La palabra indicadores es el plural del trmino indicador.

Un indicador es, como justamente lo dice el nombre, un elemento que se utiliza para indicar o sealar algo. Un indicador puede ser tanto concreto como abstracto, una seal, un presentimiento, una sensacin o un objeto u elemento de la vida real. Podemos encontrar indicadores en todo tipo de espacios y momentos, as como tambin cada ciencia tiene su tipo de indicadores que son utilizados para seguir un determinado camino de investigacin. Los indicadores tienen como principal funcin sealar datos, procedimientos a seguir, fenmenos, situaciones especficas. Normalmente, cada tipo de ciencia desarrolla su propio tipo de indicadores que podrn ser ms o menos efectivos y que tendrn por objetivo final guiar el anlisis o estudio de los fenmenos propios de esa ciencia. En este sentido, los indicadores con los que pueden contar las ciencias empricas, naturales y exactas pueden ser mucho ms concretos, regulables y mensurables. Por el contrario, los indicadores de fenmenos, situaciones o realidades en el mbito de las ciencias sociales estn siempre mucho ms cerca de ser debatidos y discutidos ya que los procesos sociales no son nunca reducibles a reglas o nmeros. Los indicadores pueden guiarnos a su vez a otro tipo de indicadores y es aqu cuando debemos hablar de indicadores jerarquizados o de diferentes niveles de indicadores ya que algunos elementos o seales ms bsicos pueden desembocar en indicadores ms evidentes o ms complejos dependiendo del caso. Muchos aspectos de la vida cotidiana tambin cuentan con un nmero de indicadores que pueden guiarnos en nuestras actividades diarias. Por ejemplo, la casa, la ciudad, el barrio y el espacio pblico son todos espacios en los que encontramos miles de diferentes indicadores que determinan si podemos hacer algo o no, si nos conviene hacerlo o no, si algo es peligroso o no, si estamos yendo por el camino apropiado, si lo que pretendemos hacer dar resultado, entre otras muchas posibilidades. http://www.definicionabc.com/general/indicadores.php Indicadores de desempeo INTRODUCCION 3 4

EVALUACION DEL DESEMPEO DESARROLLO 4

UTILIDAD DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEO 7 CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO

INTRODUCCION

En la actualidad se acrecienta ms el inters de las organizaciones y profesionales de mejorar la Gestin de Recursos Humanos (GRH), pues este factor se ha convertido en uno de los activos ms importantes de las entidades. Es por ello que las mismas se ven obligadas a realizar un salto cualitativo orientado a mejorar su competitividad, provocando un cambio en la importancia concedida a la GRH, obligando a las reas de Recursos Humanos a modificar sus polticas y a la aplicacin de tcnicas de gestin en esta esfera.

La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un proceso de vital importancia para la organizacin, pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los resultados individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la organizacin y de igual forma al logro de la meta.

De esta se obtiene informacin que resulta til para planificar el entrenamiento, desarrollar las polticas de personal, retroalimentar al trabajador para que l pueda evaluar la forma en que est trabajando, articular la poltica de remuneracin de la empresa, entre otros.

Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos humanos lo cual sirve como punto de partida para determinar dnde estn las deficiencias y necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, debe de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.

EVALUACION DEL DESEMPEO

El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la administracin del desempeo ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se espera de los empleados, adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo.

DESARROLLO

La Gestin de Recursos Humanos se ha convertido en la columna vertebral de las empresas de hoy en da, constituyendo el hombre el activo fundamental de las mismas. Para lograr incrementar el rendimiento de los trabajadores y estimular su actuar ha surgido la necesidad de evaluar el desempeo de los mismos, creando mecanismos que feliciten esta actividad.

Son diversas las definiciones emitidas para conceptualizar la Evaluacin del Desempeo, evidenciando en las mismas diferentes enfoques, lo que provoca a los investigadores del tema dificultad para su estudio. Por desempeo se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportacin personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, as como dedicacin, empeo, laboriosidad y dems atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los estndares y cometidos definidos para la persona o su puesto.

La evaluacin del desempeo ha sido tema de anlisis de varios autores, plantendose varias definiciones, algunas de las mismas se analizan a continuacin:

Tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Todo ello con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin segn Harper & Lynch (1992).

Proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como

la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia) segn Martnez Carlos (1998)

Sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia las cualidades o el status de algn objeto o persona segn Chiavenato (2004).

Proceso o actividad clave de la gestin de los recursos humanos consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o desempeo de los empleados de la organizacin segn Cuesta Santos (2005)

La medicin sistemtica del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un perodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitacin y desarrollo segn NC 3000 (2007).

Proceso sistemtico de valoracin del dominio de las competencias requeridas y del grado de eficacia y eficiencia de los resultados del trabajo, desarrollado por el jefe inmediato considerando las competencias establecidas y objetivos del cargo, el proceso y la organizacin adems de los criterios del trabajador y otras personas vinculadas segn Snchez Augier (2008).

UTILIDAD DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO

Una organizacin tiene variadas razones para medir su desempeo; por razones polticas, incluyendo compromisos vinculados con las polticas nacionales de informacin de un pas, responsabilidad ante quienes apoyan poltica y financieramente el funcionamiento y desarrollo de la biblioteca, para mostrar los resultados de los logros y mejoras obtenidas a los usuarios y a la comunidad en general, como ayuda en la toma de decisiones y como herramienta de gestin.

Los ID no son un fin en s mismos. A veces resulta difcil juzgar si el funcionamiento de una actividad constituye un buen o mal desempeo.

De acuerdo con Cullen (1998) hay tres factores crticos que influyen en la medicin del desempeo:

a) La medicin del desempeo es una actividad poltica y debe ser vista de esa manera tanto a nivel macro como micro. Esto implica:

Que El servicio de informacin est alineado con las metas de la organizacin mayor. Demostrar la integracin con las actividades clave de la organizacin. Apoyar la posicin de primer proveedor de servicios y gestor.

b) La naturaleza multidimensional de la medicin del desempeo. Un servicio de informacin examinar tanto el desempeo de su entorno como el de sus componentes internos.

b) Recompensas e incentivos: no se ver una medicin efectiva del desempeo hasta que los incentivos no sean los correctos. Pueden ser externos o internos. Los incentivos externos incluyen las recompensas y demandas de los gobiernos, de las entidades regionales, de los auspiciantes y organizaciones mayores para proveer evidencia de que la organizacin est cumpliendo con las metas y los objetivos fijados. Los incentivos internos incluyen premios al buen desempeo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.

Segn Ponjuan Dante (1998) "los ID pueden ser utilizados para medir aspectos como la eficacia de las polticas aplicadas, el funcionamiento en el plano financiero, identificar calidad y volumen de los servicios ofrecidos, comparar el desempeo de una unidad con otra". As los ID se vinculan con los objetivos de la organizacin y constituyen herramientas indispensables para la planificacin y evaluacin.

Actualmente hay un conjunto de directrices y estndares que miden el desempeo. Algunos se restringen a bibliotecas universitarias y otros a bibliotecas pblicas, las Normas ISO 11620 abarcan ambas.

Para Abbott (1994), "los ID intentan medir cmo se ha llevado a cabo la calidad".

Es decir que los ID no son una garanta de calidad, ya que el hecho de aplicarlos no nos asegura que se estn haciendo bien las cosas. Tampoco son un fin es s mismos; son herramientas complementarias de gestin que permiten desarrollar un proceso de evaluacin. Por consiguiente deben estar vinculados con el sistema de gestin, teniendo en cuenta sus metas y objetivos.

Al evaluar el desempeo se obtienen mediciones y se realizan anlisis que demostrarn si el proceso u operacin evaluado es satisfactorio o debe mejorarse.

La utilizacin de ID permite monitorear su progreso por intervalos de tiempo, mientras que la comparacin, permite medir el desempeo de las operaciones que facilita la toma de decisiones basndose en hechos, mediciones e informacin antes que en la intuicin, y permite comparar los objetivos de la biblioteca con la marcha real del desempeo de la misma.

TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEO

McClure sugiere las siguientes mediciones del desempeo y sus correspondientes indicadores:

1. Extensin: mide la cantidad de un determinado servicio (por ejemplo: nmero de usuarios o el tipo de usuario)

2. Efectividad: mide el grado en que los objetivos del servicio son cumplidos.

3. Calidad del servicio: mide qu tan bien se realiza un servicio o actividad.

4. Impacto: mide el resultado de un servicio. 5. Utilidad: mide beneficio de un servicio o actividad (el grado que un determinado servicio resulta de utilidad a un tipo de usuario)

De acuerdo con Druker (1999) el desempeo puede medirse en forma cualitativa o cuantitativa. Estos dos tipos de criterios estn entrelazados y ambos deben ser evaluados. La medicin cualitativa ofrece informacin rica y vasta, muchas veces intangible, subjetiva y difcil de aprender. Las mediciones cuantitativas utilizan procedimientos estandarizados, ofrecen la llamada informacin dura. Son fundamentales para comprobar si los recursos se utilizan de manera adecuada y orientados a la produccin de resultados.

CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO

Trzesniak (1998) establece una metodologa para el desarrollo de indicadores, dividindola en tres etapas:

a) Etapa que precede a la obtencin de informacin Propuesta de los indicadores que puedan tener directa o indirectamente la respuesta deseada. Patronizacin de la metodologa de obtencin: esta metodologa debe ser estable, bien definida y fcil de reproducir para que pueda ser repetida en circunstancias idnticas y los datos resulten coherentes entre s.

b) Etapa de obtencin de la informacin Reelaboracin de los datos en bruto Interpretacin: corresponde averiguar lo que la informacin resultante significa realmente y qu respuesta se obtuvo de hecho

c) Etapa de perfeccionamiento de la relacin indicador-informacin Refinamiento: con frecuencia la implementacin de la interpretacin conlleva algn tipo de refinamiento en una o varias de las etapas anteriores. Valores de referencia: consolidado un indicador se pueden identificar en muchas ocasiones valores especficos dotados de significacin relevante que pueden convertirse en metas a superar.

Las normas ISO 11620 (1998) establecen los criterios para la creacin de ID distinguiendo cinco puntos fundamentales:

1. Contenido de informacin: el indicador debe ser informativo como herramienta para medir la actividad, para identificar logros y problemas en el desempeo y que se permita tomar una accin para remediarla. Debe proveer informacin para tomar decisiones, establecer metas, priorizar actividades y servicios, etc.

2. Confiable: el indicador de desempeo debe ser confiable en el sentido de que produzca el mismo resultado cuando se usa repetidamente bajo las mismas circunstancias.

3. Vlido: el indicador debe medir lo que se intenta medir.

4. Apropiado: el indicador debe ser apropiado para la propuesta que se quiere aplicar. Es decir que las unidades, las escalas y las operaciones necesarias para implementar el proceso de medicin deben ser compatibles con el procedimiento.

5. Prctico: el indicador debe ser prctico, con un esfuerzo razonable en cuanto al tiempo de los empleados, el costo y el tiempo y paciencia de los clientes.

Los ID se desarrollan a partir de la definicin de los objetivos estratgicos y el resultado obtenido a partir de los indicadores influye en el futuro plan estratgico y en las decisiones a tomar. Es decir, que es un proceso de retroalimentacin donde cada uno modifica al otro.

Ellis y Norton (1996) realizan una serie de recomendaciones para la construccin de ID: Establecer objetivos, chequeos y controles de servicio Asegurarse que stos sean satisfactorios para la gestin de la biblioteca y para los clientes.

 Acordar los tipos de indicadores requeridos en trminos de qu es lo que se adquiere, lo que se procesa y lo que se provee a los clientes. Determinar niveles para los indicadores requeridos. Establecer mtodos prcticos de recoleccin de datos para las mediciones. Establecer procedimientos para el anlisis y monitoreo apropiado de las medidas en relacin con los indicadores.

Adems, segn los mismos autores, si se desea hablar de desempeo una actividad debe ser medida en relacin a una unidad de control. Las unidades de control ms importantes son dinero, tiempo y exactitud.

Finalmente distinguen indicadores en tres categoras: eficiencia, efectividad y costoefectividad.

Al comparar el desempeo con los objetivos propuestos es comn que se produzcan variaciones, por lo cual es muy importante determinar el rango aceptable de esas variaciones.

Si la diferencia entre el desempeo real y el deseado es mayor que el rango aceptable ser necesario tomar medidas correctivas. A veces las desviaciones pueden indicar que se deben analizar los objetivos propuestos pudiendo haber sido afectados por el entorno o bien revisar los estndares.

Cuesta Santos, (2005) plantea que los mtodos de evaluacin del desempeo parten para su aplicacin de los indicadores u objetivos a medir o valorar.

Incorporados a los sistemas de evaluacin del desempeo, sus recurrencias no son excluyentes; as, por ejemplo, puede recurrirse al mtodo de evaluacin por objetivos y, a la vez, al mtodo de auto evaluacin. Este divide a los mismos en dos grupos teniendo en cuenta los indicadores tangibles e intangibles, un primer grupo denominado Mtodos relacionados con indicadores tangibles vinculados estrechamente a la observacin directa y otro grupo, mtodos relacionados con indicadores intangibles que no dejan de tener en cuenta los indicadores tangibles pero que adems sirven para evaluar las tareas ms complejas, el trabajo en equipo. Estos se clasifican como se describe a continuacin:

 Mtodo de escalas grficas. Consiste en la determinacin de una serie de indicadores (I) o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deber decidir en qu grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.

Entre sus ventajas aparecen que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.

Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, el evaluado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Mtodo de incidentes crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecucin de los objetivos deseados. Este mtodo se basa en la determinacin precisa de conductas que conducen al xito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinacin. En el caso de la evaluacin de competencias, esos incidentes son precisamente las dimensiones o pautas de conductas.

Mtodo de eleccin forzosa: Consiste en la presentacin de una serie de frases que describen el desempeo de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. Tambin podran hacerse con frases o conductas negativas, pero son preferibles las positivas.

Mtodo de clasificacin por rangos: Consiste en la clasificacin, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarqua en la que cada empleado ocupa una posicin, desde el primero al ltimo. La clasificacin puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia.

Mtodo de las comparaciones pareadas: Es tambin un sistema de clasificacin jerrquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparacin de cada empleado con todos los dems. Se comparan de dos en dos, eligindose al empleado

ms eficiente de cada par. Con respecto al mtodo anterior introduce una lgica en el proceder que propicia mayor objetividad y sistemtica en el anlisis.

Mtodo de frases descriptivas: Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador seala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeo. En la evaluacin de competencias, las dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases.

Mtodo de investigacin de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de los subordinados, se buscan las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeo del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

Mtodo de la auto evaluacin: Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluacin de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evala a s misma, atendiendo a indicadores o parmetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. Este mtodo es muy eficaz para la obtencin de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeo del trabajador, concientiza ms sobre los logros y deficiencias que se presentan, genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organizacin.

Mtodo de evaluacin por objetivos: Asociado al establecimiento de la administracin por objetivos (APO). Este mtodo se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir.

CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo es un proceso vital dentro de la gestin empresarial, pues constituye el instrumento de gestin que permite conocer las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores, garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las competencias que se analizan como indicadores dentro del sistema de evaluacin del desempeo y necesarias para la organizacin, la misma evala el resultado y la conducta individual, constituyendo estas salidas importantes entradas hacia los restantes proceso de la GRH.

El desempeo de la organizacin depende y est en total correspondencia con el desempeo individual de cada uno de sus trabajadores, eslabn indispensable en el logro de la meta.

Todos los conceptos analizados abordan este tema desde pticas diferentes, arribando a concepciones que difieren unas de otras, pero a la vez coinciden en algunos elementos de importancia que se reconocen a continuacin:

Es un proceso, subsistema dentro de la Gestin de Recursos Humanos, que garantiza la medicin del desempeo de los trabajadores, que a su vez por sus caractersticas puede considerarse como sistema para su anlisis.

Es un proceso sistemtico, peridico y objetivo, de manera tal que muestre con qu eficiencia y eficacia se estn cumpliendo con las actividades.

La consideran una actividad clave para la organizacin y la vinculan directamente con otros subsistemas de la gestin de recursos humanos, siendo sus salidas importantes entradas a otros procesos.

Se desarroll adems con la finalidad de garantizar un incremento creciente del desempeo de los trabajadores, vinculado actualmente a la tendencia de la gestin por competencias.

Est orientada hacia la mejora de los objetivos de los trabajadores, los grupos y las organizaciones.

Su realizacin es responsabilidad de cada jefe directo del trabajador.

Con este anlisis se evidencia la importancia que reviste lograr con la actividad intelectual hacer menos subjetivo este proceso, garantizar que existan diversos criterios de evaluacin y que se tengan en cuentan las competencias laborales para desarrollar este proceso, siendo necesaria la interaccin dinmica de los perfiles que determinan las dimensiones del rendimiento con el sistema de evaluacin del desempeo.

RECOMENDACIONES

Se ha discutido en el presente trabajo la naturaleza de la evaluacin y medicin del desempeo, como tambin su utilidad y su diseo.

Si la evaluacin se sustenta en un valor de referencia como lo es un indicador, ser necesariamente objetiva. Sin embargo hay distintas, metodologas para llevarla a cabo, no siempre cuantitativas. A partir del anlisis expuesto se recomienda que:

1. Las evaluaciones cuantitativas apoyadas en indicadores de desempeo en general estn ajenas a subjetividades y supuestos por parte de quien realiza la evaluacin.

2. Quien realiza la evaluacin debe estar comprometido con el proceso que se lleva a cabo, haciendo una correcta interpretacin de los datos obtenidos. De tal forma que el resultado describa en forma objetiva el desempeo del proceso evaluado.

3. La objetividad subjetividad de la evaluacin depende de la metodologa empleada y el paradigma que se sustente.

4. Es imposible afirmar en forma categrica que toda evaluacin es un proceso subjetivo.

5. Los ID permiten comparar los logros contra un valor de referencia, producindose una variacin entre el valor establecido como estndar y el valor medido.

6. Es muy importante para la mejora del desempeo establecer el rango aceptable de variacin

7. El rango aceptable de variacin debe ser determinado en forma metdica y no basndose en la intuicin o subjetividades.

BIBLIOGRAFIA

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