Paniere Di Organizzazione Aziendale 19.58.15

Set Domande
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE
Docente: Bonomi Sabrina
Set Domande: ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Indice
Indice Lezioni .......................................................................................................................... p. 2
Lezione 001 ............................................................................................................................. p. 4
Lezione 002 ............................................................................................................................. p. 5
Lezione 003 ............................................................................................................................. p. 7
Lezione 004 ............................................................................................................................. p. 8
Lezione 005 ............................................................................................................................. p. 10
Lezione 006 ............................................................................................................................. p. 11
Lezione 007 ............................................................................................................................. p. 12
Lezione 008 ............................................................................................................................. p. 13
Lezione 009 ............................................................................................................................. p. 14
Lezione 010 ............................................................................................................................. p. 15
Lezione 011 ............................................................................................................................. p. 16
Lezione 012 ............................................................................................................................. p. 17
Lezione 013 ............................................................................................................................. p. 18
Lezione 014 ............................................................................................................................. p. 19
Lezione 015 ............................................................................................................................. p. 20
Lezione 016 ............................................................................................................................. p. 21
Lezione 017 ............................................................................................................................. p. 22
Lezione 018 ............................................................................................................................. p. 23
Lezione 019 ............................................................................................................................. p. 24
Lezione 020 ............................................................................................................................. p. 25
Lezione 021 ............................................................................................................................. p. 26
Lezione 022 ............................................................................................................................. p. 27
Lezione 023 ............................................................................................................................. p. 29
Lezione 024 ............................................................................................................................. p. 30
Lezione 025 ............................................................................................................................. p. 31
Lezione 026 ............................................................................................................................. p. 33
Lezione 027 ............................................................................................................................. p. 34
Lezione 028 ............................................................................................................................. p. 35
Lezione 029 ............................................................................................................................. p. 36
Lezione 030 ............................................................................................................................. p. 37
Lezione 031 ............................................................................................................................. p. 38
Lezione 032 ............................................................................................................................. p. 39
Lezione 033 ............................................................................................................................. p. 40
Lezione 034 ............................................................................................................................. p. 42
Lezione 035 ............................................................................................................................. p. 43
Lezione 036 ............................................................................................................................. p. 44
© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:42 - 2/58

Lezione 037 ............................................................................................................................. p. 45

Lezione 038 ............................................................................................................................. p. 46
Lezione 039 ............................................................................................................................. p. 47
Lezione 040 ............................................................................................................................. p. 49
Lezione 041 ............................................................................................................................. p. 51
Lezione 042 ............................................................................................................................. p. 52
Lezione 043 ............................................................................................................................. p. 53
Lezione 044 ............................................................................................................................. p. 54
Lezione 045 ............................................................................................................................. p. 55
Lezione 046 ............................................................................................................................. p. 56
Lezione 047 ............................................................................................................................. p. 57
Lezione 048 ............................................................................................................................. p. 58

Lezione 001
01. Quali sono gli elementi che determinano l’importanza delle organizzazioni?
Sono la creatività, la crescita diretta e la capacità di delega; il coordinamento e la collaborazione; l’essere entità sociali, guidate da obiettivi; la struttura e il
coordinamento; l’interazione con l’ambiente esterno.
Sono la struttura organizzativa; la gestione strategica; la capacità di adottare politiche in linea con essa; la capacità di studiare sistemi di ricompensa, incentivi e di
motivare i collaboratori.
Sono il mettere insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati; la produzione efficiente e competitiva di beni e servizi; l’essere facilitatori
dell’innovazione; la produzione e distribuzione efficace di beni e servizi; l’utilizzo di moderne tecnologie; l’adattamento all’ambiente in evoluzione e la capacità di
influenzarlo; la creazione di valore per i portatori d’interesse; la conciliazione delle sfide di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenza di maggiore
coordinamento delle risorse umane.
Sono il mettere insieme risorse per raggiungere gli obiettivi, il produrre beni e servizi in maniera efficiente ed efficace, il facilitare l’innovazione, utilizzare moderne
tecnologie, adattarsi all’ambiente, generare profitto per gli azionisti; strutturarsi.
02. Quali sono le caratteristiche delle organizzazioni?
Le organizzazioni nascono per raggiungere obiettivi il cui valore può essere espresso con misure monetarie e non (ad esempio la quota di mercato, il tasso di sviluppo, il
potere, la visibilità del brand, la reputation sociale, la soddisfazione delle persone, la serenità dei collaboratori, la riduzione della sofferenza sociale, una vittoria sportiva e
così via).
Le organizzazioni sono un insieme di risorse che interagiscono per raggiungere un fine, organizzate in base a specifiche regole per realizzare o mantenere lo scopo per
cui sono state create.
Le organizzazioni si possono definire come entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono
con l’ambiente esterno.
Le organizzazioni sono risorse strutturate, dirette per raggiungere un fine in base a regole che consentano di realizzare o mantenere il vantaggio competitivo per cui sono
nate.
03. In base a cosa si possono classificare le organizzazioni
Profit o non profit
Dimensioni e obiettivi
Struttura e scopi
Nessuna delle tre è ccompleta e/o corretta
04. Che cosa caratterizza le organizzazioni non profit?
05. Che cosa cartterizza l'organizzazione d'impresa?

Lezione 002
01. Cosa sono teoria, progettazione e cambiamento organizzativi?
Sono tre concetti in relazione tra loro: la teoria è alla base di progettazione e cambiamento, che a loro volta s’influenzano, consentono di affrontare le contingenze e
ottenere vantaggio competitivo.
La teoria organizzativa è lo studio di come le organizzazioni influenzano l’ambiente in cui operano; la progettazione organizzativa è il processo di selezione e gestione
della struttura e della cultura; il cambiamento è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente ad uno stato futuro che accresca la propria efficacia.
Nessuna delle risposte è completa e/o corretta
La teoria organizzativa è lo studio di come le organizzazioni funzionano, influenzano e sono influenzate dall’ambiente in cui operano; la progettazione organizzativa è il
processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono i vari aspetti della struttura e della cultura; il cambiamento organizzativo è il processo con cui le organizzazioni
ridisegnano le proprie culture per passare dallo stato corrente a uno futuro, desiderato per accrescere la propria efficacia.
02. Come può essere la strategia?
Può essere di breve, medio o lungo termine
Può essere locale, nazionale, internazionale e globale
Può essere di base, che riguarda l'intera organizzazione, o di una singola area d'affari (business unit)
Può essere intra-organizzativa, organizzative e inter-organizzativa
03. Cos'è una struttura organizzativa?
La struttura organizzativa è il processo con cui le organizzazioni ridisegnano le proprie culture per passare dallo stato corrente ad uno stato futuro desiderato, in modo da
accrescere la propria efficacia.
La struttura organizzativa è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni ed utilizzano le
risorse per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione
La struttura organizzativa è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro e con i fornitori, i clienti ed altri
soggetti esterni all’organizzazione.
La struttura organizzativa è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l’organizzazione possa
controllare le attività necessarie per il raggiungimento dei suoi obiettivi.
04. Che riflessioni si possono fare sul caso FedEx e Ups?
Sono aziende che competono testa a testa nel business delle consegne espresso negli Stati Uniti e su scala globale; la concorrenza sui prezzi ha inciso negativamente sui
profitti ma l'efficienza e la flessibilità dei sistemi di recapito della UPS potrebbe farne il leader di mercato globale entro il prossimo decennio.
Sono aziende che competono testa a testa nel business delle consegne espresso negli Stati Uniti; l'efficacia e l'efficienza delle due organizzazioni sono diverse perchè
hanno puntato su diverse forme di vantaggio competitivo.
Sono aziende che competono testa a testa nel business delle consegne espresso negli Stati Uniti; la concorrenza globale ha inciso negativamente sui profitti e ora servono
una maggior efficienza nei sistemi di recapito per recuperare, entro il prossimo decennio, i margini perduti
Nessun’azienda statunitense nè globale era in grado di eguagliare l'efficienza della FedEx, dovuta alla qualità superiore dei suoi sistemi informativi che consentivano una
rilevazione costante dei pacchi durante il transito. Vari concorrenti uscirono dal business tranne UPS che avviò un servizio di consegne per via aerea in 24 ore e acquisì
Kinko’s e U.S. Airborne Express; secondo gli analisti, sarà il leader del mercato nel prossimo decennio.
05. Cosa intendiamo per efficacia?
L’efficacia organizzativa è l’approccio tecnico, un metodo che da la possibilità di valutare l’efficienza con cui un’organizzazione può convertire un determinato
quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti e servizi.
L’efficacia organizzativa è un metodo che consente di valutare le modalità con cui un’organizzazione può utilizzare le proprie risorse per realizzare prodotti e/o servizi.
L’efficacia organizzativa è la capacità di un’organizzazione di soddisfare obiettivi ed interessi, per natura contrapposti, degli stakeholder e si può misurare con tre diversi
approcci, basati sulle risorse esterne (Controllo), sui sistemi interni (Innovazione) e sulla tecnica (Efficienza).
L’efficacia organizzativa è un metodo che permette di valutare l’efficacia con cui un’organizzazione è capace di reagire prontamente alle sfide del mercato, di soddisfare
obiettivi ed interessi degli stakeholder, misurabili con tre diversi approcci, basati sui sistemi interni.
06. Quali sono gli approcci secondo cui è misurabile l'efficacia organizzativa.
Controllo, innovazione, efficienza.
Efficacia, efficienza, economicità
Nessuna delle tre è ccompleta e/o corretta
Innovazione, efficacia, controllo.

07. Quali sono le teorie classiche?
Nessuna delle tre precedenti è completa
Teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro, Teoria delle relazioni umane, teoria della direzione amministrativa
Teoria dell'Organizzazione del lavoro di Taylor, Teoria della direzione di Fayol e teoria della burocratizzazione (Weber)
Teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro, teoria della direzione amministrativa, teoria della burocrazia
08. Come si possono schematizzare le relazioni tra teoria, struttura, cultura, progettazione e cambiamento organizzativi?

Lezione 003
01. Quali sono gli autori delle relazioni umane presentati nel corso?
Mayo, McGregor e Fayol
Weber, Taylor e Fayol
Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor
Weber, Taylor e Mayo.
02. Quali sono i quattro principi dell'Organizzazione Scientifica del Lavoro (OSL)?
Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e catena di montaggio.
Scomposizione del lavoro, incremento massimo delle competenze dei lavoratori, coordinamento e attribuzione di responsabilità.
Studio scientifico dei metodi lavorativi; selezione, addestramento e formazione; collaborazione tra direzione e lavoratori; divisione rigida delle responsabilità.
Standardizzazione, produzione in catena di montaggio, non considerazione della persona, rigidità
03. In che cosa consiste il superamento delle teorie classiche?
04. Come si sviluppa l'applicazione dele teorie di Taylor con Ford?
05. Come può essere fatta una valutazione di sintesi delle idee di Taylor?
06. Quali sono i vantaggi e quali i limiti della burocrazia?
07. Quali critiche possiamo fare alla teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro?
08. Qual è il contributo di Fayol e quali le critiche principali che gli si possono fare?

Lezione 004
01. Che significato si dà alla parola "dirigere" nelle teorie di Fayol?
Dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare
Dirigere significa osservare i principi della divisione del lavoro, dell'unità di comando, del numero dei livelli, dell'ampiezza del controllo e line/staff
Dirigere significa rispettare i principi di essere universali e diffusi, una sorta di estensione dell'OSL
Nessuna delle tre è completa e/o corretta
02. In cosa consiste la Teoria della direzione amministrativa di Fayol?
La Teoria della direzione amministrativa (T.D.A.) sostituisce all’impostazione dell’organizzazione scientifica del lavoro delle ricette prefabbricate ritenute
universalmente valide ed ha il merito di averne esteso il campo di applicazione a vari tipi di organizzazioni.
La Teoria della direzione amministrativa afferma che lo stabilimento con macchine e operai non sia sufficiente e che il cuore della modernità sia la catena di montaggio
con gli uffici amministrativi e non la bottega artigiana.
La Teoria della direzione amministrativa afferma che alla funzione di direzione sono attribuibili compiti precisi, di cui da descrizione prefabbricata e ritenuta
universalmente valida, ossia programmare, pianificare, organizzare, dirigere, coordinare e controllare.
La Teoria della direzione amministrativa (T.D.A.) afferma che nell’impresa non c’è solo la “fabbrica”, ma anche gli uffici, la direzione, gli impiegati per cui esistono
regole d’efficienza diverse da quelle della produttività dell’operaio
03. Che considerazioni possiamo fare sugli incentivi motivazionali secondo Maslow?
La scala gerarchica dei bisogni modifica la logica motivazionale: nei primi gradini contano gl’incentivi economici, nei successivi gli stimoli psicologici e le gratificazioni
morali che hanno effetto solo per chi ha raggiunto uno standard di vita e una retribuzione soddisfacenti.
La scala gerarchica dei bisogni fornisce un riferimento per orientare le soluzioni del problema motivazionale, perché la retribuzione migliora il rendimento dei dipendenti
e rende più agevole la funzione di conduzione del personale rappresentando uno degli elementi più importanti del rapporto di lavoro.
Il tipo di incentivi motivazionali varia in rapporto alla posizione raggiunta nella scala gerarchica dei bisogni: nei primi gradini contano di più gli incentivi economici, nei
successivi assumono maggior importanza gli stimoli psicologici e le gratificazioni morali. Per chi ha raggiunto un soddisfacente standard di vita, le motivazioni che hanno
più effetto sono di tipo morale.
La scala gerarchica dei bisogni nasce dal concetto di motivazione, definita come un insieme di forze, impulsi che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la
persistenza e la direzione delle attività che l’individuo compie.
04. Cosa trova corretto riguardo alle teorie motivazionali?
Le teorie motivazionali sono quelle che nascono dal concetto di motivazione (definita come un insieme di forze, impulsi che a livello individuale determinano l’inizio,
l’intensità, la persistenza e la direzione delle attività che l’individuo compie) e sono sviluppate da Mayo e dal suo gruppo.
Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane sviluppata da Mayo e dal suo gruppo e sono quella di Maslow (Gerarchia dei bisogni), Herzberg
(Modello dei fattori duali), e McGregor (Teoria X e Teoria Y).
Nessuna delle precedenti è completa e/o corretta
Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane di Mayo e dal suo gruppo e sono quella di Maslow (Piramide dei bisogni), di Herzberg (Teoria X e Y
degli Stili di direzione autoritario e partecipativo) e di McGregor (Fattori igienici e motivazionali).
05. Cosa intendiamo per "approccio universalistico"?
È l’approccio che si oppone alle teorie classiche portando informazioni riguardanti l’ambiente all’organizzazione e viceversa per supportarla nel processo di
trasformazione degli input in output
È l’approccio delle teorie classiche che forniscono la soluzione universale (la migliore e unica), valida per tutte le aziende del mondo, indipendentemente dalle loro
caratteristiche
È l’approccio che si oppone ai classici portando a scegliere la configurazione organizzativa più adatta e coerente alla situazione ambientale in cui l’organizzazione è
inserita.
È l’approccio delle teorie classiche, che apporta informazioni riguardanti l’ambiente all’organizzazione e viceversa, supportandola nel processo “input, trasformazione e
output”.
06. Quali sono i principi per esercitare la funzione direzionale?
Sono i principi di programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo
Sono i principi della divisione del lavoro, dell'unità di comando, scalare, del numero dei livelli, dell'ampiezza del controllo e line/staff
Sono i principi di universalità e diffusione, oltre a quelli dell'OSL
Tutte e tre le risposte sono corrette

07. Perchè la teoria della direzione amministrativa si può considerare una filiazione dell'OSL?
08. Che cosa dice il principio scalare della TDA?

Lezione 005
01. Quali sono le disfunzioni della burocrazia?
Tutte e tre le risposte sono corrette.
Non migliora l'efficienza perchè le regole sono precise ma talvolta contrastanti e inconciliabili
Definizione rigida di diritti e doveri, ricorso eccessivo a regole scritte, ricerca esasperata di economie di specializzazione.
Rigidità di comportamento, riduzione della ricerca di nuove soluzioni, interiorizzazione delle norme, priorità di rendere difendibile il proprio agire.
02. Da che cosa è caratterizzata la burocrazia?
Divisione del lavoro, unità di comando, numero dei livelli, ampiezza del controllo e line/staff
Divisione del lavoro, gerarchia, regole generali, impersonalità delle relazioni, lavoro come profesisone e carriera.
Programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo
Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e competenze.
03. Faccia almeno un esempio di burocratizzazione (può prendere spunto dai casi proposti nel corso)
04. Quali sono le principali teorie motivazionali?
05. Che cos'è il potere carismatico secondo Weber?
06. Che cos'è il potere tradizionale secondo Weber?

Lezione 006
01. Qual era lo scopo degli esperimenti di Mayo?
Aumentare la produttività incidendo sui lavoratori
Analizzare il rendimento degli operai
Migliorare l'efficienza e le relazioni tra le persone
Analizzare la relazione tra le condizioni di lavoro e l'incidenza della fatica e della noia sui lavoratori
02. Secondo Mayo, in che misura il lavoratore rispondealla direzione?
Il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.
Il lavoratore risponde alla direzione in proporzione inversa a quanto è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale
Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui è influenzato dalla forza sociale del suo gruppo
Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui gli sono offerti incentivi e controlli della Direzione stessa.
03. Che cosa dice la teoria di gruppo formulata da Mayo?
04. Riesce a fare un rapido confronto tra le teorie motivazionali?
05. Dove dev'essere ricercata la motivazione dei lavoratori secondo Mayo?
06. Esistono possibili combinazioni tra i fattori igienici e quelli motivanti?

Lezione 007
01. Quali sono i bisogni di ordine superiore secondo Maslow?
Fisiologici e di sicurezza
Fisiologici, di sicurezza, di stima
Di autostima, di stima da parte degli altri, di autorealizzazione
Sociali, di stima, di autorealizzazione
02. Quali sono le fasi del processo motivazionale?
Insoddisfazione, comprensione, bisogno, soddisfazione
Insoddisfazione, tensione, ricerca, soddisfazione
Efficacia, efficienza, economicità
Tensione, ricerca, soddisfazione e scoperta
03. Quali sono gli autori delle teorie classiche presentati nel corso?
Weber, Taylor e Fayol
Weber, Taylor e Mayo.
Maslow, Herzberg e McGregor
Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor
04. Quali sono i bisogni di ordine inferiore secondo Maslow?
Fisiologici, di sicurezza, di stima
Fisiologici e di sicurezza
Sociali, di stima, di autorealizzazione
Di autostima, di stima da parte degli altri, di autorealizzazione
05. Come può essere definita la motivazione?

Lezione 008
01. Cosa sono i fattori igienici? E quelli motivanti?
I fattori igienici sono le esigenze materiali, ossia produzione e consumo, e morali, cioè sicurezza, crescita e tutela ambientale; i motivanti invece riguardano il livello di
soddisfazione e prestazione.
I fattori igienici identificano bisogni percepiti come deficit rispetto ad uno standard e generano insoddisfazione se non trovano risposte, quelli motivanti invece
rappresentano i bisogni percepiti per conseguire elevata soddisfazione o per evitare situazioni negative.
I fattori igienici sono le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza, di crescita, di tutela ambientale; i motivanti invece sono correlati al livello di prestazione e la loro
assenza provoca grave insoddisfazione.
I fattori igienici si riferiscono a condizioni esterne di lavoro, quali l’ambiente fìsico e la retribuzione; i motivanti invece si riferiscono al contenuto del lavoro e alla sua
capacità di assicurare una crescita della personalità.
02. Quali sono le principali critiche mosse ad Herzberg?
Scelta del metodo, errori d'interpretazione, dicotomia eccessiva
Distorsione metodologica, incoerenza con altre ricerche e trascuratezza delle differenze individuali
Mancanza di programmazione, incoerenza, universalità dell'approccio
03. Quali sono i fattori motivanti che scatenano un comportamento attivo?
04. riesce a fare alcuni esempi di fattori igienici?
05. Riesce a fare alcuni esempi di fattori motivanti?
06. Quali sono i fattori demotivanti che scatenano un comportamento passivo?
07. Quali sono le due ipotesi di fondo da cui parte Herzberg per il programma di ricerca sugli atteggiamenti degli individui sul lavoro?

Lezione 009
01. Cosa s’intende per stile di direzione autoritario e partecipativo?
Lo stile di direzione autoritario o partecipativo nasce dall’interrelazione dei valori di chi dirige, delle capacità dei subordinati e dal tipo di processo di direzione
necessario
Lo stile di direzione autoritario si ha quando l’imprenditore o il manager responsabile ha le prove che i dipendenti siano pigri e inclini a evitare i carichi di lavoro; quello
partecipativo invece quando il management ha avuto dimostrazione dai collaboratori di essere auto-motivati o ambiziosi.
Lo stile partecipativo è una direzione basata sul consenso e attuata prevalentemente mediante la creazione della motivazione; quello autoritario è basato invece su
minaccia e coercizione: tende a colpevolizzare le persone, porta a sviluppare sistemi di controllo dei propri collaboratori, crea un'atmosfera punitiva e di sfiducia.
Lo stile di direzione diventa autoritario o partecipativo a seconda del sistema dei valori posseduto da chi dirige, delle capacità dei subordinati e delle caratteristiche del
processo di direzione (tradizionale o relazionale).
02. Quale riflessione basata sulle teorie di McGregor è corretta?
Pur sostenendo nel lungo periodo le ipotesi della Teoria Y sulla natura umana, nel breve periodo è necessario un comportamento autoritario fondato sul controllo secondo
le ipotesi della Teoria X.
L’imprenditore/manager o il responsabile delle risorse umane non deve adottare uno stile stabile ma adattarsi alle situazioni partecipative e autocratiche poichè gli stili di
leadership risultano dalla combinazione tra orientamento al compito (guida) e alle relazioni (sostegno) con un’interazione dinamica tra il leader e il contesto generale.
Le Teorie X e Y rappresentano gli atteggiamenti delle persone nei confronti del lavoro e le predisposizioni dei capi nei confronti dei propri subordinati.
Nonostante la teoria Y appaia migliore, nella maggior parte dei casi i manager ottengono efficacia ed efficienza maggiori comportandosi secondo le indicazioni fornite
dalla teoria X.
03. Cos'è lo stile partecipativo?
È una direzione basata sul consenso e attuata prevalentemente mediante la creazione della motivazione.
È un ambiente di lavoro che incentiva alla ?best performance?.
È una direzione che porta a comunicare apertamente con i collaboratori, riducendo le gerarchie al minimo e creando un ambiente confortevole.
È una direzione in cui i collaboratori prendono parte al processo decisionale.
04. Da quale combinazione risultano gli stili di leadership?
Leader e follower
Guida e sostegno
Orientamento al compito e al ruolo
Partecipazione e autocrazia
05. Quali sono i rischi della teoria X descritta da McGregor?
06. Quali sono i vantaggi della teoria X descritta da McGregor?
07. A che cosa è legata l'adozione di un modello o di un altro secondo McGregor?

Lezione 010
01. Quale necessità hanno i dirigenti per soddisfare gli stakeholder?
Devono capire chi stabilisce quali obiettivi sono i più importanti.
Devono realizzare profitti e distribuire utili
Devono distribuire ricompense ?extra?
Devono stabilire quali incentivi o quali ricompense dovrebbe ricevere ogni gruppo di stakeholder
02. Nel caso CalPERS perchè cresce il potere degli stakeholder come stakeholder organizzativi?
Perchè cresce il potere dei fondi comuni e di altri investitori istituzionali
Perchè cresce il potere negoziale dei lavoratori nei confronti del management
Perchè accrescono il potere dei singoli investitori
03. Chi sono gli stakeholder?
Gli Stakeholder, in organizzazione aziendale, sono le persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell’organizzazione, in ciò che fa e nella qualità
della sua performance. Possono essere classificati in interni ed esterni, primari e secondari, anche se queste categorie possono variare da impresa a impresa
Possiamo definire stakeholder, le persone che non partecipano alla proprietà dell’azienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti, quali
ad esempio: • i clienti, solitamente numerosi, che ne acquistano i prodotti;
Gli stakeholder, in organizzazione aziendale, sono le persone molto vicine all’organizzazione che hanno la pretesa forte e diretta sulle risorse di quest’ultima, quali ad
esempio gl’imprenditori e gli azionisti, i manager, la forza lavoro e così via; possono essere primari o secondari.
Possiamo definire stakeholder, per l’organizzazione, quei soggetti senza la cui continua partecipazione l’impresa non potrebbe sopravvivere, o comunque non senza seri
problemi; sono ad esempio gli azionisti e gl’investitori, i dipendenti, i clienti e i fornitori, i governi e le comunità locali che forniscono, dall’interno o dall’esterno,
infrastrutture e mercati, le cui leggi e regolamenti devono essere definite e tenute sotto controllo perchè rilevanti per l’organizzazione stessa.
04. Si indichino gli stakeholder di un caso aziendale tra quelli studiati
05. Qual è il rischio, quali gli svantaggi e/o i vantaggi di avere i collaboratori come azionisti di un’organizzazione?

Lezione 011
01. Cos'è la gerarchia?
È un ordinamento verticale di ruoli, basato sull'autorità e sulla posizione formale.
È il controllo dell'allocazione di risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni dell'azienda
È il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda.
È il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni sull'utilizzo delle risorse organizzative.
02. Qual è la responsabilità del CEO?
Il Chief Executive Officer ha il ruolo di controllare l'allocazione di risorse scarse
Il CEO ha un impatto sull'organizzazione.
Il Corporate Executive Organizator ha l'oniettivo di scegliere gli executive e organizzarne la ricompensa
La responsabilità del CEO è fissare gli obiettivi dell'organizzazione e definirne la struttura
03. Come possiamo definire l'autorità organizzativa?
Possiamo definire autorità organizzativa il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda.
Possiamo definire autorità un ordinamento verticale di ruoli, basato sull'autorità e sulla posizione formale.
Possiamo definire autorità organizzativa il ruolo di controllare l'allocazione di risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni
dell'azienda
Possiamo definire autorità il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni sull'utilizzo delle risorse organizzative.
04. Quali sono le principali azioni del Chief executive officer rispetto alle risorse umane?
05. Che impatto hanno le azioni e la reputazione del CEO sulle risorse dell'organizzazione?

Lezione 012
01. Che relazione c’è tra l’etica e l’organizzazione aziendale?
L’etica e l’organizzazione sono in relazione perchè la reputazione riduce i costi di transazione tra le persone (costi di monitoraggio, negoziazione e applicazione degli
accordi, etc) che sono alti invece per le organizzazioni antietiche.
Nell’organizzazione, l’etica ha importanza perchè, non esistendo regole o principi di carattere assoluto che determinano se una azione è etica o antietica, servono leggi
che specificano cosa le persone possono/non possono fare (es. la normativa antitrust, le norme sul lavoro, ...) e le sanzioni previste in caso di violazione delle norme;
un’organizzazione è etica se lo sono le persone che la compongono.
L’economia e l’etica sono in relazione perchè le leggi e le regole economiche nascono per controllare il comportamento egoistico degli individui e delle organizzazioni
quando minaccia gli interessi collettivi della società; dalla loro interazione nasce l’insieme delle regole morali e valoriali che un gruppo di persone utilizza per controllare il
proprio modo di lavorare o di utilizzare le risorse
Nell'attività economica, l'etica identifica delle regole che non devono essere applicate in modo distorto; sono i valori presenti nella cultura organizzativa che inducono al
rispetto della persona, alla tutela dei suoi beni materiali e immateriali e ad un loro uso fondato su criteri e principi di solidarietà.
02. Cosa significa progettare una struttura etica ed un sistema di controllo etico?
Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta
Significa influenzare eticamente il comportamento della struttura organizzativa
Significa definire valori, regole e norme che definiscono la posizione etica di una organizzazione, che fanno parte della sua cultura
Significa che i top manager influenzan ola struttura organizzativa col loro comportamento, etico o meno
03. Che cosa intendiamo per modello utilitaristico?
Il modello utilitaristico si basa sul concetto che una decisione etica è una decisione che produce il massimo bene per il maggior numero di persone. I manager quindi
dovrebbero confrontare e/o contrapporre diversi corsi d'azione in base ai costi e benefici che ciascuna alternativa genera per i diversi gruppi di stakeholder dovrebbero
scegliere il corso d'azione che assicura i massimi benefici agli stakeholder.
Il modello utilitaristico sostiene che una decisione etica è una decisione che salvaguarda e protegge nel migliore dei modi i diritti fondamentali privilegi della persone
coinvolte. Le decisioni manageriali conseguenti, pertanto, tutelano il diritto alla libertà, alla vita e alla sicurezza, alla privacy, alla libertà di parola e di coscienza e nascono
dalla contrapposizione dei diversi corsi d'azione in base all'effetto di queste alternative sui diritti degli stakeholder.
Il modello utilitaristico considera una decisione etica come quella che distribuisce benefici e malefici tra gli stakeholder in modo corretto, etico o imparziale. I manager
pertanto dovrebbero confrontare e/o contrapporre diversi corsi d'azione in base ai benefici che ciascuna alternativa genera per i diversi gruppi di stakeholder e scegliere il
corso d'azione che assicura loro la massima tutela.
04. Qual è la relazione tra reputazione e costi di transazione?
La reputazione alza i costi di transazione
Li alza per le organizzazioni antietiche e li abbassa per quelle con una buona reputazione.
La reputazione riduce i costi di transazione
Li abbassa per le organizzazioni antietiche e li alzaa per quelle con una buona reputazione.
05. Cos'è il dilemma morale?
È l'insieme di principi morali o convenzioni su ciò che è giusto o sbagliato.
È il trade-off tra cosa le persone e le organizzazioni possono/non possono fare e le sanzioni previste in caso di violazione delle norme
È l'insieme degli standard personali e morali usati dagli individui per strutturare le loro interazioni con altri soggetti.
È la situazione in cui si trovano le persone quando devono decidere se agire in un modo che potrebbe giovare a un'altra persona o a un altro gruppo, anche a costo di
andare contro il proprio interesse.
06. Da cosa può originare un comportamento antietico?
07. Quando è etica un'organizzazione?

Lezione 013
01. Come si definisce l'ambiente organizzativo?
L’ambiente organizzativo è l’insieme delle forze che circondano un’organizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse.
L’ambiente organizzativo è costituito dalle forze rappresentate da gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di procurarsi
le risorse
L’ambiente organizzativo è costituito dalle forze che influenzano l’ambiente specifico ed incidono sulla capacità di tutte le organizzazioni operanti in un determinato
ambiente di ottenere risorse
L’ambiente organizzativo è l’insieme specifico di beni e servizi prodotti dall’azienda e l’insieme dei clienti e degli altri stakeholder che serve.
02. Chi è il leader trasformazionale?
Il leader trasformazionale è colui che è capace di attuare il cambiamento organizzativo attraverso tre momenti, ossia il riconoscimento dell’esigenza di rivitalizzazione
perchè coglie disfunzioni e problemi che altri non vedono. È utile soprattutto per le imprese con una cultura debole, che non possiedono valori e principi ribaditi con
costanza o generalmente condivisi, spesso a causa di visioni e valori contrastanti sul come condurre le attività di business.
Il leader trasformazionale è un fondatore o un leader carismatico che stabilisce e trasmette all’intera organizzazione valori, pratiche e principi, tenendo conto dei bisogni
per il cliente, dell’ambiente competitivo e delle esigenze strategiche. È particolarmente utile nei periodi di forte turbolenza e/o incertezza ambientale.
Il leader trasformazionale è colui che è capace di attuare il cambiamento organizzativo attraverso tre momenti, ossia il riconoscimento dell’esigenza di rivitalizzazione
perchè coglie disfunzioni e problemi che altri non vedono; la creazione di una visione che si distacchi dagli schemi del passato con proposte in grado di rispondere alle nuove
pressioni dell’ambiente interno ed esterno; e l’istituzionalizzazione del cambiamento, mettendo in pratica il progetto ideato mediante il coinvolgimento di un team direzionale
motivato e attraverso cui coinvolgere il resto delle persone dell’organizzazione.
Il leader trasformazionale è un nuovo leader incaricato di rivitalizzare l’impresa, di orientarla in una direzione strategica diversa con la necessità di attuare norme culturali
e comportamentali molto differenti. È utile soprattutto per le imprese con una cultura debole, che non possiedono valori e principi ribaditi con costanza o generalmente
condivisi, spesso a causa di visioni e valori contrastanti sul come condurre le attività di business.
03. Come possiamo definire l’ambiente dinamico?
È un ambiente povero e politicamente instabile in cui un'organizzazione ha posto una sede.
È l’ambiente in cui le forze incidono sulla fornitura delle risorse, anche se in maniera prevedibile
È l'ambiente in cui c’è un alto livello di competizione e le organizzazioni concorrono per ottenere le risorse disponibili
È l'ambiente in cui un’organizzazione non è in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo
04. Perchè il mercato Giapponese non è stato aperto subito ad altri concorrenti nel settore del riso?

Lezione 014
01. Che cosa sono le competenze di un'impresa?
Sono l'insieme delle capacità necessarie a realizzare elevate performance d'impresa.
Sono l'insieme delle attività che un'organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.
Sono la capacità di gestire risorse
Sono le capacità di gestire e sfruttare le risorse possedute e d'intraprendere una particolare attività produttiva
02. Nello "strategic Resource Conversion Cycle" qual è la caratteristica delle azioni a flessibilità media?
La caratteristica è che possono essere convertite in due diverse risorse
La caratteristica è che può essere convertita in una sola risorsa
La caratteristica è di potersi trasformare nelle altre tre
La caratteristica è di esser generate da tutte le altre risorse
03. Come si pianifica la strategia più efficace ed efficiente?
Si seleziona la strategia che meglio sia in grado di utilizzare le risorse e le competenze in relazione al contesto esterno.
S?identificano e classificano le risorse e le competenze, confrontandole con quelle dei concorrenti, e studiando le modalità per utilizzare quelle disponibili nel modo più
proficuo possibile.
S?individua e si applica la strategia che offre il massimo aumento dell'efficacia e dell'efficienza con il minimo impiego di risorse e di competenze.
S?individua e si applica la strategia che offre la massima riduzione dell'incertezza a fronte della minima perdita di controllo di risorse e di competenze.
04. Che cosa dichiara la Resource-based view theory?
La Resource-based view theory dice che un’organizzazione deve influenzare le altre per potersi procurare le risorse e rispondere ai loro bisogni ed esigenze, soprattutto di
quelle che operano nel suo ambiente.
La Resource-based view theory è la teoria in base alla quale l’obiettivo di un’organizzazione è l’acquisizione delle risorse che hanno valore strategico, possiedono valore
intrinseco, sono rare, sono impiegate solo in poche imprese e non sono perfettamente imitabili.
La Teoria della dipendenza dalle risorse sostiene che l’organizzazione dipenda dall’ambiente per le risorse della propria sopravvivenza pertanto si può cercare, in qualche
misura, di controllarlo per ridurre tale dipendenza.
La Teoria della dipendenza dalle risorse è la teoria in base alla quale l’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per
l’acquisizione delle risorse scarse che esistono nell’ambiente e per trovare il modo d’influenzarle per renderle disponibili
05. Che relazione hanno competenze e risorse in un'organizzazione?

Lezione 015
01. Quali sono le principali strategie inter-organizzative per gestire le interdipendenze competitive?
Collusioni e cartelli, meccanismi di coordinamento tramite un soggetto terzo, alleanze strategiche, fusioni e acquisizioni
Reputazione, Cooptazione (meccanismo che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le forze problematiche che operano nell'ambiente specifico), Alleanza
strategica, Fusione e acquisizione
Collusioni (accordi segreti tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito) Cartelli (associazioni d'imprese che concordano esplicitamente di
coordinare le proprie attività), Alleanze strategiche, Fusioni/acquisizioni.
02. Quali sono le principali categorie di risorse secondo Grant?
Grant individua le categorie di risorse che creano valore, ossia: richieste dal mercato, scarse, non facilmente appropriabili dai concorrenti, con valore intrinseco.
Le risorse, secondo Grant, hanno valore se appartengono a una delle principali categorie: possiedono valore intrinseco, sono rare, non sono perfettamente imitabili, ossia
sono fisicamente uniche, sono accumulate nel tempo e non in ambiguità causale.
Grant sostiene che le risorse si dividono in sei categorie e, in base alla categoria cui appartengono, possono avere un grado di flessibilità più o meno alto a seconda della
loro capacità di essere convertite in risorse di un’altra categoria.
Grant individua sei categorie di risorse: finanziarie, fisiche, umane, tecnologiche, reputazionali e organizzative.
03. Quali sono le principali strategie inter-organizzative per gestire le interdipendenze simbiotiche?
Le strategie inter-organizzative utili a gestire le interdipendenze simbiotiche, sono quattro: Reputazione, Cooptazione (meccanismo che gestisce le interdipendenze
simbiotiche neutralizzando le forze problematiche che operano nell’ambiente specifico), Alleanza strategica, Fusione e acquisizione
Le strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sono le relazioni tra due o più organizzazioni che istituiscono una nuova impresa e ne condividono la proprietà.
Le strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sono fare in modo che si crei un gruppo di organizzazioni, ognuna delle quali partecipa al capitale delle altre, che
perseguono tutte assieme gli interessi del gruppo
Le strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sono quattro: Collusioni (accordi segreti tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o
illecito) Cartelli (associazioni d’imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attività), Alleanze strategiche, Fusioni/acquisizioni.
04. Che differenza c?è tra il tema delle dipendenze simbiotiche e di quelle competitive?
05. Faccia un esempio di strategia organizzativa per gestire le interdipendenze simbiotiche

Lezione 016
01. Quali sono le fasi in cui, secondo Ciborra, si creano i costi di transazione?
Sono tre: fase di fissazione dei traguardi, fase di definizione degli obiettivi, fase di valutazione dei risultati
Sono quattro: fase di ricerca, fase di contrattazione, fase di controllo e regolazione, fase di mantenimento
Sono tre: fase di studio, fase di applicazione e fase di verifica
Sono quattro: fase di tensione, fase di ricerca, fase di soddisfazione e fase di scoperta degli scostamenti.
02. Quali sono i costi di transazione?
Sono i costi di valutazione, consolidamento e verifica nei casi di cambiamento organizzativo
Sono i costi da sostenere per capire il contributo di ogni funzione allo sviluppo
Sono i costi di monitoraggio, di controllo e di gestione nei passaggi generazionali
Sono i costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone
03. Cosa si intende per asset specifici?
Gli asset specifici sono asset collegati alla capacità limitata delle persone di processare le informazioni e quindi di avere una visione chiara sull’ambiente
Gli asset specifici sono gl’investimenti che creano valore in una determinata relazione di scambio, ma non ne hanno in nessun’altra, pertanto si crea una forte dipendenza
con la controparte
Per asset specifici s’intendono particolari costi di transazione che, portando le transazioni all’interno dell’organizzazione, minimizzano, anche se non eliminano del tutto, i
relativi costi di gestione.
Per asset specifici s’intendono dei contratti tra due soggetti diversi che con la loro stipulazione ottengono un vantaggio reciproco.
04. Che cosa possiamo dire sulla fiducia e sugli effetti che ha la sua presenza o meno nelle organizzazioni?
La fiducia “è un fattore chiave in una relazione” (Chiles and McMackin, 1996)‫ ‏‬quindi è utile per gestire le relazioni inter-organizzative.
La fiducia è “il risultato della combinazione di credenze, atteggiamenti, intenzioni e comportamenti” (Bhattacherjee 2002)‫ ‏‬che sono determinanti della cultura
organizzativa quindi importanti per la sua definizione e progettazione.
Da un punto di vista organizzativo, la fiducia è fortemente legata al concetto di comportamento opportunistico (Chiles and McMackin 1996). Con un basso livello di
fiducia si alza la probabilità di comportamenti opportunistici pertanto, per limitarli, si deve aumentare il controllo e, quindi, i costi
Da un punto di vista organizzativo, la fiducia “non è una singola cosa e non ha una sola sorgente; essa ha varietà di forme e cause” (Margaret Levi, 1996) che sono
riconducibili da un punto di vista organizzativo alle diverse categorie di stakeholder.
05. Che cosa dichiara la teoria dei costi di transazione (TCT)?
La TCT identifica le fonti possibili dei costi di transazione e ne stabilisce l’incidenza; stimare i risparmi sui costi legati all’utilizzo del meccanismo di collegamento,
permette di scegliere quello che ha il minimo costo formale.
Secondo la Teoria dei costi di transazione, l’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare i costi di scambio delle risorse all’interno dell’ambiente e i costi di gestione
degli scambi all’interno dell’organizzazione stessa.
La Teoria dei costi di transazione è considerata il mezzo per ottenere i benefici di un meccanismo di collegamento formale, senza sostenerne i costi; è il tipico dilemma
nelle scelte di make or buy o tra mercato e gerarchia.
La TCT sostiene che i costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone si creino in 4 fasi: ricerca, contrattazione, controllo e regolazione, (con
l’esecuzione del contratto) e vigilanza per il mantenimento degli investimenti specifici.
06. Perchè la Teoria dei Costi di Transazione può essere considerata una strategia inter-organizzativa?

Lezione 017
01. Che cos’è l’integrazione?
L’integrazione è la risposta ai problemi interfunzionali, ad esempio dei casi in cui il manager di una funzione non ha nessuna autorità su quello di un’altra o ne ha troppa.
L’integrazione è il processo di coordinamento di vari ruoli, compiti, attività, funzioni e divisioni, in modo che si possa stabilire sia “chi riporta a chi”, secondo livelli di
ordine crescente, sia come e quando i manager devono incontrarsi faccia a faccia per farne il resoconto ed esercitarne il ocntrollo.
L’integrazione è il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente attraverso meccanismi che possono essere la
gerarchia di autorità e il contatto diretto.
L’integrazione è il processo in cui uno o più membri di ciascuna sotto-unità si assume la responsabilità di collaborare al coordinamento delle attività sub-unitarie.
02. Che differenza c’è tra ruolo e funzione?
Nessuna differenza, uno è un attributo soggettivo e l'altro oggettivo di una stessa azione
Le funzioni possono essere di vario tipo, a seconda del ruolo che hanno per l’organizzazione (quindi i ruoli sono invece omogenei).
I ruoli organizzativi sono l’insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione, mentre le
funzioni sono sotto-unità composte da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o
tecniche per fare il loro lavoro.
I ruoli organizzativi sono l’insieme dei comportamenti connessi ai compiti richiesti a chi vuole occupare una posizione in un’organizzazione, mentre le funzioni operative
sono gruppi di persone che lavorano insieme perchè possiedono competenze simili.
03. Cosa s’intende per “teorie contingenti"?
Le teorie contingenti nascono negli anni Sessanta con Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker e si differenziano rispetto alle teorie classiche per il riferimento alla
nascente teoria dei sistemi, per cui vale per le organizzazioni la metafora biologica, e perchè non esiste un unico tipo di organizzazione valida ma ciascuna deve adattarsi alle
contingenze ambientali.
Le teorie contingenti dichiarano determinanti per lo sviluppo del modello tre elementi quali analisi, tecnologia e struttura.
Queste teorie considerano determinanti per lo sviluppo del modello tre elementi: ambiente, tecnologia e dimensione.
Queste teorie risentono dei nuovi sviluppi teorici Tayloristi nel campo delle scienze naturali e riprendono il metodo di ricerca qualitativo e statistico per dimostrare che
l’organizzazione è unica a seconda della situazione e indipendente dalle caratteristiche e dell’ambiente.
04. Cos’è la differenziazione?
La differenziazione è il modo diverso in cui ogni organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, ed i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni) per ottenere un vantaggio
competitivo.
La differenziazione è il processo mediante il quale un’organizzazione alloca persone e risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità che le
consentono di raggiungere i suoi obiettivi.
La differenziazione consiste nella determinazione e nel controllo della divisione del lavoro e del grado di specializzazione interno ed esterno all’organizzazione.
La differenziazione è il modo in cui un’organizzazione progetta la propria gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare i ruoli organizzativi e in cui
stabilisce la distribuzione dell’autorità tra i diversi livelli.
05. Quali possono essere i problemi di progettazione organizzativa?
I problemi principali di progettazione organizzativa devono bilanciare integrazione e differenziazione, usando la teoria della contingenza per progettare una struttura in
linea con l’ambiente di riferimento dell’organizzazione.
I problemi principali di progettazione organizzativa sono distinguere tra le scelte di progettazione che sottostanno la creazione di una struttura meccanica od organica e
usare la teoria per progettare una struttura in linea con l’ambiente dell’organizzazione.
Nessuna delle tre
I problemi principali di progettazione organizzativa che si pongono ai manager e ai consulenti, sono legati a differenziazione, integrazione, accentramento e
decentramento, standardizzazione e aggiustamento reciproco e bisogna capire come affrontarli simultaneamente per avere un’elevata performance dell’organizzazione.
06. Di che cosa si occupa la teoria dei sistemi?
La teoria dei sistemi si basa sui seguenti principi: un sistema è un ambiente esterno che può essere costituito da più̀ sottosistemi; al suo interno esistono organizzazioni
che trasformano gli input in output (entropia) e con caratteristiche di equi-finalità.
La teoria dei sistemi si basa su alcuni principi: un sistema esiste in un ambiente che è esterno ad esso ed è costituito da più̀ sottosistemi; i sistemi trasformano un input in
un output, tendono ad un fine, hanno un’entropia e caratteristiche di equi-finalità.
La teoria dei sistemi dichiara che le organizzazioni sono dei sistemi aperti (open system theory) che, come gli organismi, interagiscono con l’ambiente e reagiscono per
sopravvivere.
La teoria dei sistemi dimostra che le organizzazioni vivono a contatto e sono influenzate dall’ambiente in cui sono inserite (L.Von Bertalanffy), che interagiscono e
reagiscono nei confronti dell’ambiente con cui cercano di stabilire un rapporto adeguato.

Lezione 018
01. Quando si definisce "accentrata" un'organizzazione?
Si definisce accentrata quando il potere di prendere decisioni importanti è appannaggio esclusivo dei manager al vertice della gerarchia
Si definisce accentrata quando i manager di livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possono prendere decisioni importanti.
Quando la responsabilità primaria di gestire la strategia di lungo termine rimane saldamente al top management.
Si definisce accentrata quando il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dell'organizzazione e di avviare nuovi progetti è delegato a manager di tutti i livelli
della gerarchia
02. Qual è l’importanza della teoria di Lawrence e Lorsch?
La teoria di Lawrence & Lorsch cerca di capire come le aziende dei diversi settori differenzino e integrino le proprie strutture per allinearsi alle caratteristiche
dell’ambiente in cui si trovano a competere.
La teoria di Lawrence e Lorsch mostra come le organizzazioni risultino più efficaci quando l’ambiente è ritenuto instabile e incerto e sono meno formalizzate.
La teoria di Lawrence e Lorsch mostra come le organizzazioni risultino più efficaci quando sono più decentrate e più legate all’aggiustamento reciproco e l’ambiente
appare relativamente stabile e certo.
La teoria di Lawrence e Lorsch è importante perchè misura l’effetto dell’incertezza su differenziazione e integrazione in tre settori: materie plastiche, alimentare e dei
contenitori o lattine di alluminio.
03. Cosa intendiamo per aggiustamento reciproco?
L’aggiustamento reciproco è il processo attraverso cui le persone usano il giudizio soggettivo anziché le regole di standardizzazione per affrontare i problemi, guidare le
decisioni e promuovere il coordinamento.
L’aggiustamento reciproco è il processo mediante il quale i membri dell’organizzazione ne apprendono le norme e interiorizzano queste regole di comportamento non
scritte (informali e tacite).
L’aggiustamento reciproco è il processo mediante il quale i membri dell’organizzazione apprendono le norme in maniera soggettiva, informale e/o tacita.
L’aggiustamento reciproco si definisce come la formalizzazione dell’uso di regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni.
04. In che modo la situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento?

Lezione 019
01. Che differenza c’è tra una struttura verticale e una piatta?
L’organizzazione verticale è quella che decentra il decision making a una serie di team gerarchicamente ordinati, mentre quella piatta è un’organizzazione che lo decentra
a team paralleli.
L’organizzazione verticale è quella che ha il decision making decentrato a una serie di piccoli team gerarchicamente ordinati, mentre quella piatta è un’organizzazione
che lo decentra a pochi team formati da numerosi membri
L’organizzazione verticale è un’organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli mentre quella piatta li determina proporzionandoli rispetto alla dimensione complessiva.
L’organizzazione verticale è un’organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva, mentre quella piatta è un’organizzazione che ne
ha pochi.
02. Cos’è lo span of control?
Lo Span of control, o l’ampiezza della supervisione, dipende dalla complessità e dall’interrelazione dei compiti manageriali che raggruppa per compiti complicati e
dissimili.
Lo Span of control è il numero dei subordinati che un manager è in grado di dirigere contemporaneamente.
Lo Span of control è l’incapacità di esercitare un’adeguata supervisione sulle attività dei subordinati all’aumentare del loro numero.
Lo Span of control è l’ampiezza della supervisione ossia il numero dei subordinati che un manager dirige e controlla direttamente.
03. Che cosa si intende per autorità organizzativa?
L’autorità organizzativa è il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici, l’autorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei
propri risultati.
Possiamo definire autorità organizzativa il potere di dare responsabilità alle persone sulle loro azioni e di prendere decisioni sull’utilizzo delle risorse organizzative.
L’autorità organizzativa è il decentramento dell’autorità ai dipendenti di livello inferiore e l’inserimento di questi ultimi nei team per ridurre la necessità di supervisione
diretta da parte dei manager e far sì che le organizzazioni si appiattiscano.
L’autorità organizzativa è quella che possiede una persona a seconda della sua posizione nell’organizzazione.
04. Quali sono vari fattori che influenzano l'ampiezza del controllo?

Lezione 020
01. Quali sono i principi della burocrazia?
La burocrazia è una forma di struttura organizzativa che si fonda su 6 principi base: il concetto di autorità razionale-legale, il detenere i ruoli organizzativi in base alla
competenza tecnica, Ia specifica dei compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri ruoli, il controllo e la supervisione di una posizione superiore su
ogni posizione inferiore, l’uso di regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un’organizzazione e, infine, la forma scritta
per gli atti amministrativi, le decisioni e le regole.
La burocrazia è caratterizzata da 6 principi base: la divisione del lavoro rigidamente determinata da norme e definizione delle qualificazioni (leggi e regolamenti), la
gerarchia degli uffici che determina gli ambiti di autorità e i flussi di comunicazione, un sistema di regole generali che governano ogni azione e decisione e costituiscono la
base di una competenza di tipo specialistico, l’impersonalità delle relazioni che evita interferenze di sentimenti nell’assolvimento dei doveri e consente un trattamento
imparziale, il lavoro come professione e carriera, fondate rispettivamente sulla qualificazione e su prestazioni e grado di anzianità.
I principi della burocrazia sono le tre forme di potere, inteso come la possibilità, per specifici comandi, di trovare obbedienza presso un gruppo d’individui: il potere
carismatico, il potere tradizionale e il potere legale.
La burocrazia è una regolamentazione delle professioni basata su tre principi: un corso di studi predeterminato con certificazioni di competenza, delle prove di
qualificazione per l’assunzione e per gli avanzamenti di carriera, il dovere di fedeltà all’ufficio cioè la lealtà ad uno scopo oggettivo impersonale.
02. Quali sono le opportrunità che estendono il controllo direttivo?
Formazione continua del personale, delega chiara, procedure definite, obiettivi verificabili e utilizzati come standard, cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto
interno ed esterno, utilizzo di tecniche di comunicazione inappropriate, interazione carente tra superiore e subordinati, riunioni di lavoro non produttive, dirigenti mal
addestrati e poco competenti, compiti complessi da eseguire, riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito e subordinati non ancora
formati.
Formazione continua del personale, delega per lo svolgimento di compiti definiti, procedure definite relative ad attività ripetitive, cambiamenti repentini nelle condizioni
di contesto interno ed esterno, utilizzo di tecniche di comunicazione poco appropriate, poca interazione tra superiore e subordinati, riunioni di lavoro non produttive, dirigenti
poco competenti, compiti troppo semplici da eseguire, subordinati con propensione ad assumersi responsabilità, rischi conformi al ruolo rivestito, formazione completa dei
subordinati.
Formazione continua del personale, delega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti, procedure definite relative ad attività ripetitive, obiettivi verificabili
utilizzati come standard, cambiamenti lenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno, utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione, interazione efficace tra
superiore e subordinati, riunioni di lavoro produttive, dirigenti competenti e ben addestrati, compiti semplici da eseguire, subordinati maturi con alta propensione ad
assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito, loro formazione completa.
03. Quali sono gli aspetti che limitano il controllo direttivo?
Poca o nessuna formazione del personale, delega di autorità non adeguata o non chiara, procedure poco chiare relative ad attività non ripetitive, obiettivi e standard non
controllabili, cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno, utilizzo di tecniche di comunicazione inappropriate, interazione carente tra superiore e
subordinati, riunioni di lavoro non produttive, dirigenti mal addestrati e poco competenti, compiti complessi da eseguire, riluttanza dei subordinati ad assumersi
responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito e subordinati non ancora formati.
Formazione continua del personale, delega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti, procedure definite relative ad attività ripetitive, obiettivi verificabili
utilizzati come standard, cambiamenti lenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno, utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione, interazione efficace tra
superiore e subordinati, riunioni di lavoro produttive, dirigenti competenti e ben addestrati, compiti semplici da eseguire, subordinati maturi con alta propensione ad
assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito, loro formazione completa.
Formazione continua del personale, delega per lo svolgimento di compiti definiti, procedure definite relative ad attività ripetitive, cambiamenti repentini nelle condizioni
di contesto interno ed esterno, utilizzo di tecniche di comunicazione poco appropriate, poca interazione tra superiore e subordinati, riunioni di lavoro non produttive, dirigenti
poco competenti, compiti troppo semplici da eseguire, subordinati con propensione ad assumersi responsabilità, rischi conformi al ruolo rivestito, formazione completa dei
subordinati.
04. Per quali ragioni nel decentramento occorre una minor supervisione manageriale diretta?

Lezione 021
01. In che cosa consiste l'Empowerment?
È l'appiattimento organizzativo tramite decentramento dell'autorità per l'incapacità di esercitare un'adeguata supervisione sulle attività dei subordinati all'aumentare del
loro numero
È il decentramento dell'autorità ai dipendenti di livello inferiore mediante l'inserimento nelle funzioni.
È il decentramento dell'autorità ai dipendenti di livello inferiore mediante l'inserimento nei team.
È il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici l'autorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei propri risultati
02. Quali sono le tre fasi in cui si articola il Management by Objectives?
Avvio, prosecuzione a cascata con determinazione degli obiettivi, incontro periodico con i collaboratori per le valutazioni
Fissazione degli obiettivi e traguardi specifici di ogni livello dell'organizzazione, definizione degli obiettivi per ogni livello insieme ai subordinati e valutazione dei
progressi compiuti verso il conseguimento degli obiettivi con incontri periodici
Studio degli obiettivi e loro determinazione, applicazione ad ogni livello e verifica periodica
Diagnosi dello stato, partecipazione ed empowerment, verifica periodica
03. Come si possono definire i "team autogestiti?"
Sono gruppi informali di lavoratori appartenenti a diverse funzioni, che sono autorizzati a dirigere e coordinare le attività di creazione del valore necessarie per portare a
termine diversi programmi o progetti.
Sono gruppi di lavoro in cui è ridotta la necessità di supervisione diretta da parte dei manager e le organizzazioni si appiattiscono e autogestiscono
Sono gruppi formali di lavoro, composti da persone che hanno la responsabilità comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team e sono autorizzate a
dirigere se stesse
Sono gruppi di lavoratori impiegati per un periodo temporaneo da un'organizzazione e che non ricevono benefit indiretti come l'assicurazione sanitaria o pensione
privata.
04. Che cos'è il Management by Objective?
È una gerarchia di autorità progettata dal management che alloca persone e risorse ai compiti e ai ruoli organizzativi
È un processo che determina gli obiettivi divisionali, funzionali e di singola posizione o ruolo organizzativo di un'organizzazione
È un quadro di riferimento entro cui valutare il comportamento dei subordinati e consentire soprattutto ai manager di monitorare i progressi compiuti verso il
raggiungimento degli obiettivi.
È un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei
budget operativi.
05. Qual è la relazione tra Information technology, empowerment e team autogestiti?
06. Quali sono i maggiori ostacoli all'adozione dell'MBO?

Lezione 022
01. Come si può definire/identificare l'e-commerce?
E' uno scambio tra imprese e prevede l'utilizzo dell'IT e di Internet per coordinare le catene del valore
È uno scambio che si verifica, tramite IT e internet, fra un'impresa e il proprio network di clienti
E' un network di scambio industry-specific
E' uno scambio che si verifica fra diverse imprese, nonché fra imprese e singoli clienti, tramite l'utilizzo dell'IT e di Internet
02. Quali sono i limiti e i vantaggi della struttura organizzativa semplice?
La struttura organizzativa semplice, essendo in genere centralizzata ed essendo il lavoro diretto, supervisionato e coordinato da una o due persone, è quasi sempre
un’azienda patronale, dove il proprietario dell’azienda dirige con stile autoritario quindi con partecipazione interna minima; il vantaggio è che gli ordini impartiti sono
rapidamente e facilmente eseguiti
Nella struttura organizzativa semplice, essendo in genere centralizzata, le attività operative (lavoro dei più) sono dirette, supervisionate e coordinate dalla direzione (una
o due persone); essa dunque ha varietà minima e pochi livelli gerarchici quindi, da un lato, permette alta interscambiabilità di ruoli e flessibilità e, dall’altro, mostra bassa
specializzazione e minima divisione del lavoro.
La struttura organizzativa semplice è tipica di un’azienda piuttosto piccola; il vantaggio è che solo una o due persone rappresentano la direzione aziendale quindi non ci
sono alti costi di direzione nè forti incomprensioni interne, mentre il limite è che la varietà organizzativa è minima, perchè tutto l’organico restante svolge le attività
operative.
La struttura organizzativa semplice è tipica di un’azienda piuttosto piccola; il vantaggio è che non ci sono alti costi di transazione nè difficoltà di comunicazione interna,
mentre il limite è che la specializzazione è minima, perchè tutto l’organico restante svolge tutte le attività operative.
03. Come si definiscono gli organi di line?
Sono linee operative destinate a costituire lo scheletro della struttura organizzativa.
Sono unità ausiliari e strumentali collocate ai vari livelli che favoriscono la specializzazione
Sono tipiche funzioni aziendali di pubbliche relazioni e di programmazione strategica
Sono organi che svolgono attività di consulenza come esperti.
04. Quali sono le caratteristiche della struttura semplice?
Il lavoro è diretto, supervisionato e coordinato dalla direzione; assenza di middle managers e consistente base operativa; è tipica di un'azienda piuttosto piccola;
solitamente ha varietà interna minima con solo 2 livelli gerarchici.
Nessuna delle tre è corretta
Centralizzazione e formalizzazione basse; differenziazione verticale ed orizzontale alte.
Si limita a produrre un numero ridotto di prodotti simili; realizza i prodotti in una sede o in poche sedi; li vende soltanto a una tipologia principale di clienti
05. Come si articola la struttura funzionale?
La struttura funzionale si articola in raggruppmenti solo in base alle competenze dei dipendenti
La struttura funzionale si articola in attività che diventano sempre più complesse.
La struttura fnzionale si articola in aree omogenee per ambito di attività quali l'amministrazione, gli acquisti, le vendite, l'ufficio tecnico, la produzione etc.
La struttura struttura funzionale, in genere centralizzata,si articola in un nucleo all'interno del quale si svolgono le attività fondamentali
06. Come si articola la struttura funzionale e in particolare quali sono i suoi punti di forza?
La struttura funzionale raggruppa i dipendenti che utilizzano le stesse risorse per ottenere: differenziazione orizzontale, accrescere la specializzazione, la responsabilità,
la supervisione operativa poichè i dipendenti possono regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento; un altro vantaggio è che le persone, lavorando
fianco a fianco per lunghi periodi, condividono il medesimo bagaglio di competenza tecnica e sviluppano delle norme e dei valori comuni.
La struttura funzionale raggruppa i task in una serie di funzioni allo scopo di svilupparsi prima; offre ai dipendenti l’opportunità di apprendere, la specializzazione e la
sofisticazione tecnica, attribuendo la responsabilità di formare i neoassunti e di supervisionarsi vicendevolmente; essi condividono così il medesimo bagaglio di competenza
tecnica, di norme e di valori.
La struttura funzionale raggruppa i dipendenti che utilizzano le stesse risorse per ottenere: differenziazione orizzontale, accrescere la specializzazione, la responsabilità,
la supervisione operativa poichè i dipendenti possono regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento; il vantaggio principale è la sua adattabilità a
gestire la complessità.
La struttura funzionale raggruppa i dipendenti in base alle competenze, all’expertise che hanno in comune o all’uso delle stesse e risorse allo scopo di ottimizzare il
raggiungimento del proprio obiettivo principale; i dipendenti beneficiano di knowledge transfer, dell’aumento di specializzazione e produttività e così l’innovazione e la
sofisticazione tecnica; i dipendenti possono supervisionarsi gli uni gli altri e regolare vicendevolmente il loro comportamento e, lavorando fianco a fianco nella stessa
funzione, condividono il medesimo bagaglio di competenza tecnica e sviluppano norme e valori per svolgere i propri compiti più efficacemente

07. Come può il management compensare i problemi di controllo che sorgono in una struttura funzionale?
I manager possono compensare tutti i problemi della struttura funzionale tenendo sotto controllo le attività operative
I manager possono compensare i problemi della struttura funzionale aumentando i livelli gerarchici
I manager possono risolvere i problemi di controllodella struttura accrescendo il controllo sulle singole sotto unità
I manager possono risolvere i problemi di controllo legati a una struttura funzionale riprogettandola e cercando di accrescere l'integrazione tra funzioni
08. Come si possono definire gli organi di staff?
Sono unità organizzative che curano le funzioni ed i processi
Sono unità organizzative con compiti di consulenza e supporto
Sono unità organizzative dedicate alle normali funzioni aziendali
Sono unità organizzative impegnate direttamente nella generazione del valore per i clienti
09. Quali possono essere i problemi che sorgono in una struttura funzionale?
10. Quali sono i punti di forza di una struttura funzionale?
11. Quali sono gli svantaggi di una struttura multidivisionale?
12. Quali sono i limiti e i vantaggi della struttura semplice?
13. Quali possono essere i problemi che sorgono in una struttura funzionale?

Lezione 023
01. Che cosa caratterizza una struttura divisionale e su che base possono essere fatte le divisioni?
Le strutture divisionali possono essere definite in senso lato e sono quelle in cui in cui le attività da svolgere sono raggruppate per similitudini e il comando di area è
gerarchico, anche se esistono degli organi che svolgono attività di consulenza come esperti. Le strutture divisionali possono anche essere definite in senso stretto, quando è
possibile favorire la suddivisione attraverso attività di consulenza, la predisposizione di politiche e metodologie, la segnalazione d’inconvenienti da eliminare e di correttivi
da adottare. Ogni organo riceve gli ordini e l'assistenza necessaria non direttamente dalla direzione ma da diversi livelli intermedi, ognuno dei quali ha una funzione
particolare secondo il raggruppamento di cui si occupa.
La struttura divisionale si può avere per prodotto, quando i beni o servizi sono raggruppati separatamente, in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano, allo
scopo di accrescere il controllo; per zona geografica, quando i problemi di controllo richiedono di riadattare la struttura organizzativa affinchè le competenze distintive siano
in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone; per segmenti di mercato per allineare le abilità e le competenze funzionali con le necessità di prodotto dei diversi
segmenti di clientela. È il marketing a guidare le decisioni di raggruppamento delle attività in una serie di divisioni, ognuna delle quali ha un focus diverso ma fa ricorso alle
funzioni di supporto accentrate
Le strutture divisionali possono essere definite in senso lato e sono quelle in cui in cui le attività da svolgere sono raggruppate per similitudini e il comando di area è
gerarchico, anche se esistono degli organi che svolgono attività di consulenza come esperti. Ogni organo è in autogestione e si possono modificare i raggruppamenti se
cambiano le condizioni.
La struttura divisionale si caratterizza per prodotto, se i beni o servizi sono raggruppati in una serie di divisioni separate in base agli aspetti che li accomunano o li
differenziano, allo scopo di accrescerne il controllo. È la struttura organizzativa preferibile quando i problemi di controllo hanno un’origine geografica, perché consente
all’impresa di riadattarsi affinché le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone, accentrando alcune funzioni nella sede corporate e
decentrandone altre a livello di area. Si caratterizza invece per mercato in tutti gli altri casi.
02. Quali sono i principali vantaggi e svantaggi della struttura divisionale?
03. Quali sono i principali vantaggi e svantaggi della struttura a matrice?
04. Quale insegnamento si può trarre dal caso General Motors?
05. Quale insegnamento si può trarre dal caso RAI?

Lezione 024
01. Come si caratterizza il network, quali sono i suoi principali vantaggi?
L’organizzazione a rete (network) è costituita da un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività sono coordinate da una gerarchia di potere formale e può diventare
molto complessa. I principali vantaggi sono: la possibilità di partnership, la riduzione dei costi di produzione, l’abbassamento dei costi burocratici, la possibilità di sostituire
con facilità i partner inefficenti o sleali.
Il network è un gruppo di organizzazioni diverse ma appartenenti allo stesso settore coordinate da contratti, accordi e gerarchie di potere formale; può diventare molto
complesso se svolge in outsourcing le attività di produzione e commercializzazione di beni e servizi. I vantaggi che porta alla singola organizzazione sono la possibilità di
trovare un partner in grado di svolgere attività funzionali in maniera affidabile e a costi bassi e la maggior facilità di gestione di una struttura organizzativa complessa in
modo organico.
Il network è una rete di organizzazioni ma la definizione non è descritta completamnete da nessuna delle precedenti
L’organizzazione a rete è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività sono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, per svolgere in outsourcing molte
delle attività di creazione del valore. I principali vantaggi sono la possibilità di creare partnership che riducano i costi di produzione, la riduzione dei costi burocratici tipici
della gestione di una struttura organizzativa complessa, la possibilità di operare in modo organico e la possibilità di sostituire i partner che non rispettino gli standard.
02. Cos’è un’organizzazione dai confini deboli?
L’organizzazione dai confini deboli è uno scambio tra imprese e prevede l’utilizzo dell’IT e di Internet per mettere in contatto acquirenti e venditori o realizzare scambio
fra un’impresa e il proprio network di clienti, migliorando l’efficienza e l’efficacia organizzative
L’organizzazione dai confini deboli è una rete tra imprese che prevede l’utilizzo dell’IT e di Internet per coordinare acquirenti e venditori o realizzare una sinergia con
altre organizzazioni, migliorando i tempi e riducendo i costi di transazione.
La Boundaryless Organization (organizzazione dai confini deboli) è uno scambio che si verifica fra diverse imprese, nonché fra imprese e singoli clienti, tramite l’utilizzo
dell’IT e di Internet per coordinare meglio le catene del valore o mettere in contatto acquirenti e venditori a costi più bassi e tempi più rapidi grazie ad Internet.
La Boundaryless Organization è composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer-aided design e di videoconferenza, che utilizza
l’outsourcing e lo sviluppo delle strutture del network perchè offre molte opportunità sul fronte della riduzione dei costi e dell’aumento della flessibilità.
03. Quali sono i principali vantaggi di una struttura multidivisionale?
La struttura multidivisionale consente all’impresa di operare in aree di business diverse dalle stesse unità. I vantaggi principali sono la maggiore efficienza organizzativa,
un maggiore span of control, la presenza su più mercati (del lavoro, della produzione atc), la crescita esponenziale e le economie di scala.
La struttura multidivisionale è studiata in modo che ogni area di business in cui si cimenta l’impresa, sia considerata un’unità di business diversa. I principali vantaggi
sono la maggiore efficacia organizzativa, un grado più alto di controllo, l’incremento del monitoraggio, la performance dei direttori, la rapida crescita dimensionale,
l’ampliamento degli staff e la divisione in centri di costo.
La struttura multidivisionale è studiata in modo da consentire all’impresa di operare in molte aree di business diverse, pertanto il suo vantaggio principale è consentire
all’impresa di crescere senza incorrere in quei problemi di comunicazione o di sovraccarico informativo che possono emergere quando due ruoli sono sovrapposti
La struttura multidivisionale consente all’impresa di operare in molte aree di business diverse, considerate unità di business a sè. I vantaggi sono la maggiore efficacia
organizzativa, un grado più alto di controllo, la presenza di un mercato interno del lavoro, la crescita profittevole senza incorrere in problemi di comunicazione o di
sovraccarico informativo.
04. Cosa si intende per struttura a matrice?
La struttura a matrice è costituita da un team di organizzazioni, diverse tra loro, le cui attività sono coordinate in base a una logica di potere formale, orizzontale e
verticale; l’organizzazione può diventare molto complessa a seconda degli accordi con fornitori, produttori e distributori, ma essi sono necessari per svolgere in outsourcing
molte delle attività di creazione del valore utili a produrre e commercializzare beni e servizi.
La struttura a matrice è una struttura che presenta vantaggi e svantaggi, attraverso un’organizzazione funzionale in senso lato e la presenza al contempo di organi di staff
che svolgono attività trasversali.
La struttura a matrice è una struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi contemporaneamente: per funzione e per progetto o
prodotto. I membri del team riportano a due superiori: il direttore del team di prodotto e il direttore di funzione e il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della
matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e integrazione
La struttura a matrice è una griglia rettangolare utile all’individuazione delle responsabilità funzionali dell’organizzazione, sull’asse verticale, e di quelle di prodotto, su
quello orizzontale. I membri sono dipendenti con due capi in quanto riportano a due superiori, il direttore di produzione e quello di funzione.
05. Quali sono i principali vantaggi e limiti di una struttura organizzativa a rete?

Lezione 025
01. Cosa intendiamo per cultura organizzativa?
Col termine cultura organizzativa s’intende la forma di partecipazione interna all’organizzazione che consente di delinearne nel tempo la filosofia di base per fornirne la
guida operativa.
Per cultura organizzativa s’intende un insieme di valori e principi, benchè non ribaditi con costanza o generalmente condivisi, costituiti dalle diverse visioni e valori sul
come condurre le attività di business, da una determinata filosofia ispiratrice dei manager e dall’adozione di determinati atteggiamenti o modalità operative da parte dei
dipendenti.
Per cultura organizzativa s’intende un set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri interni ed esterni all’organizzazione, normalmente
individuati e trasmessi da leader forti o dal fondatore stesso, che nel tempo sono condivisi e si integrano alle abitudini dell’impresa.
Col termine cultura organizzativa s’intende la filosofia di base dell’organizzazione che fornisce la guida necessaria e sufficiente all’implementazione della strategia.
02. Quando può essere dannosa una cultura organizzativa?
La cultura organizzativa è nociva per l’impresa quando l’ambiente interno è molto politicizzato, alla presenza di ostilità al cambiamento e di una generale diffidenza nei
confronti di chi promuove soluzioni innovative; lo è anche quando c’è una mentalità chiusa e ristretta e nei casi di disinteresse per elevati standard di moralità, o ancora nella
ricerca esasperata di ricchezza e prestigio da parte degli alti vertici dirigenziali.
La cultura organizzativa può essere dannosa nelle boundaryless organization perchè l’utilizzo di Internet non rafforza, bensì spesso allenta, i legami e la qualità delle
relazioni tra colleghi e partner e aumenta invece la difficoltà dei controlli
La cultura organizzativa non può mai essere dannosa
La cultura organizzativa può essere dannosa in ogni occasione in cui l’azienda perde l’occasione di ribadire e consolidare i valori principali, elogiare le azioni positive e
non coglie l’opportunità di spiegare i vantaggi o correggere i punti di debolezza coinvolgendo l’intera organizzazione.
03. Quando una cultura organizzativa si può definire forte?
Quando si è in presenza di valori fortemente radicati nell? organizzazionee di approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo.
Quando c'è un sincero esclusivo interesse per il business dei tre stakeholder principali: i clienti, i dipendenti e gli azionisti
Quando l'alta dirigenza rifugge con costanza una determinata filosofia di business.
Quando i membri apprendono e interiorizzano le norme.
04. Come si tramanda la cultura organizzativa?
Si tramanda con il frequente racconto degli aneddoti che rendono più semplice la cultura dell'impresa e con cerimonie regolari in onore dei membri dell'organizzazione
che hanno assunto i comportamenti desiderati;
Si tramanda con la selezione e la scelta di nuovi dipendenti capaci di una buona integrazione e con la sistematica educazione dei nuovi membri dell'organizzazione ai
principi di base della cultura aziendale
Si tramanda con entrambe le risposte
05. Su che cosa si fonda la cultura organizzativa?
La cultura organizzativa si fonda sulla sistematica educazione dei nuovi membri dell'organizzazione ai principi di base che si è scelto di seguire
La cultura organizzativa si fonda sui criteri, gli standard o i principi guida generali in base a cui le persone distinguono i comportamenti.
La cultura organizzativa è fondata sulla concessione di ricompense (premialità non incentivi) a chi si attiene ai valori aziendale e con la penalizzazione di coloro che non
li rispettano
La cultura organizzativa è fondata su alcuni valori culturali relativamente costanti incarnati nelle norme, le regole, le SOP (standard operating procedure ? procedure
operative standard) e gli obiettivi dell'organizzazione
06. Quando una cultura organizzativa si può definire debole?
Quando i singoli individui non sono spinti all'adozione di determinati atteggiamenti o modalita? operativee vedono l'impresa solo ocme un ambito lavorativo.
In tutti e tre i casi descritti
Quando l'alta dirigenza non si ispira con costanza a una determinata filosofia di business
Quando le imprese non possiedono valori e principi ribaditi con costanza o generalmente condivisi, spesso a causa di visioni e valori contrastanti sul come condurre le
attività di business

07. Da cosa nasce la cultura organizzativa?
Nasce da tattiche collettive e individuali, formali e informali, sequenziali e causali, fisse e variabili, seriali e ad hoc.
Nasce dalle caratteristiche personali e professionali delle persone che appartengono all'organizzazione, dall'etica organizzativa, daii diritti di proprietà concessi
dall'organizzazione ai dipendenti e dalla struttura.
Nasce dalla capacità di concentrarsi sulla soddisfazione del cliente, da un'instancabile ricerca di soluzioni per riduzioni dei costi, da una solida etica del lavoro e
dall'ascolto dei clienti e dei collaboratori.
Nasce dalla socializzazione e dall'orienatmento di ruolo
08. Che differenza c'è tra una cultura organizzativa forte e una debole?
09. Che cosa possiamo dire confrontando le culture organizzative dei casi Walmart e General Electric?

Lezione 026
01. Che cosa si intende per Responsabilità sociale?
La responsabilità sociale significa “Mantenere un equilibrio fra le aspettative di massimo rendimento degli azionisti e le altre priorità
Entrambe le risposte sono corrette
La responsabilità sociale è riferita al dovere o all’obbligo di un manager di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il
benessere degli stakeholder e della società nel suo complesso.
02. Cosa può determinare un cambiamento della cultura organizzativa e come si può gestire?
Il cambiamento della cultura organizzativa può essere effettuato riprogettando la struttura, ridefinendo i diritti di proprietà utilizzati per motivare e premiare i dipendenti
e cambiando una serie di persone, specialmente il top management; il processo non è di facile gestione e per riuscirci al meglio è necessaria una leadership competente.
Il cambiamento della cultura organizzativa è determinato dall’individuazione (da parte del top manager) di aspetti che devono essere corretti perchè ostacolano le
iniziative strategiche; peer gestirlo, bisogna definire le caratteristiche e i comportamenti “nuovi” e attuare iniziative concrete, energiche ed evidenti, effettive e simboliche
per diffonderli.
Il cambiamento della cultura organizzativa è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano una condizione presente per accrescere la loro efficacia,
trovando nuovi metodi di utilizzo di risorse, riti e competenze per aumentare la capacità di creare valore; la risoluzione di un problema culturale richiede un medio-lungo
termine ed è di più difficile gestione quanto maggiori sono le dimensioni dell’organizzazione e la portata del cambiamento per cui spesso conviene diffondere una cultura
nuova anzichè modificare quella profondamente radicata.
Il cambiamento della cultura organizzativa è determinato dal cambiamento ambientale; man mano che l’ambiente si modifica, si devono trasferire risorse verso le
funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile e trasferendo gradualmente questo cambiamento anche su tecnologia e struttura.
03. Che cos'è l'etica organizzativa?
È la presenza di valori fortemente radicati nell? organizzazione e di approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo per il bene comune.
È l'obbligo morale di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il benessere degli stakeholder e della società nel suo
complesso
È l'insieme dei valori, convinzioni e regole morali che determinano «il modo giusto» in cui i membri dovrebbero comportarsi gli uni con gli altri, nonché con gli altri
stakeholder
È un set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri dell'organizzazione e le interazioni fra questi e i fornitori, i clienti e gli altri interlocutori
esterni
04. Che cosa sono i riti organizzativi?
Sono occasioni per celebrare le novità, in particolare positive, ribadire e consolidare i valori o correggere punti di debolezza coinvolgendo l'intera organizzazione.
Sono gli incontri per celebrare collettivamente i successi dell'organizzazione
Nessuna delle tre è corretta
Sono azioni che segnano l'ingresso dei neoassunti nell'organizzazione, le promozioni e la dipartita
05. Come possono essere i riti organizzativi?
Di ingresso, di celebrazione e di riconoscimento
Di passaggio, d'integrazione e di rinforzo
D'inserimento, d'integrazione e di riconoscimento.
D'ingresso, di passaggi oe di dipartita
06. Si facciano alcuni esempi di organizzazioni che attuano azioni concrete di responsabilità sociale.
07. Quali sono i riti di integrazione?
08. Quali sono i riti di rinforzo?
09. Quali sono i riti di passaggio?

Lezione 027
01. Che relazione c'è tra strategia e cultura?
L'influenza tra strategia e cultura pone il personale dinanzi al dilemma se attenersi alla cultura e tradizioni dell’impresa, mostrando resistenza a iniziative promotrici di
una miglior implementazione strategica o agli sforzi di implementazione strategica, intraprendendo azioni in contrasto con la cultura dell’impresa
La cultura influenza il personale nell’implementare strategie efficaci; elimina eventuali pratiche operative inadeguate e migliora le performance dei dipendenti.
La strategia si adegua alle premesse culturali dell’impresa, modificando determinati aspetti per ottenere una sintonia con comportamenti e modalità operative nuovi.
La cultura influenza il personale orientandolo a comportamenti e pratiche che contribuiscono a implementazioni strategiche efficaci; la coerenza con le norme culturali
rende più semplice eliminare eventuali pratiche inadeguate; promuove forte identificazione dei dipendenti con la visione, i target di performance e la strategia dell’impresa,
stimolando maggior impegno
02. Come si articola la strategia secondo Mintzberg?
Si articola nella visione di un futuro che si vuole creare, nell sogno che fa muovere gl'imprenditori e i collaboratori, nel desiderio profondo di cambiare mondo ed eventi.
Si articola in 5 aspetti: crescita attraverso la creatività, diretta, attraverso la delega, il coordinamento e la collaborazione.
Si articola in 5 fasi: plan, pattern, promotion, price, perspective.
Si articola in 5 aspetti: corso d'azione prestabilito, modello, posizionamento, manovra e prospettiva.
03. Che cos'è la strategia?
È il trasferimento in un mercato delle competenze distintive, legate a una o più funzioni, che consente di realizzare dei prodotti migliori o più economici
È la serie di competenze che consentono di sviluppare dei rapporti di lungo termine con i fornitori e i distributori, nonché di migliorare la reputazione dell'organizzazione
È il modello decisionale e operativo specifico seguito dal management al fine di utilizzare le competenze distintive per conseguire un vantaggio competitivo e battere i
concorrenti sul piano della performance.
È la serie di azioni che permette a ogni funzione di sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente con il proprio
sottoambiente di riferimento
04. A quali livelli si può realizzare la strategia?
La strategia si può realizzare a quattro livelli: di risorse umane, di risorse funzionali, di tecnologia e di struttura.
La strategia si può realizzare a quattro livelli: funzionale, business, corporate e di espansione globale.
La strategia si può realizzare a quattro livelli: di organizzazione, di ambiente, di sistema e globale.
La strategia si può realizzare a quattro livelli: di routine, artigianale, ingegneristica, non di routine.
05. Per quali serie di ragioni le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette?
Morali e di business
Funzionali e organizzative
Rispetto delle persone e fiducia (che abbassa i costi di transazione)
Reputazionali ed ambientali
06. Dopo aver letto attentamente il caso Samsung, quali strategie riesce a rilevare?
07. Che differenze si possono osservare tra la strategia competitiva di Samsung e quella di Sony?
08. Che relazione c'è tra strategia ed etica?
09. Che relazioni ci sono tra strategia e cultura?

Lezione 028
01. Quali sono i tipi di strategie a livello di business?
Sono fondamentalmente tre, suddivise negli ambiti della produzione, delle vendite e della ricerca e sviluppo (R&S).
Sono fondamentalmente tre, basati sulla leadership nei costi, sulla differenziazione e sulla focalizzazione.
Sono fondamentalmente tre, basati sul maggior controllo, sul soddisfare le necessità del cliente e sull'accrescere il grado di coordinamento tra le funzioni.
Sono fondamentalmente tre: integrazione, diversificazione e internazionalizzazione
02. Qual è l'obiettivo della strategia a livello funzionale?
L'obiettivo strategico delle funzioni è ridurre i costi studiando i sistemi di controllo e incentivazione più appropriati per accrescere la motivazione dei dipendenti e ridurre
l'assenteismo e il turnover
L'obiettivo strategico di ciascuna funzione è creare una struttura che consenta all'organizzazione di soddisfare le necessità del cliente
L'obiettivo strategico di ciascuna delle funzioni è sviluppare una competenza distintiva che conferisca all'organizzazione un vantaggio competitivo
L'obiettivo strategico di ciascuna funzione è il posizionamento in modo da avvalersi delle proprie risorse e capacità per gestire l'ambiente specifico e quello generale in
cui opera l'organizzazione.
03. Ci sono delle caratteristiche della struttura organizzativa associate alle strategie a livello business?
Sì, ci sono: la complessità aumenta nella differenziazione rispetto alla riduzione di costi, rendendo più adatta nel primo caso la struttura per team di prodotto o a matrice e
nel secondo quella divisionale o funzionale
Sì, ci sono e sono diverse a seconda del fatto che esse siano basate sulla differenziazione o sui costi bassi
Sì, ci sono e portano a definire che la struttura più adatta alla loro realizzazione sia quella meccanica
Sì, perchè il grado di differenziazione è minimo nella strategia di riduzione dei costi e aumenta man mano che si va verso la forte differenziazione
04. Quali sono le relazioni tra strategia e struttura?
Le caratteristiche strutturali associate allo sviluppo di competenze distintive si suddividono in tre ambiti (produzione, vendite e ricerca e sviluppo ) e la loro incidenza è
diversa man mano che l’impresa dal punto di vista strategico passa da una all’altra per conseguire un vantaggio competitivo.
La relazione tra strategia e struttura è nella scelta dei meccanismi d’integrazione e controllo più appropriati per garantire l’efficace funzionamento della strategia globale.
La relazione si sviluppa nel fatto che la struttura è più complessa a seconda di quanto più sono coordinate le attività di creazione del valore associate all’implementazione
strategica.
Le caratteristiche della struttura organizzativa sono associate alle strategie a livello business perchè si basano sulla differenziazione e sui costi bassi
05. Quali tipi di strategie conosce?

Lezione 029
01. Quali sono i tipi di strategia all'estero?
Sono la strategia multidomestica, internazionale, globale e transanazionale.
Sono la strategia internazionale, transnazionale e globale.
Sono l'esportazione, la delocalizzazione e la multinazionalizzazione.
Sono l' integrazione, diversificazione e internazionalizzazione
02. Quali sono i tipi di strategie a livello corporate?
Sono fondamentalmente tre: integrazione, diversificazione e internazionalizzazione
Sono fondamentalmente tre: leadership nei costi, differenziazione e focalizzazione.
Sono fondamentalmente tre: integrazione verticale, diversificazione correlata e diversificazione non correlata
Sono fondamentalmente tre: maggior controllo, soddisfare le necessità del cliente e accrescimento del grado di coordinamento tra le funzioni.
03. Come è possibile l’implementazione della strategia internazionale?
Le organizzazioni possono ricorrere a una struttura globale per gruppi di prodotto e istituire una sede centrale per ognuno, per coordinare le attività delle divisioni interne
ed estere relative ai diversi gruppi.
È possibile dando la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione di valore a livello globale ai direttori generali.
Una strategia internazionale è possibile solo se si affrontare il problema di coordinamento del flusso dei prodotti diversi all’interno dei diversi paesi.
È possibile se i manager interni e quelli esteri sono in concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico.
04. Com’è possibile l’implementazione della strategia globale?
Tutte e tre possono essere corrette
Quando un’impresa attua una strategia globale, situa le attività di produzione e tutte le altre legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere
l’efficienza e la qualità.
L'organizzazione deve trovare una struttura che le fornisca il controllo accentrato richiesto dalla strategia globale
Deve trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra la sede centrale e le divisioni
05. Come è possibile l'implementazione della strategia globale?
06. Come è possibile l'implementazione della strategia transazionale?
07. Come è possibile l'implementazione della strategia internazionale?
08. Che relazioni ci sono tra strategia e struttura, in particolare a livello internazionale?

Lezione 030
01. In che cosa consiste l'e-business?
Il business elettronico è uno scambio che si verifica, tramite IT e internet, fra un'impresa e il proprio network di clienti.
L'e-business è uno scambio tra imprese e prevede l'utilizzo dell'IT e di Internet per coordinare le catene del valore
Il business elettronico è l'integrazione all'interno dell'azienda di strumenti basati sulle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (prosoftware) allo scopo di
migliorarne il funzionamento per creare valore per l'azienda stessa, i suoi clienti ed i suoi partner.
L'e-business è un accordo gestito in via telematica o virtuale che impegna due o più aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunità di business comuni
02. In che cosa consiste il processo di trasformazione?
Entrambe le definizioni sono corrette
È la fase di trasformazione posta tra gl'input e gli output.
Nessuna delle due definizioni è completa e/o corretta
È l'insieme dei macchinari, delle tecniche e le procedure lavorative che consentono di trasformare gli input in output
03. Che cos'è la tecnologia?
La tecnologia è l'insieme delle competenze, conoscenze, capacità, tecniche, materiali, macchinari, computer, strumenti e altre attrezzature che le persone utilizzano per
cambiare o trasformare le materie prime in prodotti e servizi di valore
La tecnologia è un indicatore che segnala fino a che punto un processo produttivo può essere programmato in modo da poter essere controllato e da diventare prevedibile.
La tecnologia è l'integrazione all'interno dell'azienda di strumenti basati sull'informazione e la comunicazione allo scopo di migliorarne il funzionamento per creare
valore per l'azienda stessa, i suoi clienti ed i suoi partner.
La tecnologia è la standardizzazione delle attività lavorative affinchè il processo produttivo risulti molto controllabile.
04. Che influenza ha la tecnologia sull'efficienza organizzativa?

Lezione 031
01. Da che cosa è caratterizzata la Tecnologia per grandi serie e di massa?
È caratterizzata da attività lavorative standardizzate e da un processo produttivo molto controllabile.
È caratterizzata da attività lavorative standardizzate e da un processo produttivo controllabile che richiede peròi d'incrementare l'utilizzo di macchinari e attrezzature e
quindi il livello di complessità tecnologica e la propria efficienza.
È caratterizzata da standardizzazione dellle attività lavorative e del processo produttivoche risulta controllabile.
È caratterizzata da complessità tecnologica bassissima perché i macchinari usati durante il processo di trasformazione hanno meno importanza delle competenze e
conoscenze delle persone coinvolte Il processo di trasformazione
02. Da che cosa è caratterizzata la produzione di routine?
È cartterizzata dal fatto che sia la variabilità delle attività che la loro analizzabilità sono alte
È caratterizzata da attività lavorative standardizzate e da un processo produttivo controllabile che richiede peròi d'incrementare l'utilizzo di macchinari e attrezzature e
quindi il livello di complessità tecnologica e la propria efficienza.
È caratterizzata dal fatto che sia la variabilità delle attività che la loro analizzabilità sono basse.
È caratterizzata da una bassa variabilità e un'alta analizzabilità delle attività
03. In che termini possiamo parlare di complessità tecnologica?
La complessità tecnologica è il livello di standardizzazione delle attività lavorative affinchè il processo produttivo risulti molto controllabile.
La complessità tecnologica è un indicatore che segnala fino a che punto un processo produttivo può essere programmato in modo da poter essere controllato e da
diventare prevedibile.
La complessità tecnologica è la richiesta all'organizzazione di poter rispondere con flessibilità e in tempi rapidi alla possibilità di verificarsi di eventi inaspettati.
La complessità tecnologica è il grado d'integrazione, interno all'azienda, di strumenti basati sull'informazione e la comunicazione allo scopo di migliorarne il
funzionamento.
04. Da che cosa è caratterizzata Tecnologia a ciclo continuo?
Nessuna delle definizioni è completa e/o corretta
Entrambe le definizioni rispondono correttamente alla domanda.
È caratterizzata da rarissimi momenti di fermo, diventando prevedibile, controllabile ed efficiente.
È caratterizzata da fluidità gestionale e massima complessità tecnologica; da automazione della produzione e da variazioni minime di output.
05. Da che cosa è caratterizzata la tecnologia per unità e piccole serie?
È caratterizzata da standardizzazione delle attività lavorative e del processo produttivo che risulta controllabile.
È caratterizzatada un risparmio sui costi, perché la manodopera rappresenta percentuale molto bassa dei costi complessivi, come pure i macchinari.
È caratterizzata dalla realizzazione di prodotti su misura, pezzi unici oppure in piccole quantità e da costi di gestione relativamente bassi perchè pur essendo il lavoro
imprevedibile, non ci sono immobilizzazioni tecniche.
È caratterizzata da complessità tecnologica bassissima perché i macchinari usati durante il processo di trasformazione hanno meno importanza delle competenze e
conoscenze delle persone coinvolte nel processo di trasformazione
06. Come si divide la produzione secondo Perrow?
La produzione secondo Perrow si divide in specialistica e standardizzata.
La produzione secondo Perrow si divide in specialistica, ingegneristica, per piccole serie e non routinaria.
La produzione secondo Perrow si divide in tecnologia per unità e piccole serie, per grandi serie, a ciclo continuo e di massa.
La produzione secondo Perrow si divide in: di routine, di stampo artigianale, ingegneristica e che esula dalla routine
07. Da quali fattori dipende la differenza fra attività e tecnologie di routine e non di routine, ovvero complesse?

Lezione 032
01. Che cosa s'intende per interdipendenza?
Il concetto d'interdipendenza è il grado d'integrazione, interno all'azienda, di strumenti basati sull'informazione e la comunicazione con in funzionamento.
Nessuna delle tre risposte è corretta
Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti
Il concetto di interdipendenza si riferisce alla combinazione all'interno di un'organizzazione di stadi consecutivi di produzione.
02. Cosa s?intende per tecnologia di produzione flessibile?
La tecnologia di produzione flessibile è una tecnica in cui la realizzabilità tecnologica dipende sia dal coinvolgimento delle diverse funzioni lavorative (intellettuali e
manuali) sia dalla loro estrema flessibilità
La tecnologia di produzione flessibile è caratterizzata da un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, quella di trasformazione e quella di output sono
inseparabili
La tecnologia di produzione flessibile è una serie d'innovazioni nella tecnologia dei materiali e della conoscenza che trasforma il processo di lavoro seguito dalle
organizzazioni che hanno una produzione di massa tradizionale
La tecnologia di produzione flessibile consente la produzione di molti tipi di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso
macchinario
03. Quali sono i tre tipi di interdipendenze definiti da Thompson?
Di mediazione, di concatenamento e intensiva
Standardizzazione, pianificazione e porgrammazione, mutuo aggiustamento
Della produzione di massa, della produzione avanzata e di concatenamento
Generica, sequenziale e reciproca
04. Quali tipi di tecnologie conosciamo?
Di massa, avanzata e flessibile
05. Cosa s'intende per tecnologia di produzione avanzata?
La tecnologia di produzione avanzata è una tecnica in cui la realizzabilità tecnologica dipende sia dal coinvolgimento delle diverse funzioni lavorative (intellettuali e
manuali) sia dalla loro estrema flessibilità
La tecnologia di produzione avanzata consente la produzione di molti tipi di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso
macchinario
La tecnologia di produzione avanzata è caratterizzata da un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, quella di trasformazione e quella di output sono
inseparabili
La tecnologia di produzione avanzata è una serie d'innovazioni nella tecnologia dei materiali e della conoscenza che trasforma il processo di lavoro seguito dalle
organizzazioni che hanno una produzione di massa tradizionale

Lezione 033
01. Qual è lo scopo del cambiamento organizzativo?
Lo scopo è accrescere l'efficacia di uno o più dei quattro diversi livelli di risorse umane, funzionali, tecnologiche e organizzative
Lo scopo è evitare che l'organizzazione rimanga indietro rispetto ai propri concorrenti.
Lo scopo è adeguarsi ai cambiamenti dell'ambiente organizzativo
Lo scopo è trovare nuovi metodi di utilizzo di risorse e competenze per aumentare la capacità dell'organizzazione di creare valore
02. Quali sono le spinte al cambiamento organizzativo?
Sono di quattro tipologie: competitive, economiche/politiche/globali, socio-demografiche, etiche
Sono di tre tipologie: individuali, a livello di gruppo e a livello organizzativo
Sono di quattro tipologie: competitive, economiche, politiche e globali.
Sono di tre tipologie: a livello di struttura, cultura e strategia organizzative
03. Qual è l'obiettivo del cambiamento organizzativo?
L'obiettivo è accrescere l'efficacia di uno o più dei quattro diversi livelli di risorse umane, funzionali, tecnologiche e organizzative
L'obiettivo è trovare nuovi metodi di utilizzo di risorse e competenze per aumentare la capacità dell'organizzazione di creare valore
L'obiettivo è evitare che l'organizzazione rimanga indietro rispetto ai propri concorrenti.
L'obiettivo è adeguarsi ai cambiamenti dell'ambiente organizzativo
04. Come si può definire il cambiamento organizzativo?
Come il processo attraverso il quale le organizzazioni compiono un cambiamento da una condizione presente a una futura per accrescere la loro efficacia
Come lo stimolo alla trasformazione dell'attività principale dell'organizzazione
Come la presenza due serie di forze sempre in opposizione all'interno di un'organizzazione
Come il processo attraverso il quale le organizzazioni utilizzano le loro competenze e le loro risorse percreare nuove tecnologie e sviluppare nuovi prodotti e servizi
05. Quali tecnologie di produzione conosciamo?
Sono corrette tutte e tre e devono essere integrate in un'unica risposta
Di massa, avanzata e flessibile
06. In che cosaconsiste il fenomeno del groupthinking?
È una manifestazione patologica di coesione, una modalità di assunzione delle decisioni che ha luogo in un gruppo coeso quando i membri sminuiscono l'importanza
delle informazioni negative o contrarie al pensiero della maggioranza per poter arrivare sempre a un consenso unanime.
È la gestione strategica di ciò che avviene quando un comportamento finalizzato agli obiettivi di un gruppo blocca o ostacola gli obiettivi di un altro gruppo
È il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto e può essere definito come la capacità di un gruppo di superare la resistenza altrui e risolvere il conflitto e
raggiungere un obiettivo o un risultato desiderato.
È la fase in cui più persone si confrontano per trovare una soluzione ad un problema complesso (detta anche brainstorming)
07. Cos'è la flessibilità tecnologica?
La flessibilità tecnologica è la caratteristica che consente la produzione di molti tipi di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso
macchinario
La flessibilità tecnologica può essere descritta come una parziale automazione della produzione, dove la realizzabilità tecnologica dipende sia dal coinvolgimento delle
diverse funzioni lavorative (intellettuali e manuali) sia dalla loro estrema flessibilità.
La flessibilità tecnologica è la caratteristica che permette all'organizzazione di essere più reattiva nel rispondere ai cambiamenti del mercato.
La flessibilitàtecnologica può essere definita come la capacità del sistema aziendale di produrre in qualsiasi momento l'unità di prodotto richiesta dal mercato.
08. Quali tecniche possiamo usare per ridurre le resistenze al cambiamento?

09. Quali elementi si possono trarre dal caso Nike riguardo al cambiamento organizzativo?
10. Da cosa può essere determinato un cambiamento organizzativo?
11. A che livelli si possono verificare le resistenze al cambiamento?

Lezione 034
01. Cosa rappresenta il termine "ristrutturazione"?
La ristrutturazione è il processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l'efficacia organizzativa
La ristrutturazione è una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l'adattabilità della loro
organizzazione.
La ristrutturazione si attua per adattare od "ottimizzare congiuntamente" i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un'organizzazione
La ristrutturazione è il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa per
migliorare l'efficacia
02. Che cosa dichiara la teoria del Campo di forza di Lewin sul cambiamento?
La mancanza di ordine nella formulazione delle decisioni è causata della complessità dei processi aziendali e della non completa conoscenza dei legami tra le variabili in
gioco.
Il comportamento decisionale può essere rappresentato come la risultante dell'incontro casuale di due o più variabili tra le quali si genera un campo di forza
Due serie di forze sempre in opposizione all'interno di un'organizzazione fanno sì che un'organizzazione resista al cambiamento e contemporaneamente la spingono verso
il cambiamento stesso.
Ogni periodo di evoluzione genera la propria rivoluzione
03. Cosa rappresenta il termine "reingegnerizzazione"?
La reingegnerizzazione si attua per adattare od "ottimizzare congiuntamente" i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un'organizzazione
La reingegnerizzazione è il processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l'efficacia
organizzativa
La reingegnerizzazione è il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa
La reingegnerizzazione è una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l'adattabilità della loro
organizzazione.
04. Quali fasi identifica Lewin nel processo di cambiamento?
La teoria di Lewin identifica tre fasi in cui i manager devono: identificare i possibili ostacoli che incontreranno nel mettere in pratica il cambiamento; decidere chi sarà il
responsabile della realizzazione vera e propria dei cambiamenti; decidere chi sarà il referente del controllo del processo di cambiamento.
La teoria di Lewin identifica due fasi: una per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione ; la seconda per pianificare un programma di cambiamento che
consenta all’organizzazione di raggiungere questo stato.
La teoria di Lewin identifica tre fasi in cui i manager devono: identificare i possibili ostacoli che incontreranno nel mettere in pratica il cambiamento; decidere chi sarà il
responsabile della realizzazione vera e propria dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento; ipotizzare quale specifica strategia di cambiamento sarà più
efficace.
La teoria di Lewin identifica tre fasi nel processo di cambiamento: scongelare l’organizzazione dal suo stato attuale; attuare il cambiamento; ricongelare l’organizzazione
nel suo nuovo stato, in modo tale che trattenga i benefici apportati.
05. Perchè si ritiene interessante il caso Plexus parlando di cambiamento organizzativo?
06. In che cosa consiste la teoria del campo di forza di Lewin sul cambiamento?

Lezione 035
01. Qual è l'importanza della comunicazione nel cambiamento organizzativo?
Facilita il coordinamento e l'integrazione degli sforzi fra le unità organizzative, rendendoli più efficaci.
Porta a una miglior conoscenza reciproca, a una maggiore reattività e a una condivisione di risorse vantaggiosa per l'organizzazione
Fornisce informazioni e quindi riduce le resistenza
Risolve soprattutto questioni legate ai costi burocratici e, di conseguenza, li riduce
02. In che cosa consiste la "ricerca intervento"?
È il riconoscimento dell'esistenza di un problema da risolvere: sorge quando qualcuno (all'interno dell'organizzazione) percepisce una lacuna fra la performance
desiderata e quella in corso.
È lo studio e l'adozione di molte delle regole e dei codici di condotta presenti nell'ambiente istituzionale circostante
È una strategia finalizzata a generare e acquisire conoscenza, che i manager possono usareper definire lo stato futuro desiderato da un'organizzazione per pianificare un
programma di cambiamento che consenta all'organizzazione di raggiungere questo stato.
È la strategia di ingresso in un ambiente in un momento successivo, dopo aver studiato quello che altre organizzazioni hanno testato nell'ambiente
03. Quali sono, secondo Lewin, le tre fasi del processo di cambiamento?
Le tre fasi sono: educazione, partecipazione ed empowerment, manipolazione e/o coercizione
Le tre fasi sono: ccongelare l'organizzazione dal suo stato attuale; attuare il cambiamento, ricongelare l'organizzazione nel suo nuovo stato, in modo tale che trattenga i
benefici apportati; ricongelare l'organizzazione nel suo nuovo stato, in modo tale che trattenga i benefici apportati
Le tre fasi sono: diagnosi dello stato; potere e conflitto; negoziazione e orientamento funzionale
Le tre fasi sono: diagnosi dello stato, presa di coscienza e determinazione dello stato futuro.
04. Cosa rappresenta il termine "sviluppo organizzativo"?
Lo sviluppo organizzativo si attua per adattare od "ottimizzare congiuntamente" i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un'organizzazione
Lo sviluppo organizzativo è il processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l'efficacia
organizzativa
Lo sviluppo organizzativo è il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa per
Lo sviluppo organizzativo è una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l'adattabilità della loro
organizzazione.
05. Quali sono le tecniche di Sviluppo organizzativo per gestire il cambiamento?
Scongelamento, ristrutturazione cognitiva, ricongelamento
Educazione e comunicazione, partecipazione ed empowerment, facilitazione, contrattazione e negoziazione, manipolazione e coercizione
Team building, intergroup training, interventi sull'intera organizzazione
Counselling, sensivity training, consulenza di processo
06. Quali sono le tecniche di Sviluppo organizzativo per attuare il cambiamento?
Educazione e comunicazione, partecipazione ed empowerment, facilitazione, contrattazione e negoziazione, manipolazione e coercizione
Counselling, sensivity training, consulenza di processo
Scongelamento, ristrutturazione cognitiva, ricongelamento
Team building, intergroup training, interventi sull'intera organizzazione
07. Come si può gestire il cambiamento organizzativo?
08. Quali sono le possibili implementazioni dell'azione nella ricercaintervento?
09. Quali sono le principali spinte al cambiamento?
10. In che cosa consiste la ricerca intervento?

Lezione 036
01. Quali sono le caratteristiche del declino dell'organizzazione?
L'organizzazione manca di ?anticipare, riconoscere, evitare, neutralizzare o adattarsi alle pressioni esterne o interne che ne minacciano la sopravvivenza a lungo termine
L'organizzazione si trova in situazione di inerzia organizzativa a causa dei cambiamenti ambientali.
È caratterizzata da incertezza associata alle attività imprenditoriali.
È la fase in cui c'è esubero di personale per perdita di quote di meercato.
02. Qual è il ruolo del management nel declino organizzativo?
i manager potrebbero aver preso delle decisioni sbagliate a causa di un conflitto nel team di top management.
I manager potrebbero aver attuato manovre correttive ridotte o tardive per timore
I manager potrebbero non aver interpretato al meglio sistemi di monitoraggio e controllo efficienti.
03. Quali sono le caratteristiche della nascita dell'organizzazione?
Si ha quando alcuni individui, gl'imprenditori, riconoscono e traggono vantaggio dalle opportunità di usare le proprie competenze e conoscenze per creare valore.
la fase di maggior sviluppo di creatività finalizzata al vantaggio competitivo
È piuttosto pericolosa ed è associata alle maggiori possibilità di fallimento.
È la fase più ricca di pericoli, a causa dell'esplorazione di ambienti nuovi
04. Cos'è la SWOT analysis?
È un'analisi basata su più criteri qualitativi per definire i concetti di attrattività e competitività dell'azienda.
È uno strumento concettuale propedeutico alla definizione di strategie e azioni per raggiungere determinati obiettivi
È uno strumento che, prendendo in esame opportunità e minacce di mercati diversi e misurando forze e debolezze interne, permette di elaborare strategie alternative per
l'impresa
05. cosa dice la Teoria di Greiner?
06. Come si può utilizzare la SWOT Analisys?

Lezione 037
01. Qual è la conclusione della teoria dell'Ecologia delle popolazioni?
Secondo la teoria dell'ecologia delle popolazioni, le nascite diminuiscono nella misura in cui la disponibilità di risorse nell'ambiente progressivamente cala per i nuovi
arrivati
Conclude che determinate forme di vita compaiono e sopravvivono in merito all'evoluzione della specie, mentre altre soccombono.
Secondo la teoria dell'ecologia delle popolazioni, è la disponibilità di risorse a determinare il numero di organizzazioni in una popolazione
Conclude che un'organizzazione trae beneficio dal fatto di essere stata la prima a entrare in un nuovo ambiente
02. Che cosa spiega la teoria dell'Ecologia delle popolazioni?
Cerca di spiegare i fattori che influiscono sul tasso di nascita e di morte delle organizzazioni in una popolazione già esistente,
Cerca di spiegare che un'organizzazione trae beneficio dal fatto di essere stata la prima a entrare in un nuovo ambiente
Spiega che le nascite diminuiscono nella misura in cui la disponibilità di risorse nell'ambiente progressivamente cala per i nuovi arrivati
Cerca di spiegare perché determinate forme di vita compaiono e sopravvivono mentre altre soccombono, in merito all'evoluzione della specie
03. Come avvengono le fasi di crescita nel modello di Greiner?
Le 5 fasi del modello di Greiner avvengono attraverso la percezione, l'azione, la delelga, la crisi e la dissoluzione.
Le 5 fasi del modello di Greiner avvengono attraverso l'uso di teorie scientifiche, determinismo, attraverso la scomponibilità, la sperimentazione e l'applicazione.
Le 5 fasi del modello di Greiner avvengono attraverso la creatività, direttamente, attraverso la delelga, il coordinemento e la collaborazione.
Le 5 fasi del modello di Greiner avvengono attraverso l'analisi, la tensione, la scoperta/creatività, la ricerca e la soddisfazione.
04. Che cosa comporta la strategia a livello internazionale?
05. Esplichi le strategie r e k nel caso Apple.
06. Che cosa spiega la teoria dell'Ecologia delle popolazioni?
07. Sa fare alcuni esempi di strategie generaliste?
08. Sa fare alcuni esempi di strategie specialistiche?

Lezione 038
01. Che cos'è l'inerzia organizzativa?
È l'insieme delle forze interne all'organizzazione che la rendono resistente al cambiamento creandole difficoltà ad adattarsi per affrontare i mutamenti ambientali
È la fase del ciclo di vita nella quale entra un'organizzazione quando manca di ?anticipare, riconoscere, evitare, neutralizzare o adattarsi alle pressioni esterne o interne
che ne minacciano la sopravvivenza a lungo termine?.
È la fase in cui i cambiamenti nell'ambiente influenzano negativamente la capacità di un'organizzazione di ottenere le risorse
È la fase in cui si trova un'organizzazione quando cresce ma i manager che ne prendono il controllo non sono disponibili a sopportare l'incertezza associata alle attività
imprenditoriali.
02. Quali sono, secondo Weitzel e Jonsson, le fasi del declino organizzativo?
Le fasi del declino organizzativo sono quattro: la non percezione, la non programmazione del decision making, la capacità limitata e la perdita di quote dimercato o di
liquidità.
Il declino avviene in quattro stadi: l'inerzia organizzativa, il cambiamento delle relazioni con l'ambiente, la crisi e la dissoluzione
Sono cinque stadi: della cecità (non percepito), dell’inattività (inazione), dell’errore (azione difettosa), della crisi e della dissoluzione.
Le fasi del declino sono tre: l'avversione per il rischio, la massimizzazione delle ricompense e l'eccessiva burocratizzazione.
03. Che cos'è il declino organizzativo?
È la fase in cui i cambiamenti nell'ambiente influenzano negativamente la capacità di un'organizzazione di ottenere le risorse
È la fase del ciclo di vita in cui si entra quando l'insieme delle forze interne all'organizzazione non sono in grado di renderla resistente al cambiamento creandole
difficoltà ad adattarsi per affrontare i mutamenti ambientali
È la fase del ciclo di vita nella quale entra un'organizzazione quando manca di ?anticipare, riconoscere, evitare, neutralizzare o adattarsi alle pressioni esterne o interne
che ne minacciano la sopravvivenza a lungo termine?.
È la fase in cui si trova un'organizzazione quando cresce ma i manager che ne prendono il controllo non sono disponibili a sopportare l'incertezza associata alle attività
imprenditoriali.
04. Quali sono le fonti d'incertezza ambientali principali?
05. Qual è la relazione tra oncertezza ambientale e declino organizzativo?
06. Quale ruolo hanno i cambiamenti ambientali nel declino organizzativo?

Lezione 039
01. Che cosa dice il modello della Carnegie Mellon University?
Sostiene che il decision making sia un processo diretto suddiviso in tre fasi in cui i manager identificano i problemi che devono essere risolti, cercano di progettare e
sviluppare una lista di soluzioni alternative e una linea di condotta per affrontare il problema identificato, confrontano le possibili conseguenze di ogni alternativa e
stabiliscono quale condotta offra la soluzione migliore.
Riconosce esplicitamente che le preferenze e i valori dei manager si differenziano tra loro, e che il conflitto fra i manager e i diversi gruppi di stakeholder è inevitabile e
considera limitate la ricerca e la capacità di elaborare le informazioni.
Sostiene che gli obiettivi aziendali non devono essere il risultato di complesse analisi di alternative, ma possono discendere da un «processo per tentativi», che in
occasione di cambiamenti di politiche prenda in considerazione i miglioramenti necessari per raggiungere obiettivi non ottimali, ma «soddisfacenti»
02. Quali sono le caratteristiche del modello incrementale?
stabiliscono quale condotta offra la soluzione migliore al problema
03. In cosa consiste il modello razionale?
stabiliscono quale condotta offra la soluzione migliore al problema
04. Di che cosa si occupa la Garbage Can Theory?
Si occupa delle forme di vita che compaiono e sopravvivono e di eliminare le altre che soccombono.
Spiega che le nascite diminuiscono nella misura in cui la disponibilità di risorse nell'ambiente progressivamente cala per i nuovi arrivati
Si occupa della mancanza di ordine nella formulazione delle decisioni a causa della complessità dei processi aziendali e della non completa conoscenza dei legami tra le
variabili in gioco.
Spiega che un'organizzazione trae beneficio dal fatto di essere stata la prima a entrare in un nuovo ambiente spazzando via tutte le altre.
05. Cosa s'intende per organizational decision making?
È un processo che richiede molta attività di ricerca e mutuo aggiustamento da parte dei manager per trovare una soluzione
È un modello in cui gli obiettivi aziendali non devono essere il risultato di complesse analisi di alternative, ma possono discendere da un «processo per tentativi
È un processo di risposta a un problema attraverso la ricerca e la scelta di una soluzione o di una linea di condotta che creeranno valore per gli stakeholder
dell'organizzazione.
È un processo in cui il decision making avviene attraverso il compromesso, la negoziazione e la contrattazione fra i manager di diversi settori e aree dell'organizzazione
06. Quali sono le tappe della ricerca-intervento?
Diagnosi dello stato dell'organizzazione, determinazione dello stato futuro desiderato e implementazione dell'azione
Riconoscimento, presa di coscienza e implementazione dell'azione
Nessuna delle tre è completa e/o corretta
Identificazione dei possibili ostacoli, scelta del responsabile e decisione della strategia specifica
07. Quali sono le differenze tra modello razionale e incrementale?

08. Quali critiche si possono fare al costrutto di base del modello razionale?

Lezione 040
01. Quali sono le forme di apprendimento organizzativo?
Sono le forme a livello di conoscenze e competenze e quelle d'innovazione e apprendimento puro, ossia le le basi su cui s?accumulano risorse conoscitive e skills e
diventano fonte di vantaggio competitivo.
Sono le forme interne (learnig by using, learning by doing, learning by failing e learming by searching) ed esterno, ossia inter-organizzative (che derivano dall'imitazione,
dall'interazione e dalla cooperazione con altre realtà)
Sono quelle facilitate dalle culture adattive e dalle culture inerti
Sono le forme individuali, di gruppo, organizzativo e interorganizzativo (che derivano dall'imitazione, dall'interazione e dalla cooperazione con altre realtà)
02. Cosa dice il primo principio di Senge?
Le organizzazioni devono incoraggiare ogni loro componente a sviluppare una dedizione e un attaccamento al lavoro tale da sviluppare il gusto della sperimentazione e
dell'assunzione di rischio
Quando l'ambiente o il futuro di un'organizzazione sono incerti, i manager non sanno se hanno fatto le scelte giuste e spesso sono a rischio ingenti quantità di risorse
organizzative.
Il crescente contesto di riferimenti o modelli mentali che tutti i componenti dell'organizzazione usano per inquadrare i problemi o le opportunità e li vincolano
all'organizzazione
I manager preferiscono modificare le decisioni esistenti perchè s?adattino al meglio alle nuove condizioni anzichè escogitare nuove soluzioni
03. Che cosa s'intende per apprendimento organizzativo?
È il processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e l'abilità dei membri dell'organizzazione di comprendere e gestire l'organizzazione stessa e il
suo ambiente, così da prendere decisioni che aumentino continuamente l'efficacia organizzativa
È una mobilitazione di risorse e interventi formativi per l'acquisizione di conoscenze e saperi a livello individuale dei membri dell'organizzazione
È il concetto riferito ad una struttura organizzativa che nel suo complesso sviluppa delle pratiche volte a generare conoscenze e routine in grado di assicurare
all'organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall'ambiente esterno.
04. Cos?è la learning organization?
È il concetto riferito ad una struttura organizzativa che nel suo complesso sviluppa delle pratiche volte a generare conoscenze e routine in grado di assicurare
all'organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall'ambiente esterno.
È una mobilitazione di risorse e interventi formativi per l'acquisizione di conoscenze e saperi a livello individuale dei membri dell'organizzazione
È il processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e l'abilità dei membri dell'organizzazione di comprendere e gestire l'organizzazione stessa e il
suo ambiente, così da prendere decisioni che aumentino continuamente l'efficacia organizzativa
05. Chi è il knowledge worker?
È l'incaricato di rivitalizzare l’impresa, orientandola in una direzione strategica diversa ctramite l'adozione di conoscenze, norme culturali e comportamentali molto
differenti
È colui che è capace di attuare il cambiamento organizzativo e di coinvolgere l'intera organizzazione.
È una persona che nota le opportunità per un miglioramento quantico o incrementale di un prodotto ed è responsabile del processo di innovazione e sviluppo del prodotto
per ottenere tali cambiamenti.
È l’attore protagonista dell'impresa che, interagendo con l'interno e con l'esterno, realizza la learning organization.
06. Cosa s?intende per errore nell'ambito dell'apprendimento?
È una forzatura dovuta al fatto di pensare di poter eliminare alcuni conflitti che invece sono insiti nelel organizzazioni
È la fase in cui i problemi continuano a moltiplicarsi nonostante si intraprendano delle azioni correttive.
L'errore può essere definito come lo scarto tra le intenzioni ed i risultati ossia tra ciò che è stato preventivato e ciò che poi viene consuntivato.
È la situazione che si crea a causa dell'ego-defensiveness o dell'illusione di controllo, rafforzato da un approccio incrementale al decision making

07. Quali sono le tipologie di apprendimento organizzativo secondo March?
Sono adattive, che danno valore all'innovazione, incoraggiano o ricompensano la sperimentazione e l'assunzione di rischio; e inerti, che sono caute e conservatrici
Sono congenite, ossia incorporate dalla nascita dell'organizzazione, e acquisite, ossia ottenute attraverso successive esperienze organizzative
Sono individuale, facendo tutto il possibile per facilitare l'acquisizione di nuove competenze, norme e valori, così da aumentare le abilità individuali delle persone per
contribuire alle competenze distintive dell'organizzazione; a livello di gruppo o team cosicchè gli individui possano condividere o mettere in comune le proprie competenze e
abilità per risolvere problemi; a livello dell'organizzazione o inter-organizzative
Sono exploration, che prevede la ricerca e la sperimentazione di nuove conoscenze, nuove tipologie o forme di attività e procedure organizzative, ed exploitation, che
prevede l'apprendimento di metodi e conoscenze atte a raffinare e migliorare le attività e le procedure organizzative esistenti.
08. Quali tipologie di apprendimento organizzativo conosce?

Lezione 041
01. Quali sono le tipologie di progetti di ricerca nelle organizzazioni?
Ricerca tecnica, ricerca e sviluppo prodotti, rricerca di mercato
Ricerca pura o di base, ricerca applicata e progetti di sviluppo
Ricerche di mercato, ricerca e sviluppo e pianificazione.
ricerca tecnica, ricerca applicata, ricerca di mercatp
02. Come possiamo definire il knowledge management?
È la condivisione e l'integrazione di competenze all'interno e fra reparti e divisioni tramite una tecnologia dell'informazione in tempo reale e interconnessa
È un sistema di credenze, preferenze, aspettative e valori correlati che una persona usa per definire problemi ed eventi.
È lo sviluppo delle pratiche volte a generare conoscenze e routine in grado di assicurare all'organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle
perturbazioni imposte dall'ambiente esterno
03. Come possiamo definire la struttura cognitiva?
È l'insieme delle distorsioni delle valutazioni causate da pregiudizi
È la misura in cui si posseggono le competenze e le abilità necessarie per gestire l’incertezza e la complessità
È una struttura cognitiva è un sistema di credenze, preferenze, aspettative e valori correlati che una persona usa per definire problemi ed eventi.
04. Qual è la struttura cognitiva del management?
La struttura cognitiva del manager è ciò che interpreta l'informazione disponibile ogni volta che egli si trova ad affrontare un problema pertanto deve proteggersi dai
fattori che lo inducono a percepire e interpretare in maniera errata le informazioni.
La struttura cognitiva del manager è un sistema di credenze, preferenze, aspettative e valori correlati che egli usa per definire problemi ed eventi.
Le strutture cognitive dei manager si mostrano nei programmi, negli obiettivi, nelle storie, nei miti e nel gergo
La struttura cognitiva del manager è ciò che egli utilizza per arrivare al miglior decision making organizzativo
05. Che cosa sono i "bias cognitivi"?
Sono i fattori che inducono i manager a percepire e interpretare in maniera errata le informazioni
Sono una protezione dai fattori che lo inducono a percepire e interpretare in maniera errata le informazioni
Sono lo stato di disagio o ansia che una persona percepisce quando non c’è coerenza fra il proprio pensiero e le azioni
Sono distorsioni comportamentali causate dall'ego defensiveness
06. Che cos'è la dissonanza cognitiva?
La dissonanza è un insieme di fattori che induce a sovrastimare il controllo che esercitano i risultati di un'azione
La dissonanza cognitiva è l'insieme dei fattori che inducono il manager a percepire e interpretare in maniera errata le informazioni
La dissonanza cognitiva è lo stato di disagio o ansia che una persona percepisce quando non c?è coerenza fra il proprio pensiero e le azioni
La dissonanza cognitiva è una distorsione della valutazione causata da pregiudizi.
07. Quali sono le due approcci alla creazione del Knowledge Management?
08. In cosa consiste il modello di Nystrom e Starbuck?
09. Quali sono i fattori che possono ridurre l'apprendimento?

Lezione 042
01. Quali sono le implicazioni della configurazione a ruota del top management per il livello di apprendimento in atto?
La configurazione a ruota funziona meglio quando i problemi sono semplici da risolvere e richiedono una coordinazione minima fra i membri del top management
La configurazione a ruota è più adatta in presenza di problemi complessi che richiedono coordinamento fra i membri del gruppo per arrivare alla soluzione.
La configurazione a ruota ha implicazioni diverse a seconda del contesto
02. Che cosa insegna il caso FedEx - UPS?
Le persone devono sempre mettersi nella posizione dell'avversario per comprendere come agire in quella situazione.
Nessuno dei due può calcolare con esattezza qual è l'impatto, ma entrambi possono prendere una decisione informata ragionando sulle probabilità.
L'albero delle decisioni è uno strumento fondamentale per la guerra dei prezzi
Il primo principio della teoria dei giochi è "Conosci il tuo avversario"
03. Quali sono le implicazioni della configurazione a cerchio del top management per il livello di apprendimento in atto?
La configurazione a cerchio funziona meglio quando i problemi sono semplici da risolvere e richiedono una coordinazione minima fra i membri del top management
La configurazione a cerchio è più adatta in presenza di problemi complessi che richiedono coordinamento fra i membri del gruppo per arrivare alla soluzione.
La configurazione a cerchio ha implicazioni diverse a seconda del contesto
Tutte e tre risposte possono essere corrette
04. In cosa consiste la comunicazione persuasiva?
Consiste nel tentativo da parte di una persona o di un gruppo di trasmettere e condividere delle informazioni con un'altra persona o un altro gruppo, per far si che questi
ultimi comprendano, siano in accordo e si sforzino di ottenere nuovi e stimolanti obiettivi.
Consiste nella costituzione di un'organizzazione informale di manager in parallelo a quella formale per controllare o integrare, in modo invisibile, il decision making e le
comunicazioni e informazioni
Consiste nell'utilizzo della tecnica dell'avvocato del diavolo, assegnando tale ruolo a un manager o a un team per convincere chi dissente
05. Qual è l'apporto applicativo della teoria dei giochi?
La teoria dei giochi è particolarmente utile per analizzare le situazioni in cui un'azienda è in concorrenza con un numero limitato di rivali, con i quali per altro è anche
altamente interdipendente
I principi base che soggiacciono alla teoria dei giochi possono essere utili per determinare quale scelta fare e quali strategie selezionare per gestire l'ambiente
Se le aziende comprendono la natura del gioco che stanno attuando, possono prendere delle decisioni migliori che aumentano la loro possibilità di ottenere risorse
06. Cosa possiamo dedurre dal confronto dei tre metodi della comunicazione persuasiva?

Lezione 043
01. Quali sono le fasi del ciclo di vita del prodotto?
Input, trasformazione e output
Nascita, crescita, declino e morte
Introduzione, sviluppo, maturità e declino
Marginalità, centralità, non sostituibilità e indispensabilità.
02. Che cosa s'intende per innovazione?
L'innovazione per il cambiamento organizzativo un cambiamento di struttura e di sistema che avviene dall’alto al basso
L’innovazione è il processo per il quale le organizzazioni usano le loro risorse e competenze per sviluppare nuovi prodotti o servizi, o per sviluppare nuovi processi e
sistemi di produzione in modo tale da poter rispondere meglio alle necessità dei clienti.
L'innovazione è una variazione nel processo produttivo, compresa la base di conoscenza e capacità, di un’organizzazione che permette di creare una competenza
distintiva
L'innovazione è un cambiamento di prodotto e tecnologia che spesso emerge dalla base dell’organizzazione
03. Quali sono le 4 fasi del ciclo di vita del prodotto?
Nascita, crescita, maturità, declino
Nascita, crescita, declino e morte
Introduzione, sviluppo, declino, morte
Introduzione, sviluppo, maturità, declino
04. Come si svolge il ciclo tecnologico?
Il ciclo tecnologico si svolge conducendo e controllando un progetto, in modo tale che dia origine all'efficace creazione di nuovi o migliorati prodotti
Si creano variazioni nel processo produttivo, compresa la base di conoscenza e capacità, di un'organizzazione che permettono di creare una competenza distintiva
Si rileva la presenza di una discontinuità tecnologica poi emerge uno standard dominante; Il periodo successivo comprende un?epoca di cambiamento incrementale e
innovazione
05. Che differenza c'è tra il cambiamento quantico e quello incremntale?
Il cambiamento incrementale costituisce il perfezionamento di una tecnologia di base, quello quantico è il cambiamento richiesto perchè quando la tecnologia cambia, la
sopravvivenza organizzativa richiede che i manager sappiano stare al passo per innovare dei nuovi prodotti
Le innovazioni quantiche sono i nuovi prodotti o i sistemi di produzione comprensivi di un cambiamento tecnologico quantico, le innovazioni incrementali sono quei
prodotti o sistemi di produzione che incorporano i perfezionamenti della tecnologia di base.
Il cambiamento quantico è essenziale e rivoluziona i prodotti o i modi in cui questi sono realizzati, quello incrementale è generico e graduale.
Le innovazioni incrementali sono i nuovi prodotti o i sistemi di produzione comprensivi di un cambiamento tecnologico generico graduale, le innovazioni quantiche sono
quei prodotti o sistemi di produzione che incorporano i perfezionamenti della tecnologia di base.
06. Che cosa accade nella fase embrionale del ciclo di vita del prodotto?
07. Che cosa accade nella fase di crescita del ciclo di vita del prodotto?
08. Quali sono le determinanti della lunghezza del ciclo di vita del prodotto
09. Che cosa accade nella fase di maturità del ciclo di vita del prodotto?
10. Che cosa accade nella fase di declino del ciclo di vita del prodotto?

Lezione 044
01. Si definisca il project management.
È la figura centrale del progetto, responsabile unico del buon esito e riferimento per committente, management aziendale e team di progetto.
È il processo sviluppato per aiutare il planning avanzato, scoprire i rallentamenti e, quando possibile, prevenire le crisi e accelerare i progressi verso un obiettivo
È una sottounità del management aziendale il cui scopo è sviluppare prodotti o servizi in tempo, rispettando il budget e in conformità con le specifiche di performance
predeterminate
È il processo di condurre e controllare un progetto, in modo tale che dia origine all'efficace creazione di nuovi o migliorati prodotti
02. Che cos'è il diagramma di Gantt
Il diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto rispetto alla scala temporale prescelta e consente di verificare quanto tempo serve per risolvere il
problema.
Il diagramma di Gantt è uno strumento di programmazione reticolare che descrive in modo grafico le relazioni di causa-effetto, di precedenza logica e di successione
temporale che intercorrono tra le diverse attività di progetto, ossia è una rappresentazione grafica sinottica dell'insieme di attività che fanno parte di un progetto.
Il diagramma di Gantt è utilizzato per modellare i processi: introducendo una sequenza fra le attività e incrociandole con gli attori del processo, si può rappresentare un
diagramma di flusso della procedura da osservare.
Il diagramma di Gantt è un tipo specifico di Project Network Diagram che fornisce un�utile supporto�perché aiuta ad implementare i concetti chiave della gestione dei
progetti
03. Che cos'è il diagramma PERT?
Il PERT (Program Evaluation and Review Technique) è un tipo specifico di Project Network Diagram che serve per rappresentare le attività di un progetto rispetto alla
scala temporale prescelta e consente di verificare quanto tempo serve per risolvere il problema.
Il PERT è uno strumento utilizzato per modellare i processi: introducendo una sequenza fra le attività e incrociandole con gli attori del processo, si può rappresentare un
diagramma di flusso della procedura da osservare.
Il PERT (Program Evaluation and Review Technique) è un tipo specifico di Project Network Diagram che fornisce un�utile supporto�perché aiuta ad implementare i
concetti chiave della gestione dei progetti
Il PERT (Program Evaluation and Review Technique) è uno strumento di programmazione reticolare che descrive in modo grafico le relazioni di causa-effetto, di
precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di progetto, ossia è una rappresentazione grafica sinottica dell'insieme di attività che
fanno parte di un progetto.
04. Che caratteristiche hanno i principali strumenti a disposizionedel project manager?
05. Quali sono i principali strumenti a disposizione del project manager?

Lezione 045
01. Quali sono i meccanismi aggiuntivi d’integrazione?
Sono l’innovazione, la ricerca dell’eccellenza e i sistemi informativi.
Sono nuclei di persone che si assumono la responsabilità primaria dello sforzo di sviluppo di un prodotto
Sono la leadership del team, lo skunk work e le nuove divisioni d’impresa, le joint venture e la cultura dell’innovazione .
Sono l’ingegnerizzazione del prodotto e dei processi e la gestione dei materiali.
02. Qual è il ruolo della creatività nelle organizzazioni?
La creatività stimola il cambiamento della cultura.
La creatività, promossa e facilitata dalle IT, migliora la base di conoscenza
La creatività sviluppa le competenze e le abilità necessarie a creare e introdurre nuovi prodotti nelle nuove nicchie di mercato
Il carattere di creatività, unitamente a quello di velocità, del lavoro nelle imprese spinge a preferire una struttura ?corta?, che consenta un migliore rapporto tra organi
direttivi ed esecutivi
03. Che relazione c'è tra innovazione e IT?
04. Qual è la relazione tra tecnologie dell'informazione, struttura e cultura organizzativa nell'ambito dell'innovazione?
05. Come si può gestire il processo d'innovazione?

Lezione 046
01. Quali sono le fasi del modello di Pondy?
Controllo sulle risorse, controllo sulle informazioni, non sostituibilità e centralità, potere non invasivo, controllo sull'incertezza
Conflitto latente, conflitto vissuto, conflitto percepito, conflitto manifesto, strascichi del conflitto
Forzatura, confronto o collaborazione, compromesso, accomodanza o compiacenza, abbandono o elusione
Interdipendenza, differenze di obiettivi e priorità, costi di performance incompatibili, fattori burocratici, competizione per risorse limitate
02. Che cos'è il conflitto organizzativo?
Il conflitto organizzativo è lo scontro che avviene quando un comportamento finalizzato agli obiettivi di un gruppo blocca o ostacola gli obiettivi di un altro gruppo
Il conflitto organizzativo comprende le attività intraprese all'interno di un'organizzazione e finalizzate ad acquisire, sviluppare e usare il potere e le altre risorse per
ottenere i risultati desiderati da una delle parti in una situazione d'incertezza.
Il conflitto organizzativo è il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto e può essere definito come la capacità di una persona o di un gruppo di superare la
resistenza altrui e risolvere il conflitto e raggiungere un obiettivo o un risultato desiderato.
03. Quali sono le relazioni tra conflitto ed efficacia organizzativa?
04. Quali sono le caratteristiche della fase de conflitto percepito?

Lezione 047
01. Quali sono le soft skills di cui dev'essere dotato il conflict manager?
Empatia, capacità di dare e ricevere fiducia, imparzialità, flessibilità, comunicatività, ascolto attivo, problem solving.
Tutte e tre le risposte sono corrette.
Affidabilità, ascolto attivo, problem solving e decision making.
Intelligenza emotiva, empatica, etica e logica.
02. Quali sono i modi attraverso i quali decidiamo di affrontare i vari conflitti?
Conflitto latente, conflitto vissuto, conflitto percepito, conflitto manifesto, strascichi del conflitto
Controllo sulle risorse, controllo sulle informazioni, non sostituibilità, centralità, potere non invasivo
Interdipendenza, differenze di obiettivi e priorità, costi di performance incompatibili, fattori burocratici, competizione per risorse limitate
Forzatura, confronto o collaborazione, compromesso, accomodanza o compiacenza, abbandono o elusione
03. Quali sono le fasi di gestione della mediazione secondo Bremer?
Riunione, colloquio, soluzione e sua attuazione, accordo.
Introduzione, ascolto delle parti, chiarimento, soluzione e accordo
Fase preliminare, colloquio, fase di attuazione
Fase preliminare, colloquio, chiarimento del conflitto, soluzione al problema e accordo
04. Come può avvenire la gestione del conflitto?
05. Si scelga un caso aziendale (presentato nelle lezioni del corso) e indichi quali sono le autorità, la gerarchia e/o lo stile di direzione.

Lezione 048
01. Come possiamo definire il potere organizzativo?
Il potere organizzativo è lo scontro che avviene quando un comportamento finalizzato agli obiettivi di un gruppo blocca o ostacola gli obiettivi di un altro gruppo
Il potere organizzativo comprende le attività intraprese all'interno di un'organizzazione e finalizzate ad acquisire, sviluppare e usare le risorse per ottenere i risultati
desiderati da una delle parti in una situazione d'incertezza o disaccordo.
Il potere organizzativo è il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto e può essere definito come la capacità di una persona o di un gruppo di superare la
il potere organizzativo è un potere legittimato dalle fondamenta culturali e legali sulle quali si basa un'organizzazione
02. Come possiamo definire la politica organizzativa?
La politica organizzativa è un potere legittimato dalle fondamenta culturali e legali sulle quali si basa un'organizzazione
La politica organizzativa è il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto e può essere definita come la capacità di una persona o di un gruppo di superare la
La politica organizzativa è la gestione di ciò che avviene quando un comportamento finalizzato agli obiettivi di un gruppo blocca o ostacola gli obiettivi di un altro
gruppo
La politica organizzativa comprende le attività intraprese all'interno di un'organizzazione e finalizzate ad acquisire, sviluppare e usare il potere e le altre risorse per
ottenere i risultati desiderati da una delle parti in una situazione d'incertezza o disaccordo sulle scelte.
03. Quali sono le fonti del potere organizzativo?
04. Che relazione c'è, se c'è, tra conflitto e potere organizzativo?

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Paniere Di Organizzazione Aziendale 19.58.15

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Set Domande

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Lezione 037 ............................................................................................................................. p. 45

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:42 - 3/58

02. Quali sono le caratteristiche delle organizzazioni?

03. In base a cosa si possono classificare le organizzazioni

Profit o non profit

Nessuna delle tre è ccompleta e/o corretta

04. Che cosa caratterizza le organizzazioni non profit?

05. Che cosa cartterizza l'organizzazione d'impresa?

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Nessuna delle risposte è completa e/o corretta

02. Come può essere la strategia?

Può essere di breve, medio o lungo termine

Può essere locale, nazionale, internazionale e globale

Può essere intra-organizzativa, organizzative e inter-organizzativa

03. Cos'è una struttura organizzativa?

04. Che riflessioni si possono fare sul caso FedEx e Ups?

05. Cosa intendiamo per efficacia?

Controllo, innovazione, efficienza.

Efficacia, efficienza, economicità

Nessuna delle tre è ccompleta e/o corretta

Innovazione, efficacia, controllo.

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:44 - 5/58

07. Quali sono le teorie classiche?

Nessuna delle tre precedenti è completa

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:44 - 6/58

Mayo, McGregor e Fayol

Weber, Taylor e Fayol

Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor

Weber, Taylor e Mayo.

Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e catena di montaggio.

Standardizzazione, produzione in catena di montaggio, non considerazione della persona, rigidità

03. In che cosa consiste il superamento delle teorie classiche?

04. Come si sviluppa l'applicazione dele teorie di Taylor con Ford?

06. Quali sono i vantaggi e quali i limiti della burocrazia?

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:45 - 7/58

Dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare

Nessuna delle tre è completa e/o corretta

02. In cosa consiste la Teoria della direzione amministrativa di Fayol?

04. Cosa trova corretto riguardo alle teorie motivazionali?

Nessuna delle precedenti è completa e/o corretta

05. Cosa intendiamo per "approccio universalistico"?

06. Quali sono i principi per esercitare la funzione direzionale?

Sono i principi di programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo

Sono i principi di universalità e diffusione, oltre a quelli dell'OSL

Tutte e tre le risposte sono corrette

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:45 - 8/58

08. Che cosa dice il principio scalare della TDA?

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:45 - 9/58

Tutte e tre le risposte sono corrette.

02. Da che cosa è caratterizzata la burocrazia?

Programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo

Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e competenze.

04. Quali sono le principali teorie motivazionali?

05. Che cos'è il potere carismatico secondo Weber?

06. Che cos'è il potere tradizionale secondo Weber?

© 2016 Università Telematica eCampus - Data Stampa 18/01/2017 09:12:46 - 10/58

Aumentare la produttività incidendo sui lavoratori

Analizzare il rendimento degli operai

Migliorare l'efficienza e le relazioni tra le persone

02. Secondo Mayo, in che misura il lavoratore rispondealla direzione?

03. Che cosa dice la teoria di gruppo formulata da Mayo?

04. Riesce a fare un rapido confronto tra le teorie motivazionali?

05. Dove dev'essere ricercata la motivazione dei lavoratori secondo Mayo?