ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE TECNOLOGA INFORMTICA

Lderes,gerentesodirectoresde proyecto
Robbins y Coulter (2005) plantearon la idea de que los gerentes son los responsables directos del xito o fracaso de una organizacin. Y que a esta idea la llamamos hiptesis del gerente omnipotente. En cambio, algunos observadores aseveran que buena parte del xito o el fracaso de una organizacin se debe a otras razones que no estn bajo el control del gerente y a esta idea se le denomina hiptesis del gerente simblico.

Responsabilidades del gerente de proyecto.

El gerente tiene diversas responsabilidades, entre ellas Gido y Clemens (2007) aseguraron que su responsabilidad principal es proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y control del esfuerzo de trabajo para lograr el objetivo establecido. En otras palabras, el gerente de proyecto proporciona el liderazgo para que el equipo logre el objetivo del proyecto. Es responsabilidad del gerente de proyecto coordinar las actividades de los distintos miembros del equipo para asegurar que se realicen las tareas correctas en el tiempo adecuado.

Las funciones del gerente de proyectos

El proceso de administracin o gestin de proyectos puede definirse como: el conjunto de actividades asociadas con la planificacin y ejecucin de un proyecto, coordinando eficaz y eficientemente recursos limitados, con el fin de asegurar el logro del objetivo del proyecto. (Llorens, 2005).

M.T. RAL SOSA MENDOZA

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Dentro de este concepto, podemos observar que las cuatro funciones o actividades bsicas del proceso de gestin de proyectos son: planificar, organizar, dirigir y controlar. Por lo tanto, las funciones y responsabilidades del gerente de proyecto son: Planificar Organizar Dirigir Controlar

Planificar
La planificacin es la clave del xito de cualquier proyecto de desarrollo de sistemas. Tanto la habilidad para planificar, como la calidad de la planificacin, determinarn si la gerencia del proyecto conducir el curso de accin o si por el contrario, sern los acontecimientos quienes conduzcan el proyecto. (Llorens, 2005).

Gido y Clemens (2007) plantearon que el gerente de proyecto debe de definir con claridad el objetivo del proyecto y llega a un acuerdo con el cliente sobre dicho objetivo. Luego lo comunica al equipo del proyecto, de tal manera que se cree una visin de lo que constituir el logro exitoso del mismo. El gerente de proyecto encabeza el desarrollo de un plan para lograr el objetivo. Al involucrar al equipo de proyecto en el desarrollo de este plan, el gerente de proyecto asegura que el plan sea ms amplio que si lo hubiera desarrollado l solo.

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Llorens (2005) plante que dentro del proceso de planificacin de proyectos podemos distinguir tres actividades:

1. Definir los productos Si bien los productos que deben de ser generados estn normalmente definidos por los estndares de la instalacin y el mtodo de desarrollo que se sigue, es importante tomar en cuenta que stos deben adaptarse a las caractersticas particulares del proyecto. En este sentido, la gerencia de proyectos que se capaz de dibujar mejor sus ideas, tendr mayor probabilidad de lograr que su equipo genere a tiempo y con un nivel de calidad apropiado los componentes del sistema que se desarrolla.

2. Definir la estructura del trabajo del proyecto Definir la estructura de trabajo consiste en definir la secuencia de actividades, especificando la cantidad requerida de cada uno de ellos -Cuntos analistas?, Cuntos programadores?, etc.-. Una de las tareas centrales en esta actividad es la realizacin de estimados de carga de trabajo por rol, lo cual requiere experiencia y buen juicio, que deben desarrollarse con mtodos simples y estndares de estimacin derivados de la experiencia de la propia instalacin. Lamentablemente, muy pocas organizaciones de TI racionalizan sus experiencias, por lo que, tanto los estndares, como los mtodos de estimacin brillan por su ausencia y se fundamentan slo en experiencias personales de los dirigentes del proyecto.

3. Definir el calendario del proyecto Esta tarea consiste en colocar la estructura del trabajo, definida en el paso anterior, dentro del contexto del tiempo. Esto es, definir la duracin de cada

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actividad y las fechas en que se debern o podrn iniciarse, distribuyendo la carga de trabajo de acuerdo a los recursos disponibles. El resultado de la planificacin es un programa que no se elabora una sola vez, sino que es una tarea continua, que se realiza en todas las etapas del proyecto. La planificacin de un proyecto es, pues, un conjunto de planes para cada una de las fases y niveles. Los planes de trabajo para el desarrollo de sistemas tambin constituyen una jerarqua que comienza con el plan de tecnologa de informacin y contina con los planes de cada sistema, de cada aplicacin, de cada versin, de cada grupo y de cada individuo o problema en particular. (Llorens, 2005).

Organizar
Llorens (2005) describi la funcin de organizar un proyecto como definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrar e interactuar con el medio que lo rodea, y adems indic que no es solo definir organigramas, tambin es crear un ambiente de trabajo altamente productivo, en el cual cada persona pueda dar su mejor contribucin, conozca exactamente lo que debe hacer, cundo hacerlo y cmo hacerlo. Gido y Clemens (2007) por su parte plantearon que la organizacin consiste en conseguir los recursos apropiados para realizar el trabajo, y ya que se consiguieron, el gerente de proyecto decidir que tareas deben hacerse en la propia empresa y cules deben realizar subcontratistas o consultores. Tambin, es importante la responsabilidad de invertir tiempo necesario para identificar aspectos que pueden afectar la productividad del equipo de trabajo, con el fin de dotarlo tanto de las estructuras organizativas adecuadas, como de los canales de comunicacin ms convenientes de las herramientas y facilidades necesarias. (Llorens, 2005).

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Gido y Clemens (2007) tambin mencionaron que lo que mas importa en esta etapa, es la creacin de un entorno en el cual las personas se sientan motivadas para trabajar en conjunto como un equipo de proyecto.

Dirigir
Llorens (2005) planteo que dirigir es, fundamentalmente, comunicar, y agreg que est funcin engloba el manejo de todas las relaciones interpersonales del equipo de trabajo, con el fin de obtener el mejor desempeo posible de cada uno de sus miembros y dar, a cada uno de ellos, la oportunidad de desarrollarse profesionalmente, a travs de nuevas y enriquecedoras experiencias durante todo el proyecto. Entre las tareas bsicas del gerente en esta etapa es delegar trabajo e identificar situaciones negativas, conflictos personales, clima de trabajo desfavorable y otras situaciones que necesitan ser corregidas. Un buen liderazgo es indispensable para controlar efectivamente un proyecto, ya que no puede controlarse un proyecto si no existe una buena comunicacin entre todos los grupos, tanto participantes, como patrocinadores, y solo un buen dirigente puede hacerla posible. (Llorens, 2005).

Controlar
En todo el proceso administrativo, planificacin y control siempre van de la mano. Un continuo control contra el plan es la nica va que el gerente del proyecto dispone para saber dnde est el proyecto y hacia dnde va. (Llorens, 2005).

Para realizar un control efectivo de proyectos Llorens (2005) plante que deben mantenerse en mente dos aspectos muy importantes:

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La funcin de control debe concebirse ms en trminos de prevencin que de cura. La funcin de control se relaciona tanto con la calidad de los productos, como con su cantidad y oportunidad.

Referencias
GidoJ.yClemens,J.P.(2007).Administracinexitosadeproyectos.Mexico:CenageLearning Editores. Llorens,J.(2005).GerenciadeProyectosdeTecnologadeInformacin.Venezuela:Editorial CEC Robbins,S.P.yCoulter,M.(2005).Administracin.Mxico:PearsonEducacin.

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