DEPARTAMENTALIZACIN

1.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O DIVISIONAL:

Es un diseo estructural en el que los departamnetos obedecen a una apgrupacion ddee actividades por lnea de productos semilares. Donde cada departamento tiene las

actividades de diseo , produccin,

comercializacin , obtencin y usos de recursos

financieros , administracin de desarrollo humano . Este diseo estructural se conoce como unidad estratgica de negocio (UEN), se suele recomendar para empresas de gran tamao y que , adems producen diferentes lneas de productos (bienes o servicios). Este tipo de estructura , cada divisin actividades por funciones . Ventajas :
y

o unidad estratgica de negocio reagrupa sus

La responsabilidad de los abjetivos y de sus resultados recaeen las unidades de negocio o divisiones .

Cada producto , unidad de negocio o divisin puede adaptarse deforma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes ousuarios.

y y

Facilita la descentalizacion en la toma de desciones para las unidades o divisiones. Facilita espacios parala creatividad y la inovacion por cada producto o unidad de negocio.

y y

Se ajusta a organizaciones de gran tamao y diversificadas. Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio o productos de la compaa.

Facilita la coordinacin entre las areas funcionales de cada divisin o unidad de negocio , al delegarse la autoridad de la direccio general de la compaa en cada divisin o unidad de negocio.

Logra una excelente desrrollo de gerentes por cada unidad de negocio o producto con una buena visin de conjunto ,lo que facilta ascensos de la gerencia de departamentos a la gerencia general.

Desventajas:
y

Dificulta la coordinacin entre las divisiones , lneas de productos o unidades de negocio en que se devide la compaa .

Requiere la duplicacin del personal por areas funcionales , ya que cada lnea de producto tiene sus propios especialistas en cada area.

Da prelacin alos objetivos de las unidades de negocio o lneas de productos sobrelos objetivos de la compaa en su conjunto.

Dificulta la asignacin de responsabilidades frente a las situaciones de conjunto u organizacionales.

Hace que se pierda la visin sistmica del conjunto de la oraganizacion o compaa por cocentrarce cad departamento en losuyo, lo que demanda unamayor

coordinacin por parte de la direccin general de las organizaciones o compaas con estetipo de estructuras.

1.3 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS: La departametalizacion por procesos se usa principalmente en compaas manufactureras y consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo, que se requiere para covertir los insumos en un producto final . Este tipo de diseo se usa para compaas manufactureras en las que se producen grandes volmenes de una misma lnea de productos y en las cuales cada una de las fases o etapas en las que se elabora un bien o servicio requiere altos grados de diferenciacion y

especializacin de tareas . Esto le permite a la organizacin llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contatadas son competetivas y que son el core del negocio es decir , lo propio y lo escencial de su negocio , lo dems lo contrata o terceriza(outsorcing). Ventajas:
y

Facilita

el uso

de tecnologa

especializada

y que se cuente

con personal

competente para su respectivo uso.

y y

Facilita la decentralizacion de toma de desciciones en cada proceso productivo. Se simplifica la capacitacin para la personas respecto de cada fase o etapa del proceso de produccin.

Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada en cada proceso , yaque se cuenta con personal capacitado ytegnologia especializada y se garantiza el control por procesos

Facilita la coordinacin de las personas en cada fase del proceso productivo.

Desventajas:
y y

Deficulta la organizacin entre fases o etapas del proceso productivo Da prelacin a los objetivos de cada fase en relacin con los objetivos del conjunto de la compaa u organizacin.

y y

La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la direccin general. Deficulta la visin holstica y del conjunto de las organizaciones , ya que las personas de cad proceso se concentran en su respectivo proceso.

Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios del entorno.

1.4 DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA: Es utilizada cuando una compaa generalmente de gran tamao realiza sus operaciones o actividades con oficinas en diversas zonas geogrficas distantes, cada una de estas presenta diferencias significativas en cuanto a la cultura organizacional, as como en la expectativas y necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compaa. En esta departamentalizacin, cada oficina o planta, al funcionar como una entidad total, suele sub estructurarse por reas funcionales bsicas (Europa, Amrica Latina, Amrica del Norte) o pases (Colombia, Ecuador, Panam, etc.) Ventajas:
y

Facilita la adaptacin de la organizacin a las condiciones y necesidades especificas de los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o regin.

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las plantas o sucursales de cada zona o regin.

Cada establecimiento o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios.

y y

Facilita la descentralizacin en la toma de decisiones para las sucursales. Facilita la creatividad y innovacin en cada sucursal en caso que la casa matriz lo permita.

y y

Fomenta la competencia entre las sucursales de diversas regiones. Facilita la coordinacin entre las reas funcionales de cada regin.

Desventajas:
y y

Dificulta la coordinacin entre las sucursales en que se divide la compaa. Requiere duplicacin de personal por reas funcionales, cada sucursal tiene sus propios especialistas (produccin, finanzas, marketing, etc.)

Dar preferencias a los objetivos de las sucursales sobre los objetivos de la compaa en su conjunto.

y y

Dificulta la asignacin de responsabilidades frente a situaciones organizacionales. Hace que se pierda la visin sistmica de conjunto de la organizacin por concentrarse cada sucursal en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinacin por parte de la direccin general de las organizaciones con este tipo de estructuras.

1.5 DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS:

Se utiliza en compaas de gran tamao que desarrollan varios tipos de proyectos, igualmente de gran tamao de forma simultnea y que consideran adecuado agrupar las actividades por tipos de proyectos, c Por ejemplo, una compaa de construccin puede tener proyectos de viviendas, proyectos de oficinas, proyectos de bodegas, etc., y cada uno de estos proyectos se organiza como unidades de negocios con reas funcionales bsicas.

Ventajas:
y

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de proyecto.

Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios.

Facilita la descentralizacin en la toma de decisiones para las direcciones para cada tipo de proyecto

y y y y y

Facilita la capacitacin del personal por proyecto. Facilita espacios para la creatividad y la innovacin para cada tipo de proyecto. Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyecto de la compaa. Facilita la coordinacin entre las reas funcionales de cada tipo de proyecto. Puede lograr un buen desarrollo de los gerentes por cada tipo de proyecto con una buena visin de conjunto.

Desventajas:
y y y y

Dificulta la coordinacin entre las unidades de proyectos en que se divide la compaa. Requiere duplicacin de persona por reas funcionales. Da preferencia a los objetivos de cada proyecto sobre los objetivos de la compaa. Dificulta la asignacin de responsabilidad frente a situaciones de conjunto u organizacionales.

1.6 DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES: Las compaas disean su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propsito de satisfacer de la mejor forma posible las necesidades y expectativas de estos, utilizando como estrategia la cultura de servicio al cliente (atender de manera eficaz a cada tipo de cliente). Una compaa cuya estrategia organizacional o corporativa es el servicio al cliente se enfoca en grupos de personas con necesidades particulares en lugar de enfocarse en productos o servicios, y ello debe reflejarse en su estructura organizacional.

Ventajas:
y

Cada divisin puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Estimula la importancia del cliente y cuenta con una estructura organizacional orientada hacia esta.

y y

Facilita la capacitacin del personal. Hace sentir a los clientes el inters de la compaa por ellos.

Desventajas:
y

Dificulta la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.

Da preferencia a lo objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compaa en su conjunto.

Hace que se pierda la visin sistmica de conjunto de la organizacin por concentrarse cada divisin de servicio en lo suyo.

Se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio, y los resultados financieros no compensan tal inversin.

1.7 DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL:

Combina

dos

ms

diseos

estructurales

ya

mencionados,

especialmente

la

departamentalizacin funcional, con otros tipos de diseo, como la departamentalizacin por procesos, la geogrfica, etc. ste es un diseo un poco ms complejo que cualquiera de los mencionados anteriormente.

La estructura matricial es recomendable para compaas u organizaciones de tamao mediano que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un pas o pases, que poseen varias lneas de productos o unidades de negocio, o que producen grandes volmenes de una determinada lnea de productos que pasan por fases del proceso productivo diferenciadas, y buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinacin y visin integral de la compaa u organizacin.

Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier otra estructura de las antes mencionadas (productos o unidades estratgicas de negocio, por procesos, geogrfica, por proyectos, por clientes, etc.). Por ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseo estructural tanto por funciones (produccin, marketing, desarrollo humano, finanzas) como por regiones (Amrica Latina, Europa).

Ventajas:
y

Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamao mediano, ya que les permite optimizar el uso de sus recursos y capacidades integrando reas funcionales con las lneas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes especficos.

Facilita el trabajo en equipo entre las reas funcionales y las lneas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etc.

y y

Facilita la flexibilidad ante los cambios del entrono externo de las organizaciones. La responsabilidad para el logro de los resultados organizacionales se comparte de forma equitativa entre la direccin general y las direcciones medias.

Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las reas funcionales y la lnea de productos, la direccin regional, la de procesos, etc.

y y

Hay una mejor visin de conjunto de la organizacin por parte de los mandos medios. Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad tcnica en los bienes o servicios de la organizacin.

Facilita la delegacin de autoridad en las personas de la organizacin.

Desventajas:
y

Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las reas funcionales, como produccin, mercadeo, finanzas, desarrollo humano, y de la respectiva unidad de negocio, regin, procesos productivo, etc.), lo que puede generar tensin y confusin o dar espacios para disculpas por ineficiencias.

Requiere excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organizacin para garantizar armona, por la interaccin permanente que es necesario mantener es este tipo de estructuras.

Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con otros, causando ineficiencia en la actividad de la organizacin.

Suele generar competencia entre las reas funcionales y las lneas de productos, de procesos, etc., por la apropiacin de los recursos limitados de la organizacin.

Demanda altos grados de coordinacin entre los directivos, tanto entre s como con los colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

2. DISEOS ORGANIZACIONALES MECANICISTAS Y ORGNICOS:

Para los estudiosos de la dinmica de las organizaciones, segn el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entorno externo e interno, las organizaciones reclasifican en mecanicistas u orgnicas.

Una organizacin o compaa con estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de especializacin del trabajo, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, un alto grado de formalizacin de las normas y los procedimientos, una red de informacin

limitada y escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones; por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptables a ellos.

En tanto, una organizacin con estructura considerada orgnica tiene una dinmica adaptable y flexible, un bajo grado de formalizacin de las normas y los procedimientos, una divisin del trabajo especializada pero flexible y polifuncional, informacin que se comparte y estimula a la participacin de los trabajadores en las decisiones de la organizacin. Este tipo de estructuras organizacionales es dinmica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos.

Es este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente orgnicas para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez ms complejas y cambiantes del entorno externo e interno de las organizaciones.

ORGANIZACIN MECANICISTA VERSUS ORGNICA Mecanicistas - Alto grado de especializacin. - Departamentalizacin rgida. - Cadena de mando definida. - Amplitud de control reducida. - Toma de decisiones centralizada. - Alta formalizacin. Orgnicas - Equipos interfuncionales. - Equipos interjerrquicos. - Libre flujo de informacin. - Gran amplitud de control. - Toma de decisiones centralizada. - Poca formalizacin.

3. DISEO DE DEPARTAMENTALIZACIN MODERNOS:

Como consecuencia de los nuevos y complejos retos tanto del ambiente externo caracterizado por rpidos cambios en toda ndole (econmicos, sociales, culturales,

tecnolgicos, medioambientales, etc.)- como del propio ambiente interno -personas capacitadas y deseosas de cada ves ms autonoma, y estilos particulares de trabajo- a los que cada da se enfrentan las organizaciones, stas se han visto abocadas a crear nuevas formas estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovechar las ventajas de los avances de las TIC.

Las organizaciones deben decidir si se mantienen con las estructuras tradicionales pero corren un gran riesgo de desaparecer, o si se modernizan y adaptan para responder a las nuevas y complejas exigencias del entorno, es decir, si continan como organizaciones mecanicistas o evolucionan a organizaciones ms orgnicas y flexibles.

En cuanto a los tipos de diseos de estructuras modernos, stos surgieron a partir de la dcada de 1990 y se caracterizan por ser altamente flexibles y dinmicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adaptacin rpida y efectiva a los cambios del entorno de forma competitiva. Entre las principales estructuras organizacionales modernas, o diseos de departamentalizacin modernos, se mencionan los siguientes:

3.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PLANAS: Se caracterizan por un nmero reducido de niveles jerrquicos, la delegacin de autoridad, la descentralizacin de decisiones y la flexibilidad de reaccin frente a los cambios del entorno Ventajas: Facilitan la interaccin entre los directivos y los dems trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquas se reducen al mnimo.

Son ms flexibles y se adaptan ms rpidamente a los cambios en el entorno externo e interno.

La comunicacin ascendente y descendente se facilita gracias a la cercana entre los directivos y os dems trabajadores.

Desventajas:

Prima el inters de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la organizacin como sistema.

Dificultad de coordinacin entre las reas.

3.2 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES HORIZONTALES: Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquas adoptan un sistema de administracin basado en la direccin por procesos y no por tareas, con la participacin de equipos interdisciplinarios y transfuncionales, el empoderamiento de los empleados, la

informacin compartida, la descentralizacin de las decisiones y la cultura adaptable. Ventajas: La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte entre los directivos y los responsables de los proyectos.

Facilita la unin de los aportes de los diversos equipos para la optimizacin de recursos y el logro de los resultados.

y y

Estimula el trabajo en equipo como estrategia de trabajo. Hay mayor capacidad de respuesta y adaptacin a los cambios del entorno por parte de las organizaciones.

Desventajas: Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseo del trabajo, la filosofa de los directivos y los sistemas de informacin.

y y

Requieren excelente competencias interpersonales. Requiere una definicin muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinacin de actividades y la consecucin de dichos objetivos.

3.3 ESTRUCTURAS POR EQUIPOS: Se trata de estructuras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tiene varias especializaciones funcionales y se renen como equipo para desarrollar actividades de proyectos especficos.

Estos diseos de estructuras son flexibles y los equipos se renuevan de forma permanente, ya que existen mientras exista la actividad que los origino y se desintegran una vez logrado el cometido parar el cual fueron creados; se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a otro. Estas estructuras organizacionales demandan una gran dosis de delegacin de autoridad y participacin en la toma de decisiones, ya que se requiere gran autonoma del grupo o equipo para su funcionamiento. Ventajas: Estimulan al trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos. Disminuyen las barreras entre las reas funcionales y promueven su interaccin. Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonoma en la toma de decisiones en el equipo para el desarrollo de los proyectos. Desventajas:
y y

y y y

Exigen excelentes habilidades interpersonales. Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseo del trabajo, la filosofa de los directivos y los sistemas de informacin.

Requiere una definicin muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinacin de actividades y la consecucin de dichos objetivos.

3.4 ESTRUCTURAS POR REDES O MODULARES: De acuerdo con Daft, es uno de los diseos ms recientes en la forma de organizar el trabajo en las empresas, e incluye el concepto de coordinacin horizontal y de actividad ms all de las fronteras de una organizacin, se utiliza cuando una compaa subcontrata varias de sus operaciones principales a otras compaas y la coordinacin de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con apoyo de las TIC. Permiten que las compaas se concentren en las actividades que mejor realizan y contraten las dems actividades de otras compaas con el propsito de optimizar sus recursos y capacidades y lograr ventaja competitiva.

Establecen relaciones con otras compaas de cualquier parte del mundo, ya que el inters de estos diseos es garantizar la interrelacin entre compaas que se comp lementan en el desarrollo de sus actividades. Ventajas:
y

Concentracin en las actividades fundamentales de ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su misin.

Creacin de redes entre compaas en la que cada una realiza parte de un proceso de conjunto de una industria o sector.

Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una compaa al realizar lo que mejor sabe realizar y contratar las dems actividades necesarias.

Desventajas:
y

Desmotivacin a las personas al considerar que en cualquier momento la compaa pueda contratar a otra compaa para que realice las actividades que ellas realizan.

Se pierde control sobre parte se las actividades necesarias para el desarrollo de la misin.

Buena coordinacin para que las actividades contratadas armonicen con la realizadas por la compaa, que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes.

Dependencia de las compaas a las cuales se contratan las actividades no fundamentales de la organizacin.

3.5 ESTRUCTURA CON ENFOQUE VIRTUAL: Gracias a las TIC existen organizaciones virtuales, sin instalaciones fsicas que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas, tienen una estructura que consiste en un diseo de divisin del trabajo altamente empoderado para ser realizado sin necesidad de una oficina con instalaciones fsicas. La presencia y el encuentro fsico de las personas en un espacio fsico son ocasionales. Ventajas:
 No requieren espacios fsicos permanentes.

 Optimizan las ventajas que ofrecen el uso de las TIC para la actividad administrativa y

de negocios.
 Realizar gran volumen de actividades comerciales sin necesidad de encuentros fsicos

entre las personas de la compaa y los clientes.

 As como no se requiere espacio fsico, se pueden llevar a cabo en cualquier momento,

desde y para cualquier parte del mundo.

 Permiten que desaparezcan la barreras de tiempo y espacio.

Desventajas:
 Excelente formacin del uso de las TIC para realizar negocios y actividades

administrativas.
 Altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan para la compaa.  Cambio de cultura organizacional en la personas de la organizacin y a las culturas del

uso de las TIC por parte de los stakeholders.

4. OTROS DISEOS DE DEPARTAMENTALIZACION MODERNOS: Existe una gran diversidad de diseos de estructuras organizacionales, con diferentes formas y tipos (circular, molecular, trbol, etc.) pretenden responder a las exigencias del nuevo entorno caracterizado por rpidos, complejos e inciertos cambios.

Para lograr responder a las exigencias del entorno y para lograr una mayor competitividad en el desarrollo de sus actividades. Las formas de organizar el trabajo en las organizaciones se enfrentan a cambios radicales, por consiguiente, las estructuras organizacionales deben responder a las caractersticas y necesidades particulares de cada compaa, sobre todo, a las estrategias que sta define para el logro de los objetivos organizacionales o corporativos, que a su vez permiten el desarrollo de su misin y el alcance de su visin , y, deben responder a los cambios en el entorno externo e interno.

Cada organizacin tiene su propia estructura y debe ser flexible, se debe modificar cada vez que as lo requieran tanto al cambio de objetivos y estrategias organizacionales como los cambios el entorno externo e interno. En este sentido, no hay un diseo de estructura organizacional que de manera general sea mejor que los dems, cada diseo ser mejor o no segn las condiciones particulares de cada organizacin y del entorno en el que sta acta. Desde el punto de vista de la flexibilidad y de autonoma laboral, las organizaciones tienden cada vez ms al aplanamiento de sus estructuras a si como la creacin y una nueva cultura administrativa donde se manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores, visionarios y estrategas en oposicin a jefes controladores. Las estructuras piramidales jerrquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo entre los directivos y los dems trabajadores, muchas compaas redisean sus estructuras de forma permanente, hacia otras ms flexibles (diseadas para el cambio) y mas planas (con menos jerarquas), y definen nuevos roles para los directivos y los dems recursos humanos en la compaa. 4.1 DEPARTAMENTALIZACIN CIRCULAR El concepto de la Organizacin Circular fue desarrollado originalmente para atender una serie de percepciones acerca de las necesidades organizacionales:
y y

Para hacer operativa la democracia organizacional. Para aumentar la disposicin, la voluntad, y las habilidades de las organizaciones para el cambio.

Para mejorar la calidad de vida laboral.