c a o alguns desaos. O grande desao encontrado no que diz respeito a e priorizao dos projetos. A maneira como ser denido para qual projeto ca a determinados recursos devero ser alocados, levando em conta a existncia de a e recursos escassos, ou seja, como dividir tais recursos entre os projetos existentes. No caso de empresas que desenvolvem projetos de software, um dos grandes desaos para a gesto de portflio de projetos a caracterizao de a o e ca um projeto no que tange ` denio de critrios que realmente auxiliem na a ca e denio do valor do projeto para a organizao. Outro grande desao ca ca encontrado diz respeito a tomada de deciso sobre os investimentos, levando a em considerao novamente a escassez de recursos e as necessidades ca estratgicas da organizao. Ainda podemos colocar o balanceamento do e ca 5

portflio como desao nal, ou seja, uma metodologia que consiga desenvolver o uma prtica balanceada para a escolha do investimento ideal entre o risco do a portflio e o retorno, a manuteno necessria e o crescimento alcanado, o ca a c projetos curtos e projetos longos.[5]

Modelos de Gesto de Portflio a o

A elaborao de um modelo para gesto de portflio de projetos deve levar em ca a o conta os principais desaos apresentados para a questo e uma soluo para a ca tais. Caso essas questes no sejam observadas e estudadas, o modelo o a proposto poder pender para um ou outro benef da gesto, o que no a cio a a resolver o problema como um todo e ser apenas mais uma alternativa e no a a a uma soluo de fato. Para ilustrar alguns dos problemas que devero ser ca a sanados pelo modelo de gesto de portflio podemos citar: falta de a o alinhamento estratgico; baixa qualidade da carteira; faltas de critrios e e formais; interdependncia tcnica / comercial, entre outros [8, 9, 5]. e e

2.1

Modelo de Rabechini, Maximiano e Martins

Um modelo de seis dimenses a ser utilizado por prossionais e demais o interessados em gerenciamento de projetos, com nfase em portflio, tem papel e o fundamental na difuso de prticas gerenciais nas organizaes, apesar de sua a a co caracter stica abstrata e no tang a vel.[7] A primeira das seis dimenses diz respeito ` preparao do processo para o o a ca gerenciamento de portflio. Nesta dimenso o fator preponderante o o a e planejamento estratgico da organizao e que as metas e objetivos traados e ca c estejam claros para o alto escalo da organizao, pois estes sero os a ca a responsveis por delinear o contexto estratgico e explorar o planejamento de a e forma a adequar o portflio as estratgias traadas. E preciso que os o e c interessados conheam de forma ampla o modelo de negcio para poder c o enquadrar os projetos e avali-los corretamente, quando necessrio.[7] a a Ainda nesta dimenso, alm da necessidade de entendimento dos elementos a e estratgicos, se faz necessrio a explorao do conhecimento das metodologias e a ca utilizadas para a avaliao dos projetos. Ou seja, ser necessrio que os ca a a interessados na gesto de portflio de projetos possuam conhecimento de quais a o os procedimentos a serem obedecidos e as consideraes de negcios que co o circundam todos os projetos existentes na organizao. ca Este processo deve contemplar os seguintes elementos:[7] a) Identicao dos critrios de avaliao neste elemento os ca e ca administradores da organizao devem mostrar claramente seus objetivos ca e o gerente de portfolio dever entender os aspectos e indicadores a pretendidos pela alta administrao. ca b) Estabelecimento de pesos para tais critrios neste elemento espera-se e ter graus para diferenciar a importncia de cada critrio, levantado a e anteriormente.

Ao trmino da primeira dimenso, o organizao dever notar um grande e a ca a avano na gesto de portflio no que diz respeito a estruturao de sua c a o ca carteira de trabalho ( os projetos do portflio ). Sendo assim a segunda o dimenso, que diz respeito a identicao de projetos, poder ser considerada. a ca a Tendo em vista levantar todas as iniciativas, das reas individuais da a organizao, para que possam ser reunidas de forma coerente e consistente, a ca segunda dimenso tem como intuito a considerao das informaes m a ca co nimas sobre os projetos. Neste momento cabe a cada rea fornecer justicativas e a informaes sobre seus projetos para que estes possam ser considerados como co parte do portflio. Podem ser apresentados documentos contendo informaes o co como riscos, custos, prazos e outras informaes inerentes a tal projeto. Porm co e as informaes prioritrias dessa dimenso so: objetivo, valores de prazo e co a a a custo, premissa para serem realizados com sucesso, indicadores a serem alcanados, restries envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer c co durante sua execuo. A sa da segunda dimenso ser uma lista de projetos. ca da a a Em posse da lista de projetos da dimenso anterior, poss dar in a a e vel cio dimenso seguinte, que diz respeito a avaliao. Nesta dimenso o intuito a ca a e denir uma nova lista, porm dessa vez com os projetos priorizados, ou seja, e estes devero receber notas, essas atribuidas de acordo com os critrios a e denidos na primeira dimenso, agregando assim valor aos projetos. Para isto a deve-se inicialmente proporcionar a realizao de rodadas de avaliao aqui ca ca se espera ter elegido os avaliadores credenciados pela organizao e com eles ca estabelecer as notas para cada critrio, projeto a projeto. Os conceitos de e avaliao de portflio desenvolvidos por [5] foram denominados de Stage and ca o Gate e constituem a base para o desenvolvimento das avaliaes aqui citadas. co

Figure 2: Modelo Rabechini, Maximiano e Martins Nas rodadas de avaliao ser poss estabelecer as informaes de cada ca a vel co projeto e assim apresentar ao nal informaes que sero utis para a anlise co a e a preliminar do portflio. Nessa dimenso um aspecto importante que dever ser o a a levado em conta sero as linhas de corte para os projetos, pois nesse a momento j poss identicar as barreiras de cada projeto individualmente. ae vel Ou seja, ao trmino das avaliaes os projetos que ainda esto presentes sero e co a a os candidatos para a formao do portflio. ca o A prxima dimenso, constituio da carteira, tem o intuito de estabelecer um o a ca plano de gerenciamento de portflio. O estabelecimento de prazos o e 7

recomendado por [10], prazos estes que devem ser de at um ano para alocao e ca de recursos. Neste modelo considerado que a dimenso atual dever tambm e a a e ser precedida de um plano agregado do portflio, pois nessa dimenso o o a aspecto de maior importncia deve-se a observao de que neste momento a ca sero selecionados os novos projetos que faro parte do portflio e haver a a o a ento a disputa pelos recursos disponibilizados pela organizao. a ca Na quinta dimenso, administrao, constituiu-se a partir do modelo de [2] a ca quando esse se refere ao aspecto do gerenciamento. Os elementos inerentes a esta dimenso so: o controle dos recursos aos diversos projetos em curso, o a a acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto, os custos e cronogramas nanceiros e a qualidade do portflio. Alm destes elementos, nesta dimenso, o e a espera-se que os interessados possam administrar as competncias dos recursos e humanos atravs de capacitao, treinamentos e coaching, quando necessrio, e ca a uma vez que o sucesso da carteira depende do desempenho destes. Ao nal, temos a sexta dimenso, que diz respeito a reviso e controle. Tendo a a em vista que os projetos j foram selecionados, j existe a gerncia do a a e portflio, cabe ao gerente de portflio revisar o mesmo e acompanhar o o o desenvolvimento dos projetos. A metodologia para o acompanhamento pode ser atravs de reunies com os gerentes de projetos ou alguma outra forma e o institu pela organizao. Cabe aos gerentes de projeto fornecer segundo a da ca metodologia de gerncia de projetos adotada pela organizao, os indicadores e ca de andamento de cada projetos A partir da o gerente de portflio ser capaz , o a de tomar decises sobre a manuteno do portflio. o ca o

2.2

Modelo de gerenciamento de portflio do PMI o

Em sua segunda edio do padro para o gerenciamento de portflio, o PMI ca a o apresenta uma a descrio de conhecimentos e prticas de gerenciamento de ca a portflio aplicavis e de reconhecida utilizao. O padro apresentando o e ca a baseia-se no estabelecimento de processos, processos esses que devero possuir a uma sequncia lgica de realizao e agrupamento por similaridade de funo, e o ca ca alm de serem divididos por reas de conhecimento. [3] e a No modelo apresentado pelo PMI so denidos grupos de processos para o a gerenciamento, os grupos aqui so denidos como de alinhamento e de a monitoramento e controle. Os processos do primeiro grupo, alinhamento, so a os responsveis por disponibilizar as informaes, levando em considerao as a co ca metas traadas no planejamento estratgico, responsvel ainda pelo c e e a estabelecimento de regras para avaliar seus componentes. So determinados a como os componentes sero identicados, categorizados, avaliados, a selecionados e inclu dos no portflio. o J o segundo grupo, monitoramento e controle, ca responsvel por reunir as a a atividades necessrias assegurando que o portflio esteja com um desempenho a o geral suciente, fazendo assim com que seja poss atingir as metas traadas vel c no planejamento estratgico. Neste grupo, os processos sero responsveis por e a a revisar periodicamente os indicadores estabelecidos e vericar os benef cios que os componentes do portflio esto agregando a organizao. o a ca

Figure 3: Processos do gerenciamento de portflio [3]. o Alm da diviso dos processos em grupo, o padro apresentado pelo PMI e a a tambm divide os processos em reas de conhecimento: a rea de governana e a a c de portflio e a de gerenciamento de riscos. A primeira rea incluir os o a a processos utilizados para a seleo e investimento no portflio, o ca o monitoramneto e o controle dos investimentos realizados, a comunicao de ca decises referentes a esses investimentos e a segurana de que os mesmos o c continuem alinhados ao planejamento estratgico da organizao.A rea de e ca a conhecimento de gerenciamento de riscos diz respeito ` anlise de condies ou a a co eventos que, uma vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratgico do portflio. O objetivo da gesto de e o a riscos no portflio de projetos de uma organizao maximizar a o ca e probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses mesmos fatores, uma vez que possam inuenciar negativamente o portflio [3]. o

Concluso a

Com as novas demandas de mercado, onde a preocupao das organizaes e ca co clientes a realizao de projetos que atendam aos prazos estabelecidos e e ca estejam de acordo com as metas traadas, ou seja, a priorizao dos projetos, c ca a gesto de portflio de projetos vem se mostrando a soluo adequada para a o ca essa questo. Tendo em vista que o processo aqui apresentado leva em conta a a identicao, priorizao e balanceamento dos processos/projetos fazendo com ca ca que esses estejam de acordo com as expectativas estabelecidas. Ao apresentar os modelos, benef cios e desaos da gesto de portflio conclui-se que o maior a o desao aqui apresentado modicar a cultura organizacional existente e fazer e com que as organizaes se proponham a utilizar ferramentas e metodologias co que propiciem as melhorias almejadas e ainda pouco difundidas, tais como a gesto de portflio de projetos. O trabalho apresenta uma breve descrio dos a o ca conceitos necessrios para implementao da Gesto de Portflio de Projetos, a ca a o desde a preocupao com a Estratgia Organizacional, que ca claro fator ca e e primordial para uma boa gesto, at os benef a e cios e desaos da gesto de a

portflio em si, fazendo assim com que seja poss analisar os recursos que o vel sero necessrios dispender para implementao da metodologia em questo. a a ca a Alm dessa explanao poss analisar tambm dois modelos conhecidos e e ca e vel e genricos que podem atender as organizaes ainda em fase de planejamento, e co fazendo com que o trabalho se mostre bastante simples e ecaz, tendo em vista que as etapas so apresentadas em conjunto com suas entradas e sa a das, facilitando assim a visualizaao do processo de implementao da Gesto de c ca a Portflio de Projetos. Dessa forma, a partir dos modelos apresentados, que se o apresentam bastante genricos e podem ser utilizados para solucionar a e questo do portflio de qualquer organizao, apresenta-se a possibilidade de a o ca realizar um estudo que leve a um modelo mais espec co para atender a certas ramicaes do mercado, tais como as empresas desenvolvedoras de software. co A partir da oportunidade aqui apresentada ca aqui o compromisso dos autores para um estudo mais avanado da questo e uma apresentao deste c a ca novo modelo menos amplo e que eleve os benef cios aqui apresentados.

References
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