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APONTAMENTOS DE AULA SO APOIO PARA ESTUDOS CEDIDOS GRADUITAMENTE PELOS DOCENTES. NO SUBSTITUEM A LEITURA DE OBRAS E EFETUAO DE TRABALHOS. BOM ESTUDO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO.

O planejamento em si adotado por diversas organizaes, sendo possvel em diversos nveis, pode ser contemplado de modo ttico e ou operacional, ao levar em conta as ferramentas de ao tais como planos de vendas e ataque a concorrentes mais imediatos. A modalidade estratgica contempla uma viso mais ampla, tanto em seu escopo quanto na sua base temporal, tambm avalia os fenmenos de modo pluralista, como um todo, desta forma um planejamento quando estratgico vai sempre avaliar impactos (mudanas) de grande porte nas suas atividades, oriundos do funcionamento dos mercados. Os administradores em geral tm as seguintes responsabilidades estratgicas: Definir as razes maiores da existncia da organizao (misso). Formular a filosofia da organizao, os subsdios para que possam ser colocadas orientaes para todos. Estabelecer polticas (orientaes gerais para aes corporativas) que suportem a implementao do processo de planejamento. Estabelecer objetivos para o planejamento. Estabelecer a estratgia a ser contemplada. Planejar a estrutura da organizao. Planejar e implementar e desenvolver o fator humano na organizao. Estabelecer procedimentos de ao para o planejamento. Fornecer instalaes adequadas para o planejamento. Realizar o oramento para o planejamento. Fornecer suporte financeiro para suprir as necessidades do oramento. Estabelecer medidas de desempenho para o controle e retroalimentao do planejamento. Exercer as prerrogativas dos cargos de gesto (direo, coordenao e controle). ELEMENTOS DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIOS. O primeiro passo no sentido de um planejamento o conhecimento muito detalhado das suas atividades internas, quanto s interfaces externas as organizaes necessitam realizar cenrios estratgicos que incluem horizontes plausveis que possam nortear as atividades que tenham impacto no futuro dos negcios. Podemos admitir que as atividades de planejamento corporativo podem classificar-se fundamentalmente nas seguintes precaues: Determinao dos objetivos do planejamento. Determinao do escopo do planejamento. Determinao dos horizontes de planejamento (curto, mdio ou longo prazos). Anlise do ambiente SWOT (foras e fraquezas internas, oportunidades e ameaas externas). Estimativa do desenvolvimento do mercado no cenrios focados. Prospeo de ocorrncias futuras e estimativa dos impactos na corporao. Detalhada elaborao de cenrios futuros e suas probabilidades de ocorrncia. Definio dos horizontes estratgicos mais significativos que podem afetar a organizao.

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Seleo de alternativas de ao segundo a misso de empresa consolidada junto aos empregados e apoiada pela alta direo. Organizao e implementao do planejamento e plano de marketing a ele associado. Controle e retroalimentao da avaliao dos resultados.

Os principais benefcios do planejamento tendem a ser: Indicao dos principais problemas que podem impactar nas organizaes. Auxilio aos administradores a se interessarem pela organizao. Contempla um maior conhecimento da organizao. Minimizao dos efeitos dos impactos estratgicos nas organizaes. Minimizao das necessidades de recursos alocados para o planejamento estratgico. Permite ordenar as atividades em cronogramas especficos (manuteno de prazos). Manuteno de um oramento. Maior qualidade organizacional.

ITENS MANDATRIOS EM PLANEJAMENTOS. 1- ANLISE DA ORGANIZAO EM SEU MERCADO

1-1 ANLISE DO AMBIENTE CORPORATIVO (SWOT). O ambiente se compe do ambiente em geral, entidades diversificadas, interfaces governamentais, pblicos, componentes tecnolgicos, econmicos, o ambiente operacional se compe de mo de obra, fornecedores, componentes internacionais, concorrncia. O ambiente interno se compe de componentes organizacionais, marketing, finanas, controladoria, recursos humanos, produo, planejamento entre outras atividades. 1-1-1 AVALIAO DAS POTENCIALIDADES INTERNAS. Neste caso temos uma situao na qual os agregados internos de funes (departamentos) podem ser analisados quanto sua capacidade de proporcionaras seguintes dimenses: Agilidade-responsividade, respostas rpidas aos desafios e oportunidade. Flexibilidade-adaptao a contextos diversificados, decises bem fundamentadas Operaes econmicas-custos menores que os concorrentes, vantagens comparativas, economias de escala Excelncia e qualidade em suas atividades-obteno de prmios de qualidade, gesto eficaz dos custos da qualidade Competitividade, ofertas superiores dos concorrentes Os reflexos destes itens em termos como um todo so avaliados na anlise SWOT, tendo como objetivo principal a declarao de misso da corporao. 1-1-2 AVALIAO DE FRAQUEZAS INTERNAS. Diversas formas de abordas esta questo so possveis, tais como uma comparao com estatsticas divulgadas na imprensa especializada em negcios, contemplando-se a velocidade de atendimento dos pedidos, os ndices de qualidade e produtividade vigentes no mercado, bem como custos de transporte, tempos para troca para ferramentas, por exemplo.

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Estas comparaes so realizadas com auxlio de benchmarking (visitas a outras corporaes, adoo e implantao de processos anlogos aos mais bem sucedidos no mercado). A organizao deve modificar continuamente seus critrios de trabalho, de forma a adquirir excelente poder competitivo.

1-1-3 AVALIAO DAS OPORTUNIDADES EXTERNAS. Podem se criar produtos, servios, linhas de produtos para melhor servir os clientes e melhorar o posicionamento competitivo. 1-1-4 AVALIAO DAS AMEAAS EXTERNAS. Ameaas diversificadas, ataques de concorrentes, mudanas de preos de fornecedores, alteraes na tecnologia, superao da tecnologia existente entre outras. 2- MISSO CORPORATIVA E VISO. Misso uma idia sucinta, condensada sobre os principais valores da organizao e seus objetivos (misso) e tambm a respeito de como a organizao v a sua futura participao no mercado e os principais movimentos realizados em relao ao ambiente corporativo focado. Misso e viso (perspectiva mais mais ampliada que a misso) so muito adotados na implementao de normas de gesto ISO 9000 e ou 14.000. Estes valores devem ser compartilhados e conhecidos por todos na organizao. 3- ESTABELECIMENTO DAS POLTICAS E DIRETRIZES CORPORATIVAS. Determinam-se as metas organizacionais, de modo que todos os aspectos organizacionais e fatores ambientais sejam contemplados pelo planejamento. Os fatores ambientais so essencialmente incontrolveis pela organizao, tais como os mercados, os consumidores, as reaes pessoais dos empregados, a tecnologia e os movimentos dos concorrentes. Delineia-se desta forma a misso corporativa. 4 - PROSPEO DE OCORRNCIAS FUTURAS E ESTIMATIVA DOS IMPACTOS NA CORPORAO. Os impactos podem ser avaliados com o estabelecimento dos nveis das suas conseqncias na corporao. Os choques estratgicos vo sendo verificados em ondas sucessivas de maior presso, em primeiro lugar vem a disseminao da novidade, em segundo a sua influncia direta na corporao, em seguida os efeitos secundrios que afetam outras reas e mercados relativos ao contexto dado, e tambm os impactos mais mediados, de longa durao. Um produto que recebe uma onda de choques poder inicialmente sofrer uma perda de imagem junto ao pblico, vendendo menos produtos, dispensando pessoal, reorganizando suas atividades de modo global.

HORIZONTES E CENRIOS Os horizontes so cenrios mais estritos que formam possibilidades objetivas que podero fazer com que possam ser elaborados planos de atuao no mercado. As ameaas, por exemplo, podem ser classificadas segundo os impactos que elas exercem na organizao. Os cenrios so contemplados de forma a indicarem-se diversas opes com probabilidades determinadas de ocorrncia, tais como dimenso pessimista, dimenso otimista, dimenso mais provvel:

Dimenso pessimista- uma dimenso importante, no o que ir acontecer normalmente, mas se no conjunto de fatos e aes corporativas tudo no andar como se planejou. Dimenso otimista- uma dimenso tambm importante, mas irreal, contempla o planejamento como se tudo fosse dar resultados mximos. Dimenso mais provvel- uma dimenso resultante de diversas outras dimenses, podendo-se adotar um sistema de pesos para cada dimenso. A experincia corporativa a melhor maneira de ajustar estes parmetros.

IMPACTOS ESTRATGICOS DE UMA AMEAA EM UMA ORGANIZAO DE VAREJO HIPOTTICA. PRIMEIRO IMPACTO: Queda de vendas. SEGUNDO IMPACTO: Diminuio da atividade econmica. TERCEIRO IMPACTO: Queda de vendas. QUARTO IMPACTO: Queda da lucratividade. QUARTO IMPACTO: Desativao de setores afetados. QUINTO IMPACTO: Demisso em massa de bons funcionrios.

4-1 EXEMPLO DA AVALIAO DOS EFEITOS DO IMPACTO ESTRATGICO PRAZO.

A CURTO

rea Nenhum Marketing Finanas. Produo. Vendas. Planejamento estratgico corporativo. Planejamento de marketing. Planejamento financeiro. Planejamento de logstica. X Planejamento operacional. Pesquisa & desenvolvimento.

Fraco

Mdio X X

Forte

X X X X X X X

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O exemplo acima refere-se a uma matriz que avalia aes dos concorrentes, tornando-se necessria uma anlise detalhada sobre a capacidade de cada setor suportar este ataque, desenvolvendo-se planos para enfrentar-se ameaas.

5-PLANEJAMENTO EM SI, ELABORAO DO CRONOGRAMA. Neste caso a organizao deve procurar prever o que acontecer segundo as situaes existentes, verificando-se as projees para o futuro. O CRONOGRAMA ser realizado seguindo anlises de redes de atividades (pert-cpm ou assemelhados). 6- ESTIMATIVA DO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO EM CENRIOS HIPOTTICOS: Lucratividade, participao de mercado, penetrao em mercados atuais, desenvolvimento de produtos e diversificaes previstas podem ser exploradas no sentido de mostrar-se o que poderia ocorrer. A partir das informaes dispostas neste sentido pode-se estabelecer uma srie de possveis alternativas de ao tanto dos concorrentes atuais, dos futuros e eventuais, tambm da organizao. Cada posicionamento. Como em um jogo de xadrez; produzem-se novos cenrios que apresentam maiores ou menores possibilidades de sucesso que devem ser objetivamente sedimentadas no desenvolvimento de planos. 7-DETALHADA ELABORAO DE CENRIOS FUTUROS E SUAS PROBABILIDADES DE OCORRNCIA. Neste caso j temos uma grande noo dos acontecimentos que podem afetar a organizao, os cenrios futuros so detalhadamente avaliados e elencados em ordem de grandeza de acordo com o impacto. Anlises multidisciplinares determinaro na opinio dos especialistas quais os impactos que sero importantes, preparando-se a escolha dos horizontes estratgicos mais relevantes. 8-DETERMINAO DO CONTROLE E RETROALIMENTAO DA AVALIAO DOS RESULTADOS. O controle realizado com uma verificao dos fatos concretizados em relao ao planejamento, a imediata reavaliao ser realizada caso fatos graves possam atingir os objetivos propostos. De tempos em tempos os elementos mais importantes do planejamento devero ser reavaliados, procedendo-se mudanas de rumo. Dada a competitividade do mundo contemporneo pode-se adotar uma reavaliao completa a cada 12 meses do planejamento estratgico e avaliaes parciais a cada 6 ou 3 meses em caso de extrema competitividade ou quando ocorrem fatos novos de mercado. O plano de marketing deve ser monitorado constantemente pois suas aes j esto sendo implementadas. Os controles so realizados por meio de sistemas de informao gerenciais especialmente articulados para tal fim, por meio de sistemas de apoio a decises gerenciais e sistemas contbeis. 9-EXECUO DO PLANEJAMENTO, SEGUIMENTO DO CRONOGRAMA, ORAMENTO, FLUXO DE CAIXA PROJETADO Acompanhando o planejamento, temos aes de oramento, colocao de valores e projees de dispndios, tambm a colocao dos passos do planejamento. ABORDAGENS DAS ESTRATGIAS.

As estratgias cumprem os diversificados objetivos organizacionais, podendo ser: Mudanas de rotinas, reposicionamento de produtos, alteraes nos compostos de produtos. Mudanas podem ser limitadas a alteraes de linhas de produtos ou mais extensas, tais como criao de novos produtos ou alcance de novos mercados. Continuidade, quando a organizao mantm os caminhos j trilhados, fortalecendo-se em termos da sua atuao nos mercados. Inovao contnua, para supreender os clientes e concorrentes. Acompanhamento do mercado, reagindo-se de acordo com os acontecimentos. Liderana, quando a organizao procura adiantar-se aos concorrentes, lanando novos produtos e servios sistematicamente.

PLANO DE MARKETING ORGANIZAO, PROGRAMAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO E PLANO DE MARKETING A ELE ASSOCIADO. A programao do planejamento realizada de forma que as aes alternativas possam ser implementadas consistentemente. O plano anual de marketing inserido no planejamento global, sendo importante para a realizao das receitas corporativas. Nele esto detalhadas as atividades realizadas nas mdias (propaganda, promoo, publicidade, concursos), na venda pessoal, sobre desenvolvimento e lanamento de produtos, bem como atividades de retirada de produtos. As viso das ameaas e as oportunidades que os mercados oferecem so elementos muito importantes na elaborao do planejamento. Enquanto o planejamento estratgico refere-se a grandes metas corporativas, o plano mercadolgico realiza o detalhamento das aes necessrias para que o marketing possa ser implementado. preciso distinguir bem entre o planejamento corporativo, mais amplo, menos preciso, visando o longo prazo dos planos mais detalhados, tais como os planos mercadolgicos.

PLANO DE QUALIDADE. TREINAMENTO DO PESSOAL DE ATENDIMENTO. TREINAMENTO DO CORPO DOCENTE. PREPARAO PARA PROVAS OFICIAIS DE FIM DE CURSO. PESQUISAS DE CLIMA DO CORPO DISCENTE E DOCENTE QUANTO INSTITUIO. PESQUISAS ACADMICAS. ATIVIDADES PARA A COMUNIDADE LOCAL.

PLANO DE MARKETING. ATENDIMENTO DE ALUNOS. PUBLICIDADE, RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA EM GERAL. PROPAGANDA S DIVERSAS. CAMPANHAS DE CAPTAO DE ALUNOS. VESTIBULARES E PROCESSO SELETIVO. DESCONTOS E CONDIES DE PAGAMENTO. NEGOCIAO COM INADIMPLENTES. DEFINIO DA CLIENTELA. TRABALHO COM EMPRESAS E INSTITUIES.

PLANO CONTBIL. PLANOS DE CONTAS. IMPOSTOS. LEGISLAO TRIBUTRIA. ESTRUTURA DE CUSTOS.

PLANO FINANCEIRO. FLUXOS DE CAIXA, EMPRSTIMOS. ENCARGOS. RELACIONAMENTO COM BANCOS.

OBSERVAO SOBRE METODOLOGIAS DE PORTFLIOS (GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE PRODUTOS E SERVIOS). Ambos os modelos utilizam eixos cartesianos que mostram graduaes de atributos. Os modelos podem articular-se para a realizao de anlises nos seguintes sentidos: Avaliao do crescimento dos produtos organizacionais. Avaliao da aceitao do produtos organizacionais. Avaliao do estado de lucratividade. Avaliao dos caminhos a serem seguidos, revitalizaes, mudanas "cosmticas", introdues de novas alternativas. O modelo BCG (Boston Consulting Group), o mais antigo e simplificado, podendo chegar aos seguintes resultados: Aceitabilidade no mercado dos produtos.

Indefinies (interrogaes)

Realizaes notveis (estrelas)

Prejuzos (abacaxis)

lucros mdicos (vacas leiteiras)

Eficcia do programa de marketing. Produtos com indefinies podem ser melhorados, reposicionados ou podem ser eliminados do mercado. Produtos que trazem prejuzos devem ser eliminados, a menos que exista sinergia entre produtos que geram resultados positivos e os focados. Produtos que do lucros mdicos, mas que tem volume grande de vendas devem ser mantidos para suprir a organizao de recursos.

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Realizaes ou sucessos devem ser mantidos e alavancados ao mximo.

ELEMENTOS DE UM PLANO DE MARKETING. Dependendo da rea que a organizao estiver atuando iro existir alteraes na forma de apresentao dos contedos, mas a estrutura geralmente se mantm por tratar-se de um instrumento formal de implementao e avaliao de projetos largamente adotado no mundo empresarial, podemos sugerir a elaborao dos seguintes passos: APRESENTAO. INTRODUO (SNTESE DOS OBJETIVOS E RESULTADOS A SEREM ALCANADOS). HISTRICO DA CORPORAO TENDO EM VISTA A LINHA DE PRODUTOS AFETADA. BRIEFING (BREVE RESUMO DOS PRODUTOS CONSIDERADOS E CONSIDERAES EM RELAO AO PLANO PROPOSTO). OBJETIVOS CORPORATIVOS MAIS AMPLOS E OBJETIVOS DO PLANO PROPOSTO. CONSIDERAES SOBRE OS MERCADOS PROPOSTOS E AS METODOLOGIAS PROPOSTAS PARA A REALIZAO DO PLANEJAMENTO. PORTFLIOS. DESCRIO DA LINHA DE PRODUTOS E SERVIOS DA CORPORAO E SUA RELAO COM O MERCADO. CONSIDERAES SOBRE OS LANAMENTOS A SEREM REALIZADOS NO PERODO. CONSIDERAES SOBRE AS AES DE MANUTENO DE PRODUTOS ORGANIZACIONAIS NO MERCADO. CONSIDERAES SOBRE REVITALIZAES DE PRODUTOS ORGANIZACIONAIS. CONSIDERAES SOBRE RETIRADA DE PRODUTOS DO MERCADO. ACONSIDERAES SOBRE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIOS PARA O MERCADO. ANLISE DOS CONCORRENTES. ANLISE DOS AMBIENTES MERCADOLGICOS (GOVERNOS, LEGISLAES, PROJETOS A PARLAMENTARES, CONJUNTURA ECONMICA E POLTICA, PERSPECTIVAS ECOLGICAS E DE RESPONSABILIDADE SOCIAL QUE AFETAM AS ORGANIZAES). COMPOSTO DE COMUNICAES. AES PROPAGANDSTICAS (COMUNICAES COM O MERCADO DIRETAMENTE PAGAS AOS MEIOS DE COMUNICAO). AES DE PROMOO E MERCHANDISING (PONTO DE VENDA). AES PUBLICITRIAS (COMUNICAES COM AS MDIAS NO SENTIDO DE OBTER A COBERTURAS SOBRE PRODUTOS ORGANIZACIONAIS PARA CONSTRUO. DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DE UMA IMAGEM INSTITUCIONAL PBLICA. CONCURSOS PARA PROMOO DE PRODUTOS ORGANIZACIONAIS. RELAES PBLICAS INSTITUCIONAIS (IMPRENSA, GOVERNO, CONCORRENTES, ASSUNTOS INTERNACIONAIS). IMPLEMENTAO DO PROJETO. OBJETIVOS PROPOSTOS.

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CRONOGRAMA. DIAGRAMAS DE EVENTOS. ORAMENTO. INTEGRAO DOS PROGRAMAS. CRIAO DE SISTEMAS DE IMPLANTAO AUTOMTICA DE AES CORRETIVAS. CONTROLES. ESTABELECIMENTO DE PADRES ESPERADOS DE DESEMPENHO. PROCEDIMENTOS DE MONITORAO. PROCEDIMENTOS DE ANLISE DOS DADOS. REFERNCIAS EXTERIORES DE DESEMPENHO (BENCHMARKING). ESTABELECIMENTO DE PADRES DE TOLERNCIA ADMISSVEIS. REAVALIAES DO PROJETO. OBSERVAES SOBRE TTICAS DE CONFRONTO E GUERRILHAS MERCADOLGICAS. As guerrilhas que se verificam nos mercados podem ser encaradas de modo regional (pases contra pases, blocos contra blocos, continentes contra continentes), ou de modo global, instituies autnomas contra todos os seus concorrentes diretos ou indiretos. As tcnicas que mais se destacam para o ataque aos mercados so:

Ataques diretos. Grandes investidas que so dotadas de preos competitivos, qualidades arrebatadoras ou suas combinaes. Produtos chineses disseminaram-se mundialmente em virtude do seu preo e qualidade "aceitvel", produtos japoneses conquistaram mercados globais em virtude de sua qualidade excelente preos competitivos ou at inferiores aos dos concorrentes (O Toyota Lexus mais barato que seus concorrentes, com excelentes inovaes e durabilidade). Ataques laterais, ou flanqueamentos. So ataques que no comprometem toda uma linha de frente, mas "cansam" o inimigo, so ataques que podem ser do tipo guerrilheiro (ataque e retirada) ou mais perenes. Os japoneses flanquearam diversos mercados, ganhando a liderana individual de dezenas de setores industriais, geralmente em escala progressiva de complexidade.

QUADRO GERAL SOBRE ATIVIDADES PERTINENTES AO PLANEJAMENTO DE NEGCIOS.

CLIENTES SATISFAO DAS NECESSIDADES EXPLCITAS. SATISFAO DAS NECESSIDADES NO VERBALIZADAS. SUPERAO DAS EXPECTATIVAS. SURPREENDIMENTO DOS CLIENTES QUANTO S SUAS EXPECTATIVAS. NVEIS DE EXIGNCIAS. ANLISE DOS CLIENTES CENTRAIS E PERIFRICOS.

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CONCORRENTES MOVIMENTOS DOS CONCORRENTES DIRETOS. ANLISE DOS CONCORRENTES INDIRETOS. ANLISE DA VIABILIDADE DE ATAQUES DE CONCORRENTES. ANLISE DA COMPOSIO E DO SISTEMA DE MANUFATURA DOS PRODUTOS CONCORRENTES POR ENGENHARIA REVERSA. ANLISE DAS NOVAS TECNOLOGIAS ADOTADAS POR CONCORRENTES, SUAS PATENTES E MARCAS.

PRODUTOS

SEGMENTAO. MAPAS PERCEPTUAIS DE MARCAS. PORTFLIO. LEALDADE DOS CONSUMIDORES. ANLISE DE ATRIBUTOS NOTVEIS. DIFERENCIAO OU INDIFERENCIAO DOS PRODUTOS PARA O MERCADO. MERCADO PERFIS DE COMPETITIVIDADE. NVEIS DE PODER MONOPOLISTAS...) MERCADOLGICO (ESTRUTURAS OLIGOPOLISTAS,

CRITRIOS DE PARTICIPAO NOS MERCADOS, LIDERANA, VICE-LIDERANA. OBJETIVOS MERCADOLGICOS DERIVADOS ORGANIZACIONAIS E DE PRODUTOS. DO CICLOS DE VIDA

ESTRATGIAS DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO (MARKETING, VENDAS, PRODUO, CONCENTRAO EM PRODUTOS. CAPACIDADE DE SUPRIMENTO DO MERCADO, OCIOSIDADE, CAPACIDADE PLENA, INSUFICINCIA (TEMPORRIA OU PERMANENTE) QUALIDADE CONFORMIDADES.

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CERTIFICAES NORMATIVAS. PROGRAMAS DE MELHORIA CONTNUA. ANLISE DO SISTEMA DE QUALIDADE. ANLISE DO CUSTEIO DA QUALIDADE. PLANO DE PRODUO.

PLANO DE FINANAS. SZU ARTE DA GUERRA. PRINCPIOS SZU: ENGODO, PREVISO, SILENCIO SOBRE PLANOS MILITARES, ESTRUTURA DE COMANDO ORGANIZADA (DELEGAO DE AUTORIDADE), EVITAR ATAQUES FRONTAIS, OBTER O APOIO DO POVO, EVITAR GUERRA PROLONGADA, VER CONTEXTO CULTURAL, ESCOLHER CAMPO DE BATALHA, ARMAS E HORRIO (OPORTUNIDADE), VENCER BATALHAS NO GANHAR A GUERRA, SOLDADOS TEM QUE LUTAR OU MORRER, NO DEVEM TER OPORTUNIDADE DE RECUAR. JOGO XADRES X JOGO GO, GANHAR MAIOR NUMERO DE ESPAO COM MENOR NMERO DE PEAS. VIETNAM, ATAQUES AMERICANSO USAVAM BOMBAS, AVISAVAM DESTA FORMA QUE AMERICANOS ESTAVAM A CAMINHO, OS NORTE VIETNAMITAS FICARAM PERTO DOS INIMIGOS ASSIM IDENTIFICADOS, DESTA FORMA NO PODIAM SER ATACADOS PELO MODO AREO SEM ATINGIR AS TROPAS AMERICANAS. USARAM GUERRILHAS, FORANDO OS AMERICANOS A SE MOVIMENTAR CONTINUAMENTE. OS AMERICANOS PERDERAM O APOIO DO POVO NORTE AMERICANO CONTRA A GUERRA, NO INCIO, MAIS DE 80% DAS PESSOAS APROVAVAM A GUERRA, CHEGARAM A MEIO MILHO DE PESSOAS ENGAJADAS. NO SE VENCE GUERRAS, VENCENDO BATALHAS APENAS. BATALHAS SO APENAS METAS PARA CHEGAR A UM FIM. AMERICANOS NO QUERIAM MAIS LUTAR, CHEGAVAM NO VIETNAM COM DATA MARCADA PARA A VOLTA. FALHA ESTRATGICA: NO VER O CONTEXTO CULTURAL, NO VIETNAM OS VIETCONGS ESCOLHIAM A HORA E LOCAL PARA LUTAR, PRTICAS DE GUERRILHAS. OFENSIVA TET (VIETCONGS ATACAM TODO VIETNAM DO SUL), (INSPIRADA EM SZU). SILNCIO ABSOLUTO SOBRE PLANOS. REDE DE INFORMAES ESPALHADA NO PAS. ENGODO E SEGREDO, OS VIETCONGS CAVARAM TNEIS QUE FARIAM A LOGSTICA DO SUPRIMENTO DE SOLDADOS E ARMAS. OS VIETCONGS CONCORDARAM QUE IRIAM NO TER CONFLITOS NO FERIADO TET, OS AMERICANOS FORAM PARA CASA. ASSIM MESMO, ATACARAM OS AMERICANOS EM UM LOCAL MENOR USANDO UM ATAQUE PARA ENGANAR O INIMIGO. ATACARAM OUTRO LUGAR DISTRAINDO A ATENO DOS AMERICANOS PARA O ATAQUE FINAL, 31.01.68, ANO LUNAR DO TET. 80000 VIETCONGS ATACARAM TODO O VIETNAM DO SUL AO MESMO TEMPO. AVANARAM PARA SAIGON, VIOLARAM UM PRINCPIO SZU, (O QUE LHES CUSTOU CARO) NO CONTARAM COM A SIMPATIA DA POPULAO, ELES EXECUTARAM FREIRAS E PESSOAS QUE TRABALHARAM PARA OS AMERICANOS APENAS. OS VIETNAMITAS FORAM ISOLADOS E OS AMERICANOS FRAGMENTARAM OS NORTE VIETNAMITAS COM 10000 MORTES CONTRA 250 BAIXAS AMERICANAS. NORTE VIETNAMITAS NUNCA VENCERAM EM CAMPO DE BATALHA, VENCERAM NO CAMPO POLTICO.

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SZU MANDA QUE OS SOLDADOS FIQUEM DIANTE DA MORTE, SEM SADA (TERMPILAS), DESTA FORMA LUTAM VIOLENTAMENTE POR SUAS VIDAS. PREVISO E ENGODO: DIA D EM 1945, ATAQUE NA NORMANDIA, FRANA, OS ALIADOS NO TINHAM COMO RECUAR! SZU DIZ TODA GUERRA UM ENGODO, PRECISO ENGANAR OS INIMIGOS. A ALEMANHA SABIA QUE OS ALIADOS VIRIAM MAS NO SABIAM QUANDO NEM ONDE INVADIRIAM O CONTINENTE. EXISTIAM APENAS 3 LOCAIS PARA DESEMBARQUE, POIS O PODERIO DOS CAAS DO SUL DA INGLATERRA PRECISARIA DAR SUPORTE AREO (MXIMO DE 650 KM). OS ALIADOS CONVENCERAM OS ALEMS QUE O ATAQUE NO SERIA NA NORMANDIA! ELES SE CONVENCERAM QUE O ATAQUE SERIA EM CAL, OS ALIADOS USARAM TANQUES DE PLSTICO IMITANDO UM DESLOCAMENTO DE TROPAS, GERANDO MARCAS NO SOLO, GERANDO MENSAGENS FALSAS. O LOCAL DO DESEMBARQUE FOI MANTIDO EM SEGREDO, RECEANDO-SE QUE SEU SEGREDO TIVESSE SIDO DESCOBERTO SEGUNDO AGENTES BRITNICOS, O QUE NO OCORREU. OS AMERICANOS ESPIONARAM E SUBORNARAM AO AGENTES INIMIGOS COM AGENTES DUPLOS, RECOMPENSANDO AGENTES INIMIGOS PRESOS, SENDO QUE ELES GERARAM DESINFORMAES. OS BRITNICOS ARREGIMENTARAM MUITOS AGENTES DUPLOS, PRATICAMENTE TODOS AGENTES ALEMES FORAM PRESOS DURANTE A GUERRA. SZU ACREDITAVA NA PREVISO E ENGODO, AS MENSAGENS ALEMS MUITO BEM CODIFICADAS FORAM DECODIFICADAS PELOS ALIADOS, DESCOBRINDO-SE OS PLANOS DOS ALEMES.UMA CIDADE CAVENTRY FOI DEVASTADA PELO AR PELOS ALEMES, EMBORA SE SOUBESSE QUE O ATAQUE SERIA REALIZADO, POIS NO SE PODERIA DEMONSTRAR QUE OS CDIGOS FORAM DESCOBERTOS. SZU-OPORTUNIDADE: EISENHOWER LANOU 150000 SOLDADOS A PARTIR DA INGLATERRA EM 5 PRAIAS EM LANAS, 15000 AERONAVES E 5000 NAVIOS ATACARAM DE MODO COORDENADO. EM PRAIAS ONDE HOUVE RESISTNCIA NAZISTA, FORAM DIZIMADOS. OS ALEMES COORDENARAM AS METRALHADORAS PARA MATAR AMERICANOS AO ABRIREM-SE AS COMPORTAS DOS BARCOS, TINHAM QUE ATRAVESSAR 250 METROS DE MINAS E 100 METROS DE ARAME FARPADO SOB FOGO DE METRALHADORAS. LUTANDO JUNTOS SEM NUNCA DESISTIR OS ALIADOS NO TINHAM ALTERNATIVA ALM DE LUTAR. SZU- ESSENCIAL PARA A VITRIA QUE OS LDERES NO SEJAM TOLHIDOS PELO LDER PRINCIPAL. (OS GRANDES GENERAIS DEVERIAM CONDUZIR A GUERRA SEM INTERFERNCIA DO LDER!) HITLER TINHA RECEIO DE DELEGAR INFORMAES, DIVIDINDO A AUTORIDADE, SENDO O NICO A TOMAR A DECISO FINAL! OS ALEMES DESTA FORMA NO TINHAM UNIDADE DE COMANDO, DESTA FORMA NO FICARAM COORDENADOS. OS ALEMES FIZERAM CERCAS-VIVAS, RVORES QUE LIMITARAM O DESLOCAMENTO PELAS SEBES QUE IMPEDIAM QUE OS TANQUES ULTRAPASSASSEM, OS OBJETIVOS DE 5 DIAS FORAM LOGRADOS EM 40 DIAS. INICIALMENTE. OS ALIADOS NA REGIO DE BOCAGE ESTAVAM SENDO BOMBARDEADOS PELOS ALEMES (GUERRA DOS RATOS) COMBATE INDIVIDUAL. AS SEBES NO PERMITIRAM QUE SE UTILIZASSEM A TECNOLOGIA, EMBORA OS TANQUES PANZER ALEMES ESTAVAM A ESPREITA. OS ALIADOS ATRAIRAM AO ALEMES EM SUA MAIORIA PARA UMA CIDADE X E DIVIDIRAM AS TROPAS. REALIZARAM UM ATAQUE AREO NA CIDADE, REALIZANDO ATAQUES AREOS CONTRA OS TANQUES ALEMES. APS SEMANAS SARAM DA REGIO DE BOCAGE, E OS ALIADOS VOLTARAM A ATACAR.