FATEC Faculdade Tcnica do Estado de So Paulo

Curso de Informtica Banco de Dados Noturno Disciplina: Comunicao e Expresso Profa. Goreti

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Patricia Ferro Neves

So Jos dos Campos 2011

INDICE
INTRODUO ......................................................................... 2 1. CONCEITO DE PROJETOS ..................................................... 2 1.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS .................................... 3 1.2 FASES DE PROJETOS .................................................... 4 1.3 GERENTE DE PROJETO ................................................. 2 1.4 SUCESSO DOS PROJETOS .............................................. 5 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................... 6 2.1 LIDERANA DE PROJETOS ............................................ 6 2.2 PROCESSOS................................................................. 7 CONCLUSO ......................................................................... 12 BIBLIOGRAFIA ...................................................................... 13

INTRODUO
Esse trabalho visa conduzir a uma efetiva compreenso da importncia dos projetos e abrangncia do gerenciamento de projetos. As reas de conhecimento do PMBOK: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Comunicao, Recursos Humanos, Riscos, Aquisies, Integrao e Encerramento sero abordadas de forma que seja entendida a integrao das mesmas no processo de Gerenciamento dos Projetos. Proporcionar uma viso da aplicabilidade dos conceitos de processos do Gerenciamento de Projetos PMI: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento de Projetos. .

CAPITULO I 1. CONCEITO DE PROJETOS

"Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio ou resultado exclusivo." (PMBok, 2004-PMI) " Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,

empreendido para alcane de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos." (NBR 10.006) "Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas para que o projeto atinja seus requisitos". (PMBOK, 2004 - PMI) Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente e atend-lo. A Figura 1 representa de forma iconogrfica essa viso do autor.

Figura 1 Conceito de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5

1.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Os projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. A palavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem lgica (exemplo: nascimento, crescimento, maturao, declnio, fim). O ciclo de vida , geralmente, dividido em fases e possui as seguintes caractersticas gerais, de acordo com o PMI:
y O nvel de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos so baixos

no incio, aumentam gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. Esse padro ilustrado na Figura 2 abaixo.
y A previsibilidade do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o

desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas so altos no incio e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias conhecidas.
y O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no

incio. As mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o

projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. Assim, mudanas no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

Figura 2 - Ciclo de vida genrico Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 21

1.2 FASES DE PROJETOS

y Anlise: visa compreender as foras vigentes no mercado em que opera ou

pretende operar
y Adaptao: intuito de ajustar a oferta s foras externas detectadas atravs da

anlise
y Ativao: conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja o

mercado pr-definido
y Avaliao: se prope a exercer controle sobre os processos e interpretar os seus

resultados, a fim de racionalizarmos os futuros.

1.3 GERENTE DE PROJETO

Caractersticas desejveis do profissional responsvel por gerenciar o projeto:
y Proativo motivador das pessoas no projeto y o responsvel direto pelo projeto sucesso ou fracasso y um articulador, no um executor (no precisa ter, necessariamente, um alto

nvel tcnico)
y Seu nvel de autoridade depende diretamente da estrutura organizacional

1.4 SUCESSO DOS PROJETOS

Conseguir que coisas sejam feitas. Rubens Jesus (Curso ESPM,2002) Um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, oramento e nvel de qualidade desejado e atendeu s expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, rgos reguladores e ambientais. Verificamos o sucesso do projeto pelos resultados a seguir:
y Custo: realizado dentro do oramento y Tempo: realizado dentro do cronograma planejado y Escopo: realizado com o mnimo de alteraes y Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem

restries. Outros fatores influenciam o sucesso do projeto:

y Recursos y Performance y Prazo & Custos y Flexibilidade & Controle y Integrao y Visibilidade y Agilidade y Simulaes

E o fracasso pode ser causados pelos fatores:

y Estrutura organizacional: mudanas no previstas na estrutura da organizao

ou dos gestores da mesma.

y Tecnologia: mudana na base tecnolgica. y Cenrio poltico-econmico desfavorvel.

CAPITULO II 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos. O tempo no espera por ningum, e em nenhum outro lugar isso to real quanto no gerenciamento de projetos. Jim MacTntyre Uma definio de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicao prtica. Tal definio est relacionada com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras reas de conhecimento aplicveis. importante ressaltar que a gesto de projetos tambm est baseada em muitos dos princpios da administrao geral, envolvendo, assim, negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudos de estrutura organizacional. Uma gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente.

2.1 LIDERANA DE PROJETOS

Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem alta diversidade de habilidades, alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma delas. Liderana de Projetos de Qualquer

Natureza, porte ou complexidade, em qualquer rea de equipes, atuao, liderando tempo,

gerenciando recursos,

oramentos e riscos, e garantindo o sucesso em seu desenvolvimento e implementao. Rubens Jesus (Curso ESPM,2002) Uma gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre na gerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com outras reas funcionais. Na gerncia de projetos o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham em interao permanente, como um time de projeto. Tal organizao permite uma melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho so, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. No passado, o foco da gesto de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessria, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e gerenciamento. As solues para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de

alguma forma, complexas ou adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo.

2.2 PROCESSOS
A gesto de projetos realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos:
y Processos de iniciao - reconhecer que um projeto ou fase deve comear e se

comprometer para execut-lo.

y Processos de planejamento planejar e manter um esquema de trabalho

vivel para se atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a existncia do projeto.
y Processos de execuo coordenar pessoas e outros recursos para realizar o

plano.
y Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto esto sendo

atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, tomando aes corretivas quando necessrias.
y Processos de encerramento Formalizar a aceitao do projeto ou fase e

encerr-lo de uma forma organizada. Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem o resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so iterativas - o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto progride. A figura 3 representa como esses processos so executados de forma interrelacionada.

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Figura 3 Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 40 No incio dos projetos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execuo e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle tm uma atuao uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

Figura 6 Nvel de interao dos processos ao longo do tempo Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 68

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A.

PROCESSOS DE INICIAO

a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a misso e o objetivo do projeto so definidos. A iniciao formal liga o projeto com o trabalho em execuo na organizao. Em algumas organizaes um projeto formalmente iniciado somente depois da concluso de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma equivalente de anlise que foi iniciada separadamente. Alguns tipos de projetos, especialmente projetos de servios internos e projetos para o desenvolvimento de novos produtos, so iniciados informalmente e alguma quantidade limitada de trabalho feita para assegurar as aprovaes necessrias para a iniciao formal. B. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias do projeto detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, alocao de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. O planejamento de fundamental importncia num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que no tinha sido feito antes. A quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informao desenvolvida. os processos de planejamento e controle sobre recursos, custos, produtividade,

agendamento, riscos e qualidade, comeam a ser depurados e padronizados Hodgson (2002) Este processo deve definir, estimar, planejar e manter o trabalho vivel para se atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a existncia do projeto.

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C.

PROCESSOS DE EXECUO

a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo consumida nessa fase. Coordena pessoas e outros recursos para realizar o plano. Aspectos envolvidos mais ativamente so da equipe (RH) para gerenciar a equipe, as comunicaes, as aquisies e a garantia da qualidade. D. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Nesta fase ocorre paralelamente ao planejamento e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da anomalia. Assegura que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, tomando aes corretivas quando necessrias. E. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos projetos (aprendizados). Formaliza a aceitao do projeto ou fase e encerr-lo de uma forma organizada.

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C ONCLUSO
A Gesto de Projetos, abrangendo todas as suas fases Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento pode ser a diferena entre o sucesso ou no de um projeto especfico ou at mesmo de uma corporao, no cenrio competitivo em que as organizaes esto inseridas. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e gerenciamento. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de processos. Todas as partes integrantes do projeto devem ser envolvidas para um moderno gerenciamento de projetos. Os modelos existentes precisam ser constantemente aperfeioados e adaptados s necessidades individuais de cada empresa.

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BIBLIOGRAFIA
y ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o

indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968.

y BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project

Office. In: Proceedings of the Project

y Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000. y KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. New York:

y Van Nostrand Reinhold, 1992. y LEWIS, James P. The Project Manager s Desk Reference, 2nd. ed. Boston:

MacGraw-Hill, 2000.
y PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

Guide), 3rd ed., Project Management Institute, 2004.

y

PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2003. Promon Business & Technology Review