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PROFESSOR LUCIANO MORATO

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PROFESSOR LUCIANO MORATO 1
PROFESSOR LUCIANO MORATO 1 APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

PROFESSOR LUCIANO MORATO

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“Oração do Consultor”

“Que Deus me dê CORAGEM para mudar o que posso, PACIÊNCIA para aceitar o que não pode ser mudado, e SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.”

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INDICE

1 INTRODUÇÃO

 

4

2 CONSULTORIA EMPRESARIAL

6

2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

7

2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA

9

3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO

12

4 POR QUE USAR CONSULTORES

13

5 QUEM USA A CONSULTORIA

14

6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA

15

6.1 ÂMBITO DOS PROBLEMAS

15

 

6.1.1

Problemas corretivos, inovativos e criativos

15

6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA

16

6.3 OS PAPÉIS DO CONSULTOR

17

 

6.3.1 Consultor de recurso

17

6.3.2 Consultor de procedimento

17

6.4 ESPÉCIES BÁSICAS DE SERVIÇOS

18

 

6.4.1

Diagnóstico Organizacional

18

6.4.2

Pesquisas e estudos especiais

19

6.4.4

Elaboração de soluções para problemas específicos

19

6.4.5

Assistência na implementação

19

6.4.6

Aconselhamento

19

6.4.7

Assessoria

20

6.4.8

Conselho Consultivo

20

6.4.9

Consultoria Executiva

22

6.4.10 Consultoria de Risco

23

6.4.11 Treinamento

24

 

6.4.12 Palestra

24

 

6.4.13 Pesquisa

25

6.4.14 Terceirização dos serviços

25

7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE

29

7.1 QUEM É O CLIENTE?

29

7.2 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SÓLIDO RELACIONAMENTO

30

 

7.2.1 Apresentação do consultor

30

7.2.2 Definição do problema em conjunto

30

7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria

31

8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL

33

8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS

33

8.2 CONSULTORES DE DIAGNÓSTICO

33

8.3 A REUNIÃO PRELIMINAR AO DIAGNÓSTICO

34

8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

35

8.5 METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO

37

9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

40

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REMUNERAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

42

11

BIBLIOGRAFIA

44

11

- EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO

45

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1 INTRODUÇÃO

Certo

dia

duas

pulgas

Pulgas do Século 21

estavam

conversando

e

então

uma

comentou

com

a

outra:

- Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de

sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais

moscas do que pulgas no mundo: moscas voam.

E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de

vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de

chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque:

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.

Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.

Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida.

Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:

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- Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas?

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu

queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o dia gnóstico:

―Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a ‗grande mudança‘ é uma simples questão de reposicionamento‖.

- E isso quer dizer o que?

- O que a lesma me sugeriu fazer: ―Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança‖.

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2 CONSULTORIA EMPRESARIAL

Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos convívios sociais, e geralmente eram os sábios os julgados mais experientes, os líderes que aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, não com os mesmos termos e conceitos que são utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se não os negócios, a própria vida e o convívio social.

Hoje em dia, a consultoria é muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os desafios empresariais estão cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante busca pela redução de custos, as alterações em leis e regulamentações, a fragmentação das atividades são alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgência do conhecimento dentro das organizações. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo esse conhecimento, para que possam, dentro da organização, ter uma visão mais crítica e ampla para auxiliá-las.

No nosso dia-a-dia, muitas são as vezes em que nós mesmos agimos como consultores ou buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dúvidas. No simples fato de pedir opinião sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a alguém o que pensa sobre determinado assunto que diz respeito à sua vida, essas são maneiras informais de se ter consultoria no nosso cotidiano.

Como objetivos específicos, a consultoria empresarial propõe:

elaborar um diagnóstico das áreas funcionais da empresa em questão;

identificar seus pontos fortes e pontos fracos;

identificar suas ameaças e oportunidades;

propor soluções e mudanças específicas para as áreas julgadas mais necessitadas após a análise.

Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa não são fi nitos. Em cada época da empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse mesmo fator está ligado a vários outros. Um se resolve, começa outro que está ligado ao primeiro e assim por diante.

Os gestores têm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e ir adaptando a empresa de acordo com as exigências do momento. Porém, com a aceleração do mercado, a exigência de rapidez nas tomadas de decisão e principalmente as mudanças que o mercado exige, constantemente a consultoria é uma ótima opção e acaba se tornando fundamental dentro da organização.

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2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento.

As principais partes desta conceituação são os seguintes aspectos:

a. Processo interativo

Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas dua s partes.

Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.

Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa.

Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

b. Agente de mudanças externo

Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos falares do ambiente empresarial.

O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.

Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.

c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

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Este auxilio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com qualidade.

Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui com metodologias, técnicas e processos, que é a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração das empresas.

O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue

solucionar determinado problema da empresa-cliente.

Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente.

d. Tomada de decisões

Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o

tratamento, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e

os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.

Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um falo ou situação.

Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão

Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.

Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas.

Resultado é o produto final do processo decisório.

Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.

Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.

Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

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e. Não tem controle direto da situação

Esta é uma premissa da atuação do consultor. Entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial.

Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.

Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:

· no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua

totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor

foi contratado;

é

responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e

· na

implementação de um projeto

de

consultoria, o executivo da

empresa

cliente

· em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente.

Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.

Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar -se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.

Essa posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos , pelo simples fato de não terem implementado, pode ser considerada com uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretando, os consultores que têm ética profisional não se colocam na posição desses pseudoconsultores.

2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA

Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática.

Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década serão mestres em assessoria de 3ª ordem.

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A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões

para migrar da 1ª e 2ª ordens:

O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido

somente uma vez.

O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor

vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.).

A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de

dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e

abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.

Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços (honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes. Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto estão acabando.

A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos

mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções diferentes".

Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para:

- Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial.

- Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que

utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura

ofensiva).

Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade, de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que:

- Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas.

- Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos.

Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas, após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em funções de assessoria.

A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos

relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade

Total, causando ceticismo em muitas empresas.

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Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado.

Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional não proporciona.

A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo, análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc.

Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores.

Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases:

1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos;

2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos.

3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da 3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria.

As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada

vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão

) da 1ª ordem

(operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais

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3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO

Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organização devem ser enfatizados.

Primeiro, consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel. Mas essa independência significa ao mesmo tempo que os consultores mantém um relacionamento bastante complexo com as suas organizações-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor não possui qualquer autoridade direta para tomar decisões sobre mudanças e implementá -las entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a arte de ser um agente de mudança profundamente devotado, sem, todavia, abrir mão de sua independência. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo que fizer, de modo a que o êxito final venha a ser uma realização conjunta de esforços.

Segundo, consultoria é essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia -a-dia da consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por "conselho''. Não apenas dar o conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriadoeis a habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que a eles retornaremos frequentemente.

Terceiro, consultoria é um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática. Um indivíduo se torna um consultor de organização, na acepção ampla da palavra, quando acumula considerável conhecimento de inúmeras situações e problemas organizacionais e quando adquire aquelas habilidades necessárias à resolução de problemas identificar problemas, buscar e encontrar informações relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de solução, comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, também devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui característica única do consultor é que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizações e aprende como utilizar a experiência obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas com ainda maior habilidade e competência. Somando-se a isso, consultores profissionais mantêm-se permanentemente atualizados e à frente do progresso nos métodos e técnicas de administração, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituições de pesquisa; informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam então como o elo entre a teoria e a prática administrativa.

Quarto, consultoria não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intrincados problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os negócios se tornam fácil para o administrador. Consultoria é trabalho difícil, sistemático e disciplinado, baseado na análise fria de fatos e na busca de soluções imaginativas porém exeqüiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da organização, aliado a uma cooperação intima entre o cliente e o consultor, são no mínimo tão importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.

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4 POR QUE USAR CONSULTORES

O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de

contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organização. Assim, de modo geral, os consultores são chamados por uma ou mais das seguintes razões:

Como detentor de conhecimento e competência técnica especializada

Consultores são contratador quando uma organização não possui pessoal capacitado a solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de êxito. Isso pode envolver o uso de certas técnicas e novos métodos nos quais o consultor seja um perito com largo domínio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genérica, como quando a organização busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para fixar estratégias, políticas, planejamento, coordenação ou estilo de liderança apropriado.

Como supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária

Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a estratégia de marketing, provavelmente iria requerer muita atenção da alta administração da companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da organização deixa pouco tempo disponível e, o que é pior, costuma ser difícil a concentração simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa terminada.

Como um observador externo imparcial

Mesmo os melhores elementos de dentro da organização podem estar demasiadamente influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradições existentes e hábitos arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem soluções viáveis. Dada a condição de independência de que goza o consultor em relação à organização-cliente, ele pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da organização o seria.

Como

predeterminadas

patrocinador

de

argumentação

que

justifique

a

adoção

de

medidas

Eventualmente, consultores são contatados para aceitar serviços e emitir relatórios, de modo a que o administrador possa justificar a sua própria decisão mediante referência ao trabalho do consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual será a sua decisão, porém prefere receber a recomendação do relatório do consultor como meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento não é desarrazoado, porém, por uma questão de principio em seu próprio interesse, o consultor profissional deve prevenir-

para não aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de politicagem interna da organização.

se

As

razões acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser

de

tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situação bastante

complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma visão clara das razões pelas quais os seus

serviços estão sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razões iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas.

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5 QUEM USA A CONSULTORIA

A consultoria de organização como serviço profissional e como método para introduzir

mudanças não está restrita a um determinado tipo de organização ou economia. À medida que

se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas áreas da atividade humana e essa circunstância levou-a a diferentes padrões de especialização. ~

Nível de desenvolvimento econômico do pais

A utilização da consultoria de organização tornou-se prática comum em paises

industrializados. Na América do Norte há cerca de 3.500 firmas de consultoria que, deste modo, constituem um importante segmento do setor de serviços profissionais. Os números são

relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros países europeus o crescimento da consultoria de organização tens sido expressivo nos últimos vinte anos.

Os consultores estão intimamente relacionados com a elaboração e a difusão de novos

sistemas de administração, métodos e tecnologias, mesmo as mais avançadas. O uso adequado do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ação dos

administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a capacidade competitiva da organização.

Em países em desenvolvimento, a profissão de consultor ainda é muito nova. Há, todavia,

uma tendência geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dúvida, se deve ao fato de a consultoria de organização poder desempenhar um papel relevante na industrialização do país

e no desenvolvimento econômico e social em geral. Ela pode acelerar a transferência de

capacitação gerencial e ajudar o desenvolvimento e absorção de sistemas administrativos que

se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organização

aperfeiçoa a competência gerencial do paisuma das condições-chave para o autêntico desenvolvimento.

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6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA

6.1 Âmbito dos problemas

Como já foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na resolução de problemas. A palavra ―problema‖ é aqui usada para indicar uma situação que

preocupa os dirigentes da organização (e que muito provavelmente irá demandar alguma ação administrativa), porém não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar e como proceder‖. É claro que essa é uma definição bem genérica do que seja um problema

de administração, se bem que corresponda à realidade. Na verdade, o âmbito de problemas

confiados a consultores é extraordinariamente vasto.

6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos

Levando-se em consideração o tipo e nível da situação encontrada, um consultor pode ser chamado para restaurar uma situação deteriorada (problema corretivo), melhorar a situação existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema criativo).

Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na área de marketing.

O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribuído com êxito por

vários anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razões não são muito evidentes. Todos concordarão que o fato constitui um problema administrativo urgente que

requer ação imediata. Esse é um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os mesmos recursos, um desempenho mais satisfatório foi obtido no passado do que agora. O problema fica claramente definido se aceitar que a restauração da situação original é tudo que

se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questão". O processo de solução consiste no rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que, enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o trabalho com algo melhor do que a própria solução original.

Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de

se tomar uma condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem se referir

a campos especificas da administração, como técnicas de contabilidade, normas

administrativas ou guarda de informações e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o sistema de custo histórico sente que necessita adotar o custo-padrão como forma de obter precisão e eficiência sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for imperativo tomar medidas de redução de custos. Em casos como esse, o consultor pode possuir modelos ou padrões já usados em outras circunstâncias e a sua principal tarefa será determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem necessários, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovação pretendida.

No entanto, muitos problemas inovativos são bem menos estruturados. Uma organização- cliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porém metas realísticas

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precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas várias áreas de administração. Isso poderá envolver uma completa rede de mudanças tecnológicas, administrativas, financeiras e

de administração de pessoal.

Problemas criativos são aqueles que fornecem a menor quantidade de informação inicial. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e algumas idéias brilhantes.

Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem nenhuma razão aparente que justifique intervenções que possam melhorar o seu desempenho

a curto prazo. A previsão da empresa indica que durante algum tempo não haverá dificuldades

com vendas, nem com o suprimento de matéria-prima, nem com outros recursos. A despeito disso, a direção sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do que o que tem sido realizado até então. Porém, o que devera ser feito para antecipar futuras oportunidades e estar preparado para aproveitá-las? Gastar mais em pesquisa e

desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fábrica e assim expandir a capacidade instalada para os produtos existentes? Que espécie de pesquisa de mercado deve ser empreendida? Há medidas a serem tomadas pelas quais a própria empresa possa influenciar a demanda futura por seus produtos?

Nessa hipótese, é possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não convencionais de desenvolver soluções para os problemas com que se defronta.

É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos

três tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor poderá descobrir que, antes de mais nada, algumas medidas corretivas se impõem. Ou, ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o curso do processo de continua deterioração.

A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a

perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo,

o consultor sempre se perguntará se a restauração de uma situação deteriorada é realmente o

que importa, ou se, ao invés, a organização não deverá buscar novas maneiras de definir seus propósitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema

basicamente corretivo poderá então se tornar em um inovativo ou mesmo criativo.

6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna

A

consultoria vem se desenvolvendo como um serviço externo e interno (encarado do ponto

de

vista da organização que utiliza consultores).

Um consultor externo é, tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente

da organização para a qual trabalha. Um consultor interno é parte integrante de uma certa

entidade organizacionaluma companhia, um grupo de empresas, um órgão de governo, um ministério e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades são difíceis de serem traçadosum órgão autónomo de consultoria que se reporte a um ministério do

governo poderia ser olhado como uma unidade interna, já que faz parte dos serviços do governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa

Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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independente de consultoria, quando trabalha para as empresas públicas que se subordinam a esse ministério.

A prática atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizações dos setores

público e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa.

Serviços de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações; e ainda uma aguçada percepção das diversas funções da organização, ou das restrições especificas que afetem o seu funcionamento. A nível de governo, a consultoria interna pode ser usada para fins de segurança nacional e razões de Estado. Se houver uma sólida demanda por aconselhamento em métodos e técnicas especiais, um serviço de consultoria interna poderá se tornar mais barato e mais produtivo. Consultores externos serão preferidos, mesmo por organizações que possuam consultoria interna, em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica requerida para o caso.

Em algumas circunstâncias, trabalhos complexos de consultoria são confiados a consultores internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definição mais precisa dos serviços que se deseja do consultor externo, além da colaboração com este último de modo a aprender tanto quanto possível durante o trabalho.

6.3 Os papéis do consultor

O

consultor, como um agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentaisaquele

de

um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento.

6.3.1 Consultor de recurso

Para introduzir a mudança, esse tipo de consultor fornece informação técnica e serviço ou recomenda um programa de ação, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da organização.

Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnóstico de necessidades a atender, comunicação efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitação e perícia do consultor em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas conseqüências

de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas.

6.3.2 Consultor de procedimento

Nessa hipótese, o consultor, como agente de mudança, procura ajudar a organização a resolver os seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais,

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das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do consultor de recursos, que está prioritariamente voltado para a transferência de conhecimento e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa diagnosticar e remediar os problemas existentes.

E. H. Schein descreveu em minúcia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de procedimento como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente‖

Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal etc.) que exigem melhoria, se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o cliente se vê ativamente envolvido na busca de um remédio. O consultor de procedi mento deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou não, ser um perito em determinadas áreas técnicas (p. ex., controle da produção ou administração de cargos e salários) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor de procedimentos deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utililizá-la de forma a que corresponda o melhor possível à cultura da organizacão.

O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Por

exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para familiarizar-se com o problema e dar provas de um sólido conhecimento profissional em determinado campo de atuação. A partir de então, ele se empenhará em agir cada vez mais como um consultor de procedimento, só retornando temporariamente ao seu papel de consultor de recurso se as pessoas na organização-cliente estiverem em situação em que novo conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudança não paralise. Seria

então errôneo pensar que cada um dos papéis se aplica a diferentes áreas ou funções de administração.

6.4 Espécies básicas de serviços

E prática corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes serviços:

6.4.1 Diagnóstico Organizacional

O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de

administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o diagnóstico é encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões

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do referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificação de detalhes e implementação.

Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, é habitualmente muito breve (alguns dias); porém, alguns diagnósticos complexos de organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos meses.

6.4.2 Pesquisas e estudos especiais

Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área de administração. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado, comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia, levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendências quanto ao suprimento de matéria-prima.

Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente.

6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos

Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples análise de seus problemas. Ele pede ao consultor para elaborar soluções para os problemassugerir uma nova organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano de cargos e salários, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um novo arranjo físico para a fábrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui novamente, alguns trabalhos estarão terminados neste estágio se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as soluções sem qualquer auxilio posterior do consultor.

6.4.5 Assistência na implementação

O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em que suas recomendações estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na implementação de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionários das prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação.

6.4.6 Aconselhamento

Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui é o consultor atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas

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quando solicitado. Provavelmente ele também expressará certos pontos de vista particulares, ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas.

Exemplificando: os dirigentes de muitas organizações de prestigio preferem ouvir um consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem várias propostas à alta administração. Da mesma forma, representantes tanto de patrões quanto de empregados podem concordar com a utilização de um perito no deslinde de uma questão envolvendo normas de trabalho e salários. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor deverá acautelar -

se para não passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de árbitro no decorrer da apresentação de suas conclusões.

Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades são tratados de várias maneiras. Todo cliente tem direito de decidir até onde deve ir o trabalho do consultorse ele quer receber um relatório superficial com alguma crítica e recomendações, ou propostas detalhadas de mudanças a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na implementação e, se o desejar, como. A experiência mostra que clareza neste ponto é vital para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, é fundamental que se estabeleçam os objetivos finais e em qual estágio o consultor deverá deixar a agremiação. Isto ajuda a evitar equívocos - casos em que o consultor submete relatórios globais enquanto o dirigente procura propostas detalhadas de ação, ou situações em que o consultor orienta seu trabalho para a fase de implementação enquanto o dirigente pode querer deixá -la para depois.

6.4.7 Assessoria

Assessoria é a atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o responsável de uma unidade organizacional em assuntos gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.).

A assessoria não é realizada com base em projeto específico, como é o caso da consultoria.

Esta realidade provoca duas situações:

assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em uma análise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliação adequada;

a

a

assessória foge do foco básico da consultoria, que é representada pelas metodologias

e técnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar suas competências, o que não ocorre quando se abordam serviços de consultoria.

Evidencia-se, também, que a assessoria, normalmente, não está ligada ao processo de inovação administrativa da empresa, como é o caso da consultoria.

6.4.8 Conselho Consultivo

Conselho consultivo é a formação estruturada e coordenada de consultores que trabalham de forma interativa, visando à alavancagem dos resultados da empresa cliente.

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Este conselho deve ter atuação multidisciplinar e, portanto, ser constituído de consultores representativos das várias atividades da empresa-cliente. Estas atividades podem ser, entre outras:

planejamento estratégico;

marketing;

reengenharia e organização empresarial;

informações e relatórios gerenciais;

desenvolvimento organizacional e recursos humanos; e

legislação fiscal e tributaria.

Nesse momento, surge uma questão. Para evitar que o conselho consultivo fique concentrado nos negócios atuais da empresa - ou, no máximo, em negócios cujo campo de atuação seja muito próximo dos negócios atuais -, é válido considerar a hipótese de ter alguns participantes convidados, grandes conhecedores de outros campos de atuação, que possam proporcionar maior amplitude para os debates. A representação no conselho consultivo não pode ficar restrita aos familiares e amigos dos sócios ou dos diretores executivos da empresa.

O membro do conselho consultivo deve ter elevado conhecimento de uma área de especialização, bem como ser profundo questionador da realidade da empresa no assunto considerado.

Para que o conselho consultivo possa atuar de maneira adequada, também é necessário que tenha elevada interação e programação anual de reuniões com os executivos da empresa que decidem e operacionalizam os assuntos para os quais o conselheiro consultivo tenha profundo conhecimento de metodologias e técnicas administrativas, bem como esteja autorizado a debater os resultados apresentados.

O conselho consultivo não deve atuar como polícia, mas deve contribuir para a alavancagem dos resultados da empresa, dentro de uma postura de atuação de ganha -ganha.

a. Assim como um consultor que atue em um conselho consultivo não deve criar problemas para a diretoria da empresa, sem que exista uma razão sustentada, também não deve criar problemas para si próprio. Para tanto, deve seguir algumas recomendações, tais como:

b. Antes de aceitar o convite para atuar como conselheiro consultivo, deve conhecer bem o perfil da empresa e de seus dirigentes. Normalmente, este problema não ocorre porque um consultor é convidado para atuar em um conselho consultivo apenas após a realização de serviços de consultoria na referida empresa.

c. No momento de assumir, deixar registrado que sua responsabilidade só começa naquela data, não existindo ratificação de propostas e atos anteriores.

d. Exigir um programa de atuação de forma interativa com os executivos e profissionais que administram na empresa os assuntos para os quais o conselheiro consultivo está envolvido.

e. Se você for voto vencido em qualquer decisão, manifesto a discordância fazendo constar em ata.

f. Se qualquer ato da empresa ferir seus princípios éticos, renuncie no ato.

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Atualmente, já existem conselhos consultivos que aluam via Internet, interagindo com as empresas-clientes por meio de consultas e respostas formalizadas.

Talvez o principal problema dessa forma de atuação seja a falta de interação pessoal entre as partes, aspecto que as empresas-clientes parecem considerar de elevada importância.

6.4.9 Consultoria Executiva

Consultoria executiva é o processo interativo de um agente de mudanças externo que assume

a responsabilidade de coordenar o processo decisório e de operacionalização das ações da empresa-cliente.

Neste caso, o profissional de consultoria, por um período, predeterminado ou não, deixa de atuar como consultor e passa a ser executivo da empresa-cliente.

Muitos antigos executivos de empresa - demitidos, demissionários ou aposentados - procuram atuar como consultores executivos.

Tenho restrições a essa situação, pois o profissional de consultoria pode ser um consultor ou não; ter vocação ou não; ter um produto para atuar e oferecer ao mercado ou não; querer e ter condições de fazer carreira como consultor ou não.

A consultoria executiva também é denominada de consultoria de gestão.

Os profissionais que aluam como consultores executivos ou consultores de gestão também são denominados executivos interinos (interin managers).

Essa é uma realidade européia e norte-americana que está consolidando-se no Brasil.

A evolução dos executivos interinos está bastante relacionada aos processos de downsizing,

reestruturações e fusões de empresas, os quais geram sobras de bons executivos.

O trabalho como executivo interino pode ser uma nova realidade para a efetiva análise entre a

empresa e o novo profissional a ser contratado por ela.

A consultoria executiva ou de gestão, normalmente, ocorre em um contexto de recuperação de

empresas; situação essa poucas vezes provocada pelo desejo dos donos da empresa e, muitas vezes, resultante da ação dos credores.

O principal problema da qualidade final da consultoria executiva ou de gestão é o exalo

momento da conscientização das dificuldades reais da empresa por parte de seus proprietárias, bem como a determinação para resolver uma situação complicada. Normalmente, esse

momento ocorre quando a empresa já se encontra em uma situação altamente problemática, a partir da morte do líder da empresa, troca de controle acionário e, pior ainda, imposição de credores, concordata e, até, em situação pré-falimentar.

A atuação da consultoria executiva torna-se complicada, pois é necessário ter, antes de

apresentar qualquer reversão de resultados da empresa-cliente, um adequado projeto

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envolvendo a realidade da empresa, a análise do negócio e do setor, bem como suas tendências.

O objetivo desse projeto é, inclusive, identificar os reais problemas, suas interações, suas

verdadeiras causas, assim como um conjunto de estratégias que poderão reverter a situação

atual da empresa, isso tudo caso ainda seja possível.

Salienta-se que, na maior parte das vezes, quando o consultor é contactado, esse ponto de ruptura já ocorreu, não sendo mais possível reverter a situação.

Cabe ao consultor ter a ética de explicar para a empresa essa realidade irreversível. E aos proprietárias e executivos da empresa terem consciência das besteiras administrativas que cometeram ao longo dos últimos anos.

A principal causa de os proprietárias e executivos da empresa com problemas deixarem ultrapassar o tal ponto de ruptura, em que o processo se torna irreversível, é a dificuldade - inerente ao ser humano - de reconhecer os erros cometidos e suas limitações de capacidade.

E esse auto-reconhecimento é fundamental para as pessoas começarem a entender o real

problema da empresa, acreditarem em determinada solução apresentada - de forma estruturada e completa -, aceitarem que terão alguma perda mas que, individualmente, não perderão a empresa em sua totalidade.

Uma abordagem interessante é fazer com que os proprietárias e executivos se afastem do passado e trabalhem, basicamente, com o futuro da empresa, procurando isolar os hábitos, procedimentos e cultura que foram as principais causas do fracasso atual da empresa.

Isso tudo leva à necessidade de um novo modelo de gestão, administrado por novos profissionais para, inclusive, acabar com os resquícios do estilo administrativo que levou a empresa a seu estado atual.

Esse novo modelo de gestão, sustentado por adequado projeto de recuperação da empresa, com forte abordagem estratégica e de análise do negócio, será a ferramenta básica para a negociação com os credores, e também os clientes, visando a uma nova realidade para a empresa.

Na abordagem apresentada, a consultoria executiva ou de gestão deve ter a mais forte interação profissional com os problemas da empresa-cliente.

6.4.10 Consultoria de Risco

Consultoria de risco é a atuação do consultor na busca efetiva de resultados na empresa- cliente, sendo que sua remuneração está diretamente relacionada a estes resultados.

Sua remuneração pode ser por pagamento direto ou por recebimento de quotas ou ações, bem como por mercadorias ou determinados tipos de serviços combinados entre as partes.

Este tipo de consultoria pode apresentar dois problemas:

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a. O primeiro é mais suave e corresponde ao falo de o consultor perder sua razão básica de ser, que é atuar sem entrar na ação do dia-a-dia da empresa cliente (esta é prerrogativa de seus executivos). isso porque o consultor estará muito interessado nos resultados diretos de seus trabalhos. Nesta questão, a consultoria de risco fica muito parecida com a consultoria executiva.

b. O segundo pode ser forte e corresponde ao falo de o consultor, quando atuando na abordagem do risco, poder tomar determinadas decisões que proporcionam interessantes resultados a curto prazo para a empresa-cliente, mas que podem comprometer seu futuro. Nesta questão, poder-se-ia pensar em consultoria de risco apenas para projetos de longo prazo, o que pode apresentar problemas para a empresa- cliente. De qualquer forma, a consultoria de risco não é ainda algo bem assimilado no mercado de serviços de consultoria.

6.4.11 Treinamento

Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a qualificação dos funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos estabelecidos e negociados entre as partes.

A assessoria e o treinamento representam formas complexas de avaliação de seus resultados efetivos para a empresa-cliente. No caso específico do treinamento, deve-se lembrar o ditado:

quem sabe faz; quem não sabe manda fazer; e quem não sabe fazer nem sabe ensinar a fazer, treina. Por trás da abordagem jocosa deste ditado certamente existe uma ponta de verdade.

Para que o treinamento seja respeitado em sua plenitude, é necessário que faça parte integrante dos serviços de consultoria, pois estes devem ser desenvolvidos e operacionalizados de acordo com a abordagem do treinamento na tarefa, ou seja, à medida que os serviços de consultoria estejam sendo realizados, todos os direta ou indiretamente envolvidos devem ser treinados em tempo real. Esta abordagem também é denominada de capacitação profissional.

Se o treinamento não for realizado dessa forma, só terá validade para apresentação de conceitos e alguns aspectos gerais para desenvolvimento e operacionalização do assunto considerado. A avaliação dos treinamentos é muito problemática, quando realizados de forma não interativa com os serviços de consultoria.

6.4.12 Palestra

Palestra é a apresentação genérica de um assunto administrativo para uma platéia, geralmente heterogénea quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com possível debate, mas sem o aprofundamento na aplicação em uma empresa específica.

Normalmente, o máximo que um consultor consegue transmitir em uma palestra é a existência de uma metodologia e algumas técnicas administrativas sustentadas por um conjunto de conceitos.

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Muitos executivos de empresa assistem a uma palestra e querem, em seguida, aplicar os conceitos e estruturações apresentados em suas empresas. Geralmente, quebram a cara, pois a abordagem das palestras é genérica e não possibilita sua aplicação de maneira direta.

Não se está querendo afirmar que a palestra não tem validade, mas que o participante da palestra entenda sua finalidade.

6.4.13 Pesquisa

Pesquisa é o instrumento de investigação das condições dos diversos fatores que interagem, basicamente, na ação mercadológica e no modelo de gestão da empresa.

A pesquisa, principalmente a de mercado, quando é realizada de maneira sistemática, tem apresentado elevada importância para as empresas-clientes pois, neste caso, as empresas de consultoria se tornam, ao longo do tempo, especialistas em determinados segmentos da economia, como petroquímico, telecomunicações, papel e celulose, automotivo e outros.

Essa especialização em informações em um ou mais setores da economia proporciona elevada base de sustentação para o processo decisório das empresas clientes, pois essas, normalmente, não se preocupam com uma pesquisa de mercado sistemática e profunda.

Nem é necessário discutir a elevada importância que estas informações representam para as empresas-clientes, sejam elas inerentes a seus negócios e produtos atuais, ou, principalmente, para as análises de novos negócios e produtos.

Naturalmente, isso tudo ocorre se a qualidade e quantidade de informações forem maiores na empresa de consultoria do que na empresa-cliente.

O único problema que pode ocorrer é a questão do sigilo dos dados e das informações de mercado quando estas foram disponibilizadas para as empresas concorrentes. Nesse caso, vale a postura ética da empresa de consultoria e a percepção da empresa -cliente.

Além dessas pesquisas sistemáticas de informações com as correspondentes análises e tendências de setores da economia, a empresa de consultoria também pode realizar pesquisas específicas nos mais variados campos de atuação (pesquisas de mercado inerentes aos produtos atuais e aos novos produtos a serem lançados, pesquisa de clima organizacional, pesquisas de salários etc.).

Esses tipos de pesquisas enquadram-se perfeitamente no escopo geral dos serviços de consultoria, pois representam trabalhos desenvolvidos na estrutura de projetos.

6.4.14 Terceirização dos serviços

Embora os serviços terceirizados, em sua grande maioria, não possam se considerados como serviços de consultoria empresarial, existem algumas exceções que devem ser analisadas.

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Antes de abordar estas exceções, que atualmente estão em fase de crescimento é válido apresentar algumas considerações gerais a respeito da terceirização de serviços.

De maneira geral, terceirização é o processo administrado de transferência para terceiros, de atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e por consequência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.

Esta conceituação deve ser ampliada no caso da realização de serviços em consultoria empresarial, pois podem ser considerados, em alguns casos, a transferência para terceiros (consultores e empresas de consultoria) de algumas atividades que agreguem valor ao produto e serviço oferecido pela empresa-cliente.

Como consequência de uma nova realidade mundial, a empresa pode decidi pura e simplesmente, eliminar algumas atividades ou realizar esta situação de maneia indireta, por meio da terceirização.

A empresa pode terceirizar atividades mais maduras e de menor diferencial tecnológico ou,

principalmente, as que proporcionam menor valor agregado.

Esta situação enquadra-se perfeitamente à compra de serviços de consultoria que envolvam metodologias e técnicas administrativas. Como exemplos, podem ser citados a terceirização para as empresas de consultorias de serviços de pesquisa de mercado, de organização e métodos, de planejamento etc.

A terceirização, que corresponde à tendência de comprar fora tudo o que não fizer parte do

negócio principal da empresa, exige mudança de cultura e mentalidade de seus executivos.

Nesse caso, os fornecedores e compradores de serviços de consultoria precisam atuar como parceiros e aprender a comportar-se como se fossem sócios de um mesmo empreendimento.

Quando se usa o termo sócio, deve-se lembrar que muitas sociedades apresentam sérios problemas. Esses problemas, que podem acontecer em toda e qualquer sociedade, também podem ocorrer nas terceirizações. O importante é que os executivos envolvidos nestes problemas de sociedade saibam resolvê-los da melhor maneira possível.

Na terceirização, a confiança é uma condição indispensável, já que recursos são despendidos e informações, muitas delas confidenciais, são trocadas entre os sócios ou parceiros.

Além da confiança, a terceirização deve envolver uma política de ganha -ganha, marketing

interativo, cooperação e criatividade, bem como favorecer o foco na qualidade e a economia

de escala.

A terceirização procura acabar com os mitos básicos que sustentavam a verticalização nas

empresas, a saber:

a. O custo é mais baixo, o que é uma meia-verdade, pois, na verticalizarão, os equipamentos e os recursos humanos podem não ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da empresa. No caso da consultoria empresarial, a ocorrência ou não do aumento dos custos da empresa cliente vai depender do tipo de serviço

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contratado, da qualidade e experiência dos consultores e da forma de administração dos serviços realizados.

b. A qualidade é melhor, o que não é verdade, pois a maior interação e qualidade dos fornecedores tem consolidado níveis de qualidade bastante interessantes para as empresas que terceirizam algumas de suas atividades. No caso da consultoria empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos serviços realizados seguramente é melhor.

c. Não depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mínimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuações conjuntas, inclusive quanto ao nível de risco, altamente válidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial, esta dependência não existe, desde que os serviços sejam contratador por meio de uma estrutura de administração de projetos, com resultados, recursos e prazos bem definidos.

A terceirização surgiu com base em dois aspectos principais:

a problemática do nível de verticalizarão das empresas, pois, com as constantes mudanças cíclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficavam com elevada capacidade ociosa em vários períodos, provocando aumento no custo dos produtos e serviços oferecidos; e

a melhor utilização do processo de especialização, pois muitas vezes a empresa despende esforços e recursos para fazer uma série de tarefas para as quais não apresenta especialização, o que, consequentemente, provoca qualidade questionável e custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria.

No caso da consultoria empresarial, o segundo aspecto tem maior relevância.

A terceirização também está relacionada à necessidade das empresas racionalizarem suas estruturas organizacionais. Isso porque o recente passado perdulário e despreocupado com custos, favorecido por reservas de mercado, incentivos fiscais e outros benefícios governamentais, além da fraca concorrência, fez com que a estrutura organizacional de muitas empresas crescesse em proporção geométrica ao volume de negócios.

Essa realidade passada está em significativa mudança e as empresas estão sendo obrigadas a repensarem suas estruturas organizacionais, a partir da definição dos focos de seus negócios.

De maneira geral, o processo de terceirização proporciona algumas vantagens para as empresas-origem (que transferem o trabalho terceirizado):

permite direcionar melhor os investimentos nas áreas de tecnologia que constituem a essência de seus produtos, visando, assim, garantir liderança tecnológica no mercado;

divide riscos com o mercado, principalmente o mercado fornecedor de serviços (caso específico da consultoria empresarial);

proporciona elevada agilidade decisória e administrativa pela maior flexibilidade nos processos;

provoca redução na cadeia de custos indiretos;

ameniza o impacto dos encargos trabalhistas em seus custos fixos;

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proporciona melhor qualidade pela atuação de consultores especializados; proporciona melhor qualidade na realização de serviços, contribuindo para a melhoria do resultado final;

permite redução da atividade administrativa, pois existe uma concentração em atividades básicas para a empresa;

incrementa a produtividade e a qualidade;

e simplifica a organização empresarial.

A escolha da empresa-destino (que realiza o trabalho terceirizado) deve recair sobre empresas

bem administradas e, preferencialmente, sobre empresas menos poderosas do que a empresa-

origem, tendo em vista amenizar possíveis problemas de interferência indevida.

Essa é uma das causas para que, no caso de consultoria empresarial, a escolha recaia sobre as pequenas empresas de consultoria que desenvolvem seus serviços de maneira artesanal.

A escolha também deve cair sobre a empresa-destino que conheça a estrutura de custos e que

a empresa-origem possa influenciar a partir de uma negociação interativa.

A transferência de tecnologia da empresa-origem para a empresa-destino só deve ser feita no

caso de benefícios diretos futuros para a empresa -origem. O inverso é sempre necessário, ou seja, a empresa-destino - que é a consultoria - deve transferir tecnologia para a empresa- origem ou empresa-cliente dos serviços de consultoria.

Lembre-se: é necessária muita atenção da empresa-origem para que a terceirização de algumas atividades não aumente os custos de outras atividades.

A administração do deslocamento da estrutura de poder sobre as atividades terceirizadas da

empresa-origem para a empresa-destino deve ser adequadamente realizada para não gerar

futuros conflitos de administração.

Verifica-se que a terceirização é uma tendência das empresas sadias. No caso de terceirização de serviços inerentes à consultoria empresarial, desde que adequadamente pla nejada e administrada, seus resultados podem ser interessantes para as partes envolvidas (empresa - cliente e consultoria).

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7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE

Os consultores comumente ajudam a resolver os problemas de pessoas e organizações. Há, assim, dois aspectos principais em qualquer relacionamento de consultoria:

1. a análise e solução do problema, e

2. o próprio relacionamento entre o consultor e o cliente.

Esses aspectos estão interligados e, se o relacionamento consultor -cliente não é devidamente compreendido por ambas as partes, mesmo a melhor abordagem científica à resolução de um problema não atingirá resultados práticos. Faz parte da história da consultoria os milhares de trabalhos cujos relatórios estão enterrados nas escrivaninhas dos executivos ou que causaram um absoluto desentendimento nas organizações-clientes, porque os papéis complementares do consultor e do cliente não foram definidos ou as relações entre ambos se deterioraram no decorrer das atividades de consultoria.

7.1 Quem é o cliente?

O cliente, no sentido mais amplo da palavra, é a organização que utiliza serviços de

consultoria. Neste aspecto, temos um relacionamento institucional. Mas há também o cliente

sentido restrito do termo a pessoa (ou grupo de pessoas) da organização-cliente que inicia a procura e chamamento do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatórios e assim por diante. Esse indivíduo manterá um relacionamento pessoal com o consultor.

no

De

modo geral, trabalhos de consultoria são contratador por integrantes da alta administração

da

empresa (na gerência geral ou na chefia de setores funcionais) e esses trabalhos concernem

às

áreas sob a responsabilidade desses executivos. A posição de chefia do contratante deve

estar de acordo com a finalidade e a importância do problema a ser atacado - por exemplo, um diretor de marketing na verdade não pode solicitar uma revisão organizacional da empresa inteira. Todavia, nem todos os contratos de consultoria precisam ser negociados diretamente pela alta administraçãohá numerosos trabalhos ao nível da gerência média e baixa e um desses gerentes (em um departamento de produção ou atividade-meio) pode, então, representar a firma-cliente. Em geral, gerentes de nível mais baixo não se incumbirão da tarefa de recrutar o consultor ou mesmo de representar oficialmente a organização quando da contratação.

Além daquela pessoa-chave acima mencionada, poderá haver outros participantes nos trabalhos de consultoria, ou pessoas interessadas no assunto de diversas maneiras:

oficiais de ligação" (que mantêm contatos diários com o consultor em assuntos correntes que digam respeito ao trabalho);

empregados designados para trabalhar sob a orientação do consultor;

gerentes e outros empregados que serão entrevistados, receberão pedidos de documentação, serão consultados sob vários aspectos do trabalho de consultoria etc.;

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gerentes e outros empregados que, apesar de não estarem envolvidos no trabalho de consultoria, gostarão de ser informados sobre ele;

gerentes e outros empregados que, de alguma forma, serão afetados se as recomendações do consultor vierem a ser implementadas (eles podem se encontrar em qualquer um dos grupos acima).

Não há necessidade de enfatizar que esses grupos poderão diferir em suas atitudes para com o consultor e que, em conseqüência, um relacionamento bastante complexo entre indivíduos e grupos dentro da organização poderá se desenvolver durante a realização do trabalho de consultoria.

7.2 Criação e manutenção de um sólido relacionamento

7.2.1 Apresentação do consultor

Ao iniciar-se uma consultoria, é necessário afastar dúvidas e especulações sobre a finalidade da presença do consultor na organização. A ocasião propicia para dirimir dúvidas é quando da apresentação do consultor e da explicação de seu papel e tarefa aos executivos e empregados. Isso é feito tanto por escrito (cartas-circulares ou avisos) quanto mediante reuniões, inclusive aquelas em que o consultor esteja presente. Para se evitar confusões e mal-entendidos, o consultor deve cooperar com o cliente no preparo do comunicado e deve verificar se esse comunicado inclui todas as informações que, de acordo com sua experiência, devem ser levadas ao conhecimento do pessoal da organização.

A boa técnica administrativa e sólidas relações industriais exigem que os empregados ou seus

representantes recebam completa informação de assuntos que lhes digam respeito, em relação

à operação e futuras perspectivas do negócio e do empreendimento e em relação à atual e

futura situação dos empregados. Isso será de máxima importância em certos trabalhos de consultoria. Tanto o consultor quanto o cliente precisam ser especialmente sensíveis a tais

particularidades, já que estas, devido à sua natureza, podem demandar mais do que simples informações. Há casos mesmo em que certas negociações devem ser realizadas entre a administração e os trabalhadores ou suas organizações, em consonância com os procedimentos de relações industriais típicos de um dado país.

7.2.2 Definição do problema em conjunto

Uma das regras básicas sobre o uso de consultoria de organização diz respeito à definição do problema. Administradores que desejam pedir auxílio a consultores deveriam não apenas reconhecer a necessidade da ajuda, como também definir o problema como o vêem e com o máximo de precisão. Em algumas organizações, públicas ou privadas, a alta administração nem sequer chegará a considerar um pedido de autorização para o uso de consultores, a menos que ele seja relatado com uma explícita definição do problema.

O consultor, antes de concordar em aceitar o trabalho, deve se assegurar de que pode assentir

com a definição do problema fornecida pelo cliente. Exceto em casos muito simples e

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evidentes, o consultor deseja tirar suas próprias conclusões quanto ao problema existente e descobrir o grau de dificuldade que encontrará. Isso é feito no diagnóstico organizacional.

Há muitas razões pelas quais a definição do problema dada pelo consultor pode diferir daquela encontrada pelo cliente. Freqüentemente, os administradores estão profundamente mergulhados em uma certa situação, ou criaram eles próprios o problema mediante certas ações adoradas no passado. Pode ser que eles não percebam a magnitude e o alcance do problema. Talvez eles pressintam sintomas e ignorem as causas reais. Podem também refutar em admitir a existência de determinados aspectos do problema e preferir deixar ao consultor essa ''descoberta''.

A comparação das definições do problema feitas pelo cliente e pelo consultor é uma tarefa

que alicerça as bases de sólidas relações consultor-cliente enquanto durar o trabalho. Uma comparação como essa exige discussão. Durante a discussão, o consultor terá de fazer pleno

uso da sua capacidade de comunicação e persuasão, de modo que o cliente ache possível aceitar a definição do problema feita pelo consultor sem se sentir embaraçada. Todavia, o próprio consultor também deve estar preparado para efetuar correções em sua definição do problema. Tanto o consultor quanto o cliente devem encarar a definição final do problema como o resultado em comum das atividades preparatórias do trabalho de consultoria.

7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria

As relações profissionais de trabalho durante a consultoria, inclusive a frequência e forma de contato entre consultor e cliente, dependerão da maneira pela qual o consultor for utilizado. Uma alternativa é um estudo ou projeto independente sem nenhuma participação da equipe do cliente. Outra alternativa, provavelmente a mais comum, é um trabalho onde executivos e empregados participam mediante o fornecimento de informações, preparo de documentação, elaboração de algumas recomendações e outras coisas mais, em conjunto com o consultor. Em uma terceira hipótese, o projeto inteiro é empreendido pela equipe do cliente e o consultor atua como catalisador e conselheiro. A despeito dessas diferenças, há certas regras gerais que regulam o relacionamento profissional.

A freqüência de contatos pessoais e escritos (relatórios de progresso) precisa possibilitar

suficientes oportunidades ao cliente para controlar o progresso do trabalho, e ao consultor, para obter posterior orientação e retroalimentação do cliente. Não é razoável supor que o consultor, uma vez definido o problema, irá trancar-se em um gabinete para só sair com uma solução perfeita um mês depois. Em complemento aos contatos regulares que podem ter sido planejados com antecedência, o consultor deve manter abertura em relação às pessoas cuja opinião possa ser útil ao desenvolvimento de seu trabalho.

O acesso às informações é uma questão básica. Se um cliente crê que consultores não devem

ter acesso a algum tipo de informação por outras razões e se essa informação diz respeito a

problemas que devem ser resolvidos, 0 consultor externo provavelmente não deverá ser chamado de forma alguma e a administração deve tentar resolver a dificuldade com recursos internos. Acontece, entretanto, que algumas vezes o cliente simplesmente se esquece de fornecer alguma informação ou a considera sem importância ou não confiável; ainda que o consultor possa julgá-la de grande valia.

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Em consultorias de longa duração pode ser útil disseminar alguns informes acerca do progresso do trabalho encerado pelo consultor, ou resultados parciais, para aqueles elementos

do grupo de administradores e outros empregados que saibam da finalidade da presença do

consultor na organização e se sintam curiosos em ver os resultados especialmente se estes puderem afetar seu próprio trabalho. O consultor pode fazer sugestões ao cliente sobre essas

informações de progresso adequadas à difusão e em que momento isso deverá ocorrer.

O comportamento do consultor durante o desenrolar do trabalho mantém uma forte

sustentação no relacionamento profissional, bem como o auxílio que ele venha a obter do cliente e de seu pessoal. Afinal de contas, as pessoas podem não gostar de imediato da presença de alguém que vem de fora para demonstrar que elas (individual ou coletivamente) poderiam trabalhar melhor e ser mais eficientes. O consultor ganha confiança e apoio se ouvir, se for paciente e modesto, se demonstrar competência sem usar troques que impressionem as pessoas e se operar de uma maneira bem organizada e disciplinada.

Se o relacionamento profissional é bom e o cliente está plenamente satisfeito com o progresso

obtido pelo consultor, poderá haver ainda um outro perigo: a tentação de associar a pessoa do consultor tão intimamente à solução dos problemas organizacionais que, na verdade, o cliente passa a delegar-lhe algumas de suas responsabilidades no processo decisório. Em tal circunstância, o consultor decide o que deve ser feito e quem deve fazê-lo de modo a se poder

implementar as recomendações propostas. Profissionais experientes geralmente concordam que esse é um perigo que precisa ser evitado a todo custo.

Há duas razões para isso. A primeira é que se as recomendações e sua implementação se tornarem insatisfatórios devido a um desempenho fraco por parte do pessoal da organização cliente, a culpa recairá no consultor, já que ele está por demais envolvido. A segunda razão, mais fundamental, é que a tarefa básica do consultor constitui-se na melhoria da capacidade

do cliente em lidar com problemas e essa capacidade de modo algum será aumentada se o

trabalho for feito pelo consultor isoladamente. Para usar uma analogia, a função do consultor

é a mesma de um fisioterapeuta e não a de uma muleta.

O fator-chave no relacionamento profissional entre o consultor e o cliente é o relativo à mudança. Esta pode começar a ser implementada em alguma etapa da consultoria, ou então o trabalho do consultor pode preparar "o terreno" para as mudanças que advirão. A função do consultor é a de um agente de mudança e a administração da empresa tem de assumir a principal responsabilidade pela implementação da mudança, mesmo que haja o envolvimento de um consultor.

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8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL

O diagnóstico organizacional foi definido no como o primeiro estágio na maioria dos trabalhos de consultoria. O seu propósito é identificar corretamente o problema para o qual o auxílio do consultor foi solicitado e permitir preparar recomendações específicas para o cliente acerca dos objetivos, organização do trabalho de consultoria e respectivo custo.

8.1 Passos preliminares contatos iniciais

Um diagnóstico organizacional resulta do contato entre o consultor e um cliente em potencial. Isso pode originar-se de um dos seguintes eventos:

procura direta (o cliente potencial está procurando um consultor);

abordagem espontânea (o consultor contacta diversas organizações e oferece os seus serviços à administração);

recomendação (Q consultor é recomendado ou indicado ao cliente por um colega, um amigo, um antigo cliente etc.);

trabalho anterior com o cliente (o cliente retorna ao consultor cujo trabalho o deixou satisfeito no passado; isso pode ser um prolongamento oriundo de uma intervenção recente, ou uma nova consultoria sugerida após a visita de acompanhamento do consultor à organização-cliente etc.).

Outros aspectos das atividades promocionais de organização de consultoria serão discutidos mais tarde. Deveria, entretanto, ser observado neste ponto que as organizações de consultoria geralmente consideram a abordagem espontânea como a menos produtiva, embora seja a que mais tempo consuma. Trabalho anterior com o cliente que tenha surtido bons resultados e recomendações baseadas em êxitos alcançados em outras organizações são as referências mais auspiciosas para se obter novos contatos e novas solicitações de trabalho.

Durante o contato inicial com o cliente, o consultor habitualmente sugere uma reunião preliminar para discutir e obter a concordância do cliente para um diagnóstico organizacional.

8.2 Consultores de diagnóstico

Em muitas empresas de consultoria existe uma categoria especial de consultores experientes denominados consultores de diagnósticos. São os elementos mais antigos da firma com amplo conhecimento de todas as áreas administrativas, experiência em diagnosticar a natureza das dificuldades do setor e de outros tipos de negócios e organizações e comprovada habilidade em discutir os termos da consultoria com o pessoal graduado da empresa -cliente.

Como norma, o consultor que se incumbir do diagnóstico deve ser a pessoa que representa a firma de consultoria na reunião preliminar ao diagnóstico.

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8.3 A reunião preliminar ao diagnóstico

A importância do comportamento e desempenho do consultor na reunião preliminar ao

diagnóstico organizacional não pode ser subestimada. Esse encontro é uma breve oportunidade para se ganhar a confiança do cliente e causar nele uma impressão favorável. O consultor precisa estar seguro de que encontrará o tomador de decisão, isto é, a pessoa que

está não apenas interessada na consultoria mas que é também capaz de autorizar um diagnóstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao órgão decisório apropriado. Se um alto executivo (diretor, chefe de uma área administrativa etc.) de uma importante organização concorda em realizar um encontro preliminar com o consultor, a empresa de consultoria deve designar como seu representante um de seus executivos igualmente de alto nível.

A reunião exige completa e integral preparação do consultor. Sem descer a detalhes

irrelevantes, a firma consultora reune dados essenciais para uma orientação a respeito da

organização-cliente e do seu ambiente.

A reunião é uma forma de entrevista de investigação mútua, ou seja, cada parte procura

informar-se da outra. O consultor deve encorajar o cliente a falar a maior parte do tempo, de modo a que possa ouvir acerca das circunstâncias que motivaram o encontro e do porquê o cliente julga estar necessitando de uma consultoria. E adequado que a discussão parta da situação geral para a particular e que, eventualmente, se enfoque a real dificuldade.

Enquanto ouve e apresenta suas próprias perguntas, o consultor avalia as carências do cliente em termos de boa gestão administrativa. Ele decide como melhor explicar a natureza e finalidade da consultoria, de forma que esta se aplique ao problema do cliente. Ele precisa estar absolutamente certo de que o cliente compreende e aceita seu próprio papel e responsabilidade em um trabalho de consultoria.

O cliente pode estar ansioso para começar ou pode relatar em tomar uma decisão. O consultor deve ser cuidadoso e paciente no exercício da persuasão e orientar-se principalmente para os benefícios potenciais que advirão param cliente.

Se o cliente estiver disposto a concordar com um pré-diagnóstico, a discussão deverá deslocar-se para as medidas a serem tomadas e que devem abranger:

os termos de referência para o diagnóstico;

documentos e informações necessários, de modo a que o cliente possa iniciar a preparação dos mesmos;

a identificação de pessoas-chave que devem ser vistas e o estabelecimento de uma programação cronológica das entrevistas;

o modo pelo qual o trabalho de diagnóstico será comunicado ao pessoal da organização-cliente e o modo pelo qual o consultor será apresentado a eles;

atitudes do pessoal em assuntos objeto do diagnóstico;

acomodações para o consultor de diagnóstico (escritório de trabalho, facilidades etc.);

disponibilidade do cliente durante a consultoria;

datas para reuniões com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentação das recomendações.

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Finalmente, a questão do pagamento do diagnóstico precisa ser estabelecida. Em geral, diagnósticos de curta duração não são cobrados. O tempo despendido nesses diagnósticos é incluído como despesas gerais ("overhead") no cálculo dos honorários da consultoria. Somente quando um diagnóstico é complexo e provavelmente demorará mais de uma semana é que o cliente costuma pagá-lo.'

O cliente pode desejar discutir a proposição de trabalho com outros clientes do consultor e

assim pode pedir referências. Isso poderá acontecer antes, durante ou depois do diagnóstico.

Ao fornecer nomes, o consultor deve lembrar-se da confidencialidade do relacionamento com seus clientes e citar apenas aqueles que se disponham a dar referências.

8.4 O andamento de um diagnóstico organizacional

Ao começar o trabalho, alguma definição do problema é feita pelo próprio cliente, que também poderá ter certas idéias sobre o estilo e o custo dos serviços do consultor. Durante a realização de um diagnóstico organizacional, o consultor e o cliente chegam a um entendimento sobre:

qual é realmente o problema;

os termos de referência para o consultor ou equipe residente.

O problema pode ser muito claro para o cliente, ou pode ser muito obscuro e até mesmo

desconhecido. No caso de um problema claro, a discussão com o consultor de diagnóstico garante que ele também possui a mesma visão. Todavia, o cliente pode estar enganado quanto

às causas reais que o afligem, ou pode encarar superficialmente algumas oportunidades de

obter melhor desempenho. Se o problema é obscuro ou desconhecido pelo cliente, a discussão

o revelará. Por exemplo, o cliente pode não perceber que seus balanços publicados

demonstram diferenças significativas entre a sua companhia e empresas semelhantes do mesmo ramo. Debates com o cliente sobre as razões para tais diferenças podem revelar problemas que o consultor pode ajudar a resolver.

Somando-se ao problema específico, o cliente pode possuir outras áreas de incerteza. Ele pode conhecer muito pouco acerca de consultoria, ou pode ter ouvido histórias deturpadas sobre consultores e seus métodos de trabalho. Nesses casos, quase sempre ele se encontra em dúvida quanto a custose provavelmente espera taxas altíssimas. Finalmente, ele pode saber pouco ou nada sobre uma empresa de consultoria em particular e a capacidade profissional de seus consultores.

A experiência do consultor (e a de sua firma) na indústria ou em situações semelhantes ajudá -

lo-á a compreender o problema específico do cliente. Este se torna cônscio da competência profissional da empresa de consultoria à medida que os debates demonstram o conhecimento e habilidade do consultor de diagnóstico e comprovam as intervenções de consultoria que ele efetuou em outras organizações, bem como os especialistas que podem ser designados para ensinarem novas técnicas bastante complexas. Em relação à preocupação com custos, valores

e números extraídos de trabalhos de consultoria semelhantes, estes são normalmente

disponíveis e podem servir de orientação ao cliente. Por exemplo, o consultor pode operar, com índices (ex., semanas de trabalho por número de pessoas da equipe do cliente) que o

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capacitam a fazer uma estimativa prévia de custos. Essa estimativa é ampliada e confirmada tão logo se disponha de mais informações no decurso do diagnóstico.

O diagnóstico organizacional engloba a coleta e a análise de informações sobre as atividades do cliente. Inclui também discussões com executivos selecionados, supervisores e outras pessoas-chave, tanto dentro como fora da organização-cliente. Tais discussões podem indicar que há diferenças de opinião entre os administradores acerca da natureza do problema e do melhor meio de resolvê-lo. Elas também propiciam uma oportunidade ao pessoal da organização-cliente de observar e julgar o consultor e constatar que ele tem a intenção de ajudá-los.

Em suma, o propósito do diagnóstico organizacional é o de considerar os recursos do cliente, examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar oportunidades para melhorar os resultados obtidos. O potencial de expansão da organização - cliente, é rapidamente aferido, suas forças reconhecidas, descobertas as fraquezas que necessitam ser remediadas e definidos os problemas subjacentes. Ao término do diagnóstico o consultor deverá ter suficiente quantidade de informações que lhe permita chegar a um acordo com o cliente acerca dos termos de referência da futura intervenção de consultoria.

de referência da futura intervenção de consultoria. A Figura acima mostra a linha básica de pensamento

A Figura acima mostra a linha básica de pensamento que o consultor seguiu durante o diagnóstico.

Os resultados finais do diagnóstico organizacional são resumidos em dois documentos

relatório de diagnóstico

notas de diagnóstico

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8.5 Metodologia do diagnóstico

O enfoque metodológico para a condução de um diagnóstico organizacional é determinado

pelas seguintes considerações principais:

1. propósito (identificação dos problemas cruciais do cliente, ação necessária, auxilio recomendado pelo corruptor);

2. tempo (este é geralmente curto, o que limita a possibilidade de coletar informações e submetê-las a análise minuciosa);

3. perfil do consultor de diagnóstico (em pode não conhecer todos os ramos industriais e todas as áreas funcionais em detalhe, porém já observou e examinou muitas organizações antes).

A idéia essencial é ter uma visão dinâmica e global da organização, seu ambiente, recursos,

metas, atividades e realizações.

Dinamismo, nesse contexto, quer dizer que o consultor examinará as realizações e os eventos mais importantes na vida da organização e prováveis tendências futuras como as que se repetem nos planos existentes e que devem ser avaliadas pelo próprio consultor. Em particular, a dinâmica das forças e fraquezas do cliente precisa ser analisadauma força atual pode ser de natureza passadeira, enquanto que uma nova fraqueza, hoje escondida, pode tornar-se uma ameaça futura para o cliente. Ainda em particular, o consultor de diagnóstico irá buscar oportunidades futuras para a organização-cliente: a investigação e o trabalho minuciosos voltados para as recomendações que se seguirão, por conseguinte, deverão se orientar rumo a essas oportunidades.

Essa abordagem dinâmica necessita ser aplicada a todos os aspectos maiores que venham a ser cobertos pelo diagnóstico. As possibilidades de progresso e as oportunidades de mudança da organização-cliente são, dessa maneira, examinadas à luz de prováveis modificações no ambiente externo. De acordo com o cliente, o consultor decide que horizonte de tempo será utilizado nas várias partes da diagnose.

O enfoque abrangente e global significa que o consultor estudara a organização como um

todo, ainda que o problema aparente se relacione com uma certa área funcional. Há, é claro,

exceções; por exemplo, quando a intervenção refere-se à introdução de uma técnica bem específica, ou diz respeito a uma área restrita da empresa. Entretanto, já que a definição do problema no começo do diagnóstico é considerada medida preliminar, a maioria dos consultores enfatiza a necessidade de uma avaliação mais ampla da organização, mesmo antes

de confirmar a existência de um problema, por pequeno que seja, e a viabilidade de poder ser

tratado em um trabalho de consultoria de certo tamanho e duração.

Recomenda-se que o consultor parta do geral para o particular: a partir de objetivos genéricos e indicadores globais de desempenho até as razões esclarecedoras da pobreza de desempenho,

e daí até o exame mais ou menos detalhado de setores selecionados de atividades da

organização; um enfoque que se iniciasse pelo caminho oposto, isto é, examinando cada

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função administrativa (produção, compras, vendas etc.) e aspirando por uma síntese equilibrada no final, redundaria em esforço desnecessário e poderia conduzir a um estado de desorientação. A abordagem do geral para o particular ajuda o consultor a restringir o diagnóstico apenas a assuntos da maior relevância para a organização-cliente ou, pelo contrário, pode persuadi-lo de que a pesquisa, objetivando verificar as melhores chances de se obter os resultados desejados, deve levar em conta todo e qualquer aspecto do funcionamento

da companhia.

Tal visão implica que a análise se concentrará em relacionamentos e proposições fundamentais da organização-cliente. Ai se incluem, em particular:

proporções entre as funções principais e as áreas de atividade (p.ex., alocação de recursos humanos e financeiros a marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, área administrativa);

relações entre os principais insumos e exsumos (p.ex., vendas por matéria prima consumido, por folha de pagamento ou por número de empregados);

relacionamentos entre principais indicadores de eficiência e efetividade (p.ex., produtividade, lucratividade, crescimento, utilização de recursos);

relacionamentos entre indicadores de resultados globais e fatores principais que afetam a magnitude daqueles de forma positiva e negativa (p.ex., influência do índice de produtos em elaboração excessivamente alto sobre capital de giro e lucratividade).

O enfoque global, entretanto, combina-se com um enfoque funcional sempre que necessário.

Por exemplo, se a produção fabrica produtos de alta qualidade a um custo aceitável mas a situação financeira da companhia é precária, o diagnóstico deve apontar se o problema parece

residir nas vendas, em gastos excessivos com pesquisa e desenvolvimento, na escassez ou elevados custos de recursos financeiros~ ou em qualquer outra coisa. Como regra básica, se um trabalho de consultoria deve cuidar, exclusiva ou principalmente, de uma área funcional específica, essa área será examinada em maior profundidade e detalhe do que as outras no curso de um diagnóstico preliminar.

Em sua tarefa, o consultor pode usar uma variedade de técnicas analíticas para a descoberta dos ratos. Elas serão discutidas mais tarde, em conjunto com as intervenções de consultoria. Em diagnósticos organizacionais, entretanto, a ênfase é emprestada às técnicas de comparação. Face à ausência de uma minuciosa análise exaustiva de dados, o consultor necessita de pontos de referência que possam orientá-lo em sua avaliação preliminar de forças e fraquezas e melhorias desejáveis na organização-cliente. Ele encontrará esses pontos ao fazer comparações com:

resultados do passado (especialmente se o desempenho da organização houver se deteriorado);

os próprios planos e padrões do cliente (especialmente se o real desempenho não fornece medidas para eles);

outras organizações comparáveis (para se avaliar o que tem sido obtido por outros e se o mesmo poderia ser conseguido dentro da organização-cliente);

padrões utilizados pelo consultor para esse fim específico.

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A capacitação de consultores experientes repousa particularmente em poder fazer

comparações com outras organizações e no uso de diversos padrões que os ajudam a rapidamente aquilatar o potencial do cliente. O consultor deve efetuar amplas comparações não apenas quando opera com números, por exemplo, com dados sobre rotatividade ou a utilização da capacidade produtiva da firma, como também quando avalia informações

qualitativas (por exemplo, a estrutura organizacional ou os métodos de operação usados podem ser comparados com modelos de outras companhias).

Em

outras palavras, o trabalho do consultor é grandemente facilitado se ele pode perguntar-se

que

níveis de desempenho e que sorte de problemas normalmente esperaria encontrar naquela

espécie de organização-cliente. Tal questão é significativa se o consultor (ou a empresa de

consultoria) possui algum método de classificação das organizações, desenvolvido por ele próprio a partir de sua experiência, ou adquirido em alguma outra fonte. Nesses casos, as organizações são classificadas por critérios tais como tamanho, natureza do produto ou serviço e tipo de relacionamento com o mercado, propriedade e assim por diante. Para cada tipo deverá haver uma lista de diversos atributos que Ihe serão característicos. Para um consultor de diagnóstico isso representa mais do que uma simples lista de verificação ("checklist"), especialmente se alguns atributos são fornecidos na forma -de dados quantitativos (por exemplo, valores de índices que deveriam ser encontrados em um tipo particular de organização).

Empresas de consultoria bem conceituadas tentam suprir os seus consultores de diagnóstico com essas informações e orientá-los por meio de manuais e listas de referência para uso em diagnósticos organizacionais e avaliações internas da companhia. É interessante que firmas de consultoria mais novas adquiram ou desenvolvam esses materiais e usem-nos no treinamento de seus profissionais e na melhoria dos métodos de trabalho com base em padrões comuns.

A despeito de algumas regras gerais, consultores mais experientes, especializados em diagnósticos organizacionais, tendem a ter suas prioridades pessoais e abordagens específicas

em relação ao diagnóstico em si. Muitos deles partem do exame dos principais dados

financeiros, já que estes repetem o nível e os resultados das atividades da empresa de modo sintético. Alguns outros enfatizam o cenário da produção; acreditam que um simples passeio pela fábrica é suficientemente revelador e informa a alguém experiente muito mais coisas acerca da qualidade da administração. Outros há, ainda, que preferem avaliar a posição e as funções da organização à luz do ambiente externo (mercado, planos e política econômica governamental etc.) antes de se voltarem para análises financeiras e outras considerações. De modo geral, no entanto, esses são apenas diferentes pontos de partida que refletem preferências pessoais e que são influenciados por experiências anteriores do consultor de diagnóstico: eventualmente, um diagnóstico sistemático precisará abarcar todas as áreas necessárias a um diagnostico abrangente da organização.

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9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

O contrato dos serviços de consultoria deve ser bem definido, bem como entendido, aceito e

respeitado pelas partes.

A seguir, é apresentado um exemplo genérico que pode servir de orientação para a empresa -

cliente e para a empresa de consultoria.

CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

com sede em

a seguir sociedade com sede em

, denominada CONTRATADA, têm entre si justo e contratado a realização de serviços de consultoria pela CONTRATADA à CONTRATANTE, mediante as seguintes cláusulas:

a seguir

inscrita no CNPJ n°

Pelo presente instrumento, de um lado,

, denominada CONTRATANTE e de outro lado

,sociedade

neste ato representada por

,

inscrita no CNPJ n°

neste ato representada por

Cláusula 1ª- A CONTRATADA, por força das disposições do presente instrumento, realizará

a CONTRATANTE, em caráter não exclusivo, serviço de consultoria nos assuntos abaixo indicados (especificar).

Para a consolidação destes projetos a CONTRATADA realizará os seguintes trabalhos (são exemplos):

a. Análise e consolidações. b.Desenvolvimento e aplicação de estruturas metodológicas e de trabalho. c.Treinamento dos participantes. d.Trabalhos específicos junto aos participantes da equipe de trabalho. e.Reuniões de trabalho conforme cronograma estabelecido.

Parágrafo Único - A CONTRATADA terá livre acesso a todas as dependências da CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso.

Cláusula 2ª_ 0 responsável e principal executante dos serviços de consultoria da

CONTRATADA é (nome do consultor) deverá ser negociata entre as partes.

, sendo que sua alteração

Cláusula 3ª _ A CONTRATADA fornecerá à CONTRATANTE, sempre que solicitado, informações detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento.

Cláusula 4ª _ Para a realização destes trabalhos, a CONTRATADA deverá ser remunerado

e de acordo com a sistemática e prazos

mensalmente em

de pagamentos estabelecidos.

pelo período de

meses

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Parágrafo 1º - O pagamento de que trata esta cláusula, após apresentação pela CONTRATADA da respectiva nota fiscal de serviços acompanhada de um relatório, por

escrito, das atividades do período, será efetuado pela CONTRATANTE mediante depósito na

conta corrente de n°

do

Banco

no

dia

útil do mês subsequente ao vencido.

Parágrafo 2° - Correrão por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os pagamentos de que trata esta cláusula, cabendo à CONTRATANTE fazer a respectiva retenção do imposto de renda na fonte e efetuar seu recolhimento na forma da lei.

e poderá ser

rescindindo por qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso

por escrito, com prazo mínimo de trinta dias de antecedência.

Cláusula 5ª _ O prazo de duração do presente contrato será de

meses

Parágrafo Unico - Pela rescisão de que trata esta cláusula não caberá indenização a qualquer das partes sob qualquer título.

Cláusula 6ª _ As disposições constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer título que o sejam.

Cláusula 7ª _ Fica eleito o foro da Cidade de

contrato, com renúncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.

para dirimir as dúvidas originarias deste

E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e forma, diante de duas testemunhas abaixo assinadas.

Local e data

Contratante

Contratada

Testemunhas:

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10 Remuneração dos serviços de consultoria

Não é fácil a determinação do valor a ser cobrado pelos serviços de consultoria. Ninguém questiona que o serviço de consultoria vale algo; o problema é determinar quanto.

A única coisa certa é que, de um lado, o consultor sabe quanto quer receber; e, de outro lado, a empresa-cliente sabe quanto quer pagar.

Não existe uma maneira objetiva de valorar-se a experiência e capacidade do consultor, sua forma de atuação, sua força de trabalho e, principalmente, quanto a empresa-cliente efetivamente ganhou com os serviços de consultoria.

No entanto, não se preocupe. Esta situação também ocorre quando se considera a análise do valor de um executivo para a empresa.

As formas de recebimento dos honorários de consultoria podem ser as mais diversas possíveis:

1. Valor fixo: neste caso, o consultor recebe uma quantia fixa, independentemente das tarefas realizadas. A forma de amenizar este problema é relacionar um cronograma geral com a explicitação das principais etapas dos serviços de consultoria.

2. Valor variável: neste caso, o consultor recebe de acordo com as horas trabalhadas. Esta forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo falo de o consultor estar vendendo seu tempo.

3. Por resultado: neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados apresentados para a empresa. O valor corresponde a um percentual que correlacione o tipo do serviço de consultoria e seu nível de risco correlacionado.

4. Por disponibilidade: neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por mês, quer ocorra trabalho ou não, para ter o consultor disponível por algumas horas mensais. Se utilizar acima do número mínimo de horas, deve pagar a diferença.

5. Participação acionária: neste caso, o consultor recebe quotas ou ações da empresa- cliente.

6. Permuta: neste caso, o consultor recebe algum produto ou serviço da empresa-cliente. Pode ser representado, como exemplo, por um espaço no jornal para uma propaganda do consultor em troca de serviço de treinamento realizado a uma empresa jornalística.

7. Por tarefa: neste caso, o consultor recebe de acordo com a realização de tarefas específicas, estando ou não relacionadas com um projeto maior da empresa.

8. "Muito obrigado! Até a próxima": neste caso, o consultor não recebe nenhuma quantia pelos seus serviços. Um exemplo são as palestras realizadas em algumas entidades de

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classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto importante para a divulgação de sua imagem e de seus serviços de consultoria.

De qualquer forma, o preço dos serviços de consultoria deve estar correlacionado ao valor do conhecimento que o consultor transfere e aplica na empresa-cliente.

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11 BIBLIOGRAFIA

ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria. Porto Alegre: UFRGS, 1992.

BECKARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratégia e modelos. São Paulo:

EdgardBlücher,1972.

BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor: a integridade, responsabilidade e a espiritualidade como fatores que definem a vocação de um consultor. São Paulo: Makron Books, 1993.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991.

CABRERA, Luiz Carlos. O equilibrista. Revista Instituto Brasileiro de Finanças, São Paulo:

Ibef, mar.1977.

CITRIN, James; NEFF, Thomas. Lições de sucesso: a busca pelos melhores líderes empresariais dos Estados Unidos. Rio de Janeiro: Negócio, 1999.

KOTLER, Philip. Marketing para services profssionais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

KUBR, Milan. Consultoria, um guia para profssão. Rio de Janeiro: interamericana, 1980.

LOM, João B. Lobby e holding: as bases do poder. São Paulo: Pioneira, 1982.

MELLO, Alvaro. A volta para casa: desmistificando o telecommuting. São Paulo: Makron Books, 1997.

MELLO, Fernando A. F. Desenvolvimento das organizações: uma opção integradora. Rio de Janeiro: LTC, 1978.

MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer, como vender. São Paulo: Gente, 1997.

MOTOMURA, Oscar. O executivo estadista. Revista Idéias, São Paulo: Amana, dez. 1988.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial. 5.ed. São Paulo. Atlas, 2004

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria de recursos humanos: casos e estratégias. São Paulo:

Makron Books, 1998.

PARREIRA, Francisco E. Consultoria: consultores e clientes. São Paulo: Érica, l991.

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11 - EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO

01 Leia o texto abaixo e em grupo de 6 alunos fazer uma resenha de 02 folhas sobre o tema apresentado:

A Era do Administrador

Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é

que os Estados Unidos são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.

Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará

para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não

quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos,

e não falências.

Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos . Será o fim da exclusão social.

Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

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Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.

Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

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02 Leia o texto e responda as questões abaixo:

CONSULTOR: DO QUE VOCÊ ABRE MAO? Dino Mocsanyi

O que fica para trás quando se deixa o emprego fixo?

Não gosto de comparar emprego fixo com consultoria, pois em muitos pontos não há nenhuma relação. Mas, a titulo de referência, para você se posicionar em relação ao seu futuro profissional, acho interessante lembrar alguns tópicos. Neste capitulo convido você a pensar nas perdas tangíveis e, principalmente, nas intangíveis, não-monetárias.

Valores Tangíveis

Quando alguém deixa um emprego, voluntariamente ou porque foi demitido, como está acontecendo hoje com muitas pessoas, a primeira preocupação que surge por parte da "vitima" é a perda do salário fixo. Mesmo entre aquelas pessoas que já não tinham emprego há algum tempo, existe a tendência de pensar sobre quanto estariam ganhando se ainda estivessem trabalhando, ou se voltarem a trabalhar como empregados.

Para esclarecer esta questão, use as informações a seguir para calcular o valor de renda atual, se for o seu caso, ou quanto isto seria, se não estiver empregado.

Para que você possa acompanhar o raciocínio e, ao mesmo tempo, fazer as contas, caso tenha vontade de sair do emprego ou já esteja desempregado, e por isso pensa em trabalhar por conta própria, anote quanto ganha atualmente. Como vários rendimentos ou beneficias não são mensais, anote sempre o valor anual dos respectivos itens.

Utilize como ponto de partida o principio de que você não recebe (ou recebia) somente doze, mas sim 13 salários por ano.

Muitas empresas distribuem bônus anuais aos seus funcionários, principalmente àqueles mais graduados. Se este for o seu caso, ou já foi, e mesmo que estes valores tenham sido muito variados nos últimos anos, anote um valor médio anual.

Acrescente quanto recebia por conta dos vinte ou trinta dias de fúrias anuais - no mínimo, se você sempre gozou dos trinta dias e não vendeu" dez dias à empresa, você recebeu anualmente um adicional equivalente a um terço de seu salário por ocasião de suas férias. Se o seu hábito tem sido o de sair somente vinte dias, anote também o valor adicional de dez dias (um terço do salário) a cada ano.

Lembre-se também de notar que, quando você está em casa nos fins-de-semana e nos feriados, estes dias são remunerados e de que, independente do maior ou menor numero de feriados, o seu salário é absolutamente invariável, ou seja, não sofre nenhuma influência em função da redução das horas trabalhadas no período.

Faça agora uma estimativa de quanto valem os beneficias adicionais do seu cargo. Os principais costumam ser:

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· Assistência módica; Automóvel - manutenção completa do veiculo, troca a cada dois ou três anos, IPVA, seguro;

· Reembolsos de despesas de combustível (quilometragem) e pedágios;

· Reembolso de refeições;

· Descontos em aquisição de medicamentos;

· Outros - pense e anote o valor anual de todos os outros beneficias que eventualmente você recebe ou recebia de seu empregador.

Quem está empregado ainda recebe, mensalmente um depósito em conta vinculada relativa ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Estes valores também devem fazer parte da tabela, com a respectiva correção e juros adicionais. Juntando tudo isto, significa, na pratica, que você está capitalizando 8% mensalmente, mais os juros e correção, o que corresponde a cerca de um salário adicional por ano. Não esqueça, ainda, de considerar que quando você é demitido, a empresa deve pagar, por lei, um adicional de 40% sobre o valor total depositado em seu FGTS.

A soma de todos estes rendimentos e beneficias è que vai resultar, efetivamente, no que se pode chamar de Rendimento Anual Fixo.

Valores Intangíveis

Na verdade, sua "renda‖ não inclue só os valores tangíveis. Além de todos os valores quantificáveis, existem outras considerações que devem ser levadas em conta, no caso de quem tem emprego fixo e pretende mudar de atividade, embora não se possa expressá-las monetariamente.

- Previsibilidade financeira - a garantia do salário no emprego fixo é a primeira coisa que

deixamos para trás quando abraçamos a carreira de consultor independente. A certeza de que

nos dias 15 e 30 haverá o deposito em dinheiro no banco, de que em Dezembro se recebe o 13º salário, mensalmente o depósito do FGTS e anualmente se recebe férias: tudo isso fica para trás quando se passa a trabalhar por conta própria.

- Fins de semana, feriados e folgas remunerados

- Balizamento para a carreira - Quando você deixa o emprego para se tomar consultor,

principalmente se for autônomo ou participante de um pequeno grupo de consultores, vai ser o único responsável pelo seu próprio futuro; ninguém vai decidir nada por você. Essa situação pode ser vista de duas maneiras: como uma perda ou como um grande ganho, já que você

passa a ser dono do seu próprio destino. Com isso, não fica na dependência da simpatia ou dos humores de um chefe, em uma empresa qualquer.

Na atividade independente de consultoria não há direcionamento nenhum. Não há uma carreira. Há o que você resolver e conseguir ser.

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- Infraestrutura - quando você trabalha em uma empresa, dispõe de uma infraestrutura da qual

a maioria dos profissionais com quem conversei só se deu conta, realmente, quando deixou de tê-la.

- Convívio profissional e social - Ao sair da empresa, perde-se, o convívio profissional e

social que existia com os colegas, incluindo-se a troca de idéias e de energia. O profissional que, enquanto vinculado a uma empresa, teve muitas pessoas sob seu comando, que por força do seu trabalho se relacionava com pessoas de bom nível de conhecimento, sente falta desse

relacionamento e sofre, quando vai trabalhar sozinho.

Particulammente, confesso que o que mais me incomodou, logo no inicio da carreira como consultor independente, foi a perda da infraestrutura e a falta de interação com outras pessoas. Felizmente, com o tempo aprendi a superar estas dificuldades, montando uma infraestrutura minima, adequada ao volume de negócios que tenho.

Já a necessidade de convivência foi suprida, em grande parte, pelo relacionamento frequente com parceiros de trabalho. São pessoas com as quais mantenho laços informais, uma forma que eu, inclusive, recomendo aos consultores que estão no inicio de carreira. É um relacionamento que permite formar, em pouco tempo, uma rede de cantata com outros profissionais, com os quais você pode se comunicar, constantemente, trocar experiências, alimentar e realimentar idéias, energias e sinergias.

Um dos piores erros que se pode cometer como profissional independente é o de se isolar em casa ou no escritório, achando que isto poderá ser muito proveitoso. Depois de algum tempo, o consultor vai sentir a falta da convivência, apesar de passar boa parte do seu tempo conversando com clientes. Na verdade, a convivência com cliente tem limitações impostas pelo próprio tipo de relacionamento, que é mais formal e de caráter estritamente profissional. Assuntos de foro intimo não podem e nem devem ser compartilhados com clientes.

Perguntas:

01 Você teria coragem de largar um emprego fixo e ariscar em um emprego intangível? 02 Você acredita que a profissão de consultor de empresas é uma boa oportunidade profissional?

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3 Calcule o valor da sua hora de consultoria.

Como calcular seus honorários e taxa-hora ideais

O texto a seguir é parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras" que é uma versão atualizada e expandida do livro "Consultoria: O que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e Execução", páginas 183 a 190, de autoria de Dino Carlos Mocsányi, hoje em sua quarta edição (à venda na seção de livros do portal), e é tópico do curso de "Capacitação e Aperfeiçoamento de Consultores", apresentado pelo autor. Se você estiver interessado em uma planilha elaborada para realizar com rapidez os cálculos que são propostos a seguir e as diferentes simulações da taxa-hora ideal, adquira o pacote "Ferramentas para gestão da atividade profissional" à venda na seção de Ferrramentas do portal.

Calculando seus honorários

Costumo dizer aos participantes de nossos cursos de "Capacitação e Aperfeiçoamento de Consultores", quando chegamos a este ponto:

“Não fiquem pensando quanto podem ganhar sendo consultores, ou quanto irão cobrar por hora de trabalho ou mesmo sobre como irão vender todas as horas de um dia e do ano, sem ficarem parados nunca!"

Pensem:

- Quanto preciso para viver?

- Quanto quero poupar?

- Quanto quero trabalhar?

- Como quero organizar minha vida profissional e pessoal?

Para calcular seus honorários ideais, a regra número um é: não pense em quanto ganhar, mas sim em quanto, em que e como trabalhar. Depois, calcule quanto cobrar e verifique se o seu plano de vida é compatível com seu plano de trabalho e financeiro. A regra número dois baseia-se na administração de seu regime de caixa, onde a disponibilidade financeira está condicionada às receitas que entram ao longo de 12 meses. Isso implica que você deve abandonar a cultura do salário fixo mensal ou do adiantamento quinzenal. A vida financeira do consultor independente é bastante cíclica, com muitos picos e vales em sua renda líquida. Para administrar adequadamente seu caixa, comece a pensar em fazer todas as contas, sejam elas relativas às despesas ou às receitas, de acordo com os valores relativos a um ano. O raciocínio l eva em consideração os altos e baixos da agenda do consultor que, em um determinado momento pode estar totalmente preenchida e, em outros, apresentarem muitos claros.

Os espaços vazios representam as horas não vendidas e, portanto, não remuneradas. Este é o momento em que se devem evitar ao máximo os gastos não programados, para não correr o risco de ter que operar no vermelho. A contabilidade está intimamente ligada a quanto o consultor deve trabalhar, ou seja, o planejamento deve estabelecer um equilíbri o entre as necessidades de receitas e as chamadas horas cobráveis, cujo cálculo será demonstrado na seqüência. Responda às perguntas a seguir, pensando em cada item considerando a qualidade de vida que você quer ter como consultor, quanto convívio familiar você considera adequado, quanto tempo você dedicará ao auto- desenvolvimento, estudo e pesquisa, quanto você vai se dedicar fazendo seu próprio marketing e vendas.

Cálculo da Taxa Diária de Honorários Ideal

1. Quanto você precisa, mensalmente, em média, para pagar todas as suas contas? -

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Não esquecer as sazonalidades de muitas despesas - fim de ano, férias das crianças e suas 13o salário da empregada, licenciamento do(s) automóvel (is), seguros, impostos anuais, etc.

R$

2.

Em quanto isso resulta por ano? - Não se esqueça também de pensar em formar seu

"FGTS" particular, guardando uns 8% de sua necessidade anual como uma reserva para emergências (multiplique o valor do item 1 por 12 e adicione as reservas mencionadas).

R$

3.

Quanto você quer guardar por ano? - Anote aqui que valor anual você quer planejar

para construir seu patrimônio ou sua poupança anual.

R$

4.

Qual é o total necessário por ano? - Some os valores dos itens 2 e 3. Se você tem o

livro de Mocsányi sobre consultoria ("Consultoria: O Que Fazer, Como Vender - Marketing, Vendas e Execução"), dê mais uma olhada no capítulo "O que fica (ou ficou

para trás quando se deixa o emprego fixo?" e veja se chegou a valores comparáveis com

aquilo que você deixou (ou pensa em deixar) para trás no emprego fixo. Se você tinha um bom equilíbrio financeiro, esta primeira conta deve dar certo.

)

Necessidade anual líquida = R$

Multiplique este valor por 1.17, para obter o valor bruto aproximado já com impostos incluídos.

Necessidade bruta anual = R$

5. Quantos dias por ano você vai se permitir ficar de férias? - Seu ano-calendário tem

365 dias, mas seu ano de trabalho não, como você verá. Há muitos pontos a serem considerados, começando pela necessidade de programar alguns dias de férias por ano. Afinal, você quer manter sua qualidade de vida! Pense em férias mesmo, viajando, descansando: não valem contar como "férias" os dias não vendidos!

dias.

6. Quantos dias por ano você vai se dedicar a estudo, auto-desenvolvimento e

atualização? - É importante que o planejamento considere também o tempo necessário para seu auto-desenvolvimento, representado pela leitura e atualização constante, participar em cursos, seminários e congressos, navegar na I nternet trás de informações, etc. Em geral, dois dias por mês é suficiente para o consultor pesquisar e estudar algum assunto novo no qual queira se aprofundar. Mas os novatos precisam de mais tempo para essa tarefa, talvez uns quatro dias por mês. Lembre-se: mesmo atletas, quando não

estão competindo, exercitam-se o tempo todo. Entre um trabalho e outro, aproveite o tempo para atualizar-se!

dias.

7. Quantos dias por ano você prevê que vai ficar "fora de combate"? (com gripe, aquela

"dorzinha nas costas", dor de cabeça, ou simplesmente muito cansado?) - A programação tem que prever alguns dias não remunerados, os quais ficam por conta de faltas eventuais, por doença ou qualquer outro motivo. Até mesmo alguns dias para uma

"ressaca" (sei, sei, não é o seu caso considerados

)

ou falta de disposição para trabalhar devem ser

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dias.

8. Faça agora uma conta intermediária: Feitas todas estas considerações, está na hora de fazer algumas contas. A primeira operação é simples: de um total de 365 dias do ano, subtraem-se todos os fins-de-semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente 250 dias úteis. Quantos dias de trabalho sobram por ano? - A segunda operação, que você deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos aqueles dias computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto?

dias.

9. Quantos dias você dedicará às atividades de marketing (palestras não-remuneradas, escrever artigos, follow-up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para começar com as horas dedicadas ao marketing, elaborando apresentações, preparando palestras e conferências, redigindo artigos ou dando entrevistas a jornalistas. Mais sobre isto está nos capítulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar com a Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e Execução". Quem está há pouco tempo na profissão precisa dedicar mais tempo a essas atividades, por ser ainda pouco conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha em parceria com alguém, pode dividir essas tarefas com a outra pessoa.

dias.

10. E quantos dias você dedicará a atividade de vendas (visitas, propostas e reuniões de

negociação)? - Em média, é preciso reservar pelo menos dois a três dias por mês para fazer visitas, propostas e reuniões de negociação.

dias.

11. Quantos dias, não pagos, serão dedicados à preparação dos trabalhos? E à

administração de seu negócio? - anote quantos dias você imagina que estará se preparando para um curso, para o início de algum novo projeto ou preparando novos produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas Fiscais ou recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc.

dias.

12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faça uma segunda conta

intermediária: feitas estas outras considerações, está na hora de fazer algumas contas outra vez. A operação é simples: do total de dias calculado no item 8, subtraem-se agora

os dias reservados para os itens 9 a 11.

dias.

13. Quantos dias cobráveis deixarão de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendáveis" o

serão, a não ser que você tenha uma eficiência de vendas de 100% vendidos ("downtime") também não são remunerados!

dias.

Os dias não

14. Quantos dias por ano poderão ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia

o total do item 13 do item 12.

dias.

15. Taxa diária ideal - calcule quanto você deve receber por dia de trabalho, para fazer

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frente às necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total de dias do item 14.

R$ / dia.

Se a conta não "fechar", ou seja, se o valor/dia não parecer possível a você (muito alto) ou se o número de dias trabalháveis e cobráveis for insuficiente para pagar, mensalmente, todas as contas, além da quantia destinada para a poupança anual, conforme o planejado refaça os cálculos. Neste caso, é preciso aumentar os dias "cobráveis", abrindo mão de alguma outra atividade que tinha sido computada. Mas cuidado: não trabalhe além da conta; fixe para si próprio uma quantidade máxima de dias "a serviço” pago e não ultrapasse essa cota, senão você ficará tão envolvido com os projetos que correrá o risco de estagnar técnica e mercadologicamente. Com estas contas feitas, fixe também para você uma taxa-hora mínima, além da qual você não trabalhará. Caso contrário, você estará sempre cuidando do "osso", não sobrando tempo

e perdendo as oportunidades de trabalhar no "filet-mignon", além de que trabalho

constante com taxas-hora muito baixa é desgastante e coloca em risco o fechamento de

suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar é o resultado de toda essa reflexão, juntamente com considerações que serão feitas na seqüência.

Outras considerações para fixar seus honorários

Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre uma série de outras questões, menos "matemáticas", mas igualmente decisivas.

- Reputação no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais - Em termos conceituais, reputação envolve competência, resultados alcançados em trabalhos realizados e grau de inovação do seu discurso.

- Formação acadêmica - Ou seja, o seu preparo técnico formal para desempenhar esta ou aquela atividade profissional.

- Presença na mídia, em congressos, seminários e palestras - Se você for conhecido, pela

oportunidade de ter escrito artigos ou concedido entrevistas, também deve contar alguns pontos por conta disto. O cliente, certamente, ficará mais predisposto a concordar com o valor solicitado. A mesma coisa acontece quando o consultor é presença marcante em congressos, seminários e palestras, que são igualmente freqüentados por clientes

potenciais.

- Importância do trabalho - É preciso pensar também sobre a importância do trabalho que será realizado. O raciocínio, nesse caso é bem prático. Trata-se de um exercício de reflexão sobre os resultados que a consultoria proporcionará à empresa contratante. Assim, a justificativa para um determinado preço, levará em conta as vantagens decorrentes da realização daquele trabalho, traduzidas na redução de custos ou em ganhos de produtividade.

- Importância do cliente ou segmento para o consultor - O valor poderá variar ainda de acordo com a importância estratégica para o consultor de ter uma determinada empresa em sua carteira de clientes ou de atuar num segmento específico da economia. Em certos casos, para "colocar o pé na porta" daquela empresa ou daquele setor, é valido sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro.

- Clientes "prospect"- Situação semelhante ocorrerá quando o consultor tiver que avaliar sua disposição para trabalhar com clientes "prospect" (em perspectiva de grandes trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente às vezes não tem disponibilidade financeira imediata, mas futuramente poderá ter. A questão é de se avaliar se vale a pena ou não trabalhar nessas condições, o que também dependerá da contabilidade

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financeira do consultor.

- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor é instado a fazer sua própria estimativa do valor do trabalho para o cliente, Mas, em qualquer circunstância, é preciso estar informado e ter sensibilidade para as taxas que normalmente são cobradas no segmento empresarial do cliente, respeitando, desta forma, os valores de mercado naquela área.

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4 HABILIDADES

4.1 Teste: você é bom ouvinte?

adaptado por Tatiana Wernikoff*

Saber ouvir hoje em dia é uma das qualidades mais bem vistas dentro de uma empresa. Essa atitude transmite respeito e proporciona oportunidades de trocar experiências e aprender sempre. Aproveite esse teste para saber como anda essa sua virtude. Para responder, clique na coluna que corresponde à sua real forma de agir durante um diálogo, de acordo com os seguintes critérios:

S

- Sempre (4pts)

Q

- Quase Sempre (3 pts)

R

- Raramente (2pts)

N Nunca

(1 Pt)

 

S

Q

R

N

01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?

01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?
01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?
01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?
01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?
 

02. Você escuta nas "entrelinhas", procurando o sentido oculto das

     
procurando o sentido oculto das       palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de
procurando o sentido oculto das       palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de
procurando o sentido oculto das       palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de
procurando o sentido oculto das       palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de

palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado pouco claro?

     

03.

Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter

03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter
03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter
03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter
03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter

informações importantes?

04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?

04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?
04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?
04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?
04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?
 

05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em

05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em
05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em
05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em
05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em

localizar e registrar os fatos mais importantes e as palavras-chaves?

06.

Você repete para seu interlocutor os detalhes essenciais de uma

     
os detalhes essenciais de uma       conversa, antes que ela chegue ao fim, visando
os detalhes essenciais de uma       conversa, antes que ela chegue ao fim, visando
os detalhes essenciais de uma       conversa, antes que ela chegue ao fim, visando
os detalhes essenciais de uma       conversa, antes que ela chegue ao fim, visando

conversa, antes que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi

entendido?

     

07.

Quando em conversa com outra pessoa, você começa a imaginar a

     
pessoa, você começa a imaginar a       resposta a qualquer colocação apenas quando o
pessoa, você começa a imaginar a       resposta a qualquer colocação apenas quando o
pessoa, você começa a imaginar a       resposta a qualquer colocação apenas quando o
pessoa, você começa a imaginar a       resposta a qualquer colocação apenas quando o

resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já expressou suas idéias?

     

08.

Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do

08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do
08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do
08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do
08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do

seu interlocutor difere do seu?

09.

Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está

09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está
09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está
09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está
09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está

ouvindo?

10.

Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está

10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está
10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está
10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está
10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está

dizendo?

 

TOTAL

>

  TOTAL >

Agora, a partir do total de pontos, confira sua Performance como ouvinte:

32 OU MAIS PONTOS: Parabéns, você é um bom ouvinte, alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias

de seus interlocutores. Você sabe como dar atenção a quem o procura, de maneira que essas pessoas tenham vontade de voltar e de trocar mais conhecimentos com você. Bom ouvinte é assim mesmo, só tem a ganhar nos

relacionamentos que mantém. Mas, se em algum momento você perceber que está desatento, diga isso ao seu

interlocutor - sua expressão corporal pode provar que seu corpo está presente, mas sua emoção

está bem distante!

27 A 31 PONTOS: Você se enquadra nos ouvintes médios. Em algumas situações você age de forma mais seletiva,

sem estar realmente focado no interlocutor. Quando estiver conversando com alguém, considere essa pessoa a mais importante para você naquele momento. Procure imaginar o que sentiria se estivesse no lugar dele. Entendeu agora? Cuide para que isso não prejudique seu desempenho profissional.

22 A 26 PONTOS: Você custa a se concentrar no que os outros dizem. Muitas vezes, isso é causado pela dispersão e

pela vontade de resolver várias coisas ao mesmo tempo. Esteja sempre alerta ao seu "clima interno", até perceber se você está atento, está dispersivo, com muita preocupação, qual a emoção dominante. Assim você poderá identificar o que está realmente ocupando sua atenção no momento dos diálogos. Como já dissemos, saber ouvir é uma virtude. Se esforce para fazer dela seu acessório profissional.

ABAIXO DE 21 PONTOS: Significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que você escuta é deturpada e retransmitida com "interferência". Tenha cuidado com essa falta de atenção, pois você pode estar passando a imagem de uma pessoa desinteressada. Calma, isso não é um crime! Vários fatores, principalmente de hábito e personalidade,

Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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podem ter levado você a isso. Mas há como resolver! Procure identificar qual a forma de concentração à qual você melhor se adapta: tomando notas, olhando para a pessoa, interrompendo para poder gravar melhor cada parte da conversa, etc. Lembre-se de que uma grande parte de nossa comunicação é composta de palavras que têm significado diferente para cada interlocutor e a forma como ouvimos também é individual. A única maneira que temos de OUVIR MESMO é conferindo com o interlocutor o que realmente ele está querendo dizer.

Tatiana Wernikoff é psicóloga e diretora do IPO (Instituto de Psicologia Organizacional)

4.2 - TESTE SUA HABILIDADE PARA ATENDER O CLIENTE

DENIZE DUTRA CONSULTORA DO MVC

SEMPRE = 4 ALGUMAS VEZES = 3 Sou uma pessoa que … RARAMENTE = 2
SEMPRE = 4
ALGUMAS VEZES =
3
Sou uma pessoa que …
RARAMENTE =
2
JAMAIS
= 1
sinto prazer ao lidar com
pessoas e perceber que posso
ajudá-las de alguma forma.
conheço o perfil da clientela com
a qual trabalho e busco sempre
identificar suas necessidades e
expectativas.
faço todo o esforço para
corresponder às expectativas dos
meus clientes, assumindo a
responsabilidade por tudo que
posso resolver e/ou encaminhando
adequadamente, quando o assunto
sai de minha alçada.
sei ouvir o cliente, mesmo
quando este está fazendo uma
reclamação, demonstrando atenção
pelo que ele está dizendo.
sou empático, demonstrando
compreender seus sentimentos e o
meu interesse em resolver seu
problema.

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expresso-me claramente e de forma objetiva, usando uma linguagem adequada e profissional. sou assertiva, assumindo
expresso-me claramente e de
forma objetiva, usando uma
linguagem adequada e profissional.
sou
assertiva, assumindo
firmemente minhas posições, sem
desconsiderar os direitos e o ponto
de vista do cliente.
tenho
bom autocontrole,
conseguindo conter minha
ansiedade, estresse, e sentimentos
negativos, tomando decisões e
agindo de forma equilibrada e
profissional.
estou
constantemente buscando
conhecer-me melhor, perceber
meus pontos de melhoria e
avaliando a qualidade do meu
trabalho.
busco todas as informações
necessárias ao bom desempenho
de minha atividade, mesmo que
elas não cheguem até a mim,
visando orientar, adequadamente,
os clientes.
tenho
uma atitude receptiva,
através do olhar, do sorriso e dos
gestos, demonstrando ao cliente
meu interesse em atendê-lo bem.
respeito todos, sem fazer
qualquer tipo de discriminação,
procurando atender, igualmente,
todos, com a maior cortesia.
tenho os conhecimentos
necessários sobre a
empresa/setor/serviço/produto e
as habilidades técnicas exigidas
para fazer um atendimento rápido
e eficaz.
consigo perceber as reclamações
dos clientes como uma
oportunidade de melhoria e de
compreender melhor suas
necessidades, entendendo como
uma crítica construtiva.
TOTAL DE PONTOS = SOME
TODAS AS RESPOSTAS

Veja Seu Resultado:

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42 a 52 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER

CLIENTES É BEM DESENVOLVIDA Você deve ter facilidade para desempenhar suas funções e para se relacionar com os outros, de forma bem adequada e produtiva. Provavelmente, deve ser reconhecido como alguém extremamente profissional e que gosta do que faz! De qualquer forma, seja humilde para admitir eventuais falhas e dificuldades, buscando a sua própria superação e sendo melhor a cada dia!

31 a 41 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER

CLIENTES É RAZOÁVEL Você precisa, porém, desenvolver mais algumas competências Em alguns aspectos, suas atitudes em relação aos clientes ainda não são totalmente satisfatórias. O primeiro passo é identificar os pontos de melhoria, através da auto-análise, do feedback das pessoas que trabalham com você e também dos próprios clientes, buscando desenvolver as suas habilidades, através das ações adequadas às suas necessidades, tais como: treinamentos, coaching, mentoring, auto-ajuda, psicoterapia, aconselhamento e leituras relacionadas ao tema.

Abaixo de 30 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER CLIENTES é fraca. Parabéns pela sua sinceridade nas respostas! Este resultado demonstra que, provavelmente, você gosta do seu trabalho, mas não foi devidamente preparado para assumi-lo, ou sua atividade profissional, não corresponde ao seu perfil e interesse pessoais. Procure, a partir deste teste, da observação das situações do dia-a-dia, e, principalmente, do feedback das pessoas, reconhecer suas vulnerabilidades e elaborar um plano de ações visando à melhoria de sua atuação. Procure aprender com todas as experiências, mesmo que sejam negativas, evitando repetir situações que promovam frustrações e comprometam a sua imagem. Se você deseja continuar trabalhando com atendimento, ou ainda não pode mudar de atividade, esforce-se para desenvolver, pelo menos, aquelas competências que sejam mais críticas para a satisfação do cliente e que impactarão o seu sucesso nessa atividade profissional. Busque ajuda e não desista, pois só você é capaz de vencer este desafio! Na classificação acima damos algumas sugestões para o desenvolvimento pessoal, que poderão ser extremamente úteis para você também! O mais importante é que você tenha a certeza de que sempre é possível desenvolver as competências, que envolvem a excelência no atendimento ao cliente, sejam elas tanto técnicas como emocionais.

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