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Manual de Primeros Auxilios Empresariales
Venezuela Competitiva , consciente de que los tiempos actuales pueden afectar particularmente el exitoso desarrollo de su empresa, pone a su disposicin este kit de primeros auxilios. Con l en sus manos, usted podr atender la inmediatez de sus emergencias empresariales, mientras desarrolla soluciones de fondo a mediano plazo. Adelante: Identifique los problemas actuales de su empresa y encuentre, aqu, recomendaciones y herramientas prcticas PRESENTACIN Venezuela Competitiva , a travs de este manual, pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a sus problemas. La idea fundamental es tratar de impedir que estos problemas se agraven, mientras se logra darles una atencin adecuada y profesional. La situacin poltica y econmica por la que est atravesando Venezuela influye en las empresas de muy diversas maneras. En general, las coloca en problemas de diferente grado de complejidad que les crean obstculos coyunturales o estructurales dificultando su competitividad y supervivencia. Estos Primeros Auxilios estn destinados a facilitar la identificacin de sus problemas y ofrecerle recomendaciones especficas que le permitan a su empresa ir pasando el temporal, mientras pone en marcha soluciones de fondo para mantener la competitividad de su empresa. reas de Atencin Estrategia Finanzas Gerencia de operaciones Legal Mercadeo y ventas Organizacin y personal Consultores responsables de los contenidos Marcel Antonorsi Blanco, Coordinacin general, y reas de Estrategia y organizacin y personal. Lino A. Clemente R., rea de Finanzas. Vctor Maldonado, rea de Mercadeo y ventas. Alberto Jos Mestas, rea Legal. Humberto Snchez, rea de Gerencia de operaciones Direccin y produccin general: Venezuela Competitiva
MODO DE USO Advertencias Los primeros auxilios son formas de asistencia o tratamiento para atender situaciones de emergencia en general, mientras se enfrenta el problema en profundidad o con el apoyo de una intervencin especializada. Cuando al problema es relativamente sencillo, los primeros auxilios pueden ser suficientes para resolverlo. Si Usted detecta un problema de este tipo, proceda de inmediato, sin por eso dejar de mantenerse vigilante. Cuando el problema es ms grave, los primeros auxilios sirven apenas para atenderlo provisionalmente, mientras se logra una asistencia o tratamiento que permita su solucin. Si Usted detecta un problema ms grave, acte y vaya considerando la posibilidad de un tratamiento ms completo y profesional. Cuando el problema es muy grave, o se presenta un conjunto de problemas que se complican entre s, ms all de los primeros auxilios, es imprescindible una intervencin ms a fondo. Si Usted detecta una situacin de este tipo, no dude en recurrir a un diagnstico y tratamiento profesionales. Modo de uso del Manual Este manual puede ser utilizado de las siguientes maneras: 1. Puede comenzar por consultar los diversos Problemas de todas las reas. Para cada uno de los problemas, podr encontrar una referencia a las recomendaciones pertinentes. 2. Puede ir directamente a los Recomendaciones y examinarlas para considerar cules pueden ser pertinentes para la situacin de su empresa. 3. Igualmente puede acceder a las listas de Problemas y Recomendaciones por rea especfica. De esta manera, tambin podr encontrar una referencia a las recomendaciones pertinentes. 4. Si no consigue respuestas en este manual a alguna inquietud especfica, puede escribirnos un correo electrnico y alguno de nuestros expertos le facilitar una sugerencia til. Recomendaciones adicionales de consulta 1. Gua prctica de la empresa competitiva. Le recomendamos la consulta de este texto en el cual podr encontrar una visin de conjunto de la empresa, conceptos esenciales, orientaciones para el diagnstico y sugerencias para mejorar. 2. Glosario. Le recomendamos su consulta para aclarar alguno de los trminos de uso comn. 3. Consulte esta pgina de manera permanente porque la mantendremos actualizada con nuevos aportes.
PROBLEMAS Y RECOMENDACIONES En la lista a continuacin, podr encontrar los problemas ms comunes de las empresas en los actuales momentos. Presione control + clic en la recomendacin para ir a la seccin del documento donde est el detalle de la informacin. Estrategia
Problema No podemos prever lo que va a pasar
Recomendaciones Planificacin por escenarios Planes de contingencia Fuentes de informacin Anlisis del entorno
Estamos confundidos y no entendemos lo que est pasando
Iniciativa y pro-actividad Fuentes de informacin Anlisis del entorno Gremios y asociaciones
No sabemos cul es el rumbo a seguir y cmo hacerlo No podemos realizar los planes que tenamos
Misin, visin y valores Diagnstico estratgico (DOFA) Talleres gerenciales de planificacin, coordinacin y seguimiento Planificacin por escenarios Competitividad Planificacin estratgica Asociaciones estratgicas Talleres gerenciales de planificacin, coordinacin y seguimiento Planificacin estratgica Identificar y aprovechar oportunidades Paradigmas Gremios y asociaciones
No estamos de acuerdo respecto al rumbo a seguir
No sabemos qu hacer a corto, mediano y largo plazo No sabemos cmo identificar y aprovechar las oportunidades No sabemos cmo adaptarnos a las nuevas condiciones

Finanzas
Problema No tenemos suficiente efectivo para atender las diversas necesidades La cobranza se ha hecho muy difcil Nuestros costos suben, pero las ventas no Los costos de la nmina son muy elevados No tenemos suficiente dinero para pagar nuestras deudas Se nos ha hecho muy difcil cumplir con los pagos para honrar los prstamos que tenemos Tenemos dificultad para obtener los dlares que necesitamos Es posible que caigamos en una crisis de liquidez Tenemos dificultad para hacer un seguimiento de nuestra gestin financiera Tenemos dudas acerca de si algn da volveremos a crecer
Recomendaciones Gestin del flujo de caja Gestin financiera del capital de trabajo Gestin de cobranzas Gerencia preventiva del efectivo Control de costos Costo de la nmina Diagnstico de organizacin y personal Gestin de las cuentas por pagar Gestin del crdito Obtencin de dlares Gestin financiera de corto plazo Indicadores de gestin Inversiones a largo plazo
Gerencia de operaciones
Problema Tenemos muchas dificultades para lograr los insumos nacionales e importados que necesitamos para producir
Recomendaciones Acuerdos con proveedores Anlisis ABC Acuerdos con los trabajadores Conciliacin
Tenemos grandes inventarios de productos en nuestro almacn
Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de insumos Planificacin de la produccin Anlisis ABC
Nos hemos quedado sin inventarios
Determinacin de tamao de lote y punto de

re-orden de insumos Planificacin de la produccin Anlisis ABC Tercerizacin (outsourcing) y produccin colaborativa La calidad de nuestros productos o servicios ha disminuido Implantacin o evaluacin de un programa de control de calidad Evaluacin y rediseo de procesos Tercerizacin (outsourcing) y produccin colaborativa No es fcil modificar nuestras operaciones para las nuevas condiciones Evaluacin y rediseo de procesos Tercerizacin (outsourcing) y produccin colaborativa Planificacin de la produccin Nuestros productos o servicios nos cuestan mucho ms que antes, o mucho ms que a la competencia Diagnstico de operaciones Evaluacin y rediseo de procesos Tercerizacin (outsourcing) y produccin colaborativa Anlisis ABC Las lneas se paran con demasiada frecuencia Diagnstico de operaciones Anlisis ABC
Legal
Problema Desconocemos el marco regulatorio de proteccin de inversiones y facilitacin del comercio No podemos cumplir con nuestros compromisos contractuales de arrendamiento y laborales Nos resulta difcil acceder a mecanismos jurisdiccionales de solucin de controversias sobre comercio e inversin Nos resulta difcil adquirir divisas para pagos relativos a nuestra inversin o importaciones, de acuerdo con el mecanismo administrado por CADIVI
Recomendaciones Proteccin legal de inversiones Normas nacionales e internacionales Acuerdos con los trabajadores Conciliacin Mecanismos de arbitraje
Alternativas legales al rgimen de divisas administrado por CADIVI Invocacin de tratados

Nos estn discriminado, arbitrariamente, en relacin con otros inversionistas y comerciantes Invocacin de igualdad de trato Gremios y asociaciones
Mercadeo y ventas
Problema Las ventas se han reducido El almacn est lleno de productos que no se venden
Recomendaciones Gestin de ventas Anlisis del mercado Ciclo de vida del producto Planificacin de la produccin Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de insumos
La cartera de clientes est disminuyendo La competencia de productos importados es muy fuerte Los clientes se estn tardando ms en pagar La empresa no puede pagar sus cuentas fcilmente Hemos desarrollado nuevos productos y necesitamos colocarlos en el mercado Empresa de servicios busca nuevos clientes Nuestros clientes se muestran insatisfechos, sentimos que pronto vamos a perderlos No podemos retener a los clientes, as como vienen se van Necesitamos apoyar nuestro producto y no sabemos cmo hacerlo Necesitamos saber cmo debemos presentar a la empresa
Poltica comercial Segmentacin de mercados Gerencia preventiva del efectivo Gestin de cobranzas Gestin financiera del capital de trabajo Gestin del flujo de caja Estrategia de posicionamiento Mezcla de mercadotecnia Anticipacin de las reacciones del mercado Crculo virtuoso de fidelidad Estrategia de apoyo al producto Documentacin de soporte al mercadeo
Organizacin y personal
Problema Nos parece que tenemos exceso de personal para nuestras necesidades actuales
Recomendaciones Diagnstico de organizacin y personal Diseo de la estructura organizativa Reduccin de personal Rediseo de puestos de trabajo Rediseo de la jornada laboral Rediseo de la relacin laboral
El personal est bastante desmotivado Hemos bajado nuestra productividad laboral Tenemos discusiones y conflictos internos
Clima organizacional Motivacin Clima organizacional Entrenamiento Clima organizacional Alineacin del personal Talleres gerenciales de planificacin, coordinacin y seguimiento
Nuestra estructura organizativa no parece la ms adecuada No sabemos cmo retener el personal necesario No sabemos cmo manejar las comunicaciones internas
Planificacin de la organizacin y la fuerza de trabajo Diseo de la estructura organizativa Motivacin Participacin Comunicacin
Manual de Primeros Auxilios Empresariales RECOMENDACIONES

ESTRATEGIA Misin, visin, valores Recomendacin Defina, ajuste o ratifique la misin, visin y valores de la empresa. Las empresas que cuentan con una declaracin explcita y compartida de su misin, visin y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propsito bsico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral. Herramienta La misin es la formulacin del propsito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carcter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el concepto de le empresa as lo requiere. La visin, tambin llamada visin de futuro, es una formulacin de la situacin futura deseable para la empresa. La visin puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visin una situacin futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiracin y el marco para definir objetivos y metas ms especficas. Aunque la visin debe tener un carcter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratgicas de la empresa as lo requieren. Los valores, tambin llamados valores corporativos, empresariales u organizacionales, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaracin circunstancial o de conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales, que tienen valor intrnseco. Aplicacin 1. Si tiene una declaracin de misin, visin y valores, revsela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa. 2. Si no tiene una declaracin de misin, visin y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: a. Prepare un borrador y somtalo a discusin por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusin ms amplia entre el personal. b. Realice una reunin especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Somtalas a discusin durante la misma reunin, o en otra ocasin despus de haber procesado las sugerencias. c. Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misin, visin y valores de manera participativa.
3. Recuerde que la declaracin de misin, visin y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificacin estratgica.

4. Recuerde que la declaracin de misin, visin y valores es un excelente recurso para promover la participacin, la alineacin del equipo y la motivacin. Una vea que cuente con una declaracin de misin, visin y valores utilcela, divlguela, tngala presente, utilcela como una referencia permanente.

Diagnstico estratgico (DOFA) Recomendacin Haga un diagnstico estratgico de su empresa en relacin con sus objetivos. Una vez definido un objetivo, es importante que la empresa identifique y evale con precisin su situacin en relacin con el mismo. Para hacer esta evaluacin es conveniente realizar un diagnstico estratgico que nos permita identificar las fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo. Herramienta La herramienta usual para realizar este anlisis se conoce con el nombre de matriz DOFA. Este nombre es un acrnimo compuesto por las letras iniciales de las palabras: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades. Las fortalezas y debilidades estn representadas por las condiciones internas de la empresa. Las fortalezas son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudaran a lograr el objetivo. Las debilidades son las deficiencias que nos dificultan su logro. Las amenazas y oportunidades estn representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las oportunidades son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente. Las amenazas son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla negativamente. Para el anlisis DOFA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos componentes de manera clara. Aspectos positivos Evaluacin interna Evaluacin ambiental Aplicacin 1. Defina claramente el objetivo respecto al cual realizar el anlisis. 2. Identifique las fortalezas y las debilidades, y antelas en el recuadro correspondiente. 3. Identifique las amenazas y oportunidades, y antelas en las casillas correspondientes. 4. Vea el conjunto de la matriz, reflexione acerca de la relacin entre los diversos elementos anotados y realice ajustes a sus consideraciones iniciales. Los resultados de este diagnstico o evaluacin estratgica le servirn para apreciar mejor la situacin de la empresa respecto del objetivo as como de punto de partida para disear estrategias bien sustentadas. Fortalezas Oportunidades Aspectos negativos Debilidades Amenazas
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Planificacin estratgica Recomendacin Practique la planificacin estratgica. Para conducir una empresa, especialmente en condiciones difciles, es necesario planificar y actuar estratgicamente. Para esto es necesario dedicar tiempo y esfuerzo, los cuales sern recompensados por una accin gerencial ms consciente y bien dirigida. No se conforme con la planificacin de las operaciones o acciones inmediatas. Herramienta La planificacin estratgica es una herramienta (compuesta por otras herramientas especficas) para dirigir la empresa hacia objetivos de largo, mediano y corto plazo tomando en cuenta el entorno y las condiciones o acciones de los diversos actores de inters para la empresa: clientes, proveedores, competidores, aliados, complementadores y reguladores. Aplicacin Aunque la planificacin estratgica puede ser un ejercicio de gran complejidad y que requiere grandes esfuerzos, lo esencial de la misma se puede esquematizar como sigue: 1. Analice los elementos de su entorno general y especfico. 2. Analice los diversos escenarios que pudieran presentarse y seleccione el ms probable. 3. Defina los objetivos de su empresa considerando el corto, mediano y largo plazos. 4. Analice las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, en relacin con los objetivos a lograr. 5. Defina las acciones a realizar para lograr sus objetivos, tomando en consideracin el anlisis DOFA realizado. 6. Prepare planes de contingencia para los escenarios probables. 7. Planifique las operaciones que realizar en los diversos componentes de su proceso productivo: compras, almacenaje, produccin, distribucin, ventas, servicios de postventa. 8. Planifique los apoyos funcionales necesarios: gerencia, finanzas, recursos humanos, informacin etc. 9. Prepare los presupuestos (recursos financieros, personal, infraestructura) para ejecutar las acciones planificadas, previendo sus fuentes y momento de utilizacin. 10. Prepare los planes y acciones para la instrumentacin, recordando los mecanismos de comunicacin necesarios para que todos los implicados conozcan lo que requieren para poder actuar. 11. Defina los indicadores que le permitirn establecer el grado de cumplimiento de los planes. 12. Disee los mecanismos de seguimiento y control de los planes y estrategias. Incorpore la visin estratgica a la gerencia de la empresa. El proceso de planificacin debe ser visto como parte integrante de la funcin gerencial, como una verdadera gerencia estratgica. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Planificacin por escenarios Recomendacin Considere los escenarios posibles y prepare planes para cada uno de ellos. En condiciones de riesgo o incertidumbre, es decir, cuando no sabemos con exactitud lo que puede ocurrir, la planificacin por escenarios es un recurso clave. Nos permite preparar planes para lo que pudiera ocurrir, y, por lo tanto, estar preparados para actuar. Herramienta Un escenario se puede definir como una secuencia de eventos que produce un resultado. Las condiciones de riesgo son aquellas para las que podemos estimar la probabilidad de que ocurra un escenario dado. Las condiciones de incertidumbre son aquellas para las cuales no podemos estimar las probabilidades de que ocurran. Tanto para las condiciones de riesgo como de incertidumbre la planificacin por escenarios es una herramienta de previsin de gran utilizad. Aplicacin 1. Seleccione la(s) materia(s) para la cual necesita realizar su anlisis y planificacin de escenarios (mercado, ventas, obtencin de recursos clave, finanzas, competencia, personal, etc.). 2. Defina los escenarios que pueden darse en su situacin y condiciones especficas. Para hacer esto establezca las condiciones de partida y sus consecuencias. Una forma general de expresarlo es: si ocurre A y B y C, entonces las consecuencias sern X y Z. 3. Analice un nmero manejable de escenarios. Cinco suele ser un mximo. Algunos trabajan con escenarios que califican de el ms probable, a partir del cual consideran escenarios peores y escenarios mejores. Algunos expertos recomiendan trabajar con nmeros pares de escenarios para evitar la tendencia a seleccionar el del medio. 4. Para cada uno de los escenarios defina las acciones que tomar. 5. Trabaje en detalle los planes para el escenario que considera ms probable o deseable, y prepare planes de contingencia para los menos probables. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Planes de contingencia Recomendacin Prepare planes de contingencia. No siempre ocurre el escenario deseado o ms probable. Si ocurre algo inesperado (una contingencia), y especialmente si sus consecuencias son significativas, conviene que tengamos preparados planes para poder reaccionar oportuna y convenientemente. Herramienta Un plan de contingencia es un plan, de grado variable de elaboracin y detalle, que preparamos para tener prevista la reaccin en el caso de que ocurra una situacin importante que pueda afectar a la empresa. Dado que los planes de contingencia requieren de un esfuerzo de preparacin que amerita tiempo y recursos, es necesario tomar la decisin de prepararlos con base en los siguientes criterios: probabilidad de ocurrencia de la contingencia, impacto de la contingencia sobre la empresa, necesidad de estar preparados ante la contingencia. Si la contingencia es probable, si consideramos que tendra un impacto importante y si es necesario estar preparados para actuar, la decisin debe ser claramente: preparar un plan de contingencia con todo el detalle que sea necesario. Aplicacin 1. Defina los diversos escenarios que pueden darse como base. 2. Evale los diversos escenarios para determinar las contingencias que cumplan con las siguientes condiciones: a. Alta probabilidad de ocurrencia, b. Alto impacto sobre la empresa, c. Alta necesidad de estar preparados para actuar. 3. Prepare planes de contingencia con el nivel de detalle que considere necesario y econmicamente eficiente. 4. Asegrese de que los planes de contingencia son conocidos por quienes deben conocerlos para poder actuar cuando llegue el momento. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Talleres gerenciales de planificacin, coordinacin y seguimiento Recomendacin Realice talleres de trabajo con el equipo gerencial para planificar, coordinar los planes y realizar su seguimiento y control. La labor gerencial es una tarea de equipo para la cual son necesarias la mejor comunicacin y coordinacin. Sin embargo, la atencin de las rutinas y emergencias muchas veces dificultan o impiden dedicarle atencin de calidad para reflexionar sobre los asuntos importantes y planificar de manera adecuada las acciones. Herramienta Un medio para atender esta necesidad de atencin y reflexin en equipo es realizar reuniones de trabajo (talleres gerenciales) especialmente diseadas para planificar, coordinar las acciones y realizar su seguimiento y control. Adems de servir a su propsito directo, estos talleres facilitan el aprendizaje y el desarrollo del equipo conductor de la empresa. Aplicacin 1. Planifique y realice talleres gerenciales de manera peridica y asgneles el tiempo acorde con su importancia. 2. Disee una serie de talleres en los que el equipo vaya considerando ordenadamente lo necesario. Aunque no es la nica secuencia imaginable, a continuacin sugerimos un secuencia conveniente de asuntos a considerar: a. Misin, visin y valores. b. Objetivos y planes estratgicos. c. Objetivos y planes operativos y de apoyo. d. Presupuesto. e. Seguimiento, actualizacin y control de estrategias y planes. 3. Adems de realizar estos talleres para la empresa como conjunto, pueden realizarse tambin talleres de menor alcance para los diversos departamentos o funciones. Considere la conveniencia de recurrir a los servicios de facilitadores especializados para la conduccin de talleres que puedan resultar difciles de realizar con los recursos internos.
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Asociaciones estratgicas Recomendacin Realice acuerdos de asociacin estratgica. Busque relaciones de cooperacin y complementacin mutuamente beneficiosos con otras empresas y agentes econmicos. Herramienta Las asociaciones estratgicas son acuerdos de cooperacin que realizan las empresas con otros agentes para lograr propsitos y objetivos mutuamente beneficiosos. Estos otros agentes pueden ser proveedores clave, clientes importantes, entes reguladores, empresas y servicios de complemento y hasta competidores. Aplicacin 1. Identifique las reas en las cuales a su empresa le pueda ser conveniente realizar asociaciones estratgicas. 2. Identifique los otros agentes con los cuales pudiera ser conveniente realizar asociaciones estratgicas. 3. Evale la posibilidad de llegar a acuerdos mutuamente favorables que permitan una relacin en la que ambas partes logren beneficios (acuerdos ganar-ganar, en los que ambas partes obtienen ganancias). 4. Entre en contacto con los posibles aliados y negocie acuerdos mutuamente beneficiosos. 5. Revise los acuerdos desde el punto de vista legal con el objeto de asegurar que cumplan con la legislacin vigente, especialmente en lo relacionado con la libre competencia. 6. Realice los planes y acciones acordadas poniendo el mejor empeo para su xito. 7. Atienda la relacin con sus aliados estratgicos como verdaderos socios de su empresa.
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Identificar y aprovechar oportunidades Recomendacin Realice un esfuerzo permanente para identificar y aprovechar oportunidades. Las oportunidades son un ingrediente bsico de los negocios, pero pueden ser muy difciles de identificar y ms an de ser aprovechadas. La identificacin de oportunidades requiere estar pendiente, asociar creativamente elementos que pueden no ser obvios, y tener capacidad de reaccin y flexibilidad para efectivamente aprovecharlas. Herramienta No hay una herramienta nica y especfica para identificar oportunidades. La principal herramienta es la actitud pro-activa (iniciativa) basada en la necesidad y la disposicin de buscar activamente las oportunidades. Aplicacin 1. Lea, infrmese, busque, escuche, y est pendiente de posibles oportunidades. 2. Mantenga conversaciones con personas informadas y agudas, y escchelas con atencin. 3. Mantngase atento y vigilante sobre lo que ocurre tanto en su campo como en otros. Las oportunidades muchas veces surgen en el margen, en la frontera de su rea, o en otras reas. 4. Mantenga una actitud abierta y creativa. Trate de salirse de sus paradigmas o modelos mentales. Vea las cosas desde otros ngulos y puntos de vista. Busque relaciones que no sean obvias. 5. Realice con su equipo talleres de trabajo especiales para identificar oportunidades. Utilice tcnicas como la tormenta de ideas para identificar oportunidades. Recuerde que no basta con identificar una oportunidad. Una vez identificada deber realizar sus mejores esfuerzos gerenciales y organizacionales para tratar de aprovecharlas. La flexibilidad y la capacidad de reaccin suelen ser capacidades que hacen la diferencia.
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Iniciativa y pro-actividad Recomendacin Mantenga una disposicin de iniciativa y pro-actividad Los gerentes y lderes buscan activamente lograr sus propsitos y objetivos, tienen una disposicin de pro-actividad y de iniciativa. Esta disposicin es especialmente importante en momentos de crisis y dificultades. Herramienta Aunque puede parecer un simple juego de palabras, en realidad lo que presentamos a continuacin, constituye una clasificacin sencilla y fcil de recordar sobre las actitudes que se pueden tener ante lo que sucede o queremos que suceda. RE-activa es la disposicin que nos lleva a reaccionar ante lo que sucede. IN-activa es la disposicin (o falta de disposicin) que nos lleva a no hacer nada, Activa es la disposicin de actuar. Si las condiciones son las deseadas o previstas, la accin se desarrolla en un marco adecuado. PRO-activa es la disposicin a prever, a anticiparse, a actuar con un propsito, a hacer que suceda lo que queremos. Un nombre tradicional (y excelente) para esta disposicin es el de iniciativa, es decir: la disposicin a iniciar la accin por propia voluntad. Aplicacin 1. Decdase a tener una disposicin pro-activa, de iniciativa. 2. No se paralice en la inactividad. 3. No espere a que las cosas ocurran y lo sorprendan con sus efectos. 4. No se mantenga en una actividad sin sentido y propsito. 5. Prevea, adelntese a lo que pueda ocurrir, tome la iniciativa.
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Fuentes de informacin Recomendacin Identifique fuentes de informacin pertinentes y confiables, y utilcelas. Para poder conocer lo que est ocurriendo, pensar en lo que pudiera ocurrir, identificar oportunidades, etc. en necesario contar con fuentes de informacin que nos alimenten. Pero, tambin es necesario poder discriminar entre la abundancia de informacin cul es la pertinente y confiable. Herramienta Las fuentes de informacin cuantitativa y cualitativa relevantes para las empresas comprenden las siguientes: a. Bases de datos. b. Boletines especializados peridicos. c. Estadsticas e indicadores. d. Estudios prospectivos (proyecciones y escenarios). e. Estudios sectoriales o regionales. f. Gremios y asociaciones. g. Opiniones (pblicas o privadas) de expertos prcticos. h. Opiniones (pblicas o privadas) de tcnicos y especialistas. i. j. Aplicacin 1. Identifique las fuentes de informacin relevantes para su empresa. 2. Evale las diversas fuentes en cuanto a su precisin, actualizacin y confiabilidad. 3. Elabore un plan para mantenerse informado. 4. Recurra a especialistas que puedan organizar informacin relevante o preparar estudios especiales. 5. Difunda la informacin relevante entre su equipo gerencial. Prensa, revistas, sitios web (nacionales e internacionales) Revistas especializadas.
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Gremios y asociaciones Recomendacin Participe de las actividades de los gremios y asociaciones en el rea de su empresa. Los gremios y asociaciones son organizaciones que tienen por objeto que sus asociados se apoyen mutuamente para atender problemas y propiciar el logro de objetivos comunes mediante la fuerza que da el estar formalmente unidos. Herramienta Los gremios y asociaciones le pueden proporcionar: a. Poder derivado de la unin formal b. Representacin ante terceros c. Solidaridad gremial ante problemas comunes d. Relacin y comunicacin con colegas y pares e. Informacin sobre asuntos de inters para los afiliados f. Aplicacin 1. Identifique los gremios y asociaciones empresariales y profesionales en su rea. 2. Identifique aquellos a los que le conviene afiliarse (por razones gremiales y considerando los costos de afiliacin), y hgalo. 3. Participe activamente hasta donde le sea posible en las actividades de sus gremios y asociaciones. 4. Participe tambin (hasta donde le sea posible) en las actividades de otros gremios y asociaciones, seminarios, congresos, etc. para tener una visin ms amplia que la de su sector. Programas de fortalecimiento de las empresas g. Entrenamiento
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Paradigmas Recomendacin Sea consciente de sus paradigmas (modelos mentales) y busque trascenderlos. Vivimos dentro de paradigmas que nos resultan tan espontneos y obvios que no los notamos. Aunque esto es normal y til, en ocasiones pueden representar limitaciones para ver otras realidades y puntos de vista. Por esta razn, es conveniente ser conscientes de nuestros paradigmas y ser capaces de salir de ellos para poder apreciar otras facetas de la realidad e identificar oportunidades. Herramienta Los paradigmas o modelos mentales son patrones que nos definen lo que es real y cmo comportarnos dentro de ese marco. Aunque nos resultan obvios y de sentido comn, debemos estar conscientes de que son una manera de ver la realidad, de que son un punto de vista mental. Las ideologas polticas, la tradicin, las costumbres, los esquemas profesionales, la experiencia son paradigmas, modelos mentales, patrones que marcan lmites a nuestros puntos de vista y acciones. Aplicacin 1. Identifique sus paradigmas. 2. Identifique otros paradigmas que existan en su campo. 3. Busque otros puntos de vista sobre los asuntos de su paradigma. 4. Converse con personas de otros pases, sectores, especialidades para considerar sus puntos de vista distintos. 5. Converse con personas que tiene puntos de vista radicalmente distintos y escchelos sin discutir. 6. Converse con sus clientes, proveedores, competidores, aliados, reguladores para apreciar sus puntos de vista. 7. Busque informacin y anlisis realizados desde puntos de vista distintos y revselos con apertura mental. 8. Trate de practicar el juego mental de pensar desde otros puntos de vista (clientes, proveedores, empleados, competidores, entes reguladores).
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Competitividad Recomendacin Mantngase vigilante sobre la competitividad de su empresa. Una empresa competitiva es aquella que logra desarrollar y mantener ventajas para competir exitosamente y progresar en su mercado proporcionando a sus clientes bienes y servicios que superan a los de sus rivales. Herramienta Venezuela Competitiva ha publicado una Gua prctica de la empresa competitiva que le proporcionar: a. Conceptos bsicos sobre el mercado, el entorno general y la empresa. b. Recursos para evaluar la competitividad de la empresa. c. Aplicacin 1. Adquiera la Gua prctica de la empresa competitiva y utilcela para evaluar su competitividad e identificar acciones de mejora. 2. Utilice la Gua (y/o el video) en talleres con su equipo de colaboradores. 3. Solicite a Venezuela Competitiva la realizacin de un taller conducido profesionalmente que le permitir, junto con su equipo de gerentes o colaboradores, conocer la competitividad, evaluar las condiciones de la empresa y esbozar un plan de mejoras. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados. Recomendaciones generales a tomar en cuenta para mejorar.
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Anlisis del entorno Recomendacin Analice el entorno de la empresa y evale como la afecta. El entorno de la empresa est representado por todos aquellos factores que la afectan de manera positiva o negativa, sobre los cuales la empresa no tiene control. Tales elementos son: las condiciones econmicas, polticas, sociales, culturales, polticas pblicas, marco legal. Es importante conocer, analizar y evaluar los elementos del entorno para identificar sus efectos sobre la empresa y poder disear y realizar acciones de adaptacin creativa. Herramienta Venezuela Competitiva ha publicado una Gua prctica de la empresa competitiva que le proporcionar: a. Conceptos bsicos sobre el mercado, el entorno general (econmico, poltico, social, cultural, polticas pblicas, marco legal) y la empresa. b. Recursos para evaluar el entorno de la empresa. c. Aplicacin 1. Adquiera la Venezuela Competitiva y utilcela para evaluar su competitividad e identificar acciones de mejora. 2. Utilice la Gua (y/o el video) en talleres con su equipo de colaboradores. 3. Solicite a Venezuela Competitiva la realizacin de un taller conducido profesionalmente que le permitir, junto con su equipo de gerentes o colaboradores, conocer la competitividad, evaluar las condiciones de la empresa y esbozar un plan de mejoras. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados. Recomendaciones generales a tomar en cuenta para mejorar las respuestas de la empresa a su entorno.
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Anlisis del mercado Recomendacin Analice su mercado para conocerlo bien y poder atenderlo competitivamente. Para tener xito una empresa debe conocer bien las caractersticas de su mercado y de los diversos actores que en l operan. Un anlisis del mercado que incluya sus caractersticas, los productos (bienes y servicios), los clientes, los competidores, los proveedores, es un recurso clave para poder identificar planes y acciones que mejoren la competitividad de la empresa. Herramienta Venezuela Competitiva ha publicado una Gua prctica de la empresa competitiva que le proporcionar: a. Conceptos bsicos sobre el mercado, el entorno general y la empresa. b. Recursos para evaluar: i. Las caractersticas y condiciones generales del mercado ii. Los productos (bienes y servicios) iii. Los clientes iv. Los competidores v. Los proveedores c. Aplicacin 1. Adquiera la Venezuela Competitiva y utilcela para evaluar su competitividad e identificar acciones de mejora. 2. Utilice la Gua (y/o el video) en talleres con su equipo de colaboradores. 3. Solicite a Venezuela Competitiva la realizacin de un taller conducido profesionalmente que le permitir, junto con su equipo de gerentes o colaboradores, conocer la competitividad, evaluar las condiciones de la empresa y esbozar un plan de mejoras. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados. Recomendaciones generales a tomar en cuenta para mejorar la competitividad de la empresa.
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Anlisis de la empresa Recomendacin Analice su empresa de manera integral para conocerla y gerenciarla mejor. Evaluar los diversos componentes de la empresa, sus caractersticas y la manera como conforman un sistema integral, es un recurso clave para conocerla en profundidad, identificar acciones correctivas y poder gerenciarla de una manera ms conciente y eficiente. Herramienta Venezuela Competitiva ha publicado una Gua prctica de la empresa competitiva que le proporcionar: a. Conceptos bsicos sobre el mercado, el entorno general y la empresa. b. Recursos para evaluar los diversos componentes de la empresa: i. Estrategia ii. Procesos iii. Estructura organizativa iv. Sistemas gerenciales v. Cultura y valores vi. Personal vii. Conocimiento viii. Finanzas ix. Infraestructura y equipos x. Desempeo b. Recomendaciones generales a tomar en cuenta para mejorar. Aplicacin 1. Adquiera la Venezuela Competitiva y utilcela para evaluar su competitividad e identificar acciones de mejora. 2. Utilice la Gua (y/o el video) en talleres con su equipo de colaboradores. 3. Solicite a Venezuela Competitiva la realizacin de un taller conducido profesionalmente que le permitir, junto con su equipo de gerentes o colaboradores, conocer la competitividad, evaluar las condiciones de la empresa y esbozar un plan de mejoras. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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FINANZAS Gestin del flujo de caja Recomendacin Defina claramente el problema y establezca los niveles de prioridades para sus compromisos. Lleve al da y gerencie el flujo de caja Las empresas que llevan al da su flujo de caja pueden identificar con mayor claridad y precisin las magnitudes de sus compromisos, con lo cual estn en mejores condiciones para enfrentarlos y, en casos de ser necesario, iniciar estrategias de negociacin con sus principales clientes, proveedores y acreedores. Un seguimiento sistemtico de dicho estado financiero permite anticipar problemas, es decir, trabajar ms en acciones preventivas que curativas las cuales requieren de menos dinero en efectivo, pero de ms gerencia. Herramienta Los estados financieros constituyen la principal herramienta para abordar cualquier elemento vinculado al tema de finanzas en una organizacin. Asimismo, cuando el problema esta orientado a las entradas y salidas de dinero en efectivo entonces es el flujo de caja el instrumento ms adecuado para comenzar la indagacin del problema en cuestin desde una ptica integral y gerencial. Aplicacin En el flujo de caja es posible identificar claramente las relaciones de la organizacin con: los mercados financieros (monto de crditos recibidos y plazos de pagos), de proveedores (monto de crditos recibidos y plazos de pagos) y clientes (monto de crditos otorgados y plazos de pagos). Si no tiene esta informacin debe proceder a conseguirla inmediatamente y posteriormente debe analizarla con su equipo gerencial. El planteamiento anterior debe ser analizado por segmentos de mercado, tipos de clientes y proveedores. Identificando y jerarquizando la contribucin relativa de cada uno con base en el nivel de ventas, compras, mercado financiero y otras variables consideradas estratgicas por su organizacin. Recuerde que no todas las ventas se convierten de manera inmediata en entradas de dinero efectivo y, al mismo tiempo, no todos los gastos se traducen en salidas de dinero en efectivo. Si hay problemas de flujo de caja es necesario revisar nuestras polticas de ventas, de compras, de pagos y de cobranzas. Igualmente, hay que revisar las de nuestros principales competidores a diferentes niveles, es decir, por segmentos de mercado, por tipos de clientes, por ubicacin geogrfica u otros criterios que puedan aplicar. Analizar el comportamiento del capital de trabajo y sus implicaciones sobre el balance general es el paso previo antes de proponer acciones al equipo gerencial. Siempre debe existir un equilibrio razonable entre el activo circulante y el pasivo circulante de lo contrario tendr que enfrentar con frecuencia problemas de dinero en efectivo. Sabe usted cul es el equilibrio razonable en su organizacin? Conoce qu factores lo determinan y condicionan?
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Gestin de cobranzas Recomendacin Desarrolle una buena gestin de cobranzas La cobranza rpida es la mejor pliza de seguro para una empresa prspera, mucho ms en momentos de cada de las ventas, falta de divisas y niveles crecientes de precios en los insumos y productos. Poco se gana vendiendo mucho si finalmente no se cobra a tiempo, ya que las cuentas por cobrar siempre las debe financiar su organizacin. En consecuencia, otrguele importancia a la actividad de cobrar, dedquele esfuerzo con inteligencia y profesionalismo, sea creativo, flexible y otorgue incentivos. Clasifique a sus clientes de una manera que pueda identificar con claridad aquellos que son rentables, que no necesariamente son siempre los compradores frecuentes. Identifique a sus clientes (actuales y potenciales) en trminos de productos, servicios, monto de compras, formas de pagos y otros atributos vinculados a la cobranza de esa manera sabr como cobrarles con xito. Herramienta La base de una cobranza exitosa es una administracin de clientes al da. Ciertamente, el cambio en el entorno empresarial donde sus actividades se desempean puede incidir sobre las pautas establecidas en sus relaciones comerciales. Por lo tanto, realice un anlisis de la importancia relativa de sus clientes. Para ello ejecute peridicamente Anlisis ABC lo cual le permitir establecer una estrategia de gestin de cobranza ms efectiva y vinculada con la realidad de sus negocios y a sus posibilidades financieras actuales. Aplicacin 1. Como primer paso, usted debe conocer la situacin actual en materia de cobranza (a nivel de la organizacin y por lnea de negocios) en su organizacin y, si el caso lo amerita, debe crear un grupo de alto desempeo dedicado a establecer una nueva estrategia de gestin de cobranzas. 2. Elabore una lista de todos sus clientes con sus volmenes de compras en valor (bolvares dlares) y unidades durante el ltimo ao a nivel mensual, destacando formas de pagos, localizacin, personal encargado de la cobranza y niveles de atraso promedio en caso de existir. Jerarquice la lista de diversas maneras. 3. Trabaje seriamente en crear una clasificacin de clientes con base en atributos relevantes, con su grupo de alto desempeo, que le permita soportar su estrategia de gestin de cobranza. Realice Anlisis ABC mltiples. 4. Identifique con precisin todos los recursos y costos asociados a la gestin de cobranza (global y por lnea de productos) en el ltimo ao a nivel mensual. Determinar el costo promedio de la cobranza por segmentos de mercado y los tipos de clientes previamente identificados. 5. Construya indicadores de gestin y seguimiento que le permitan gerenciar a sus clientes y equipo de cobranzas usando incentivos apropiados. 6. Con base en los ingresos cobrados por tipo de cliente y su costo de atencin determine que grupo de clientes estn en mejor capacidad de generarle dinero en efectivo, bajos costos de
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atencin y/o niveles de cuentas por cobrar manejables de acuerdo con la posicin financiera de la organizacin.
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Control de costos Recomendacin Defina, clasifique y registre de manera apropiada sus costos, conozca su evolucin mensual en relacin con sus niveles de ventas por lneas de negocios. El tema de los costos relaciona a la gestin empresarial con la tecnologa y procesos que su organizacin posee. Es indispensable clasificar y registrar contablemente los costos desde diversas perspectivas debido a sus implicaciones para la gestin de las organizaciones. Mantenga al da su contabilidad (general y de costos). Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores e insumos. Haga previsiones de costos trimestrales. Conozca cules son los proveedores e insumos crticos lo cual le permite concentrar esfuerzos y definir estrategias ms efectivas. Determine su punto de equilibrio a nivel global y por lnea de negocios de manera peridica. Herramienta La elevacin de los costos puede originarse en un incremento de sus precios unitarios y/o en una gerencia inadecuada de los mismos. Determinar cada una de sus causas, por lneas de negocios y tipos de insumos, es indispensable para poder iniciar el proceso de definicin de estrategias en su manejo. Clasificacin simultnea de los costos por rubros, partidas contables, tipos de proveedores, procedencia (nacional, importado y pas de origen), importancia relativa (Anlisis ABC), por su relacin con el nivel de produccin (fijos y variables) y otros criterios relevantes a sus negocios, teniendo como base la contabilidad de la organizacin. Evale la relacin de ingresos totales a costos totales de manera peridica a travs del clculo del punto de equilibrio y el estado de ganancias y prdidas de sus lneas de negocios. Aplicacin 1. Como primer paso, usted debe conocer la situacin actual en materia de costos (por lnea de negocios) en su organizacin y, si procede, debe crear un grupo de alto desempeo dedicado a establecer una nueva estrategia de gestin de costos. 2. Elabore una lista de todos sus costos con sus volmenes de compras en valor (bolvares dlares) y unidades durante el ltimo ao a nivel mensual, destacando formas de pagos, procedencia (nacional e importado), personal encargado de comprar y otros criterios. Jerarquice la lista de diversas maneras. 3. Trabaje seriamente en crear una clasificacin de costos con base en atributos relevantes que le permita soportar su estrategia de gestin de compras. Realice el Anlisis ABC mltiples. Identifique el costo promedio de comprar por segmentos. 4. Construya indicadores de gestin y seguimiento que le permitan gerenciar sus compras y al equipo gerencial respectivo usando esquemas de incentivos apropiados. 5. Con base en la informacin procesada, establecer acciones, tales como: acuerdos con proveedores, posibilidades de tercerizacin ("outsourcing"), evaluacin de insumos sustitutos a nivel nacional y negociaciones de plazos de pagos.
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Costo de la nmina Recomendacin Identifique la importancia relativa de la nmina en los costos totales y en los costos de produccin de los segmentos de mercado que se atienden. Tenga presente que estos costos generan pasivos laborales que usted debe cancelar eventualmente. Recuerde que los costos pueden parecer altos cuando el nivel de negocios es bajo y el tipo de contratacin de los recursos humanos es poco flexible. Tenga una previsin de tres meses de los costos de nmina. Trate de mantener el mximo nmero de personas con las capacidades y competencias en funcin del volumen de negocios previsible para la infraestructura disponible (procesos y tecnologa) y al entorno de negocios esperado. La meta es evitar que la satisfaccin del cliente se deteriore en momentos de supervivencia. Herramienta El estado financiero que ms se vincula con el tema de los costos es el estado de ganancias y prdidas el cual permite evaluar la gestin operativa de la organizacin. Esta partida de costo se registra y monitorea en las reas de recursos humanos quienes tienen bajo su cargo las labores de bsqueda, seleccin, contratacin, presupuesto, nmina, entrenamiento, capacitacin, evaluacin y desincorporacin del personal. Sin embargo, son las unidades de negocios quienes mejor pueden identificar su carga de trabajo, productividad y rendimiento. De all la necesidad del trabajo en equipo para identificar los recursos humanos que mayor valor agregado aportan a la organizacin en las actuales circunstancias y las previsibles a mediano plazo. Aplicacin Con base en la informacin de las unidades pertinentes y a su incidencia en la estructura de costos por segmentos de mercados unidades de negocios se debe: 1. Preparar la demografa detallada del personal por unidades de negocio, precisando categoras de cargos, nmero de empleados y nivel de productividad actual. 2. Identificar las acciones que aumentan la eficiencia de las operaciones para los cargos relevantes, p.e., aumento de horas efectivas de trabajo, ajustes de esquemas de incentivos, cambiar el modelo de negocios, procesos, aumento del nivel de desempeo del recurso humano va capacitacin y otros. 3. Disear acciones que aumentan la eficiencia de los recursos para ciertos cargos, pero sacrificando atributos de efectividad en trminos de valor a los clientes, p.e., aumento de tiempos de espera y procesamiento, disminucin de controles de operacin y otros. 4. Determinar la productividad potencial por cargo. 5. Estimar la carga de trabajo esperada para el ao. 6. Identificar capacidades y competencia crticas para la supervivencia. 7. Determinacin de la plantilla objetivo del ao con base en criterios estratgicos. 8. Dimensionar el costo asociado a la disminucin del personal. Tenga presente que la nmina genera obligaciones reales, es el caso de los pasivos laborales.
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9. Definir la estrategia de negociacin con el personal que debe salir. Pensar en cambiar la modalidad de contratacin (y beneficios) con la finalidad de mantener en la medida de lo posible el capital intelectual y humano que la organizacin ha desarrollado.
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Gestin de las cuentas por pagar Recomendacin Identifique las cuentas por pagar y clasifquelas con base en sus fechas de vencimiento, montos, lneas de negocios y tipos de acreedor (nacional, extranjero u otros atributos). Recuerde que las deudas no tienen vida propia, ni surgieron por generacin espontnea. El nivel y estructura de las cuentas por pagar adems de reflejar pautas comerciales, dicen mucho del estilo de gerencia, hbitos y valores. Realice un anlisis de la importancia relativa de sus acreedores de acuerdo a su significacin en las fuentes de financiamiento, en los costos, sustitutos como insumos e ingresos de cada una de sus lneas de negocios. Cruce esta informacin con sus montos y fechas de vencimiento para establecer los niveles de prioridades y la estrategia de negociacin respectiva. Herramienta Las cuentas por pagar aparecen como una obligacin en el balance general y, en caso de generarse costos financieros por retrasos en los pagos, estos aparecen en los gastos financieros en el estado de ganancias y prdidas. En consecuencia, en los dos estados financieros mencionados es que se reflejan los efectos de los prstamos / crditos sobre la gestin de la organizacin y en el flujo de caja su impacto sobre las necesidades de efectivo. De all la importancia de tener dichos instrumentos financieros al da y al mximo nivel de detalle que le permita poder tomar decisiones y/o definir cursos de accin. El crdito es una herramienta poderosa siempre y cuando su organizacin este en condiciones de manejarla responsablemente, cuando el crdito se utiliza de manera inadecuada puede conducir a una deuda inmanejable. Mucho cuidado. Aplicacin 1. Si tiene al da sus estados financieros, entonces proceda a revisar si el nivel de desagregacin de los mismos es adecuado para evaluar las cuentas por pagar. 2. En caso contrario actualice dichos instrumentos financieros con la finalidad de estar en condiciones de precisar a que se debe la dificultad identificada y la magnitud de la misma. 3. Si tiene mltiples deudas, identificar si las dificultades son en una en particular o en varias de ellas, p.e., cuentas por pagar en moneda extranjera, proveedores, hipotecas, pasivos laborales y otros crditos no financieros. Realice el Anlisis ABC y extraiga conclusiones para las negociaciones pertinentes. 4. Recuerde que la idea de solicitar apoyo financiero tena como lgica lograr un apalancamiento que permitiera acceder a mayores recursos que, en definitiva, se traduciran en mayores niveles de ventas y/o menores costos y por eso sera posible cancelar las obligaciones asociadas a dichos compromisos. 5. Si la realidad anticipada ha resultado ser diferente, entonces hay que entender que condiciones se han impuesto de manera de poder tomar las acciones correctivas correspondientes, p.e., renegociar las condiciones (monto, tipo de moneda, tasas de inters, garantas u otros) de las acreencias, hacer un mayor esfuerzo en ventas y cobranzas, redimensionar y/o cerrar ciertas lneas de produccin comercializacin, iniciar una estrategia de venta de activos.
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Gestin del crdito. Recomendacin Identifique todos los crditos que tiene su empresa y agrpelos con base en sus fechas de vencimientos, montos, lneas de negocios y tipos de acreedor (nacional, extranjero u otros atributos). Recuerde que los pasivos laborales son una fuente de financiamiento (barata, segura e inmediata), pero que usted debe pagar. Relacionar cada solicitud de recursos financieros con la adquisicin de activos requeridos para mejorar ventas, costos, tecnologa y/o procesos a fin de poder evaluar impactos de la inversin. Recuerde que siempre debe existir una correspondencia temporal entre el perodo de maduracin de un activo y su fuente de financiamiento para evitar problemas de capital de trabajo liquidez en momentos de supervivencia. Herramienta Los recursos financieros solicitados deben aparecer como una obligacin en el balance general y, de acuerdo con las condiciones de los prstamos, estos aparecen en los gastos financieros en el estado de ganancias y prdidas. En consecuencia, en los dos estados financieros mencionados es que se reflejan los efectos de los prstamos / crditos sobre la gestin de la organizacin y en el flujo de caja su impacto sobre las necesidades de efectivo. De all la importancia de tener dichos instrumentos financieros al da y al mximo nivel de detalle que le permita poder tomar decisiones y/o definir cursos de accin. Aplicacin 1. Si tiene al da sus estados financieros, entonces proceda a revisar si el nivel de desagregacin de los mismos es adecuado para evaluar los prstamos / crditos existentes en la organizacin. 2. En caso contrario actualice dichos instrumentos financieros con la finalidad de estar en condiciones de precisar a que se debe la dificultad identificada y la magnitud de la misma. 3. Si tiene mltiples prstamos identificar si las dificultades son en uno en particular en varios de ellos, p.e., crditos en moneda extranjera en presencia de un control de cambios, crditos asociados a activos vinculados a segmentos de mercado cuyas ventas se han cado u otros. Extraiga conclusiones para la accin. 4. Si el problema es de garantas para ciertos y determinados tipos de crditos usted debe acercarse a la institucin financiera (o el proveedor) que ha suministrado dichos recursos financieros con la idea de poder llegar a un acuerdo. 5. Recuerde que la idea de solicitar apoyo financiero tena como lgica lograr un apalancamiento que permitiera acceder a mayores recursos que, en definitiva, se traduciran en mayores niveles de ventas y/o menores costos y por eso sera posible cancelar las obligaciones (gastos financieros) asociadas a dichos crditos. 6. Si la realidad anticipada ha resultado ser diferente, entonces hay que entender que condiciones se han impuesto de manera de poder tomar las acciones correctivas correspondientes, p.e., renegociar las condiciones (monto, tipo de moneda, tasas de inters, garantas u otros) de los crditos, hacer un mayor esfuerzo en ventas y cobranzas, redimensionar y/o cerrar ciertas lneas de produccin comercializacin, iniciar una estrategia de optimizacin de costos.
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Obtencin de dlares Recomendacin Conozca y utilice los mecanismos establecidos para la obtencin de dlares. En caso de que la normativa sea muy engorrosa e implique altos costos, evale la posibilidad de sustituir todos aquellos insumos y servicios que para ser obtenidos requieren de que usted disponga de divisas extranjeras. Recuerde que este tipo de restricciones al acceso de divisas ocurre en el pas con frecuencia, por lo tanto debe tratar de mantener diversificados sus proveedores entre nacionales y extranjeros como una sana prctica de anticipar esas situaciones y sus efectos sobre sus negocios. Herramienta El estado financiero que ms se vincula con el tema de los ingresos y costos es el estado de ganancias y prdidas el cual permite evaluar la gestin operativa de la organizacin. Sin embargo, en esta ocasin debe comenzar por revisar al detalle todas sus operaciones con el resto del mundo que implican ingresos y/o egresos en moneda extranjera, ya que estas sern las actividades ms directamente afectadas. Analice con detalle la normativa relacionada con los pagos de comercio exterior a travs de los Convenios de Pagos y Crditos Recprocos existentes con los Bancos Centrales de los Pases Miembros de la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI). Aplicacin Con base en el anlisis detallado de las operaciones que la organizacin realiza en moneda extranjera proceder a realizar un anlisis de la situacin partiendo de la importancia relativa de cada uno de los insumos relevantes para la organizacin: 1. Cules son los bienes y servicios que importamos por lneas de productos y de qu pases? 2. Hay sustitutos (perfectos e imperfectos) a nivel nacional de los pases miembros de ALADI? 3. Determinar la importancia relativa de las importaciones en los costos totales de la organizacin y en cada uno de los costos asociados a lneas de productos? 4. En la normativa legal que rige la materia, es posible la importacin de dichos insumos?, Cules son los trmites y procedimientos que deben cumplirse para poder conseguir las divisas? 5. Si las principales fuentes de ingresos y/o costos de la organizacin se encuentran afectadas por la necesidad de obtener divisas, entonces crear un grupo gerencial que elabore un plan de contingencia sobre la materia, en caso de ser necesario y no disponerse internamente, contratar a un bufete de abogados que pueda proponer planes de accin en el frente jurdico a fin de poder aprovechar todos los recursos disponibles en materia legal y de acuerdos internacionales. 6. Crear un grupo gerencial que evale la posibilidad de crear fuentes alternas de ingresos para la organizacin que sean menos dependientes de insumos importados y de alguna manera utilicen la infraestructura disponible en materia de activos, tecnologas y procesos existentes. As como cerrar lneas de produccin por falta de insumos no sustituibles al menos a corto plazo. Reenfocar el negocio.
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Gestin financiera de corto plazo Recomendacin Defina con claridad y precisin el ciclo de comercializacin de su organizacin y/o lneas de negocios, as como tambin las necesidades financieras que el mismo exige. Para llegar al largo plazo uno debe sobrevivir en el corto plazo, cumpliendo sus compromisos y generando utilidades. Este plazo inmediato se refiere al conjunto de decisiones de operacin, inversin y financiamiento que se toman durante el ejercicio econmico que generalmente se considera el perodo de un ao. En este sentido, hay que definir con claridad y precisin el ciclo de comercializacin de su organizacin y/o lneas de negocios, as como tambin las necesidades financieras que el mismo exige. Cumplir satisfactoriamente con estos requerimientos nos incrementa la probabilidad de llegar con xito al largo plazo. Recuerde las operaciones de hoy afectan el desarrollo de su organizacin maana. Herramienta El ciclo de comercializacin de una actividad se inicia con la consecucin de los recursos necesarios para operar, los cuales se transforman o consumen a lo largo de los procesos y finalmente, aquellos bienes y servicios que cumplen con los atributos y especificaciones, son vendidos y cobrados generando un flujo de ingresos destinados a cubrir compromisos con las fuentes de recursos y financiar el siguiente ciclo. Esta secuencia de actividades adquirir, procesar, vender y recuperar la inversin, se repite varias veces durante el ejercicio econmico, produciendo necesidades fluctuantes de fondos para capital de trabajo en funcin del ciclo de comercializacin. El capital de trabajo se define con la relacin entre el activo circulante (necesidades de financiamiento a corto plazo) y el pasivo circulante (fuentes de financiamiento). El estado financiero que recoge estas variables es el balance general a pesar de que el principal determinante de los niveles de sus componentes es el nivel de actividad del negocio y las pautas comerciales vigentes. La correspondencia entre perodos de maduracin de activos y pasivos es la norma para no deteriorar dicho indicador y mantener niveles de liquidez adecuados, p.e., financiar un activo fijo con un crdito de corto plazo (bancario y/o tarjeta de crdito) deteriora el capital de trabajo. Aplicacin 1. Si tiene al da sus estados financieros, entonces proceda a revisar si el nivel de capital de trabajo es adecuado para el nivel de operaciones existentes en su organizacin. Identifique el comportamiento histrico mensual del indicador y cada uno de sus componentes (disponible, deudores, proveedores, inventarios, obligaciones a corto plazo, provisiones y otros). 2. Si el valor del indicador es adecuado identificar las variables ms relevantes en la determinacin de dicho comportamiento, las mismas son estacionales, estn muy concentradas en pocos acreedores, clientes y/o proveedores. 3. Si el valor del indicador no es satisfactorio identificar las causas de su comportamiento y tomar las acciones correctivas pertinentes sobre las mismas. El disponer de herramientas cuantitativas nos permite evaluar siempre el impacto que determinadas condiciones pueden tener sobre la estructura comercial y financiera de la organizacin.
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4. Una gerencia efectiva del capital de trabajo se refleja en niveles adecuados de liquidez en la gestin de la organizacin a corto plazo y con ello una mayor capacidad de maniobra en momentos de adversidad (cada de las ventas).
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Indicadores de gestin Recomendacin Construya un conjunto de indicadores de gestin para su empresa y utilcelos para tomar decisiones. Elaborar y manejar un conjunto amplio de indicadores financieros y no financieros que permitan hacer un seguimiento a temas de inters, tales como: evolucin de ventas y costos por segmentos de mercado, operaciones, satisfaccin del cliente, recuperacin y rentabilidad del capital invertido, nivel de empleo, balance de divisas, estabilidad financiera y patrimonial, y seguridad de mercado. Este esfuerzo de sistematizacin debe permitir a la organizacin en una segunda fase avanzar hacia el proceso de identificacin, medicin, monitoreo, control y divulgacin de los riesgos que se deben gerenciar y cmo. Herramienta Los estados financieros constituyen la principal herramienta para abordar cualquier elemento vinculado al tema de indicadores planteados, ya que de una manera integral nos permite dimensionar el comportamiento de la organizacin en un conjunto de reas vinculadas a la gestin del negocio. El seguimiento de dichos indicadores financieros debe complementar al conjunto de indicadores no financieros a fin de crear lo que se ha denominado un cuadro de mando integral en la organizacin. El desafo es unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo. En este sentido, el dialogo de la gerencia a travs del manejo y uso de indicadores para soportar el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre es indispensable. Aplicacin 1. Si tiene al da sus estados financieros, entonces proceda a definir y calcular el conjunto de indicadores (financieros y no financieros) relevantes para su organizacin durante los ltimos doce meses. Este ejercicio debe mantener mucha cercana con la realidad contingente que deben enfrentar los negocios. Luego, determine sus valores promedios con el objeto de definir un comportamiento por rea que pueda servirle de patrn para contrastar sus desempeos recientes y futuros. Si puede conseguir referencias de la competencia mucho mejor. 2. Teniendo como referencia los resultados anteriores establezca valores umbrales y un sistema de alerta temprana que le permita a su gerencia poder anticipar resultados favorables y/o desfavorables, as como sus consecuencias. Esta informacin le permitir poder ir "un paso ms adelante" en relacin a los acontecimientos y poder planificar en consecuencia. 3. Con base en la informacin descrita es posible identificar con bastante claridad los niveles de vulnerabilidad (actuales y potenciales) de la organizacin y de esa manera poder orientar el proceso de toma de decisiones a los mltiples niveles e instancias operativas y gerenciales, tales como: que tipos de aliados se requieren, que segmentos de mercado atacar de cuales salir, implicaciones de un redimensionamiento de las operaciones, elementos crticos de costos, hacia donde orientar las negociaciones con los principales clientes y acreedores, que reas fortalecer internamente va subcontratacin. Implicaciones de estrategias ofensivas y defensivas. 4. Teniendo presente estos insumos vincularlos a sus ejercicios de planificacin de mediano y largo plazo con su equipo gerencial discutirlos en reuniones y talleres.
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Inversiones a largo plazo Recomendacin Tome decisiones acertadas de inversin a largo plazo para que su empresa permanezca en el tiempo. Estas decisiones tienen que ver con el crecimiento de la empresa, aspecto que, conjuntamente con la supervivencia y la rentabilidad, conforman los objetivos fundamentales de cualquier negocio. El largo plazo debe tener como punto de partida los objetivos de la organizacin en cuanto a sus mercados actuales y potenciales, as como objetivos econmicos de utilidad sobre ventas, rendimiento de los activos, rentabilidad del capital propio, niveles de endeudamiento y objetivos especficos de operaciones. Herramienta Los cuatro estados financieros proyectados constituyen la principal herramienta para abordar cualquier elemento vinculado al tema de la gestin financiera de largo plazo en una organizacin. De manera formal la planificacin de largo plazo implica la preparacin de proyectos independientes con varias alternativas excluyentes de ejecucin. Las medidas ms comunes de evaluacin de alternativas son: el tiempo de recuperacin de la inversin, el valor presente neto de los flujos de caja de las alternativas y la tasa interna de rendimiento. Para estas medidas el estado financiero base es el flujo de caja. Aplicacin 1. Si tiene al da sus estados financieros, entonces proceda a incorporar los resultados de su proceso de planificacin de largo plazo en cada uno de los instrumentos de anlisis econmico y financiero, es decir, sus planes de inversiones en activos, los resultados de sus estudios de: mercado, localizacin, ingeniera, proyecciones de ventas, alternativas de financiamiento y otros. Con base en estos insumos realizar las evaluaciones econmicas correspondientes y con esos resultados disear sus estrategias de negociacin respectivas. 2. En caso de no disponer de los insumos sealados anteriormente, es el momento de comenzar la tarea de poner "la casa en orden" o, en su defecto, contratar a consultores especializados que le permitan avanzar en ese sentido. Recuerde que difcilmente sabremos cuanto nos falta para llegar si antes no sabemos de donde estamos partiendo, todo lo anterior suponiendo que se tiene claro el punto de llegada. 3. El desafo en esta materia es cmo traducir sus ejercicios de planificacin estratgica en elementos concretos de negociacin con aquellos que pueden ayudarlo a crecer y posicionarse en los segmentos de mercado deseados. Debe tener en cuenta que con estos instrumentos a mano siempre estar en mejores condiciones para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar.
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GERENCIA DE OPERACIONES Anlisis ABC Recomendacin Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores, insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la informacin disponible sobre la operacin son vitales las oportunidades de mejora son prcticamente obvias una vez que la informacin se procesa de la manera adecuada. Conocer cules son los proveedores, insumos y/o productos que representan el grueso de sus operaciones permite concentrar los esfuerzos en las reas de mayor prioridad. Herramienta El Anlisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una operacin de acuerdo con su importancia para la operacin, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros. En el Anlisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada elemento (p.e. cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El grupo en el que se ubique cada elemento indicar las posibles acciones a ser tomadas. Aplicacin 1. Como primer paso, debe hacerse una lista de cada uno de los elementos a ser analizados, con su volumen de operaciones: es decir una lista de todos los proveedores con el volumen total en valor (bolvares o dlares) que se les compr en un perodo de tiempo (un ao suele ser recomendado), una lista de todos los insumos con el volumen total en valor que se compr durante el perodo, y una lista con todos los productos terminados y su volumen total de produccin en valor. 2. Ordene cada lista de mayor a menor. 3. Sume el total de cada lista: total de compras a proveedores, total de compras de suministros, total de produccin. Divida el monto de cada elemento por el total de la categora para obtener el porcentaje. P.e. Proveedor X - Bs. 10 millones - 25% de las compras. 4. Sume los porcentajes de los elementos de mayor a menor hasta llegar a 80%. Estos elementos formaran parte del grupo A. P.e. Material 1 50% de las compras, Material 2 25% de las compras (van 75%), Material 3 7% de las compras (van 82%). Los materiales 1, 2 y 3 son materiales del grupo A. 5. Contine sumando hasta llegar a 95% para el grupo B y el resto son del grupo C. P.e. Material 4 6% de las compras (van 88%), Material 5 5% de las compras (van 93%), Material 6 2% de las compras (van 95%). Los materiales 4, 5 y 6 son materiales del grupo B, todos los dems son del grupo C. 6. Una vez clasificados en grupos, se puede tomar diversas acciones por grupo dependiendo del elemento analizado: a. Proveedores: los proveedores del grupo A son sus proveedores clave, debe intentar negociar Acuerdos de Proveedores segn le favorezca. Los proveedores del grupo C consumen gastos administrativos para poco volumen, se pueden tratar de
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racionalizar o consolidar (existe algn otro proveedor que pueda brindar este insumo?). b. Insumos: para los insumos del grupo A es importante recolectar toda la informacin posible, cul es la rotacin y el nivel de inventario, de cuntos proveedores se compra, cules son las diferencias de precio entre proveedores, con qu frecuencia nos quedamos sin el material afectando la produccin, determinar Lotes Econmicos. Cualquier ahorro en el grupo A producir grandes beneficios para la operacin. Tambin es importante conocer la confiabilidad de los proveedores de quienes se adquieren estos insumos, y de ser posible conseguir algn proveedor alternativo, para minimizar el riesgo en caso de que algn proveedor tenga problemas. Para los insumos del grupo C, tambin se debe analizar el nivel de inventario y su relevancia: es posible eliminarlos por completo?, se puede reducir los niveles de inventario? c. Productos terminados: la oportunidad de desincorporar productos terminados del grupo C del portafolio de productos suele producir grandes ahorros por la simplificacin del plan de produccin, la cantidad de materia prima que se compra, la cantidad y frecuencia en los cambios de producto (Setups), y los niveles de desperdicio. Sin embargo, el portafolio de productos es una decisin estratgica, para la cual este Anlisis ABC es slo un insumo, y se deben tomar en consideracin elementos como la rentabilidad de cada producto (aunque rote poco) y hasta qu punto la desincorporacin de algn producto puede afectar la venta de los dems.
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Diagnstico de operaciones (anlisis da bueno, da malo) Recomendacin Analice la produccin de su planta, determine cunto se produce en un da promedio, en un da malo y en un da bueno. Determine las causas de cada tipo de da. Instrumente acciones correctivas. Herramienta La mayora de los procesos productivos (particularmente en manufactura) presentan una gran variabilidad: la diferencia entre lo que se produce en un da bueno y en un da malo suele ser muy grande. Al analizar estos das buenos y das malos en detalle se obtienen las causas ms comunes para solucionarlas (las de los malos) o para replicarlas (las de los buenos). La reduccin de variabilidad en la produccin genera aumentos en productividad, con las consiguientes reducciones de costos (reduccin de inventarios, materia prima, desperdicios, etc.) o aumentos de la venta (en los casos en que la produccin sea una limitacin para la venta). Aplicacin 1. Si no posee un registro de produccin diaria (o por turno), comience a llevarlo. Simplemente Introduzca en una hoja de clculo la fecha (el turno si aplica) y el nivel de produccin de cada da. Al hacerlo por unos 30 das ya se comienza a tener informacin valiosa. Si ya posee un registro, asegrese de que ha sido introducido en una hoja de clculo. 2. Determine el promedio de produccin, el percentil 80 (es decir, el mejor 20% de los das) y el percentil 20 (es decir, el peor 20% de los das). Cualquier programa de hoja de clculo permite realizar estos clculos con gran facilidad. Identifique las fechas de los das que caen en cada categora (los das buenos y los das malos). 3. Determine con el personal de produccin las causas que llevaron a estos das buenos y das malos. Para este fin, es muy til contar con un registro de eventos, que puede ser tan simple como un cuaderno en el que el jefe de turno (o cualquier empleado de la operacin) escriba al final del da cualquier evento relevante ocurrido (nmero de paradas no programadas, etc.) 4. Normalmente la causa de los das malos se encuentra en el nmero de interrupciones a la produccin, las cuales pueden tener su origen, entre otras cosas, en el mantenimiento de los equipo o en el rea de planificacin. En el caso de mantenimiento, la intervencin de la alta gerencia, la disponibilidad de repuestos (producto de las mejoras en procura y manejo de inventarios), la claridad de metas y objetivos, el anlisis de las paradas por frecuencia y duracin, y una mejor coordinacin, pueden contribuir significativamente a disminuir las interrupciones. En estos casos es til crear un registro de paradas, en el que para cada parada no programada de la planta se registra el tiempo total de parada, la causa de la misma, y la solucin que se aplico para reanudar la produccin. 5. Cuando las interrupciones tienen su origen en la planificacin de la produccin, bien sea por cambios de producto, falta de materias primas o por necesidades de entregas no programadas, una mejor comunicacin entre el rea comercial y de manufactura puede ayudar a mejorar los resultados, vase Planificacin de la produccin. 6. Para los das buenos tambin es importante tratar de determinar patrones de razones que logren explicarlos, y de esta manera tratar de replicar estas prcticas todos los das.
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7. En trminos generales, el simple hecho de establecer los diferentes registros (produccin, eventos, paradas) y criterios para diferenciar un da bueno de uno malo, y el conversar con los empleados acerca de las causas, permite a los operadores darse cuenta de oportunidades de mejora obvias para el proceso.
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Acuerdos con proveedores Recomendacin Negocie acuerdos con sus proveedores clave (para determinacin de los proveedores clave ver Anlisis ABC. Lograr acuerdos con sus proveedores clave puede resultar en ahorros sustanciales de tiempo y dinero, adems de un menor riesgo operacional al aumentar la confiabilidad del suministro. Herramienta El punto clave de los Acuerdos con proveedores es diagnosticar cmo est la relacin con los suplidores y qu tan eficientemente se est comprando, e identificar as oportunidades para reducir costos. La negociacin con proveedores para llegar a estos acuerdos suele generar beneficios para ambas partes, con lo cual el proceso, si es bien enfocado puede llegar a ser un esfuerzo agradable y de colaboracin en el que juntos se buscan soluciones creativas para alcanzar objetivos comunes. Aplicacin 1. Determine los proveedores clave de su negocio a travs de un Anlisis ABC. 2. Analice los niveles de servicio (calidad de los insumos, puntualidad en las entregas, etc.) y las condiciones de pago de cada uno. 3. Determine posibles oportunidades de mejora: cambios en las condiciones de pago (p.e. mejores descuentos, ms das para pagar, acceso a crdito), contratos marco a largo plazo (p.e. negociacin de un precio de antemano contra garanta de volumen de compra, contratos cost-plus donde el precio es fijo, etc.), simplificacin de procedimientos administrativos reduciendo el nmero de personas y/o formularios involucrados en el proceso de compras (p.e. rdenes de compra abiertas, liberacin de despachos va e-mail, fax o telfono, etc.), mayor integracin operativa (distribucin compartida, nivel de inventario controlado por el proveedor, compartir informacin de mercado, etc.). 4. Piense en puntos de apalancamiento para su negociacin: qu acuerdos pueden generar beneficios para ambas partes, qu tan importante es mi empresa para este proveedor, cunto tiempo se ha mantenido esta relacin comercial, cuntas alternativas tiene su empresa para procurar los insumos que le suministra este proveedor, cul ha sido el desempeo del proveedor en el pasado. 5. Negocie con sus proveedores: plantee varias alternativas, sea flexible. 6. Mantngase siempre pendiente de proveedores alternativos: aunque relaciones armoniosas a largo plazo tienden a abaratar los costos, estar al tanto de las alternativas y las condiciones que ofrecen otros proveedores puede representar un punto importante para negociar, y un plan de contingencia en caso de que falle un proveedor clave o no se logre un acuerdo satisfactorio.
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Evaluacin y rediseo de procesos Recomendacin Analice sus procesos y determine oportunidades de mejora. La evaluacin y el rediseo de procesos pueden generar disminuciones de costos y/o aumentos de productividad o calidad muy significativos en una operacin. Herramienta Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas que tienen un producto especfico (producto es aqu utilizado de manera amplia para referirse a un producto, servicio o resultado). El anlisis detallado de las actividades que conforman un proceso, y las rupturas de estas actividades (cuellos de botella, re-trabajos, fuentes de error) permite realizar mejoras incrementales sobre procesos establecidos. El rediseo total de un proceso (comenzando por el producto final del proceso y caminando hacia atrs a cada una de las actividades indispensables para su produccin), aunque puede involucrar costos de instrumentacin elevados, puede cambiar por completo la estructura de costos de una lnea de produccin. Aplicacin 1. Defina sus procesos clave de negocio. La forma tradicional para definir estos procesos comienza por preguntar por qu nos pagan nuestros clientes?. Seleccione los ms importantes de acuerdo con cunto representan en trminos de costos, de ventas, de personal involucrado o alguna regla similar que sea relevante en su empresa. 2. Determine todas la reas de su empresa que estn involucradas con el proceso a analizar (p.e. ventas, manufactura, control de calidad y suministros) y seleccione al menos una persona de cada rea para que participe en el equipo que analizar el proceso. 3. Levante el proceso con el equipo, es decir, determine todas las actividades que involucra el proceso, cul es su secuencia, interrelacin, y quin (o qu rea) es responsable por cada actividad. Para esto resulta til dibujar un mapa del proceso con cajas (rectngulos) para las actividades y flechas para seguir la secuencia. Suele ser conveniente dibujar este mapa en grande, en un pizarrn o en una pared utilizando cartulinas, para que todo el equipo pueda visualizar el proceso. 4. Determine con el equipo las rupturas o actividades con problemas en el proceso. Una clasificacin comn de rupturas suele ser: cuellos de botella (la actividad de menor productividad de un proceso, medido como nmero de unidades procesadas por unidad de tiempo, p.e. nmero de botellas llenadas por hora), fuentes de error (actividades en las que se suelen cometer errores que generan desperdicios o disminuciones de productividad o calidad), y re-trabajos (puntos en los que se deben repetir actividades innecesariamente). 6. Genere con el equipo soluciones incrementales a las rupturas identificadas. Las soluciones pueden ser muy diversas y es ac donde el trabajo en equipo puede generar opciones muy creativas. Algunas sugerencias sobre cmo empezar a pensar en las soluciones: a. Cuellos de botella: se puede aumentar la capacidad de esta actividad, p.e. realizando ajustes a una mquina, contratando personal extra o re-asignando personal, utilizando a terceros para esta actividad? se puede disminuir el
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desperdicio en esta actividad, p.e. implementando un control de calidad previo a esta actividad, monitoreando ms de cerca su desempeo? se puede disminuir la dependencia en esta actividad, p.e. es imprescindible que todos los productos pasen por este paso? b. Fuentes de error: se puede automatizar la actividad para evitar errores humanos? se debe instrumentar chequeos adicionales con personal o tecnologa para asegurar que una sola persona no cometa los errores? se puede simplificar la actividad, p.e. cambiar el formulario, limitar el nmero de opciones, simplificar los controles de una mquina? c. Re-trabajos: cul es la causa raz del problema? se puede detectar con anterioridad en el proceso? es posible simplemente eliminar la actividad?
7. Si tras haber generado e instrumentado todas las soluciones incrementales no se percibe mejoras satisfactorias, piense en redisear completamente el proceso. Utilice el mismo equipo y comience con una hoja en blanco: el producto de este proceso es X, cules son las actividades necesarias e imprescindibles para generar X? Empiece con el producto final y dibuje hacia atrs, actividad por actividad, qu se debe hacer (no qu se hace, sino qu se debera hacer en un mundo perfecto). Una vez completado el diseo del proceso ideal, determine qu se necesita para implantarlo: personal, recursos financieros, tecnologa de informacin, maquinaria, etc. Dependiendo de la disponibilidad actual y de su acceso inmediato o futuro a estos recursos considere una instrumentacin total o parcial del nuevo proceso.
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Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de insumos Recomendacin Minimice sus inventarios determinando el tamao de lote (cunto debe comprar) y el punto de re-orden (cundo debe comprar) ptimos de sus insumos clave. Herramienta Aunque existe un gran nmero de frmulas y modelos para optimizar los inventarios, en su mayora la complejidad y la variabilidad del mundo real convierten la gerencia de inventarios en parte ciencia, parte arte. Es por esto que entender muy bien los factores que influyen (o deben influir) en sus decisiones de manejo inventarios puede ser tanto o ms importante que la seleccin de un modelo o la aplicacin de una frmula. Los factores ms importantes a considerar son: La demanda: la incertidumbre y los patrones de la demanda son un elemento crucial de cualquier modelo de inventario. Es imprescindible responder preguntas como: Qu tanto vara la demanda para nuestro producto (de mes a mes, o da a da)? Qu tan bien podemos predecir la demanda? Existen patrones identificables en el tiempo: p.e. siempre vendemos ms los domingos (un peridico) o siempre vendemos ms en diciembre (una juguetera)? Tiene sentido para nosotros anticipar la demanda de un da, de una semana o de un mes? Para responder estas preguntas, conviene realizar reuniones peridicas entre el personal de produccin y el de ventas. En estas reuniones de por s suelen surgir un gran nmero de oportunidades de mejora para ambas reas, tan slo por sentarse en la misma mesa ambas a discutir los asuntos que les competen a ambos. El costo de almacenamiento de un artculo (producto o insumo): no es comn asignar costos al almacenamiento a menos de que sea alquilado, pero es importante entender que un producto en inventario genera dos tipos de costos: primero el costo fsico de almacenaje, a veces representado por un costo de oportunidad, es decir, si tuviera menos inventario de este producto podra usar el espacio para otra cosa. Y segundo el costo de oportunidad de tener el inventario como tal. Piense que si no tuviera ese dinero atado en inventario, es decir si almacenara menos, su capital de trabajo disminuira, pudiendo utilizar ese dinero para otra cosa (desde comprar otros insumos hasta pagar sueldos o deuda o guardarlo en el banco generando intereses). Por eso en muchos casos se utiliza la tasa de inters (o la tasa de inters ms algn nmero dependiendo del costo de capital y los costos fsicos del almacenaje) como una buena aproximacin para el porcentaje de costo de almacenamiento de un artculo. El costo de solicitar un artculo (producto o insumo): este es el costo de suministro o colocacin de un pedido cuando se repone el inventario a travs de una compra. Usualmente se puede calcular como el elemento fijo del costo de una compra (p.e. el costo de transporte que me cobra el proveedor por hacer un envo independientemente de que sea una unidad o mil, el costo administrativo de procesar la orden, etc.). La gestin de inventario termina siendo un balance entre estos dos costos. Piense que si el costo de almacenamiento fuera cero, entonces no habra que preocuparse, compre todo lo que pueda y gurdelo -nicamente habra que preocuparse por la obsolescencia y la caducidad de productos perecederos. Por el contrario si el costo de solicitar un producto fuera cero, tampoco habra que preocuparse, simplemente compre cada da lo que necesita para el da siguiente slo tendra que preocuparse por un mnimo inventario de seguridad en caso de que algn da le falle el proveedor.
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Una vez conocidos estos elementos se pueden aplicar algunos modelos de diferente complejidad. Aplicacin 1. Determine sus insumos clave a travs de un Anlisis ABC. 2. Para cada insumo clave determine: a. La cantidad disponible actualmente en inventario (o Cantidad en Mano CEM) b. La cantidad en trnsito o cantidad solicitada y no recibida (CET) c. El promedio de demanda para ese insumo (D) d. La variabilidad de la demanda para ese insumo (medido como la desviacin estndar ) e. El tiempo de reposicin o tiempo que se tarda en estar disponible un producto desde que se emite una orden de compra (Tr) f. El Costo de almacenamiento de un artculo en porcentaje (Ca, usualmente calculado con base en la tasa de inters como ya fue mencionado)
g. El costo de solicitar un artculo en dinero (Cs, como se mencion anteriormente generalmente atado a los costos de transporte y manejos administrativos) h. El costo unitario de un artculo (C, simplemente cual es el costo del artculo) i. El nivel de cumplimiento deseado para ese insumo (expresado como un porcentaje de veces en que estar disponible el insumo para cubrir la demanda, p.e. el 85%, 97% 99,9 % de las veces).
La determinacin del promedio de demanda (D), su variacin estndar () y el nivel de cumplimiento deseado son el tipo de informacin y decisiones que deben generarse en las reuniones de planificacin de produccin que involucren al personal de produccin y de mercadeo y/o ventas. 1. Con la informacin recabada para cada insumo clave determine el tamao de lote (cantidad de pedido) ptimo a travs de la siguiente frmula: Q (cantidad de pedido) = (20 x D x Cs) / (Ca x C) 2. Como prximo paso determine para cada insumo clave el punto de re-orden ptimo (es decir cundo el inventario llegue a qu nivel debe realizar el pedido) a travs de la siguiente frmula: Ordene la cantidad Q cuando el inventario total (CEM + CET) sea igual o menor que: D x Tr + k x x Tr Donde k tcnicamente es definido como el valor de la variable reducida z (en distribuciones normales de la demanda) para el valor designado como nivel de cumplimento deseado. Algunos valores referenciales de k tiles son 1 (para un nivel de cumplimiento de aprox. 85%) 2 (para un nivel de aprox. 98%) y 3 (para un nivel de aprox. 99,9%). k x es entonces por definicin el inventario de seguridad requerido para lograr el nivel de cumplimiento deseado. 3. Aunque estas frmulas y modelos puedan parecer complejas, recuerde que lo ms importante es entender la operacin y los factores que influyen sus decisiones de inventario. Simplemente con sentar en una mesa al personal de produccin y ventas a generar en
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conjunto la informacin requerida (sin empezar a aplicar frmulas) y pensar en sus implicaciones, es muy probable que surjan oportunidades de mejora. Si usted logra los puntos 1 y 2 de esta lista, ya habr alcanzado los logros ms importantes. Despus de eso, experimente un poco (diferentes valores de k, diferentes mtodos para cuantificar el inventario en mano, etc.) y mida los resultados.
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Planificacin de la produccin Recomendacin Establezca un equipo y un proceso de planificacin de la produccin. En este proceso se determina para cada perodo (dependiendo de su industria puede ser ao, mes, semana, da o turno): qu se va a producir, cunto se va a producir, en cul orden o secuencia, cunta materia prima es necesaria para esta produccin, cunto se debe ordenar y cuntos recursos sern utilizados. Herramienta La Planificacin de la produccin (a veces conocido como MRP o ERP por sus siglas en ingls) es parte de un proceso complejo que involucra la planificacin a varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo del mercado (ver Recomendaciones de Estrategia), que permite tomar decisiones estratgicas como la construccin de nuevas plantas. El proceso de planificacin de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planificacin agregada, una estimacin de las capacidades de produccin y las demandas esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en programas detallados de produccin, conocidos como Programas Maestros de Produccin. Aplicacin 1. Seleccione un equipo de trabajo multifuncional con personal de las reas ms importantes de la organizacin, de manera indispensable personal de produccin y de ventas. 2. Realice en conjunto un pronstico de las ventas, basados en informacin histrica y herramientas estratgicas para cada horizonte de tiempo (anual por cinco aos, mensual por un ao, diaria de ser necesario para el prximo mes). Si se observa gran volatilidad en la demanda, se puede utilizar escenarios o mecanismos de determinacin de inventarios de seguridad con base en modelos probabilsticos (para calcular el inventario de seguridad vase Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de insumos). 3. Determine su capacidad de produccin instalada, tomando en consideracin su factor limitante, es decir, qu factor determina la capacidad mxima: la capacidad de una mquina? el recurso humano? el acceso a dinero? los insumos? el almacn? 1. Compare su capacidad instalada de produccin con la demanda esperada para cada mes (o da): Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada? a. De no poder cubrirla: tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? Existe oportunidad de outsourcing? Existe la posibilidad de aadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una mquina, pedir un prstamo, etc.? b. De tener capacidad de sobra: existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, p.e. vendiendo equipo, reduciendo nmero de turnos, despidiendo personal? existen oportunidades de aumentar la demanda? 4. Para la planificacin ms micro, determine la programacin de produccin diaria (p.e., a qu mquinas y en qu orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como p.e. el trabajo ms largo (o ms corto) primero o el trabajo requerido ms temprano primero. Para esta programacin es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. Tambin es necesario programar los mantenimientos necesarios.
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5. Por ltimo, con base en los requerimientos de produccin diaria elabore cartas de descripcin de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la programacin de la produccin y los tiempos de reposicin para cada insumo se pueden planificar tambin las ordenes de compra y los niveles de inventario de materia prima.
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Tercerizacin (outsourcing) y produccin colaborativa Recomendacin Evale oportunidades en su empresa para que terceros realicen parte de su produccin o le presten algn servicio (tercerizacin u outsourcing) y para que su empresa le realice la produccin o le preste algn servicio a terceros (produccin colaborativa). Mantener el foco en las cosas que sabemos hacer mejor es una recomendacin constante para cualquier empresa. En tiempos de crisis, sin embargo, se exacerba an ms la necesidad de ser creativos para superar situaciones coyunturales, y reducir los costos al mximo. La tercerizacin y la produccin colaborativa son maneras de reducir costos y aumentar ingresos que pueden ser la solucin ptima en esos momentos difciles. Herramienta La tercerizacin (u outsourcing) consiste simplemente en la cesin a un tercero de la produccin de un artculo (puede ser un producto terminado, o un insumo para ser procesado), la prestacin de un servicio, o cualquier actividad o proceso. En muchos casos un tercero puede obtener menores costos por especializacin en su rea o economas de escala (le cuesta menos porque produce grandes cantidades). Tambin es posible que las mejoras no vengan por el lado de costos, sino por la calidad del producto o servicio, la confiabilidad o la velocidad de entrega. La produccin colaborativa es un trmino amplio que se aplica en esta gua a la utilizacin de capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero (es decir, convertirse en el otro lado de un proceso de tercerizacin). De cierta forma esto no es ms que la ampliacin del mercado (nuevos clientes), pero utilizamos el trmino colaborativa para enfatizar que pueden existir oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado, como clientes intermediarios (p.e. producir marcas blancas o private labels para el canal), empresas en otras industrias (para algn proceso genrico) e inclusive competidores. Particularmente en momentos de crisis es importante pensar de manera creativa en quin podra tener necesidad de utilizar los servicios de la empresa. Aplicacin 1. Entender muy bien el portafolio de productos (vase Anlisis ABC), y los costos asociados a cada producto y sub-producto. Es muy importante entender a fondo los costos, para no dejar por fuera costos ocultos (que se incurren pero no se le asignan al producto) o costos fijos (que se le asigna al producto, pero no pueden ser eliminados al tercerizar). 2. Analizar en qu productos y en qu procesos la empresa tiene ventajas reales. En este paso es indispensable hacer un anlisis sincero de las capacidades de la empresa (vase Anlisis DOFA ). Es posible que la verdadera fortaleza de la empresa est en la distribucin, con lo cual la los procesos de manufactura seran candidatos para outsourcing, y los de distribucin para produccin colaborativa, o al contrario (fortaleza en produccin, con posibilidades de produccin colaborativa, y distribucin tercerizada). 3. Seleccionar los productos o procesos a ser evaluados para outsourcing o produccin colaborativa con base en el anlisis anterior. 4. Investigar acerca de posibles candidatos para tercerizacin o produccin colaborativa, buscar empresas con fortalezas en reas complementarias a las de su empresa. 5. Iniciar negociaciones, determinar nivel de inters, capacidad de respuesta, solicitar cotizaciones. Es muy importante estar atentos a no recibir una oferta baja usada por el
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proveedor para enganchar a su empresa, para luego subir los precios una vez que ya se ha entrado en una relacin de dependencia. 6. Analizar costos internos contra costos tercerizados. Evaluar riesgos adicionales e implicaciones estratgicas (prdida de control sobre variables clave, prdida de secretos de la empresa, prdida de mercado, etc.) y tomar decisin.
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Implantacin o evaluacin de un programa de control de calidad Recomendacin Si no posee un programa de control de calidad, implntelo. Si ya lo posee, evale su efectividad. Un programa efectivo de control de calidad no slo puede mejorar sus ventas a travs de la percepcin que tienen sus clientes de sus productos, sino que tambin puede revelar oportunidades de reduccin de costos importantes. Herramienta Un programa de control de calidad busca estandarizar la calidad de los productos de una empresa dentro de niveles deseables o aceptables. Uno de los primeros pasos para su instrumentacin es determinar qu significa calidad para mi empresa, o para mi producto. Los programas de Gerencia de Calidad Total muy de moda en los aos 90 definen la calidad como la total satisfaccin de las necesidades del cliente. Esto implica que un primer paso para cualquier programa de control de calidad debera involucrar la percepcin de los clientes: Estn satisfechos sus clientes con sus productos? Qu atributos son importantes para ellos (p.e. tiempo de entrega, sabor, apariencia, ajuste a especificaciones, etc.)? Cules atributos son indispensables (si no estn presentes no compran el producto)? Por cules atributos estaran dispuestos a pagar extra? Cmo perciben a sus productos comparados con los de la competencia? Cul y por qu lo prefieren? Aplicacin 1. Entreviste a sus clientes, pseles encuestas, hable con ellos, responda todas las preguntas clave ya mencionadas que le permitan determinar que significa para su empresa la calidad. 2. Convierta los atributos de satisfaccin de los clientes en indicadores medibles para su empresa; p.e. # de entregas a tiempo, # de devoluciones de productos, peso, tamao, resistencia a temperatura, flexibilidad, etc. 3. Establezca puntos y responsables de control de calidad en los que se midan los indicadores identificados. 4. Determine los niveles actuales de desempeo en cada indicador, comience a hacerles seguimiento peridico (diario, mensual o como sea relevante). 5. Establezca objetivos para cada indicador con base en las expectativas de los clientes y el conocimiento de los procesos internos. 6. Evale las desviaciones entre los niveles de desempeo obtenidos y los objetivos fijados. Analice posibles causas con el personal responsable de cada rea. En casos de grandes desviaciones puede analizar las causas con un equipo multifuncional de varias reas para mejorar los chances de conseguir una solucin. 7. Utilice toda la informacin obtenida en el proceso para su desarrollo de nuevos productos (vase Rediseo de procesos y/o Diagnstico de operaciones). 8. Constantemente valide con sus clientes (de vuelta al paso 1), compruebe si las mejoras han sido percibidas, incluso pdale recomendaciones!
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LEGAL
Proteccin legal de inversiones Recomendacin Conozca e invoque el marco venezolano de proteccin de inversiones. Dicho marco, contenido en el Decreto Ley de Promocin y Proteccin de Inversiones de 1999 (DLPPI) y a travs del cual las autoridades gubernamentales se obligan a no obstaculizar su actividad econmica y abstenerse de afectar el equilibrio patrimonial de la inversin, constituye la poltica sobre tratamiento de capitales privados aprobada por la actual administracin. En realidad, el DLPPI consagra un mandato de proteccin de inversiones dirigido a los rganos del poder pblico que intervengan o se relacionen con la inversin durante sus diversas etapas. Herramienta El DLPPI ordena que las inversiones privadas no sean objeto de medidas arbitrarias o discriminatorias que obstaculicen su mantenimiento, gestin, utilizacin, disfrute, ampliacin, venta o liquidacin. De igual forma, consagra un principio de no discriminacin entre inversionistas venezolanos y extranjeros. Es decir, no puede existir una normativa nacional que consagre un trato preferente en relacin a uno u otro. Esto es consistente con la norma constitucional prevista en el Artculo 301, que consagra un principio de no discriminacin entre inversionistas. Por otro lado, establece garantas de proteccin frente ataques a la propiedad, bien sea en el caso de expropiaciones o de confiscaciones. En ambos casos, debe existir un debido proceso; en el caso de la expropiacin, sta es una venta forzosa, es decir, procede una justa compensacin de acuerdo con valores de mercado. En lo que respecta a la confiscacin, sta est prohibida; slo procede por va de excepcin en los casos previstos en la Constitucin. De igual manera, para el caso de empresas con participacin de capital extranjero, se garantiza a los inversionistas la transferencia sin demora, en moneda libremente convertible, de todos los pagos relacionados con las inversiones, tales como el capital inicial invertido y las sumas adicionales necesarias para el mantenimiento, ampliacin y desarrollo de la inversin; los beneficios, utilidades, rentas, intereses, dividendos, pagos de crditos internacionales y regalas y otros pagos relativos a la remuneracin y el valor de los derechos de la propiedad intelectual. Tambin, las indemnizaciones relativas a expropiaciones y confiscaciones; el producto de la venta o liquidacin total o parcial de una inversin y los pagos resultantes de la solucin de controversias. Por ltimo, el DLPPI prev mecanismos para dirimir diferencias orientados a la ms pronta solucin de los conflictos que puedan suscitarse entre los inversionistas y los rganos del poder pblico o gubernamentales. Aplicacin 1. Como primer paso, ante un supuesto de incumplimiento de la normativa del DLPPI, Usted debe plantear su inconformidad en forma amistosa ante el Vice-Ministerio de Comercio del Ministerio de la Produccin y Comercio (MPC). Si se trata de n inversionista internacional, tambin debe hacerlo ante la Consultora Jurdica del Ministerio de Relaciones Exteriores. Lo que Usted busca es hacer valer sus derechos agotando la va administrativa. 2. Si no logra una solucin satisfactoria ante los rganos administrativos, Usted debe someter la controversia ante los Tribunales nacionales o a los Tribunales arbitrales venezolanos, a su
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eleccin. En este ltimo caso, Usted puede recurrir al centro de arbitraje de la Cmara de Comercio de Caracas o al Centro de Arbitraje de la Cmara Venezolana Americana de Industria y Comercio (VENAMCHAM) . Tambin es posible recurrir al procedimiento arbitral previsto en el Cdigo de Procedimiento Civil Venezolano, administrado ante un Juez de Primera Instancia competente en la materia objeto de controversia. Es de observar que las decisiones surgidas de procedimientos arbitrales en Venezuela, son de obligatoria observancia por parte de los rganos del Poder Pblico nacional.
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Normas nacionales e internacionales Recomendacin Conozca e invoque las normas nacionales e internacionales sobre mercado internacional y domstico vigentes en el pas. Las normas domsticas e internacionales sobre comercio vigentes en Venezuela, consagran el marco regulatorio de las relaciones de concurrencia al mercado interno y de la actividad exportadora. La construccin de dicho marco parte de las normas constitucionales relativas al Sistema Socioeconmico de la Repblica, consagrado en el Ttulo VI de la Constitucin y el Ttulo III sobre Deberes, Derecho y Garantas del mismo texto constitucional. En trminos generales, la normativa constitucional favorece un entorno de libre competencia, libre comercio y libertad econmica, en virtud de lo cual los comerciantes e inversionistas pueden dedicarse a la actividad econmica de su preferencia sin ms limitaciones que las establecidas por la Constitucin y las leyes por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras de inters social. Estas normas se ven desarrolladas por las leyes de proteccin de la competencia y para corregir las prcticas restrictivas del libre comercio (antidumping). Asimismo, y en virtud de la participacin de Venezuela como miembro del Tratado de Marrakech que crea en la Organizacin Mundial del Comercio, la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio, el Tratado de Libre Comercio entre Colombia, Mxico y Venezuela o G-3 y la Comunidad Andina, los agentes econmicos cuentan con normas claras que disciplinan la accin gubernamental en el mbito de la regulacin comercial y que mejoran su acceso a los mercados internacionales. Herramienta La ley sobre proteccin de la competencia ciertamente establece la posibilidad, en circunstancias excepcionales, de establecer controles de precios sobre ciertos productos. No obstante, tambin consagra la debida proteccin de los agentes econmicos, en el marco de su mercado relevante, ante maniobras abusivas y restrictivas de la competencia por parte de ciertos competidores. Los procedimientos y denuncias por estos conceptos son administrados por la Superintendencia de Proteccin de la Libre Competencia (Pro-competencia), adscrita al MPC. En cuanto a la ley antidumping, establece el procedimiento para corregir las prcticas desleales del comercio como el dumping y los subsidios a las exportaciones. Esta Ley desarrolla los Tratados sobre Dumping y Subvenciones de la OMC que proveen los procedimientos de investigacin sobre dumping y subsidios administrados ante la Comisin Antidumping y sobre Subsidios (CASS) adscrita al MPC. La CASS tambin conoce los procedimientos sobre salvaguardias comerciales, previstos en la Ley sobre Salvaguardias Comerciales, orientados a evitar el dao o amenaza de dao que pudiera causar un aumento sobrevenido en las exportaciones de productos similares o directamente competidores al suyo. Por ltimo, es muy relevante el Tratado sobre Medidas de Inversiones vinculadas al Comercio de la OMC (Acuerdo MICs). En dicho Tratado, se establece la prohibicin de establecer medidas o requisitos de desempeo empresarial contrarios al principio de prohibicin general de restricciones cuantitativas a las importaciones y exportaciones. Una de las medidas prohibidas es aquella que establezca un requisito de desempeo, o una obligacin, restringiendo la importacin por una empresa de productos utilizados en su produccin loca, limitando el acceso de las empresas a las divisas a una cantidad relacionada con las entradas de divisas atribuibles a dicha empresa.
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Aplicacin 1. Dirjase al organismo sealado, dependiendo de la materia de su inters, en caso que considere que la normativa especfica est siendo obviada o vulnerada. 2. Presente un escrito contentivo de su denuncia y aspiraciones. 3. Normalmente, es necesario presentar un estudio o perfil de mercado, junto a estadsticas demostrativas del comportamiento de las exportaciones e importaciones al mercado relevante.
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Acuerdos con los trabajadores Recomendacin En la medida de lo posible, concilie o trnsese con sus trabajadores, si lo que busca es sustentar o mantener las relaciones laborales. El marco legal labora venezolano prev cuatro (4) opciones claras a este respecto: la Suspensin de la relacin de trabajo; la reconduccin de los contratos de trabajo; la reduccin de personal por razones econmicas o tecnolgicas; y disfrute de vacaciones ya causadas. Herramientas El Artculo 93 de la Ley Orgnica del Trabajo (LOT) establece la posibilidad de suspensin laboral, al prever que el patrono y el trabajador pueden no poner fin a su vinculacin jurdica existente, siempre y cuando se acojan a la figura de la suspensin de la relacin laboral, en la cual el trabajador no estar obligado a prestar el servicio ni el empleador a pagar el salario; no obstante, ste deber observar las obligaciones relativas a vivienda y alimentacin (si fuere el caso) as como tambin as de seguridad social, siendo que, cesada la suspensin, el trabajador tendr derecho a continuar prestando servicios, y en cuanto a la antigedad sta comprender slo el tiempo servido antes y despus de la suspensin (Artculo 95 de la LOT y 41 del reglamento de la LOT). En cuanto a las causales, la LOT y su Reglamento (Artculos 94 y 39, respectivamente), enumeran los supuestos para que opere la suspensin: el accidente o enfermedad comn o profesional, el servicio militar obligatorio, el descanso pre y postnatal, el conflicto colectivo, la detencin preventiva, la licencia concedida para realizar estudios o para otras finalidades de su inters, caso fortuito o de fuerza mayor, el mutuo acuerdo y la medida disciplinaria. En el caso del supuesto referido al mutuo acuerdo opera la intervencin de la autoridad administrativa del trabajo (Inspector del Trabajo) quien convalidar tal acuerdo. Sin embargo, su actuacin est limitada a la voluntad de las partes en someterlo o no a su consideracin. Si la suspensin de la relacin de trabajo por fuerza mayor excediere de 60 das continuos, los trabajadores afectados bien podrn solicitar su retiro justificado, es decir, exigir la terminacin del vnculo laboral como si fuere un despido injustificado. En cuanto a la reconduccin de los contratos de trabajo, Usted debe recordar que los derechos de los trabajadores son irrenunciables y de orden pblico; slo es posible la transaccin y convenimiento de los derechos laborales al trmino de la relacin laboral. Los Artculos 511 y 512 de la LOT disponen que no podrn concertarse condiciones menos favorables para los trabajadores que las contenidas en los contratos vigentes, salvo si las partes convienen en cambiar y sustituir algunas de las condiciones establecidas por otras, an de distinta naturaleza, que consagren beneficios que en su conjunto sean mas favorables para el trabajador. A tal fin, se deben documentar las razones de hecho y de derecho de dicha modificacin especificando cuales son los beneficios sustituidos y los sustituyentes. Ejemplo de ello bien podra ser una reduccin en los lmites fijados para la jornada, tomando en cuenta que el salario, y los efectos de ste sobre los dems beneficios seran proporcionales a la jornada pactada. Sobre esta modalidad, debemos resaltar que slo basta la libre voluntad de las partes expuestas de manera escrita y dentro del marco legal laboral, siendo que a nuestro entender nicamente cabra la homologacin del funcionario del trabajo en aquellos casos donde tales acuerdos sean de carcter colectivo, ms no los individuales.
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En materia de reduccin de personal por razones econmicas o tecnolgicas; los Artculos de la LOT y su Reglamento, respectivamente, establecen que si el patrono pretende la reduccin de su personal basndose en la existencia de circunstancias econmicas, deber presentar ante el Inspector del Trabajo. Al respecto, se considera que existe un despido masivo cuando se afecte a un nmero igual o mayor al 10% de los trabajadores en empresas con ms de 100 trabajadores, o el 20% en aquellas empresas con ms de 50 trabajadores. Mediante esta modalidad se pretende disminuir el nmero de trabajadores pero manteniendo la empresa su giro o actividad, siendo que en el caso de cierre y liquidacin de la empresa bastara con argumentar la terminacin justificada de las relaciones laborales con base en causas ajenas a la voluntad de las partes. Por ltimo, respecto a las vacaciones, el patrono tiene la potestad de exigirle al trabajador que disfrute las vacaciones ya causadas, bien sean individuales o colectivas, y que ste por razones de servicios pudo haber acumulado hasta por 3 perodos, ello adems con el pago de la bonificacin que le corresponda. Aplicacin 1. Para el caso de suspensin de la relacin laboral, busque un acuerdo mutuo con sus trabajadores. Solicite su homologacin ante la inspectora del trabajo. 2. Si opta por la reconduccin de los contratos de trabajo, documente las razones de hecho y derecho de la modificacin planteada. Solicite la homologacin ante la inspectora del trabajo. 3. En casos de reduccin de personal por circunstancias econmicas, presente el pliego de peticiones ante el Inspector del Trabajo de su jurisdiccin. Este pliego ser tramitado mediante el procedimiento previsto paralelo en la LOT. 4. En cuanto a la posibilidad de las partes puedan acordar el disfrute de vacaciones antes que las mismas se hubieren causado, las mismas podra proceder bajo la condicin de que las vacaciones sean canceladas al momento de su disfrute y o despus, ya que el convenio mediante el cual el patrono las conceda sin pagarlas, lo dejar obligado a otorgarlas nuevamente con su respectiva remuneracin, sin que se pueda alegar el hecho de haberlas concedido
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Conciliacin Recomendacin En la medida de lo posible, concilie o trnsese con su arrendador. Recuerde que el contrato tiene fuerza de ley entre las partes y no pueden revocarse sino por mutuo consentimiento entre ellas o por las causales previstas en la ley. Si usted ha cumplido normalmente con las obligaciones derivadas de su contrato de arrendamiento, debe alegar una imposibilidad sobrevenida de cumplimiento por casos fortuitos extraordinarios e imprevistos, que las partes no han podido razonablemente prever, en ausencia de pacto o acuerdo contrario entre las partes. Herramienta El Artculo 1.624 del Cdigo Civil, de aplicacin supletoria, prev cierto favorecimiento a las condiciones de cumplimiento del arrendatario, por casos fortuitos extraordinarios e imprevistos, salvo pacto especial en contrario. Es decir, que en existencia de una clusula contractual que establezca lo contrario, no podr el arrendatario invocar ese tratamiento; adems, es poco probable que el arrendador est de acuerdo en esta solucin, dada la gravedad generalizada de la crisis econmica que tambin a l lo afecta. En nuestra opinin, este artculo puede ser la base para generar una transaccin entre arrendador y arrendatario, en la bsqueda de una solucin mutuamente conveniente; bien sea orientada a dar por resuelto el contrato o mantener la relacin contractual. Aplicacin 1. Busque siempre una solucin amistosa con el arrendador. El siempre tendr el recurso de solicitar el desalojo del inmueble, lo que es costoso y requiere de procedimientos administrativos y judiciales que suelen durar un perodo considerable de tiempo. 2. Proponga una transaccin ante una notara pblica, generndose una novacin de la deuda y estableciendo un convenio de mutuo acuerdo para la facilitacin del cumplimiento de las obligaciones no cumplidas y el pago regular de las que vayan vencindose. 3. En todo caso, y siempre que medie la aceptacin de ambas por medio de una clusula compromisoria o arbitral, la Ley de Arbitraje Comercial sirve de instrumento aplicable para dirimir la controversias que versen sobre relaciones arrendaticias. En dicho caso, procede la suscripcin de dicha clusula y la adopcin del mecanismo arbitral que las partes escojan.
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Mecanismos de arbitraje Recomendacin Utilice los mecanismos de arbitraje comercial previstos en la legislacin venezolana. Estos mecanismos suelen ser ms rpidos a efectos de la resolucin de disputas sobre inversin y comercio y son una clara opcin a los procedimientos ante los tribunales ordinarios. De igual manera, rbitros especializados en la materia asumen el compromiso de resolver las disputas sometidas a su conocimiento. La Constitucin Nacional, en sus Artculos 253 y 258, reconoce a los sistemas arbitrales como partes del sistema de administracin de justicia y ordena su promocin. Herramienta La Ley de Arbitraje Comercial, el Cdigo de Procedimiento Civil Venezolano, el Decreto Ley de Promocin y Proteccin de Inversiones de 1999 (DLPPI) y los Tratados Bilaterales de Proteccin de Inversiones, consagran al arbitraje como mecanismo vlido y vinculante para la resolucin de disputas relativas al comercio e la inversin. Este suele ser ms econmico y rpido que los procesos ordinarios ante los tribunales nacionales. La Ley de Arbitraje Comercial establece el arbitraje institucional e independiente como mtodo alternativo de solucin de controversias que sean susceptibles de transaccin, que surjan entre partes capaces de transigir. El mecanismo arbitral es aplicable a las actividades relacionadas con el comercio y la produccin de bienes destinados al comercio. Para esto, las partes deben suscribir un acuerdo arbitral en virtud del cual deciden someter a arbitraje todas o algunas de las controversias que puedan surgir de su relacin contractual. El acuerdo de arbitraje es exclusivo y excluyente de la jurisdiccin ordinaria y puede consistir en una clusula del contrato o un acuerdo independiente. La Ley de Arbitraje Comercial establece dos tipos de arbitraje: el arbitraje institucional y el arbitraje independiente. En el primer caso, las partes deciden recurrir ante un centro arbitral administrado ante una cmara de comercio o asociacin vinculada a actividades comerciales o industriales. En el caso venezolano, slo funcionan los centros arbitrales de la Cmara de Comercio de Caracas y VENAMCHAM. Los rbitros pueden decidir conforme al derecho o a la equidad, de acuerdo con la decisin de las partes. Por su parte, el Artculo 608 del Cdigo de Procedimiento Civil venezolano prev el arbitramento, a travs de uno o ms rbitros antes o durante un juicio ventilado ante un tribunal. Se trata de un procedimiento especial contencioso, administrado ante un tribunal de primera instancia con competencia en la materia objeto de controversia: mercantil, civil o arrendamiento en este aso. Estos rbitros pueden ser de derecho o de equidad, dependiendo de lo que acuerden las partes. Por otro lado, los inversionistas nacionales o internacionales no cubiertos por un Tratado Bilateral de Promocin y Proteccin de Inversiones, puede someter sus diferencias con los rganos del poder pblico vinculados a su inversin (en el marco del DLPPI) a los tribunales nacionales o a los tribunales arbitrales venezolanos, a su eleccin. Es oportuno recordar que debe agotar previamente la va administrativa. Todo esto en conformidad con el Artculo 23 del DLPPI. Por ltimo, los inversionistas extranjeros cubiertos por Tratados Bilaterales de Promocin y Proteccin Recproca de Inversiones suscritos y vigentes en el pas, pueden someter sus diferencias al arbitraje internacional en los trminos del respectivo tratado o acuerdo, si as este lo establece, sin perjuicio de la posibilidad de hacer uso, cuando proceda, de las vas
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contenciosas contempladas en la legislacin venezolana vigente. Estos Tratados emiten al procedimiento arbitral administrado por el Centro Internacional de Arreglo de Disputas Relativas a Inversin (CIADI) con sede en Washington. En todos estos casos, el laudo arbitral ser definitivo y obligatorio para las partes de la controversia. Aplicacin 1. Sugiera la inclusin de una clusula compromisoria o arbitral en sus relaciones contractuales comerciales. 2. Para la solucin de conflictos surgidos de la aplicacin del DLPPI y de Tratados Bilaterales de Promocin y Proteccin Recproca de Inversiones, usted siempre tendr el derecho a optar por la va arbitral. Por tanto, invoque estos instrumentos una vez agotadas las vas amistosas y administrativas correspondientes.
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Alternativas legales al rgimen de divisas administrado por CADIVI Recomendacin Haga uso de la Resolucin No. 03-02-02 del Banco Central de Venezuela que permite aprovechar las ventajas del Convenio de Pagos y Crditos Recprocos de ALADI. Herramienta El Convenio es un instrumento suscrito por doce (12) Bancos Centrales, a travs del cual se cursan y compensan entre ellos, durante perodos de cuatro (4) meses, pagos derivados del comercio de los pases miembros, de bienes originarios y de servicios efectuados por personas residentes. El Convenio fue suscrito por los Bancos Centrales de Argentina, Bolivia, Colombia, Brasil, Chile, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay, Venezuela, y la Repblica Dominicana. El objetivo principal del Convenio es reducir los flujos internacionales de divisas entre los participantes; para esto, los importadores y exportadores utilizan y reciben sus respectivas monedas nacionales en el pago de sus obligaciones comerciales. Las garantas que prev el Convenio son: la convertibilidad de las moneas nacionales a dlares de Estados Unidos; la transferibilidad de estos a travs del mecanismo; y la de reembolso, entre los Bancos Centrales, de las operaciones cursadas por el Convenio. La canalizacin de pagos por el Convenio es voluntaria. Los operadores econmicos pueden solicitar a un banco comercial autorizado que sus operaciones se cursen por l, y de este modo, acogerse a los beneficios y garantas que ofrece. Por el Convenio pueden cursarse: rdenes de pago, giros nominativos cartas de crdito, crditos documentarios, letras con aval bancario y pagars derivados de operaciones comerciales. Conviene expresar que se permite la realizacin de pagos de triangulacin comercial, modalidad mediante la cual un vendedor, radicado en un tercer pas miembro de ALADI, exporta una mercadera de origen de un pas miembro a otro pas miembro. Ahora bien, de acuerdo con la Resolucin 03-02-02 del BCV, los bancos comerciales locales autorizados no podrn tramitar ninguna operacin sin que exista el respaldo de a correspondiente autorizacin de compra de divisas expedido por CADIVI. De igual manera, en el caso de las operaciones de exportacin de bienes, servicios y tecnologa, stas se realizarn a travs de los bancos comerciales locales autorizados. El abono correspondiente se efectuar el da de la presentacin ante el BCV de la solicitud de reembolso correspondiente. Aplicacin 1. Exprese su voluntad de acogerse al Convenio ante su institucin financiera autorizada. Recuerde que le es facultativo. 2. En la fecha de pago de una transaccin, el exportador debe ser reembolsado por su banco comercial autorizado, contra la presentacin de la documentacin vlida (recuerde que en el caso de pagos al exterior es necesario presenta la autorizacin de compra de divisas de CADIVI). A su vez, el banco comercial del exportador obtiene el reembolso del Banco Central de su pas y ste ltimo asienta un crdito a su favor y un dbito a cargo del Banco Central del pas importador, por cuenta del cual efectu el pago. El Banco Central que fue debitado debe ser reembolsado por el banco comercial del importador, y ste por el propio importador.
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Invocacin de tratados Recomendacin Si es usted un inversionista extranjero originario de pases con los que Venezuela ha suscrito Tratados Bilaterales de Proteccin de Inversiones, invoque el Tratado. Los Tratados Bilaterales de Promocin y Proteccin Recproca de Inversiones garantizan a los inversionistas extranjeros cubiertos el libre e inmediato acceso a divisas libremente convertibles y transferibles. Herramienta En estos Tratados se establece un clusula que reconoce el derecho del inversionista a transferir al exterior, sin demora alguna, en moneda de libre convertibilidad, los pagos relacionados con una inversin, como capital, dividendos, utilidades, regalas y amortizaciones de prstamos. Esta Clusula ampara a los inversionistas extranjeros cubiertos de todo el rgimen, recientemente adoptado, sobre adquisicin de divisas. En este sentido, las cmaras de comercio binacionales vinculadas a inversionistas cubiertos por dichos Tratados han solicitado la adopcin de una providencia administrativa de CADIVI que aligere el proceso de acceso a las divisas para pagos relativos a inversin extranjera directa. Aplicacin Todava no ha sido aprobada por CADIVI la providencia administrativa que permita aplicar la normativa sobre derecho de transferencia de pagos relativos a inversin contenida en estos Tratados.
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Invocacin de igualdad d trato Recomendacin Invoque el Artculo 301 de la Constitucin Nacional. Este garantiza igualdad de trato -no discriminacin- entre inversionistas, ni siquiera por el origen de sus capitales. Herramienta El Artculo 301 constitucional establece que la inversin extranjera estar sujeta a las mismas condiciones que la inversin nacional. Es decir, consagra la igualdad en el trato conferido a los inversionistas sin importar su origen. Es evidente que la norma contiene un mandato dirigido a los rganos administrativos vinculados a las inversiones durante sus diferentes etapas; es decir, prohbe regmenes preferenciales establecidos por va de normativa domstica en relacin a unos y otros. En otras palabras, cualquier supuesto normativo que obvie el mencionado mandato constitucional, son recurribles por inconstitucionalidad ante la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia. Aplicacin 1. Ante un supuesto normativo que discrimine entre inversionistas, estableciendo regmenes preferenciales favorables a unos y no a otros, invoque amigablemente la disposicin constitucional ante el Vice-Ministerio de Comercio del MPC, ese es su derecho. 2. De no lograrse una solucin favorable, recurra la normativa discriminatoria ante la Sala Constitucional del TSJ.
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MERCADEO Y VENTAS Gestin de ventas. Recomendacin Revise la gestin de ventas de su empresa. Toda empresa tiene sus propios recursos para la venta. Estos recursos pueden variar en relacin con la naturaleza de los productos vendidos y el volumen de actividad de la empresa; la empresa puede apoyar su gestin de ventas en vendedores independientes, representantes exclusivos y vendedores asalariados. El que se de una decisin positiva de compra a favor de una empresa en particular est fuertemente vinculada con la persona a quien le corresponde la misin de vender, la cual deber poseer competencias, habilidades, entrenamiento y la motivacin adecuadas para persuadir al potencial cliente a que adquiera el bien o servicio ofrecidos por las empresa. Herramienta La revisin de la gestin de ventas implica la verificacin de si los vendedores tienen la capacitacin y la motivacin adecuadas, as como la forma en que comparten su tiempo efectivo de venta entre los clientes existentes y los potenciales y, entre las cuentas grandes, medianas o pequeas. Tambin supone la revisin de los recursos de publicidad para evaluar si efectivamente estn siendo utilizados para aumentar la eficacia de los vendedores, fomentando la curiosidad y el inters de los clientes. Aplicacin 1. Revise nuevamente el grado de competencias, habilidades y herramientas con las que estn dotados los vendedores de su empresa, poniendo el nfasis en la aspectos como la orientacin al logro (la preocupacin por hacer el trabajo de la mejor forma posible, con la disciplina necesaria para llevarlo a cabo), su orientacin al cliente (percibir las necesidades de un cliente concreto y ser capaz de satisfacerlas desde el dossier de ofertas que tiene la organizacin para la cual trabaja) y, habilidades persuasivas (capacidad para convencer). 2. Evale cul ha sido el tipo de formacin que ha proporcionado a su fuerza de ventas y propngase un plan inmediato de formacin -motivacin como incentivo para la realizacin de un esfuerzo ms sistemtico de colocacin de productos. Este programa deber refrescar las tcnicas de ventas, el conocimiento de los productos y, agilizar el proceso de intermediacin entre el cliente y la empresa. 3. Revise la organizacin de las ventas y prstele una mayor atencin al desarrollo de criterios que le permita diferenciar a los clientes por categoras. Sobre la base de esta categorizacin, establezca relaciones entre clientes concretos y tipos de productos que demandan, as como entre estas dos variables y los sectores geogrficos en los que se encuentran. 4. Revise la poltica de remuneracin aplicada a la fuerza de ventas e intente relacionarla con el volumen de negocios y los objetivos logrados: sueldo fijo + comisin sobre volumen de negocio + prima por objetivos. 5. Establezca un seguimiento ms cercano de las actividades cotidianas de cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas. Establezca reuniones semanales y prstele atencin a la relacin entre las actividades realizadas y los resultados obtenidos (pedidos).
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6. Mantenga un contacto estrecho con sus principales clientes; revise conjuntamente con ellos el entorno contextual de la relacin y examine sobre esa base las condiciones sobre las cuales se realizan las ventas.
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Ciclo de vida del producto. Recomendacin Revise el ciclo de vida del producto en cuestin y evale en cul de las etapas se encuentra actualmente. Todo producto o servicio tiene una trayectoria en el mercado que va desde su introduccin hasta que es descontinuado o se saca del mercado. Este ciclo se divide en cuatro etapas, a saber:
Volumen de ventas
Desarroll o Etapa 1
Crecimiento Etapa 2 Aos
Madurez Etapa 3
Decadencia Etapa 4
a. Etapa embrionaria o de desarrollo del mercado que se refiere al momento en el cual el producto o servicio es nuevo en el mercado, y su introduccin es reciente. En esta etapa las ventas son lentas y, por lo general, difciles de cerrar debido a la falta de familiaridad de los clientes potenciales con el producto ofrecido. b. Etapa de crecimiento del mercado en la cual las ventas crecen de manera continua y existe una conciencia general de la existencia del producto o del servicio. En este punto empieza a mostrarse la competencia. c. Etapa de madurez en la cual la oferta comienza a estabilizarse porque los clientes compran la oferta rutinariamente. En este punto comienza a ocurrir la erosin de precios debido a la competencia.
d. Decadencia del mercado en la cual la demanda comienza a declinar debido a las variaciones de mejora del producto por parte de otras compaas, la aparicin de nuevas tecnologas o la presencia de nuevas fuerzas en el mercado que hacen que el producto se vuelva inferior u obsoleto. Aplicacin 1. Determine cul es la estrategia que aplica su empresa. Si imita los productos de la competencia o si por el contrario crea necesidades con productos nuevos; relacione esta estrategia con el ciclo de vida de sus productos y evale las posibles consecuencias. 2. Revise las ventas histricas del producto en cuestin e intente establecer si la tendencia ha sido positiva o negativa. Si el resultado es dbil, intente construir una explicacin racional. 3. Identifique si hay relaciones razonables entre los niveles de ventas y la decisin de los montos de produccin. Si no hay un vnculo estrecho entre ventas y produccin, constryalos e incorprelo a sus criterios de decisin. 4. Revise su producto y comprelo con sus similares en el mercado, en trminos de costos, precios y calidad. Intente establecer fortalezas y debilidades relativas; incorpore la opinin de
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clientes y consumidores finales. Identifique las posibles mejoras que se le puedan aplicar y vincule estas con una poltica explcita de promocin para relanzar el producto. 5. En caso de que su anlisis le proporcione indicios concretos de obsolescencia del producto, remate el inventario y decida su salida definitiva del mercado.
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Poltica comercial Recomendacin Revise sistemticamente la poltica de la empresa en relacin con los clientes Si una empresa est perdiendo clientes es porque no est haciendo su trabajo suficientemente bien. Para mantener la lealtad de los clientes es necesario saber lo que estos quieren comprar y cules son los servicios postventa que exigen para mantener la lealtad, lo que obliga a revisar sistemticamente la poltica de la empresa en relacin con los clientes. La gente compra cosas porque las mismas les ayudan a resolver problemas; all reside el valor de un producto y su expectativa de utilidad. Sin embargo, no se puede decir que el lograr un producto til est exento de dificultades, porque est relacionado con aspectos tangibles tales como: facilidad de uso (ergonoma, esttica y durabilidad), su accesibilidad (dnde se entrega el servicio o producto), su disponibilidad, inmediata o mediata, y su costo y las garantas ofrecidas despus de la venta. Todas los aspectos antes enunciados se comportan como variables dinmicas y su manejo nos sugiere que una empresa puede optar entre dos tipos de comportamientos frente a sus clientes: el primero se limita al respeto de los compromisos asumidos (calidad, precio, plazos de entrega, servicio) y el segundo, ms dinmico sin intentar ser invasivo, busca cooperar en la bsqueda, mejora y preocupacin por los intereses del cliente, ms all de los aspectos contractuales de los pedidos. Lo recomendable es entonces optar por una actitud de cooperacin dinmica con los clientes. Aplicacin 1. Organice un fichero de clientes que contenga: informacin general de la empresa, de los gerentes que fungen de contrapartes, cantidades solicitadas y volumen de negocios por productos / por perodo, y nivel de devoluciones y causas probables. 2. Comparta con los vendedores esta informacin en forma de estadsticas y a la vez retroalimente el fichero con las observaciones de los vendedores. 3. Construya una matriz de Anlisis ABC que relacione a los clientes con el tamao de las ventas, utilizando el siguiente criterio: identifique como clientes TIPO A al grupo de clientes que sean responsables del 80% de las ventas, identifique como clientes TIPO B al segundo grupo de clientes que sean responsables del otro 15% de las ventas, e identifique un tercer grupo de clientes TIPO C, responsables del restante 5%. La distribucin va a ser semejante a la que se indica en el esquema.
Grupos de clientes A B C Nmero de clientes 20 20 60 Participacin en las ventas 80 15 5
4. Identifique los clientes ms importantes (aquellos que en conjunto significan aproximadamente el 80% del negocio) y establezca con ellos un vnculo ms personal; organice con ellos encuentros peridicos para analizar la vigencia de los productos ofrecidos en factores crticos como confiabilidad e idoneidad de uso. Recuerde, ninguna empresa puede darse el lujo de perder un cliente TIPO A.
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5. Organice un sistema de estadsticas que relaciones clientes (de todos los tipos) y productos para precisar los criterios generales de eleccin que ms favorecen una evolucin favorable de las ventas. Identifique la valoracin que los clientes tienen en cuanto a: (i) calidad innovacin, (ii) precio, (iii) relacin calidad precio, (iv) red de comercializacin - tiempos de entrega, y (v) servicio postventa. Tomando en cuenta la informacin recaudada disee un plan de mejoras progresivas para sus productos y comunquelo a sus clientes y a la fuerza de ventas.
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Segmentacin de mercados Recomendacin Analice la competencia y ubquese en la porcin de mercado ms ventajosa para su producto. Si su empresa se siente seriamente amenazada por la presencia de productos importados, lo primero que debe establecer claramente es si se trata de competencia desleal provocada por algn tipo de ilcito aduanero; si as lo cree debe intentar denunciarlo a travs del gremio empresarial (nacional o sectorial) al cual seguramente su empresa est afiliada. El ilcito aduanero (la posibilidad de introducir productos importados con la ventaja de no pagar los impuestos requeridos en relacin con su precio real en el mercado internacional -subfacturacines un problema crnico de la economa venezolana que slo puede ser resuelto definitivamente con una presin empresarial efectiva. Si el caso planteado no es producto de la competencia desleal, la empresa local tiene la ventaja de "pensar localmente y actuar localmente", que debe partir de la conviccin de que slo ciertos productos pueden venderse globalmente con xito, porque las caractersticas peculiares de los mercados locales seguirn exigiendo estrategias especficas en cuanto a precios, mercadeo y gestin de marcas. Herramienta Esto implica realizar un esfuerzo inmediato para segmentar el mercado y establecer una posicin ventajosa en la porcin del mercado que est ms all del segmento de la poblacin que siente una especial fascinacin por las marcas globales y, por esa razn, est dispuesto a pagar un precio mayor para adquirirlas. Aplicacin 1. Comience por identificar las caractersticas de los productos importados en trminos de competencia, utilizando el siguiente guin: a. En que territorio se venden los productos? Cmo se distribuyen esos productos? b. Cules son las caractersticas de los clientes que consumen esos productos? c. Cul es su posicin precio/valor? (Excelente - bajo costo - regular) d. La compaa est bien capitalizada? Aguantara iniciar o sobrevivira una guerra de precios? e. Cul es la estrategia de mercadotecnia de esa compaa? 2. Convierta los datos recaudados en acciones efectivas. Comience por interpretar la informacin y pondere la importancia de la informacin adquirida: Es el producto importado una amenaza real a su empresa? Celebre reuniones con su fuerza de ventas y otros mbitos de la empresa para la revisin de la informacin; trate de incluir en esas reuniones a asesores externos. 3. Apyese en su producto: identifique sus peculiaridades y fortalezas, pero tambin sus debilidades. Sobre la base de este anlisis, identifique el segmento del mercado para quien las caractersticas del producto hacen la diferencia; caractercelo detalladamente. 4. Construya un perfil de su cliente objetivo, acopiando caractersticas sociodemogrficas y psicogrficas que se relacionen con el comportamiento de compra que demuestra. Un ejemplo: "Profesionales con ingresos familiares de ms de dos millones de bolvares, edad
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entre 25 y 55 aos, con vivienda propia y carro con una antigedad no mayor a los tres aos; que salgan a divertirse por lo menos dos veces al mes y que lean peridicos..." 5. Una vez definido claramente el mercado objetivo elabore un plan de promocin especialmente dirigido a ese segmento. 6. Acompae el plan promocional con mejoras en el servicio post venta y/o acompae su producto con algn material "pop" que lo haga ms atractivo. 7. Piense en aplicar progresivamente una estrategia de precios que haga barrera a los competidores. Analice sus propias operaciones y pregntese: (i) si existe alguna forma de recurrir a economas de escala para ahorrar dinero en las prcticas de compra, distribucin o fabricacin, (ii) si es posible negociar mejores descuentos con los proveedores (que deben entender que tambin se vern afectados con la presencia de productos importados), y (iii) disminuir los gastos corrientes de su empresa, para traducir todo esto en una ventaja adicional en costos. 8. Personalice la atencin al cliente, hgalo sentir una extensin de su empresa y fortalezca sus nexos con ellos.
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Gerencia preventiva del efectivo. Recomendacin Realice un seguimiento cercano de las cobranzas. En pases como el nuestro donde la exigencia de un compromiso es culturalmente tan difcil, debido a la tendencia a evadir situaciones conflictivas (difciles), el rea de cobranzas requiere de una supervisin muy estrecha de parte del empresario. Mediante el seguimiento de los cobros, ste debe minimizar la probabilidad de crisis paradjicas en el flujo de caja de la empresa que atentan contra el normal desempeo de la organizacin, aun cuando "en la calle" tenga facturas pendientes de cobro que le signifiquen suficiente capital de trabajo para operar con tranquilidad por varios meses. Herramienta Aplique una Gerencia Preventiva del Efectivo mediante la instrumentacin de una poltica de crditos a los clientes que est en capacidad de llevar a cabo con rigurosidad; asegrese de que los empleados vinculados al rea la entiendan a nivel de detalle, y no permita que ningn otro miembro de la organizacin diferente a usted pueda administrar las excepciones. Aplicacin 1. Formalice la concesin de crditos a sus clientes, solicitndoles la entrega de la solicitud correspondiente. Esta actividad funciona como "ancla psicolgica" del tipo de relacin que se va a entablar entre ambas empresas. Evite por lo tanto dar crditos automticos. 2. Cuando otorgue un crdito, cercirese de que sus clientes comprendan la poltica de crdito desde el principio de la relacin; no oculte detalles e incorpore en la poltica algn tipo para que paguen antes del vencimiento. 3. Utilice, en la medida de lo posible, los servicios de empresas especializadas en verificar el crdito y las referencias de las empresas y de los empresarios. 4. Facilite formas de pago alternativas al efectivo como tarjetas de dbito y tarjetas de crdito cuando los montos comprometidos son relativamente pequeos. Acepte los pagos en el siguiente orden: efectivo, cheques, tarjetas de crdito, plazos de crdito. 5. Si debe enviar el pedido a distancia, asegrese de contar con los servicios de una empresa de transporte responsable que ofrezca los servicios COD (cobrar o devolver), o ponga a disposicin de los clientes una cuenta corriente en la cual pueden hacer depsitos en efectivo. 6. No olvide que una estrategia eficiente de cobranzas se inicia con una facturacin oportuna y un seguimiento adecuado de la misma. Haga que, desde la empresa, sean llamados de tres a cinco das antes del vencimiento para verificar los datos de la factura y recordarles que deben realizar el pago pendiente en breve plazo. 7. Sea amable a la vez que firme en el seguimiento y, una vez que venza una factura, encrguese personalmente de hacer el contacto con el cliente, dndoles siempre la oportunidad de presentar una explicacin razonable por el retraso; contraste esta explicacin con su rcord anterior de pagos. Finalmente, mustrese firme al pedir una fecha en la que espera el pago y construya un "contrato psicolgico" con el cliente acerca del cumplimiento de la obligacin en la fecha acordada.
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8. Todo esto lo puede hacer con mayor rapidez y eficiencia si cuente con software adecuado para manejar su contabilidad. Pida que le tengan actualizado el reporte de cuentas por cobrar, as como el de cuentas por pagar; su uso le permitir tener una gran capacidad de dominio sobre su empresa.
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Gestin financiera del capital de trabajo Recomendacin Disee y aplique en su empresa una gestin financiera del capital de trabajo. El poder cancelar las facturas presentadas por los proveedores implica la toma de medidas gerenciales adecuadas para mantener una sana gestin financiera del corto plazo (capital de trabajo), referida al conjunto de decisiones de operacin, inversin y financiamiento que se deben aplicar en un perodo determinado y su adecuada vinculacin con los objetivos del negocio en el largo plazo. Herramienta Disee y aplique en su empresa una gestin financiera del capital de trabajo que garantice la disposicin de los recursos necesarios para poder adquirir, procesar, vender y recuperar la inversin. Esto supone poder: (i) adquirir materias primas y materiales en general, (ii) pago de nmina al personal, (iii) capacidad para financiar a los clientes en funcin de la poltica de crdito, y (iv) disponibilidad de recursos para satisfacer los gastos generales derivados de la operacin y el enfrentamiento de los imprevistos: mantenimiento correctivo, compras no anticipadas, sobre tiempo, contrataciones temporales, etc. Aplicacin 1. Identifique si cuenta con una estrategia racional de compras y abastecimiento y si la misma est balanceada con los flujos de produccin. Recuerde que debe mantener los inventarios muy bajos para evitar presiones injustificadas sobre el monto de capital que necesita en el corto plazo. 2. Identifique si cuenta con una estrategia racional de personal y evale su eficacia. Controle los costos asociados al mantenimiento de la nmina y concentre la mayor parte del recurso humano en las tareas directamente asociadas con la produccin y mercadeo de los productos. 3. Determine si su empresa cuenta con un anlisis adecuado de costos / producto. Recuerde que la mayor parte de los productos se comportan como "trampas de efectivo" (carecen de valor y son una sangra constante de los recursos de la empresa). 4. Controle directamente los recursos destinados a los imprevistos. No autorice el uso liberal del servicio telefnico y convoque a sus empleados a un uso ms racional de todos los servicios. 5. Disee una poltica y tome decisiones dirigidas a disminuir el desperdicio y el porcentaje de productos con defectos. Aplica polticas similares para el uso del tiempo del recurso humano con el fin de incrementar la productividad. 6. Planifique la produccin de tal forma que le permita restringir al mximo sobre tiempos, contrataciones temporales y compras no anticipadas. 7. Elimine por un perodo razonable todos los gastos superfluos consumidos desde la direccin. 8. Haga un plan de pagos de las facturas pendientes y comprometa a toda la empresa a su ejecucin. Establezca prioridades. Asuma personalmente la relacin con los proveedores cuando debe retrasar el pago de las facturas y acuerde con ellos una nueva fecha de pago. 9. Incremente la presin sobre la fuerza de ventas para expandir el mercado y colocar ms productos. No caiga en la trampa de afectar negativamente su rea de ventas; finalmente la
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solucin ms sana para afrontar una crisis de flujo de caja es mediante la ampliacin de las ventas. 10. Disminuya los tiempos de cobranzas de las facturas pendientes. 11. Gestione un crdito financiero que le permita administrar el flujo de caja sin presiones.
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Estrategia de posicionamiento. Recomendacin Emprenda una estrategia de posicionamiento que facilite a los posibles compradores la identificacin de las caractersticas singulares del producto. La introduccin de nuevos productos o servicios al mercado requiere que la empresa emprenda una estrategia de posicionamiento que facilite a los posibles compradores la identificacin de las caractersticas singulares del producto y las mismas se constituyan en argumentos lo suficientemente persuasivos como para definir la decisin de compra. Herramienta Posicionar un producto significa encontrar un espacio en el mercado que puede ser satisfecho por l, tomando en cuenta, no slo las fortalezas de su empresa, sino, tambin, las debilidades de los competidores. Una estrategia de posicionamiento tiene tres componentes igualmente importantes: (i) Las caractersticas del producto o servicio (beneficios que se obtienen al consumir el producto o servicio), (ii) las necesidades y deseos del mercado en el que se quiere posicionar el producto y (iii) las estrategias de posicionamiento que emplea la competencia. Sobre la base de un cruce adecuado de estos componentes, se debe encontrar el espacio especfico del mercado en el cual un producto se encuentra en una situacin de ventaja frente a la competencia. Aplicacin 1. Haga una lista de los posibles deseos o necesidades que satisface su producto y si este est relacionado con el disfrute o, por el contrario, est vinculado con imperativos vitales. 2. Enumere a los competidores que rivalizan por satisfacer esos deseos o necesidades; recuerde que no slo existen los competidores directos, sino tambin los sustitutos y potenciales. 3. Descubra por qu compran los clientes ese tipo de productos, mediante la elaboracin de una lista de los factores crticos que afectan ese conjunto competitivo de productos. 4. Identifique las posiciones que ocupan los competidores mediante el trazado de mapas de posicionamiento que le ayuden a resaltar todas las dimensiones importantes del producto y cmo se clasifican en relacin con la competencia. 5. Encuentre los espacios vacos dentro del mapa de posicionamiento e identifique si los mismos son una oportunidad o un peligro para su producto. 6. Evale los espacios vacos de mercado que se muestran como oportunidad y defina en cul de ellos observa el mejor potencial de utilidades en funcin del tamao del mismo, capacidad de segmentacin y velocidad potencial de expansin. 7. Seleccione una estrategia que potencie las caractersticas innatas del producto y las condiciones de oportunidad del nicho de mercado que ha identificado como el de mayor potencial. 8. Adapte su mezcla de mercadotecnia a la estrategia que ha definido, haciendo los ajustes que considere necesarios y factibles en su estructura de precios, sistemas de distribucin y atributos del producto.
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9. Disee una campaa de publicidad para comunicar su posicin; convierta el esfuerzo de disear el posicionamiento del producto en una publicidad creativa, con sentido estratgico, mensaje congruente y tono. Defina claramente a quines est dirigido el producto, qu tipos de beneficios vende y cul es la lgica que sustente el priorizar la adquisicin en el contexto del resto de las necesidades. 10. Supervise estrechamente las reacciones del mercado a la promocin de su posicin. Observe atentamente la respuesta de los competidores; evale la respuesta de los clientes y sobre la base del comportamiento de ambos factores, tome las medidas necesarias para corregir los imprevistos que se presenten.
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Mezcla de mercadotecnia Recomendacin Construya una mezcla de mercadotecnia especialmente definida para el servicio que presta su empresa. Recuerde que la gente no compra productos sino soluciones a problemas. Cuando los problemas se resuelven mediante la prestacin de un servicio el proveedor, debe tener claridad respecto de lo que la gente valora en el momento de tomar la decisin de consumirlo. Esto tiene que ver con el lugar donde se proporciona el servicio, su disponibilidad cuando el cliente lo requiera, la fijacin de un precio adecuado por la realizacin del servicio, y el esfuerzo que haga el proveedor para lograr la satisfaccin del cliente. Herramienta Construya una mezcla de mercadotecnia especialmente definida para el servicio que presta su empresa que le permita integrar un concepto exitoso con dimensiones del mercado que estn bajo su control como las caractersticas del servicio que ofrece, el lugar donde lo suministra y el valor agregado que en ese aspecto puede proporcionar su empresa, el precio de base, y las promociones que pueda mantener. Aplicaciones 1. Para limitar la intangibilidad propia de los servicios, use una estrategia de producto que incluya explcitamente garantas de satisfaccin. 2. Planee una estrategia promocional que contribuya a presentar el servicio como un producto tangible, mediante la presentacin de testimonios de uso y satisfaccin y la demostracin de las bondades de su uso. 3. Intente uniformar la prestacin del servicio mediante la formacin de multiplicadores y/o representantes que sean capaces de entregar el mismo resultado. 4. En la medida de lo posible intente personalizar algn aspecto del resultado final del servicio, intentando ser compatibles con los requisitos exigidos por los clientes. 5. Defina una estrategia de fijacin de precios clara y perfectamente comprensible para los consumidores. Si el tipo de servicio prestado lo permite establezca algn tipo de promociones (ofertas, descuentos y/o premios al consumo). 6. Aproveche las huellas fsicas que se generan en la prestacin de su servicio, para lograr una mayor identidad del servicio prestado con la empresa que lo suministra. 7. Construya un ambiente de intensa empata con el cliente en el momento de prestar el servicio como forma de garantizar la calidad de la interaccin entre el y su empresa. Si no se produce un buen encuentro de servicio, la relacin con el cliente se afecta tanto o ms que por las dificultades que puedan derivarse por prestar el servicio. 8. Aprenda a "manejar la brecha" entre las expectativas de sus clientes al demandar el servicio y el formato que tiene preparado para entregarlo, mediante el establecimiento de mecanismos de retroalimentacin que se originen en los clientes y que le permita a su empresa (a) resolver en tiempo real (y a favor de los clientes involucrados) las quejas sobre el servicio y (b) contar con una mayor precisin respecto de lo que los clientes quieren resolver con su consumo.
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9. Intente realizar intercambios con "lderes de opinin" e "imgenes mediticas" permitindoles el consumo gratuito de su servicio como contrapartida al uso de su imagen como usuarios satisfechos (del tipo "la locutora Elizabeth Marzal se peina en Lash Peluquera") 10. Mantenga una apariencia exitosa. Nadie confa en la calidad de un servicio si el que lo presta muestra sntomas de fracaso. Recuerde, la gente siempre apuesta a ganador.
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Anticipacin de las reacciones del mercado Recomendacin Desarrolle una capacidad efectiva para anticiparse a las reacciones potenciales del mercado e intentar de esta forma estar siempre actualizado Cuando las empresas pierden el contacto con los mercados, son sorprendidas por los cambios en las exigencias del cliente porque son lentas a la hora de reaccionar a los nuevos competidores y no suelen estar preparadas para utilizar programas innovadores. Esto implica el desarrollo de una capacidad efectiva para anticiparse a las reacciones potenciales del mercado e intentar de esta forma estar siempre actualizado. Herramienta Oriente su empresa al mercado construyendo habilidades organizacionales para (i) percibir continuamente sus variaciones y actuar sobre los eventos y tendencias ms significativos y, (ii) dar sentido a la informacin que extraen del mercado convirtindola en conocimiento y siendo capaz de transformarla en pautas organizacionales compartidas por todos sus integrantes. Aplicacin 1. Recuerde que la insatisfaccin que Usted observa en sus clientes no es ms que la punta del iceberg de procesos complejos que ocurren en su mercado. 2. Abra la organizacin a toda informacin nueva que permita ayudarles a anticipar oportunidades y amenazas, y a prever con ms precisin cmo responder el mercado a los cambios de estrategia. Para esto: (i) investigue el mercado con una postura imparcial, (ii) analice cuidadosamente las acciones de los rivales, (iii) escuche atentamente a los empleados que cumplen roles fronterizos, (iv) identifique las necesidades latentes de los clientes, (v) investigue activamente la periferia del mercado, y (vi) fomente la experimentacin continua. 3. Dle sentido a la informacin recaudada mediante procesos de clasificacin, ordenacin y simplificacin que permitan la construccin y la retroalimentacin de modelos coherentes. Estos modelos mentales se deben retroalimentar permanentemente, para que sirvan como estructuras simplificadas que le den sentido al entorno significativo y contextual de la organizacin, y la mantengan alineada hacia el logro de su misin. 4. Mejore su percepcin del mercado a partir de las evidencias concretas de "insatisfaccin" que muestran sus clientes. Esto implica: (i) evaluar las actividades de percepcin con las que cuenta la organizacin, mediante la identificacin de las discapacidades de aprendizaje y reas que necesitan ser modificadas; (ii) haga de los planes de marketing nuevas oportunidades de aprendizaje, superando el enfoque que los define como descripciones estticas y transformndolos en espacios que recaudan la experiencia empresarial; y (iii) trace un mapa del proceso de aprendizaje del mercado intentando describir la secuencia de actividades crticas en relacin con flujos de informacin sobre clientes y competencias, origen de esa informacin, formas de distribucin y almacenamiento, mecanismos de recuperacin, agilidad de los mismos y responsables del proceso.
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Crculo virtuoso de fidelidad. Recomendacin Disee una estrategia que le permita construir un crculo virtuoso de fidelidad en su relacin con los clientes. Las mejores organizaciones se destacan, sobre todo, por la habilidad de retener a sus clientes ms rentables con estrategias que intentan aadir mas valor al prducto mediante la intensificacin del servicio, la oferta de incentivos y un conjunto de adaptaciones que intentan manejar las diferencias en la esperanza media de vida del valor de cada cliente. Herramienta El crculo virtuoso de fidelidad es una estrategia por medio de la cual la empresa entrega un valor superior al que espera el cliente, y por lo tanto, incrementa su satisfaccin. Se espera que cuando los clientes estn totalmente satisfechos con el rendimiento, se abran a los esfuerzos por estrechar sus relaciones con la compaa. Estas relaciones provocan, a su vez, una mayor sensacin de lealtad y la relacin creada sobre esta base, facilita que la compaa desarrolle sistemas de informacin especficas del cliente y capacidades difciles de igualar por la competencia. Aplicacin 1. Aada valor a la relacin con el cliente mediante la incorporacin de alguna forma de interaccin personalizada, reconociendo que cada relacin es diferente, que las mismas estn basadas en las comunicaciones de doble sentido y que son dinmicas. 2. Demuestre confiabilidad mediante el establecimiento de comunicaciones personalizadas, francas y frecuentes, sobre todo cuando la relacin comercial implica compromisos de largo plazo y de alta participacin. 3. Estreche las relaciones con sus clientes mediante la incorporacin de algn tipo de estmulos a la fidelidad y as reducir la posibilidad de abandono. Los estmulos ms comunes son los programas de marketing de frecuencia (p.e. "viajeros frecuentes o consumo frecuente", la venta de tickeras de consumo, hasta la oferta de inscripciones en un club determinado), los sistemas de recompensa que ofrece puntos por cada monto de bolvares gastado y, las relacionadas con la participacin del cliente en la entrega de productos o servicios (pginas web que te permiten ver en tiempo real la relacin con la empresa, como algunas entidades financieras y empresas internacionales de transporte). 4. Considere valioso el nombre comercial de su empresa (la marca) porque la misma es una representacin simblica del tipo de relaciones que se han realizado en el pasado y la promesa de seguirlas manteniendo en el futuro. 5. Disee un plan de defensa de la fidelidad de sus clientes implicando a toda la organizacin, tanto mental como sentimentalmente en otorgarle el mximo de importancia a todas las interacciones con los clientes; estrechando la alineacin de la organizacin, porque ser tan buena como lo sea el eslabn ms dbil de la cadena; haciendo del aprendizaje una prioridad, porque siempre se puede mejorar; y refrescando y manteniendo las bases de datos y los registros.
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Estrategia de apoyo al producto Recomendacin Desarrolle una estrategia de apoyo al producto. Desarrolle una estrategia de apoyo al producto por medio de la cual la empresa asegure que los clientes reciban el producto que esperan cuando lo esperan, y que el producto funcione incluso mejor de lo que se esperaba. Igualmente, garantice que, cuando el producto necesite alguna atencin (instalacin, mantenimiento o averas), sta se realice puntualmente, con entusiasmo y asumiendo que el cliente siempre tiene la razn. Herramienta Una estrategia de apoyo al producto debe garantizar respuestas positivas a las siguientes preguntas: a. Sus productos, estn diseados para que alcancen altos niveles de funcionabilidad y fiabilidad? b. Estn fabricados de tal forma que incorporan esas caractersticas en el producto? c. Aplicacin 1. Garantice que su producto, y todo el conjunto de elementos que lo acompaan, presenten caractersticas capaces de generar una agradable impresin de sorpresa. 2. Sea realista al prometer fechas de entregas. Cumpla siempre sin fallos, las promesas realizadas. 3. Si llega a producirse algn caso de retraso, avise de inmediato al cliente. 4. Si realiza la venta a travs de distribuidores, insstales en la importancia de mantener un servicio ptimo al cliente. 5. En el empaque promocional y los documentos informativos incluya un telfono (si es posible lnea 0800), para que sus clientes finales puedan comunicarse con su empresa. Asigne el personal adecuado para que atienda a los clientes con la responsabilidad suficiente como para asumir compromisos. 6. Recuerde que la fase del diseo del producto es crtica a los efectos de garantizar el xito del producto. Esto significa considerar los siguientes aspectos: (i) comprensin de los datos relativos al mercado, (ii) investigacin de la situacin actual de la tecnologa, (iii) visin intuitiva, (iv) transformar la visin en un proceso lgico, (v) diseo de los procesos operativos, (vi) realizar los clculos a nivel de detalle, (vii) disear el sistema completo, (viii) elaborar el prototipo, realizar las pruebas correspondientes y proceder a redisear el producto, y (ix) elaborar la versin final. 7. Garantice una rpida capacidad de respuesta para atender y resolver las quejas de los clientes. Esto puede significar el envo de algn componente o la identificacin de un proveedor especializado para dar servicio de mantenimiento y reparacin. Qu actividades de formacin o servicios posventa requerir su producto? d. Con qu planes cuenta para ofrecerlos?
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8. Hgale un seguimiento cercano a los problemas hasta llegar a las causas reales. Este seguimiento debe hacerse una vez resuelto el problema para que no se convierta en un obstculo a la satisfaccin rpida del cliente. 9. Incorpore los resultados de sus observaciones dentro de las nuevas versiones del producto. 10. No olvide incluir nuevas consideraciones en el material informativo que acompaa al producto.
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Documentacin de soporte al mercadeo. Recomendacin Prepare toda la documentacin de soporte al mercadeo que necesita su empresa. Toda empresa debe seleccionar cuidadosamente el tipo de comunicacin impresa que necesita para apoyar sus esfuerzos de mercadeo, as como determinar lo que debe incluir y la forma de elaborarla exitosamente. Herramienta Prepare toda la documentacin de marketing que necesita su empresa e involcrese en cada uno de los procesos que terminan construyendo una argumentacin completa y un formato adecuado de comunicacin. Tenga en cuenta que el empresario es la persona que ms conoce su mercado y las caractersticas de los clientes reales que se vinculan con su empresa; tambin es el que conoce lo que es importante y lo que no es importante en la configuracin del producto. En suma, el empresario es el experto del cual no se puede prescindir a la hora de preparar la estrategia de presentacin de la empresa (material de apoyo para vender los productos, folletos de presentacin, material promocional impreso, entre otros) Aplicacin 1. Analice la estrategia que utiliza para vender sus productos y determine cul es el papel que deber desempear en ella la documentacin de marketing. 2. Rena el material impreso que utilizan sus competidores con el fin de formarse una idea sobre las cosas que estn acostumbrados a ver sus clientes potenciales. Estos materiales podr conseguirlos en ferias, distribuidores, clientes amigos o directamente a los fabricantes. 3. Establezca el concepto bsico del texto, tomando en consideracin el contenido fundamental que deber ser incluido y el nmero de "piezas" o elementos que utilizar. 4. Si decide hacer un "folleto del producto" deber incluir lo siguiente: (i) una o varias fotos muy claras del producto en funcionamiento; (ii) la argumentacin que usted haya desarrollado para provocar entre sus clientes reacciones positivas frente al producto; (iii) ayudas al proceso de nacionalizacin de la decisin, tales como beneficios, comparaciones con la competencia y referencias a la experiencia y antecedentes de la empresa; (iv) datos tcnicos de carcter general que puedan resulta tiles y que induzcan a conservar el folleto; (v) las especificaciones tcnicas del producto; y (vi) datos de identificacin de la empresa y formas para establecer comunicacin con ella, con el fin de establecer cualquier contacto posterior. 5. Sobre la base del trabajo que debe realizar para elaborar un buen "folleto del producto", puede elaborar un folleto sobre la empresa, hojas de especificaciones tcnicas (sobre todo si se trata de un producto muy complejo), informes sobre pruebas realizadas sobre el producto, informes tcnicos, listas de precios, hojas de instrucciones y manuales operativos. 6. Todos los esfuerzos anteriores son la masa crtica de informacin que Usted necesita para desarrollar un sitio web y hacer de ste una herramienta de marketing til y alineada con los esfuerzos de la organizacin para captar nuevos clientes y nuevos mercados. 7. Recuerde que toda la documentacin de marketing deben reflejar calidad y buen gusto. Nunca olvide darle sus elaboraciones a un redactor de texto profesional y a un dibujante para que le ayuden a dar una versin final a su trabajo.
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8. Si trabaja con una agencia de creativos, tome en cuenta las siguientes recomendaciones: (i) no permita que disminuya su grado de vinculacin en el contenido del trabajo, (ii) exija un contacto directo con los creativos que van a llevar su cuenta, (iii) evale si son capaces de formular las preguntas adecuadas para obtener la informacin bsica para realizar su trabajo, (iv) pida que le expliquen con claridad y precisin el sistema de facturacin que utilizan y para la realizacin de cualquier trabajo exija una cotizacin previa, y (v) investigue quienes son sus clientes y quienes lo fueron.
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ORGANIZACIN Y PERSONAL Diagnstico de organizacin y personal Recomendacin Haga un diagnstico de la organizacin y el personal de su empresa. El personal de su empresa es el recurso vivo, activo, humano de su empresa. La organizacin es el diseo que le debe permitir trabajar en equipo para lograr los objetivos de la empresa con eficiencia, eficacia y satisfaccin. Herramienta Venezuela Competitiva ha publicado una Gua prctica de la empresa competitiva que le proporcionar: a. Conceptos bsicos sobre el mercado, el entorno general y la empresa. b. Recursos para evaluar integralmente la empresa, incluida su estructura organizativa y personal. c. Aplicacin 1. Adquiera la Gua prctica de la empresa competitiva y utilcela para evaluar la organizacin y el personal de la empresa en su contexto ms amplio e identificar acciones de mejora. 2. Utilice la Gua en talleres con su equipo de colaboradores. 3. Solicite a Venezuela Competitiva la realizacin de un taller conducido profesionalmente que le permitir, junto con su equipo de gerentes o colaboradores, conocer la competitividad, evaluar las condiciones de la empresa y esbozar un plan de mejoras. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados. Recomendaciones generales a tomar en cuenta para mejorar los diversos aspectos, incluidos los relativos a la organizacin y el personal.
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Planificacin de la organizacin y la fuerza de trabajo Recomendacin Planifique la organizacin y la fuerza de trabajo de la empresa para apoyar la estrategia. La organizacin y la fuerza de trabajo son un medio para la realizacin de la estrategia de la empresa. Una vez definida la estrategia, la organizacin debe ser diseada o adaptada para poder realizarla. Recuerde, sin embargo, que la organizacin y la fuerza de trabajo tienen valor en s mismas por constituir un sistema humano que se ha construido y perfeccionado con esfuerzo. Planifique la organizacin y la fuerza de trabajo como un recurso importante, gerencial y humanamente valioso. Herramienta La herramienta para planificar la organizacin y la fuerza de trabajo no es otra que la de aplicar de manera explicita los conceptos y herramientas de planificacin a estos factores. Para hacerlo se puede recurrir a las competencias profesionales y experiencia del equipo gerencial o a consultores especializados. Aplicacin 1. Recurra a la misin, visin y valores de la empresa como punto de partida. 2. Especifique claramente los objetivos, estrategia y planes de la empresa, porque es a estos factores que debe adecuarse la organizacin. 3. Considere los diversos escenarios que pueden presentarse. 4. Tome en cuenta los procesos productivos y gerenciales que la empresa deber realizar para cumplir con sus objetivos, planes y estrategias. 5. Evale o disee la estructura organizativa ms conveniente para funcionar eficientemente. 6. Considere las estructuras organizativas que pudieran resultar ms adecuadas para los diversos escenarios y planes de contingencia. 7. Prepare, preferiblemente con base en la experiencia y el mejor criterio gerencial, los ndices de nmero de personas y calificacin de los mismos para realizar las actividades necesarias. Recurra a indicadores promedios o de otras empresas competitivas como elemento de comparacin. 8. Realice sus estimaciones de personal necesario para cumplir con los objetivos planificados y requisitos de las operaciones. 9. Planifique las acciones de implantacin, cambio o evolucin necesarias. Si los problemas que confronta su empresa son complejos o crticos, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Diseo de la estructura organizativa Recomendacin Revise para ratificar o modificar la estructura organizativa. La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales que establecen la divisin del trabajo y los niveles de responsabilidad del equipo humano de la empresa. El diseo de una estructura organizativa adecuada a los procesos productivos y la estrategia es una variable esencial para el xito. Herramienta Generalmente la estructura organizativa se representa grficamente por medio de un organigrama piramidal que tiene los siguientes componentes: a. Rectngulos que representan las diversas unidades o puestos de trabajo. b. Lneas que unen a las los rectngulos, que representan las principales relaciones de comunicacin formales. c. La disposicin de los rectngulos (generalmente el nivel relativo en el dibujo) que representa los niveles de autoridad y responsabilidad.
Dibujar el organigrama de la empresa es un recurso muy til para visualizar el conjunto de la organizacin. Aplicacin 1. Recolecte la informacin sobre las diversas unidades y/o personas de la empresa. 2. Dibuje un organigrama con la informacin recolectada, 3. Utilcelo como un medio para visualizar la organizacin y analizar sus diversos componentes. 4. Utilice el organigrama para explicar a los integrantes de la organizacin la estructura de la misma. 5. Recuerde siempre que el organigrama es solamente un punto de vista sobre la organizacin que debe ser complementado por otros tales como los mapas de procesos, las normas y procedimientos, el diseo de las instalaciones, los sistemas de informacin. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Reduccin de personal Recomendacin Si tiene que reducir la nmina de personal, hgalo con cuidado. El personal de su empresa no es solamente un recurso clave, son las personas que constituyen el factor activo de la empresa. Si tiene necesidad de reducir el nmero de personas, hgalo con cuidado (porque es un recurso valioso), con tacto (porque son personas) y de acuerdo con las disposiciones legales. Herramienta Los diversos recursos para realizar una reduccin de personal son: despidos, retiros voluntarios, jubilaciones (en tiempo o prematuras). Evale si efectivamente debe reducir el nmero de personas empleadas. Muchas veces puede reducirse el costo de la nmina sin recurrir a despidos. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Defina claramente cules son los puestos de trabajo y personas clave para la empresa, los cuales es imprescindible conservar. 4. Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera obligatoria. 5. Evale los diversos escenarios que se le puedan presentar a su empresa y tome decisiones considerando la flexibilidad de reaccin que pueda requerir para hacerles frente. 6. Adopte las decisiones de reduccin de personal tomado en cuenta que afectarn a personas que han sido parte del equipo, y que la manera cmo lo haga transmitir un mensaje muy elocuente para quienes permanecen en la empresa. 7. Ejecute las acciones con tacto y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores gerenciales, laborales y legales.
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Rediseo de puestos de trabajo Recomendacin Evale la posibilidad y conveniencia de redisear los puestos de trabajo. El diseo de los puestos de trabajo suele estar adaptado a condiciones de funcionamiento normal de las operaciones y acciones comerciales. En condiciones difciles o crticas conviene considerar la posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseo que resulten ms econmicas o eficientes. Herramienta El rediseo de los puestos de trabajo incluye los siguientes recursos: a. Reduccin de funciones o dedicacin (con la consiguiente reduccin de la remuneracin). b. Distribucin de funciones de un puesto en varios puestos nuevos. c. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Defina cules son los puestos de trabajo que pudieran ser objeto de rediseo. 4. Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera obligatoria. 5. Decida el rediseo de los puestos de trabajo luego de analizar la factibilidad tcnica y la conveniencia econmica de hacerlo. 6. Ejecute las acciones con tacto, con la participacin de los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores gerenciales, laborales y legales. Agrupacin de funciones de varios puestos en puesto nuevo. d. Enriquecimiento de puestos mediante la asignacin de mayores responsabilidades.
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Rediseo de la jornada laboral Recomendacin Evale el diseo de la jornada laboral para lograr ms eficiencia, flexibilidad y adaptabilidad a condiciones de incertidumbre. El diseo de la jornada suele estar adaptado a condiciones de funcionamiento normal de las operaciones y acciones comerciales. En condiciones difciles o crticas conviene considerar la posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseo que resulten ms econmicas, eficientes y flexibles. Herramienta Las vas que pueden considerarse son las siguientes: a. Jornadas ms cortas. b. Jornadas de horarios flexibles. c. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera obligatoria. 4. Decida el rediseo de las jornadas de trabajo luego de analizar la factibilidad tcnica y la conveniencia econmica de hacerlo. 5. Ejecute las acciones con tacto, con la participacin de los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores gerenciales, laborales y legales. Jornadas personalizadas (para trabajadores con caractersticas especiales). d. Reduccin del nmero de turnos.
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Rediseo de la relacin laboral Recomendacin Redisee la relacin laboral para lograr ms flexibilidad y productividad. La relacin laboral de empleo suele estar diseada para condiciones de funcionamiento normal de las operaciones y acciones comerciales. En condiciones difciles o crticas conviene considerar la posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseo que resulten ms econmicas, eficientes, flexibles y mutuamente beneficiosas. Herramienta Como opciones a la relacin de empleo fijo pueden considerarse las siguientes: a. Empleo temporal. b. Trabajo por contrato. c. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera obligatoria. 4. Decida el rediseo de las relaciones laborales luego de analizar la factibilidad tcnica, la conveniencia econmica de hacerlo y las posibilidades de llegar a acuerdos con los interesados. 5. Ejecute las acciones con tacto, con la participacin de los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores gerenciales, laborales y legales. Prestacin de servicios mediante la figura de una empresa (tercerizacin o outsourcing)
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Motivacin Recomendacin Vigile y aumente la motivacin de sus empleados. La motivacin es la energa que mueve a las personas a realizar sus esfuerzos laborales y productivos. La motivacin de las personas en un recurso clave para que realicen sus labores de una manera eficaz, productiva y satisfactoria. Herramienta Entre los principales elementos de motivacin de las personas estn los siguientes: a. El trabajo mismo, si es considerado por el trabajador como valioso para la realizacin de su persona. b. La supervisin, cuando es desempeada de manera competente, justa y estimulante. c. La participacin, si es relevante para su sentido de pertenencia y apreciada como valiosa para sus condiciones de trabajo.
d. La comunicacin, cuando es relevante para su sentido de pertenencia y la mejor ejecucin de sus labores. e. La evaluacin del desempeo, si est basada en metas claras y compartidas y da lugar a estmulos y recompensas adecuados. f. La compensacin monetaria, cuando es un reflejo del esfuerzo empeado y de los logros y mritos alcanzados.
g. La compensacin no monetaria, si es considerada como valiosa para la mejora de las condiciones de vida. h. Los cambios en las condiciones de trabajo (horario, flexibilidad, ubicacin, etc.) si son apreciados como valiosos para la calidad de la vida laboral, personal y familiar. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia la misin, visin y valores de la empresa as como sus estrategias y planes de la empresa. 2. Disee un plan de mejora y refuerzo de la motivacin que incluya las diversas herramientas antes mencionadas. 3. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para disear este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Participacin Recomendacin Facilite la participacin del personal en las reas donde sea posible, conveniente y provechoso. Muchas personas desean y estn dispuestas a participar creativamente en su trabajo y en la empresa. Este potencial puede y debe ser aprovechado por la gerencia para propiciar el desarrollo de las personas y aumentar su contribucin a la organizacin. Herramienta Entre las variadas formas de participacin de las personas en la empresa podemos mencionar las siguientes: a. Crculos de aprendizaje b. Crculos de calidad c. Cursos y talleres d. Diseo de planes e. Diseo de productos y servicios f. Mejora de procesos productivos g. Mejora de procedimientos administrativos h. Mejora del servicio al cliente i. j. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia la misin, visin y valores de la empresa as como las estrategias y planes de la empresa. 2. Disee mecanismos de participacin que incluya las diversas herramientas antes mencionadas. 3. Estimule y entrene a los gerentes y supervisores para que puedan gestionar de manera eficiente los diversos procesos de participacin. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para disear este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de facilitadores especializados. Reuniones informativas Sugerencias
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Entrenamiento Recomendacin Mantenga capacitados y estimulados a los empleados mediante el entrenamiento planificado. El entrenamiento es una de las clave para mantener al equipo humano de la empresa con un adecuado nivel de capacitacin. Tambin es un excelente medio de estmulo y participacin. En condiciones de dificultad, conviene mantener y aumentar los esfuerzos de entrenamiento, de manera planificada, para garantizar la calidad y productividad del factor humano de la empresa. Herramienta Los recursos para el entrenamiento incluye medios muy diversos: a. Charlas b. Cursos c. Talleres d. Entrenamiento en el trabajo e. Pasantas f. Tutora personal (coaching) Cada uno de estos recursos tiene su propia eficacia y costo. Deben ser adecuadamente combinados en un plan consistente que se mantenga en el tiempo para producir los resultados esperados. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia misin, visin y valores de la empresa, as como sus estrategias y planes. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Considere las condiciones normativas y legales que deben ser tomadas en cuenta (INCE, contrato colectivo, normas de calidad, etc.). 4. Defina el conjunto de necesidades de entrenamiento del personal de la empresa. 5. Disee un plan de entrenamiento que incluya los diversos medios antes mencionadas. 6. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para disear este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de empresas didcticas y de instructores especializados.
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Alineacin del personal Recomendacin Busque la alineacin de todo el equipo de la empresa hacia los propsitos, valores y objetivos comunes. El equipo humano de la empresa debe estar alineado hacia los propsitos, valores y objetivos comunes. De esta manera los esfuerzos se dirigen en una misma direccin y se concentran en lo que es relevante para la empresa y la calidad de la organizacin. Herramienta Los recursos que pueden ser utilizados para facilitar la alineacin del personal incluyen los siguientes: a. Comunicacin supervisoria, mantenida de manera estrecha con el personal. b. Comunicacin formal a travs de medios de comunicacin tales como: carteleras, boletines, folletos, afiches, etc. c. Participacin del personal en la definicin de las orientaciones y normas comunes. d. Recompensas por conductas correctas en el sentido que pautan los valores y las orientaciones comunes. e. Celebraciones de logros y acciones correctas. Para lograr esta alineacin el medio clave es la relacin supervisoria con su ejemplo, comunicacin constante y refuerzo oportuno. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia la misin, visin y valores de la empresa, as como sus estrategias y planes. 2. Disee acciones de alineacin, en acuerdo con el plan de comunicaciones internas, que incluya los diversos recursos antes mencionados. 3. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con los interesados. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para disear este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Clima organizacional Recomendacin Vigile y mejore el clima organizacional de su empresa. Es importante que conozca el clima organizacional de su empresa para que pueda identificar las acciones que permitan mantenerlo o mejorarlo. Herramienta Se denomina clima organizacional al conjunto de condiciones psicolgicas y sociales que caracterizan a una organizacin en un momento dado. Los elementos que incluye el clima organizacional son: el grado de identificacin del personal con la empresa y sus propsitos, el grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la organizacin, las caractersticas y aceptacin del liderazgo, los niveles de conflicto y consenso en la organizacin, los niveles de motivacin del personal, las actitudes y opiniones de los miembros de la organizacin sobre aspectos clave de la misma. Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluacin ms o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo. Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseen el mejor procedimiento para atender las necesidades con los recursos econmicos disponibles. Las dos tcnicas principales que se suelen utilizar son los Focus Groups (grupos de conversacin focalizada) y las encuestas de clima. Ambas tcnicas deben ser aplicadas por expertos. Aplicacin 1. Realice una evaluacin preliminar del clima organizacional (identificacin, motivacin. integracin, etc.) recurriendo a su propio criterio, y consultando al equipo de gerentes y a personal clave de la empresa. 2. Si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica que sus caractersticas son adecuadas o que los problemas que no son crticos, seguramente no necesita realizar un estudio profesional del mismo. Sin embargo, debe mantenerse vigilante. 3. Si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica problemas crticos, considere la conveniencia de realizar un estudio del mismo para conocerlo con mayor precisin. Para esto es conveniente recurrir a especialistas. 4. Una vez realizado el estudio de clima organizacional, identifique las reas que deben ser mejoradas y disee un plan integral de accin y seguimiento, con la ayuda de especialistas. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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Comunicacin Recomendacin Mantenga buenas comunicaciones dentro de la empresa. La comunicacin es la manera como los integrantes del equipo intercambian informacin, puntos de vista, aportes. Es el mecanismo que hace posible el funcionamiento de la organizacin. Es vital para que el equipo humano de la empresa pueda trabajar en conjunto hacia metas compartidas. Herramienta Los medios de comunicacin que pueden ser utilizados dentro de la empresa incluyen diversos tipos, formales e informales, escritos y orales, colectivos y personales. a. Comunicacin supervisoria b. Circulares c. Carteleras d. Correo electrnico e. Boletines f. Intranet g. Reuniones colectivas h. Reuniones privadas i. Telfono Todos estos medios deben ser diseados, planificados y utilizados de manera consistente para asegurar los flujos de informacin necesarios para el funcionamiento de la organizacin, as como para estimular la autntica comunicacin de doble va. Aplicacin 1. Tome como marco de referencia misin, visin y valores de la empresa as como las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales, as como los procesos gerenciales de la organizacin. 3. Disee un plan de comunicaciones internas que incluya los diversos medios antes mencionados. 4. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para disear y apoyar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
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SITIOS DE INTERS Para ampliar informacin sobre los contenidos de esta pgina, recomendamos visitar los siguientes sitios web: Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) Banco Central de Venezuela Cmara de Comercio de Caracas Cmara Venezolana Americana de Industria y Comercio (VENAMCHAM) Cdigo de Procedimiento Civil Venezolano Comisin Antidumping y sobre Subsidios (CASS) Comunidad Andina Consejo Nacional de Promocin de Inversiones-CONAPRI Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela Decreto Ley de Promocin y Proteccin de Inversiones de 1999 (DLPPI) Gua prctica de la empresa competitiva Ley de Arbitraje Comercial Ley Orgnica del Trabajo (LOT) Ministerio de la Produccin y Comercio (MPC) Ministerio de Relaciones Exteriores Organizacin Mundial del Comercio Superintendencia de Proteccin de la Libre Competencia (Pro-competencia) Ttulo III de la Constitucin sobre Deberes, Derecho y Garantas Ttulo VI de la Constitucin Venezuela Competitiva Tratado de Libre Comercio entre Colombia, Mxico y Venezuela o G-3
Cualquier recomendacin o sugerencia, contctenos infovc@venezuelacompetitiva.com Venezuela Competitiva
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Sector La Colina Creativa, Centro de Artes Integradas, Mdulo III, P. A. Campo de la Universidad Metropolitana, Urb. Terrazas del vila. Caracas - Venezuela Telfonos: +58(212) 242-1650 / 242-1642 / 242-2928 / 242-2993. Fax +58(212) 242-3353
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